Hoạch định chiến lược kinh doanh tại tổng công ty thương mại xuất nhập khẩu thanh lễ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng
Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ” là cơng trình nghiên cứu do
chính tơi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS Hồng Mạnh Dũng.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách hoàn toàn
trung thực. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép
của bất cứ luận văn nào và cũng chƣa đƣợc trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng
trình nghiên cứu nào khác trƣớc đây.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về pháp lí trong q trình nghiên cứu khoa học
của luận văn này.

Học viên

Nguyễn Ngọc Nhƣ Yến

i


LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trƣờng Đại học Thủ Dầu
Một đã trang bị cho tôi kiến thức và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm quý báu
làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS Hồng Mạnh Dũng đã tận tình hƣớng dẫn và
chỉ bảo để tơi có thể hồn thành luận văn cao học này.
Cuối cùng Tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, những ngƣời thân đã ln
tin tƣởng, động viên và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi học tập.

Học viên

Nguyễn Ngọc Nhƣ Yến

ii


TĨM TẮT

Chiến lƣợc kinh doanh có vai trị quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại
của Tổng Công ty. Sự thành công của một công ty đƣợc quyết định bởi một chiến
lƣợc kinh doanh hợp lý.
Luận văn hệ thống hóa lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh và lý thuyết
về hoạch định chiến lƣợc. Trên cơ sở đó, xác định đƣợc yếu tố nội tại và nhân tố
bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc của ngành xăng dầu và vận dụng.
Qua đó, phân tích tồn diện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Cơng ty trên địa bàn
tỉnh Bình Dƣơng.
Từ phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc, luận văn đề
xuất chiến lƣợc kinh doanh bao gồm: chiến lƣợc mở rộng và phát triển thị trƣờng;
chiến lƣợc nâng cao nguồn nhân lực; chiến lƣợc tái cấu trúc bộ máy kinh doanh và
chiến lƣợc nâng cao dịch vụ khách hàng. Đồng thời luận văn cũng đƣa ra các
khuyến nghị đối với Chính phủ.
Mặc dù, luận văn cịn nhiều thiếu sót nhƣng đã phản ảnh phần nào về thực
trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty trên địa bàn tỉnh Bình
Dƣơng. Những phân tích và đề xuất của luận văn giúp Ban lãnh đạo trong định
hƣớng hoạt động kinh doanh để nâng cao vị thế trong thời gian tới.

iii


ABSTRACT

Business strategy is an important role for the development of corporations.
The success of a company decided by a reasonable business strategy.
This study presents the process of building business strategy for enterprises
with specific tasks that need to perform in each stage. The process is subsequently
apply to build business strategy for Thanh Le General Import - Export Trading
Corporation.
The thesis proposed business strategies including: market penetration
strategy; human resource strategy; corporate restricting strategy and strategic
customer service enhancement. In addition, the thesis gave recommendations to the
Government and the company too.
Although there are still some limitations of the study, the thesis reflected of
the business strategy of Thanh Le General Import - Export Trading Corporation in
Binh Duong areas. The analysis can help lead to the orientation of business
activities to enhance the position in the next time.

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCT
BCT-GPXD

Bộ Công Thƣơng
Bộ Công Thƣơng – Giấy phép xây dựng

BD

Tỉnh Bình Dƣơng

BKS

Ban kiểm sốt

CBCNV
CHXD
CNH-HĐH

Cán bộ cơng nhân viên
Cửa hàng xăng dầu
Cơng nghiệp hóa – Hiện đại hóa

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CPM

Ma trận phân tích hình ảnh cạnh tranh

CSH

Chủ sở hữu

CT-BCT
CTCP
ĐHĐCĐ

Chỉ thị - Bộ Công Thƣơng
Công ty cổ phần
Đại hội đồng cổ đơng

ĐVT

Đơn vị tính

EFE

Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi

GDP

Tổng sản phẩm nội địa

HĐQT

Hội đồng quản trị

IEA

Cơ quan năng lƣợng quốc tế (International Energy Agency)

IFE

Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ

NĐ –CP
OPEC

Nghị định – Chính phủ
Tổ chức các nƣớc xuất khẩu dầu (Organization Of Petroleum

Exporting Countries)

PESTEL

Ma trận phân tích mơi trƣờng kinh doanh

Petrolimex Sông Bé Công ty xăng dầu Sông Bé - TNHH MTV
PV Oil

Tổng cơng ty dầu Việt Nam

PVN

Tập đồn dầu khí Việt Nam

PVSB

Cơng ty cổ phần đầu tƣ dầu khí Sao Mai – Bến Vân Đình

QĐ-TTG

Quyết định – Thủ Tƣớng

QĐ-UB

Quyết định- Ủy ban

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng

v


R&D

Phịng nghiên cứu và phát triển

SCT

Sở Cơng thƣơng

SWOT

Ma trận phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

TCHQ

Tổng cục Hải quan

TCTK

Tổng cục Thống kê

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Tổng Công ty

Tổng Công ty Thƣơng mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ CTCP

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TP.TDM

Thành phố Thủ Dầu Một

TSLN

Tỷ suất lợi nhuận

TTCP

Thủ tƣớng Chính phủ

UBND

Ủy Ban Nhân Dân

VN
WTO

Việt Nam
Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (World Trade Organization)

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG - HÌNH
BẢNG
Bảng 2.1

Mẫu ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi (EFE)

11

Bảng 2.2

Mẫu ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE)

12

Bảng 2.3

Mẫu ma trận phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội –

13

nguy cơ (SWOT)
Bảng 2.4

Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

14

Bảng 2.5

Mẫu ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM)

15

Bảng 3.1

Số lƣợng mẫu khảo sát

21

Bảng 4.1

Sơ lƣợc về Tổng Công ty

24

Bảng 4.2

Sản phẩm và giá xăng dầu Tổng Công ty cập nhật ngày

28

15/2/2019
Bảng 4.3

Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty năm 2015 đến 2017

29

Bảng 4.4

Số liệu kinh tế vĩ mơ Việt Nam giai đoạn 2015-2017 và dự

31

đốn 2025
Bảng 4.5

Mối quan hệ tốc độ tăng trƣởng GDP và nhu cầu xăng dầu

32

Bảng 4.6

Cơ cấu doanh thu tiêu thụ theo từng khách hàng của Cơng

38

ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn
Bảng 4.7

Phân bố cửa hàng xăng dầu theo địa bàn

40

Bảng 4.8

Sức chứa kho của các doanh nghiệp

40

Bảng 4.9

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

42

Bảng 4.10

Bảng xác định cơ hội và thách thức

44

Bảng 4.11

Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi của Tổng Cơng ty

45

(EFE)
Bảng 4.12

Phân tích tỉ số tài chính của Tổng Cơng ty từ 2015 đến

47

2017
Bảng 4.13

Số lƣợng lao động của Tổng Công ty qua các năm

49

Bảng 4.14

Phân tích số lƣợng lao động của Tổng Cơng ty năm 2017

49

Bảng 4.15

Bảng xác định điểm mạnh và điểm yếu của Tổng Cơng ty

51

Bảng 4.16

Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ của Tổng Công ty

51

(IFE)

vii


Bảng 5.1

Ma trận phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy

54

cơ của Tổng Công ty (SWOT)
Bảng 5.2

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-O

57

Bảng 5.3

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-T

59

Bảng 5.4

Giải pháp về chiến lƣợc mở rộng và phát triển thị trƣờng

62

Bảng 5.5

Giải pháp về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

65

Bảng 5.6

Giải pháp về tái cấu trúc bộ máy kinh doanh

68

Bảng 5.7

Giải pháp về nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng

70

HÌNH
Hình 2.1

Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

9

Hình 3.1

Quy trình nghiên cứu

19

Hình 4.1

Sơ đồ tổ chức Tổng Cơng ty

26

Hình 4.2

Dân số Việt Nam giai đoạn 2015-2017

35

Hình 4.3

Sản lƣợng nhập khẩu xăng dầu

37

viii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG - HÌNH ....................................................................... vii
MỤC LỤC .................................................................................................................ix
CHƢƠNG 1: DẪN NHẬP ........................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu.....................................................................2
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................3
1.4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.......................................................3
1.5. Các nghiên cứu trƣớc liên quan .....................................................................4
1.6. Cấu trúc của luận văn ....................................................................................6
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................7
CHƢƠNG 2................................................................................................................8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............8
2.1. Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...................................8

2.2. Các nội dung ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .................9
2.3. Các ma trận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .............................................10
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................16
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................17
3.1. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu ...........................................................17
3.2. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................18
3.3. Xác định tổng thể mẫu .................................................................................20
3.4. Kỹ thuật lấy mẫu..........................................................................................20
3.5. Công cụ nghiên cứu .....................................................................................21
3.6. Thu thập và xử lý dữ liệu.............................................................................21
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................23
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG .....................................24
4.1. Tổng quan về Tổng Công ty Thƣơng mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ CTCP .....................................................................................................................24
ix


4.2. Đánh giá tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tổng
Công ty từ 2015 đến 2017 .....................................................................................28
4.3. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi...................................................................30
4.4. Phân tích mơi trƣờng bên trong ...................................................................46
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ..........................................................................................52
CHƢƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................53
5.1. Định hƣớng phát triển của Tổng Công ty đến năm 2022 ............................... 53
5.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty ..................53
5.2.1. Xây dựng ma trận SWOT……………….……………………………...52
5.2.2. Đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc…………………………………….55
5.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc…………………………………………………....55
5.2.4. Đánh giá chiến lƣợc…………………………………………………....55
5.2.5. Lựa chọn chiến lƣợc qua ma trận QSPM……………………………..60
5.2.6. Các chiến lƣợc thực hiện tại Tổng Công ty …………………………..60

5.2.6.1. Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường……………………..….60
5.2.6.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực…………..……..….64
5.2.6.3. Giải pháp tái cấu trúc bộ máy kinh doanh…………………………....66
5.2.6.4. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng……….……..…69
TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ..........................................................................................73
KẾT LUẬN ..............................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………..……74
PHỤ LỤC………………………..……………………………………………..….76

x


CHƢƠNG 1: DẪN NHẬP
1.1.

Lý do chọn đề tài
Xu hƣớng toàn cầu hóa và cuộc cách mạng 4.0 mở ra một không gian phát

triển mới cho nền kinh tế VN. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng
đƣợc mở rộng và phát triển. BD là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm khu
vực phía Nam, có mức độ phát triển năng động bậc nhất so với các tỉnh thành khác
của VN [7]. Dựa vào lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận lợi, BD đang
ngày càng phát triển kinh tế - xã hội theo hƣớng CNH-HĐH. Trong môi trƣờng
cạnh tranh khốc liệt từ bên ngồi và tình huống khó khăn từ bên trong; các doanh
nghiệp cần phải xây dựng một chiến lƣợc phát triển lâu dài và phát triển bền vững.
Chiến lƣợc kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành
công hay thất bại của một doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Xăng dầu luôn đƣợc xem là một trong những loại hàng hóa đặc biệt. Mặt
hàng thiết yếu này nhằm đáp ứng nhu cầu lớn trong đời sống và xã hội con ngƣời.
Ngày 03/09/2014, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 83/2014/NĐ-CP về kinh

doanh xăng dầu nhằm bảo đảm thực hiện tốt vai trò kiểm tra, giám sát của cơ quan
quản lý nhà nƣớc, hài hịa lợi ích ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp và Nhà nƣớc [12].
Tăng cƣờng tính cạnh tranh, cơng khai, minh bạch trong kinh doanh; quản lý chặt
chẽ hệ thống phân phối, bảo đảm cung ứng ổn định trong hệ thống và bảo đảm chất
lƣợng xăng dầu lƣu thơng trên thị trƣờng. Ngồi ra, kinh doanh xăng dầu đƣợc vận
hành theo cơ chế thị trƣờng. Qua đó phù hợp với sự phát triển của kinh tế VN đang
hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới. Thị trƣờng xăng dầu VN trong
những năm gần đây có mức độ bình ổn, giá cả cân bằng, phát triển mạnh và đảm
bảo đƣợc nguồn cung trong bất kỳ lúc nào thị trƣờng có nhu cầu [33]. Tuy nhiên,
mục tiêu đạt thấp hơn so với kế hoạch đề ra. Nhiều doanh nghiệp xăng dầu gặp
khơng ít dự án khó khăn, khơng phù hợp với thời điểm đƣa vào vận hành; dự án
thực hiện chậm, tính tốn sai các yếu tố đầu vào (công nghệ, nguyên liệu) dẫn tới
khơng có hiệu quả. Bên cạnh đó, sức ép từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ vào
VN cũng gây nên sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nƣớc. Trong bối
cảnh nhiều biến động, giá cả mặt hàng chiến lƣợc nhƣ xăng dầu luôn phụ thuộc biến
động theo tình hình chính trị thế giới. Trong nội địa xuất hiện nhiều thủ đoạn buôn
lậu, trốn thuế, đầu cơ, khơng nhập hàng khi giá cả tăng cao ít nhiều đã gây xáo trộn
1


trong thị trƣờng kinh doanh xăng dầu. Từ đó ảnh hƣởng đến an ninh chính trị và đời
sống nhân dân. Ngoài ra, sự phát triển của hàng loạt doanh nghiệp xăng dầu thúc ép
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong những năm qua, Tổng Công ty đã làm tốt
vai trò ổn định thị trƣờng xăng dầu nên sức ép kinh doanh hiệu quả là rất lớn. Tổng
Công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc phát triển
riêng trên cơ sở các kế hoạch ngắn và dài hạn trong tổng thể chiến lƣợc phát triển
của ngành. Qua đó, khẳng định sức mạnh và vị thế của Tổng Công ty trên thị trƣờng
kinh doanh.
Năm 2017, Tổng Công ty đƣợc TTCP phê duyệt theo phƣơng án cổ phần
hóa. Nhà nƣớc thơng qua UBND tỉnh BD sở hữu 49%, và phần còn lại sẽ bán lại

cho nhà đầu tƣ chiến lƣợc với 45.5%, bán đấu giá công khai là 5% và bán ƣu đãi
ngƣời lao động là 0.45% [30]. Ngày 09/08/2017, Thủ tƣớng Chính phủ quyết định
phê duyệt phƣơng án cổ phần hóa Cơng ty mẹ - Tổng Công ty Thƣơng mại Xuất
nhập khẩu Thanh Lễ - TNHH MTV thành tên mới Tổng Công ty Thƣơng mại Xuất
nhập khẩu Thanh Lễ - CTCP [18]. Theo phƣơng án mới cổ phần hóa, thiết lập chiến
lƣợc kinh doanh cho Tổng Cơng ty là tất yếu. Vì vậy, xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh nâng cao năng lực cạnh tranh để giúp duy trì và phát triển thị trƣờng. Qua đó
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là nhiệm vụ cấp thiết lẫn
thích nghi đối với bối cảnh mới đặt ra.
Với những lý do trên, học viên lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ” làm nội dung
nghiên cứu luận văn cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Mục tiêu nghiên
cứu xuất phát từ thực tiễn hoạt động nhằm thiết lập cơ sở hình thành chiến lƣợc
kinh doanh liên quan đến sự phát triển của Tổng Công ty vào hiện tại lẫn tƣơng lai.
1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Mục tiêu của luận văn là xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu
và phù hợp nhất cho Tổng Công ty (Giai đoạn 2019-2021) trong lĩnh vực kinh
doanh xăng dầu. Đồng thời cũng đƣa ra các giải pháp triển khai nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh.
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa các lý thuyết làm nền tảng thiết lập cho nghiên cứu của đề tài.
2


- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Cơng ty.
- Phân tích mơi trƣờng hoạt động kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, nguy cơ. Từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc hợp lý
cho Tổng Công ty.
- Đề xuất các giải pháp mang tính đồng bộ đối với Tổng Cơng ty khi hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh.
1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm trả lời các vấn đề sau:
- Các lý thuyết làm nền tảng thiết lập cho nghiên cứu của đề tài là gì?
- Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong thời gian
qua nhƣ thế nào?
- Những yếu tố bên trong và bên ngồi Tổng cơng ty đã ảnh hƣởng nhƣ thế
nào?
- Để hoạt động hiệu quả và phát triển, Tổng Công ty cần có những giải pháp
nào để hồn thiện chiến lƣợc kinh doanh?
1.3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh và giải pháp thực hiện tại
Tổng Công ty.
Khách thể nghiên cứu: Ban giám đốc, các trƣởng phó phịng của Tổng Cơng
ty và các chuyên gia am hiểu lĩnh vực xăng dầu.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty trên địa bàn tỉnh BD.
Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng dựa vào số liệu thu thập từ năm 2015
đến năm 2017, nghiên cứu giải pháp cho Tổng Công ty từ năm 2019 đến năm 2021.
1.4.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài đã tập trung làm rõ các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh

doanh của Tổng Công ty. Tập trung đánh giá tổng thể và phân tích tồn diện thơng
qua các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, học viên đƣa ra các

3


giải pháp nhằm lựa chọn chiến lƣợc phù hợp cho Tổng Công ty từ năm 2019 đến
năm 2021.
Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần bổ sung và hệ thống hóa những
vấn đề lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu trong bối cảnh mới.
Đặc biệt tại Tổng Công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế và sự phát triển vƣợt bậc
trong đời sống và xã hội. Luận văn còn ứng dụng làm tài liệu tham khảo cho công
tác nghiên cứu, học tập về chuyên ngành.
1.5.

Các nghiên cứu trƣớc liên quan
Để thực hiện đề tài nghiên cứu về “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ”, luận văn đã tìm hiểu các tài
liệu liên quan và tham khảo các cơng trình nghiên cứu sau:
Luận án tiến sĩ kinh tế (2015), “Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa ở Việt Nam” của Đoàn Ngọc Phúc [9].
Tác giả đã hệ thống hóa khung lý thuyết, nghiên cứu và làm rõ vấn đề lý luận về
hiệu quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nƣớc. Qua quá trình
phân tích thực trạng, luận án đã đƣa ra các nhận xét, đánh giá những thành tựu, hạn
chế và luận giải nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp nhà nƣớc ở VN trong thời gian qua. Các phƣơng pháp và
kết quả nghiên cứu của luận án đóng góp hữu ích và định hƣớng cho các nghiên cứu

tiếp theo. Hoạt động đo lƣờng, đánh giá hiệu quả kinh doanh của các loại hình
doanh nghiệp khác ví dụ nhƣ doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp tƣ nhân trong
nƣớc hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Dựa vào luận án trên, luận văn
tham khảo và định hƣớng cho các nghiên cứu trong hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh sau khi cổ phần hóa.
Luận án tiến sĩ kinh tế (2017), “Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng
cơng ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025” của Nguyễn Ngọc Anh [14]. Luận
án đã khái quát hóa các vấn đề về chiến lƣợc phát triển của CTCP vận tải Dầu khí
và xây dựng khung lý luận về chiến lƣợc phát triển. Ngoài ra, luận án nêu tổng thể
về môi trƣờng kinh doanh của CTCP vận tải Dầu khí bao gồm: mơi trƣờng vĩ mơ,
mơi trƣờng ngành cũng nhƣ môi trƣờng nội bộ với nguyên tắc đảm bảo tính thời sự,
logic và khoa học. Qua phân tích các ma trận chiến lƣợc, tác giả đã đề xuất nội dung
chiến lƣợc phát triển cụ thể cho CTCP vận tải Dầu khí giai đoạn 2016-2025; đồng
4


thời, đƣa ra các giải pháp chủ yếu và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lƣợc phát
triển. Dựa vào luận án trên, luận văn định hƣớng cho các nghiên cứu tiếp theo trong
đo lƣờng và lập kế hoạch cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Luận án tiến sĩ kinh tế (2017), “Cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước có
qui mơ lớn tại Việt Nam” của Phan Thị Thùy Linh [17]. Trên cơ sở khái quát tình
hình nghiên cứu, tác giả đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản, phân tích
thực trạng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc có qui mơ lớn ở VN trong giai đoạn
2010-2015. Ngoài ra, đề xuất các giải pháp quản lý nhằm thúc đẩy q trình cổ
phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc có qui mơ lớn trong thời gian tới. Luận án cịn góp
phần nghiên cứu chun sâu về lý luận và thực tiễn cổ phần hóa và doanh nghiệp
nhà nƣớc để góp phần đảm bảo hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của các
công ty cổ phần trong tiến trình hội nhập và tồn cầu hóa. Dựa vào luận án trên,
luận văn tham khảo các luận cứ khoa học để hồn thiện mục tiêu cổ phần hóa và
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty về sau.

Luận văn thạc sĩ (2015), “Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho
Tổng Công ty Dầu Việt Nam đến năm 2025” của Đinh Xuân Thành [8]. Đề tài đã hệ
thống hóa lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động
đến môi trƣờng hoạt động của Tổng Công ty Dầu VN đến năm 2025. Tác giả đã
nghiên cứu để tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, cơ hội từ mơi trƣờng bên
ngồi, khắc phục các điểm yếu nội tại và vƣợt qua các thách thức của thị trƣờng phù
hợp với những biến đổi liên tục của nền kinh tế thế giới và trong nƣớc. Ngồi ra, tác
giả cịn sử dụng mơ hình PESTEL để đánh giá mơi trƣờng vĩ mơ, mơ hình phân tích
5 nguồn lực để đánh giá mơi trƣờng ngành xác định các cơ hội và thách thức. Từ đó
hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Phân tích chuỗi giá trị của
Michael Porter để xác định điểm mạnh, điểm yếu xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong. Tiếp đến kết hợp sử dụng ma trận SWOT nhằm đƣa ra các chiến
lƣợc khả thi đối với Tổng Công ty Dầu VN. Cuối cùng quyết định sử dụng ma trận
hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng để lựa chọn các chiến lƣợc phù hợp
cho sự phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng Cơng ty Dầu VN đến
năm 2025. Ngồi ra, đề tài có điểm chung vì cả hai cơng ty đều chuyên về kinh
doanh xăng dầu.

5


Luận văn thạc sĩ (2017), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ
phần đầu tư dầu khí Sao Mai – Bến Vân Đình (PVSB) đến năm 2025” của Trần Thị
Hồng Hiếu [21]. Đề tài đã hệ thống hóa những cơ sở lý luận hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm nói riêng. Sử dụng
lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh để phân tích thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh của Cơng ty PVSB. Qua đó, tác giả chỉ ra đƣợc thuận lợi, thách
thức cũng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu trong q trình hoạt động. Ngồi ra, tác giả
cũng phân tích đƣợc thực trạng và tình hình các yếu tố môi trƣờng vĩ mô, vi mô và
môi trƣờng nội bộ và nhận biết những nguy cơ và cơ hội từ môi trƣờng kinh doanh;

những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty. Từ kết quả
phân tích thực trạng, luận văn đã đƣa ra những chiến lƣợc và giải pháp chiến lƣợc
kinh doanh đến năm 2025 ổn định và bền vững. Dựa vào cơng trình trên, luận văn
định hƣớng cho các nghiên cứu tiếp theo trong đo lƣờng và lập kế hoạch hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh.
Nhìn chung, đề tài nghiên cứu về chiến lƣợc của các công ty đã đƣợc thực
hiện khá nhiều nhƣng trong lĩnh vực xăng dầu lại có rất ít các nghiên cứu đề cập
đến. Cho đến nay, chƣa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp xăng dầu nói chung và Tổng Cơng ty nói riêng. Các nghiên
cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng nhƣ các tình huống trong xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh tại các công ty. Đây là cơ sở vững chắc về lý thuyết
cũng nhƣ thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.
1.6.

Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc của luận văn đƣợc chia thành 05 chƣơng:
Chƣơng 1: Dẫn nhập
Nêu ra lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm

vi nghiên cứu, ý nghĩa và thực tiễn của đề tài, các nghiên cứu liên quan và cấu trúc
của luận văn.
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Giới thiệu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc áp dụng
để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu

6


Sử dụng phuơng pháp nghiên cứu định tính bằng cách thực hiện phỏng vấn

chuyên gia nhằm xác định vấn đề nghiên cứu, xây dựng lý thuyết, phƣơng pháp
nghiên cứu, đánh giá thực trạng, lập các ma trận phân tích và đề ra các chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp.
Chƣơng 4: Kết quả phân tích thực trạng và tổng hợp khảo sát các thực trạng
để hình thành các ma trận IFE, EFE và CPM.
Chƣơng 5: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Thông qua các ma trận SWOT, QSPM và đề xuất các giải pháp thực hiện.
Kết quả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khắc phục những hạn chế của đề tài và
hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại, xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh và thực hiện chiến lƣợc là nhiệm vụ đặt lên hàng đầu của Tổng
Cơng ty nói chung và các doanh nghiệp cổ phần hóa nói riêng. Trong phần mở đầu,
luận văn đã nêu lên đƣợc tính cấp thiết và lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
câu hỏi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa khoa học thực tiễn
của đề tài và bố cục luận văn.

7


CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
2.1.

Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

2.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo William Glueck: “Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tồn diện và phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện” [11].

Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, đƣợc xác định
phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Để đạt đƣợc những mục tiêu đó một
cách tốt nhất cần phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đón nhận cơ hội, né
tránh hoặc giảm thiếu thiệt hại do những nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi [10].
2.1.2. Các khái niệm về hoạch định chiến lược và chiến lược cấp công ty
Chandler định nghĩa hoạch định chiến lƣợc là xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cũng
nhƣ phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [22].
Chiến lƣợc cấp công ty hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi
của cả công ty. Chiến lƣợc này giúp xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu, hoạt
động kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo ra chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt
đƣợc các mục tiêu. Chiến lƣợc thƣờng đƣợc áp dụng cho toàn bộ công ty với quy
mô và mức độ đa dạng [13].
2.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, hoạch định là quá trình định hƣớng, xác định các mục tiêu dựa trên
sự phân tích, dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trƣờng cũng nhƣ thực trạng của
doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định giống nhƣ sự mở đƣờng, tiền đồ cho giai đoạn
sau của quá trình quản lý chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣa ra các giải pháp và công cụ để
đạt đƣợc những mục tiêu đặt ra. Chiến lƣợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của
doanh nghiệp, con đƣờng đi đến mục tiêu đƣợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng
đƣợc yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra. Đây sẽ là cơ sở cho sự
phát triển doanh nghiệp [13].
Thứ hai, điều kiện môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp liên tục thay đổi
nên dự đoán đƣợc xu hƣớng, nắm đƣợc thời thế là rất cần thiết. Nhờ có hoạch định

8


giúp mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt đƣợc các cơ hội, xu hƣớng phát triển
trong tƣơng lai và sẽ hạn chế những vấn đề tổn thất trong kinh doanh [13].

Thứ ba, phản ứng nhạy bén sáng suốt, kịp thời trong hoạch định chiến lƣợc
giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn và dễ dàng làm chủ đƣợc diễn biến tình
hình thơng qua sự kết hợp giữa các bộ phận với nhau. Do đó để tổ chức thực thi
diễn ra nhƣ thế nào, so sánh kết quả đạt đƣợc với mục tiêu nhằm bổ sung, điều
chỉnh sai sót kịp thời [13].
2.2.

Các nội dung ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

Hình 2.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Nguồn: Nguyễn Ngọc Sơn, 2010 [15]
2.2.1. Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh
Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên quan trọng trong hoạch
định chiến lƣợc. Qua đó, tạo cơ sở khoa học cho q trình phân tích và lựa chọn
chiến lƣợc cho công ty. Xác định bản tuyên bố về sứ mạng đƣợc đặt ra không chỉ
vào thời điểm mới khởi đầu thành lập mà còn đối với các cơng ty có q trình phát
triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sứ mạng chứa đựng tổng qt thành tích mong
ƣớc tun bố với bên ngồi cơng ty nhƣ là một hình ảnh cơng khai.
Mục tiêu xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả mà công ty mong
muốn đạt đƣợc sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thƣờng đề cập đến
trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thƣờng là những chỉ tiêu về mức lợi
nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, vị trí dẫn đầu về công
nghệ, phát triển xã hội.
9


2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong nội bộ
2.2.2.1.

Phân tích mơi trƣờng kinh doanh

Tất cả doanh nghiệp đều chịu ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng bên ngoài.
Nhà quản trị của doanh nghiệp chọn năm yếu tố sau của môi trƣờng vĩ mô để
nghiên cứu gồm kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên và cơng nghệ. Phân
tích yếu tố bên ngồi cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ cơ hội và nguy cơ hay
thách thức phải đƣơng đầu. Nhận diện, đánh giá cơ hội, nguy cơ từ mơi trƣờng bên
ngồi ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Điều đó cho phép doanh nghiệp xây dựng đƣợc
nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn, thiết kế chiến lƣợc và đề ra
chính sách hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hàng năm [15].
2.2.2.2.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tình hình nội bộ thƣờng đƣợc đánh giá qua các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp. Thành phần bao gồm: Nguồn nhân lực, tài chính, Marketing, nghiên
cứu và phát triển. Hoạt động nội bộ doanh nghiệp cho phép nhận diện những điểm
mạnh và điểm yếu. Từ đó, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa chọn cần phát huy tối đa
điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp [15].
2.2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh là đề ra các chiến lƣợc có khả
năng thay thế, lựa chọn chiến lƣợc để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra [15]
2.2.4. Tổ chức thực thi chiến lược
Dựa vào các phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh hợp lý theo từng
mục tiêu đề ra mà doanh nghiệp thực thi các chiến lƣợc phù hợp [15].
2.3.

Các ma trận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

2.3.1. Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi (EFE)

10


Bảng 2.1: Mẫu ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE)
Mức độ
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại
quan trọng

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng điểm

1.00

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 [16]
Ma trận EFE là công cụ đƣợc sử dụng để phân tích và xử lý các thơng tin từ
mơi trƣờng bên ngồi. Từ phân tích mơi trƣờng, ma trận EFE đánh giá mức độ các
chiến lƣợc tận dụng hiệu quả cơ hội và tối thiểu hóa ảnh hƣởng tiêu cực của đe dọa
bên ngồi. Có 05 bƣớc xây dựng ma trận EFE:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi, có vai trị quyết định đến sự
thành cơng của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và rủi ro.
Bƣớc 2: Phân loại mức độ quan trọng cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng

tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến sự thành bại của doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức độ quan trọng đƣợc ấn định cho tất cả
yếu tố phải bằng 1.
Bƣớc 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Hệ số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố. Trong đó:
4- Phản ứng tốt (có nghĩa là: doanh nghiệp đã tận dụng tốt cơ hội hoặc vƣợt
qua/né tránh thách thức);
3- Phản ứng trên trung bình;
2- Phản ứng trung bình;
1-Phản ứng yếu (có nghĩa là: doanh nghiệp hồn tồn khơng tận dụng đƣợc
cơ hội hoặc hồn tồn khơng né tránh đƣợc thách thức gây ra tổn thất lớn cho họ).
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại để
xác định số điểm quan trọng.

11


Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Tổng điểm lớn nhất là 4 và thấp nhất là 1; trung bình là 2.5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ từ môi trƣờng bên ngồi. Điều đó có nghĩa là hiện tại doanh nghiệp đã tận dụng
cơ hội và né tránh, giảm thiểu nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi. Ngƣợc lại, tổng số
điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của mơi trƣờng bên
ngồi rất yếu kém. Doanh nghiệp đã không tận dụng đƣợc cơ hội và cũng không né
tránh đƣợc nguy cơ từ môi trƣờng bên ngồi [16].
2.3.2. Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE)
Bảng 2.2: Mẫu ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE)
Các yếu tố bên trong

Mức độ

chủ yếu

quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng điểm

1.00

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 [16]
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của
doanh nghiệp. Ma trận cho thấy điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần cải thiện.
Xây dựng ma trận IFE gồm có 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu
cơ bản, có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại mức độ quan trọng cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng
của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó đến sự thành bại của
doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức độ quan trọng đƣợc ấn
định cho tất cả yếu tố phải bằng 1.0.
Bƣớc 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Hệ số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- rất mạnh; 3khá mạnh; 2- khá yếu; 1- rất yếu.

Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại để xác
định số điểm quan trọng.
12


Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của doanh nghiệp.
Tổng số điểm cao nhất bằng 4 và thấp nhất là 1; trung bình là 2.5. Tổng số
điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trƣờng bên trong.
Ngƣợc lại, tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
2.3.3. Ma trận phân tích điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ (SWOT)
Bảng 2.3: Mẫu ma trận phân tích điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ (SWOT)
Cơ hội (O)

Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)

Nguy cơ (T)

O1: Cơ hội 1

T1: Nguy cơ 1

O2: Cơ hội 2

T2: Nguy cơ 2

O3: Cơ hội n

T3: Nguy cơ n

Các chiến lƣợc S-O

Các chiến lƣợc S-T

S1: Điểm mạnh 1

Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh

S2: Điểm mạnh 2

để khai thác các cơ hội

để né tránh các nguy cơ

S3: Điểm mạnh n
Điểm yếu (W)

Các chiến lƣợc W-O

Các chiến lƣợc W-T

W1: Điểm yếu 1

Hạn chế các điểm yếu để Tối thiểu hóa các nguy cơ

W2: Điểm yếu 2

khai thác các cơ hội

và né tránh các đe dọa

W3: Điểm yếu n
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 [16]
Ma trận SWOT là cơng cụ hình thành và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc.
SWOT là phƣơng pháp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và rủi ro. Vận
dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trƣờng, phát triển sản phẩm.
Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và
“điểm yếu”. Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc
theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng kinh doanh: cơ hội và nguy
cơ.
Bƣớc 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT: điểm mạnh và điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ.
13


Dựa vào đó, mơ hình SWOT hình thành 4 nhóm phƣơng án chiến lƣợc cơ
bản:
a. S-O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội bên ngoài.
b. S-T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
c. W-O: Các chiến lƣợc này giảm thiểu điểm yếu bên trong nội bộ để tận
dụng các cơ hội từ bên ngoài.
d. W-T: Các chiến lƣợc này cải thiện điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngồi.
2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Bảng 2.4: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Đối thủ 1

Cơng ty
Các yếu
tố đánh
giá

Mức độ
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Đối thủ 2

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng số

1.00
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 [16]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh
chủ yếu. Ma trận dựa trên yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành. Trong yếu tố và môi trƣờng ảnh hƣởng đến vị trí chiến lƣợc
của một doanh nghiệp. Ma trận phân tích hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối
thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ƣu điểm, khuyết điểm của họ.
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 yếu tố ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

14


Bƣớc 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số các mức độ quan trọng đƣợc ấn định cho tất cả yếu tố phải bằng 1.0.
Bƣớc 3: Xác định điểm phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Loại của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp trong ngành.
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại để xác
định điểm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận phân tích hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp.
2.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Bảng 2.5: Mẫu ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM)
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu
tố quan
trọng

Phân
loại

Chiến lƣợc 1
AS

TAS

Chiến lƣợc 2
AS

TAS

Chiến lƣợc 3
AS

Cơ sở của
số điểm hấp

dẫn

TAS

Yếu tố
bên trong
1.
2.
3.
Yếu tố
bên ngoài
1.
2.
3.
Tổng số
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 [16]
Ma trận sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc trên để
giúp các nhà quản trị quyết định khách quan về chiến lƣợc theo đuổi và thực hiện.
QSPM là công cụ gồm 6 bƣớc căn bản:

15