Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty CP đầu tư và xây dựng xuân mai

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. vi
1. Tính tất yếu của đề tài ...................................................................................... vi
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... vi
2.1. Mục tiêu tổng quát......................................................................................... vi
2.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. vi
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu ................................................................... vii
3.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................... vii
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... vii
4. Nội dung nghiên cứu ....................................................................................... vii
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. vii
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp .......................................................................... viii
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................. 1
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...... 1
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực ................................................................... 1
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp....................... 1
1.2. Chức năng của QTNL trong doanh nghiệp .................................................... 3
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....................... 4
1.3.1. Thiết kế và phân tích cơng việc. .................................................................. 6
1.3.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .................................................................... 9
1.3.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ............................................................. 11
1.3.4. Tạo động lực trong lao động..................................................................... 12
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc.................................................................... 14
1.3.6. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 15
1.3.7. Thù lao và các phúc lợi ............................................................................. 16
CHƢƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ ......... 17
XÂY DỰNG XUÂN MAI .................................................................................. 17
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .............................................. 17

i

2.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP đầu tƣ và xây dựng Xuân
Mai....................................................................................................................... 19
2.3. Đặc điểm các nguồn lực chủ yếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Cp đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai ......................................................... 23
2.3.1. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật .............................................................. 23
2.3.2. Đặc điểm về lao động ................................................................................ 24
2.3.3. Đặc điểm về nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Công ty ................ Error!
Bookmark not defined.
2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2016-2018 ........ 25
2.5. Những thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong
những năm tới...................................................................................................... 28
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG XUÂN MAI...................... 30
3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ........................................................ 30
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty....................................... 31
3.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .................................................................. 31
3.2.2. Phân tích cơng việc ................................................................................... 33
3.2.3. Định mức lao động .................................................................................... 33
3.2.4. Tuyển dụng ................................................................................................ 36
3.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực ................................................................. 43
3.2.6. Lương bổng và chế độ đãi ngộ .................................................................. 46
3.2.7. Đánh giá nhân lực ..................................................................................... 52
3.3. Nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty ......................... 52
3.3.1. Ưu điểm ..................................................................................................... 52
3.3.2. Nhược điểm ............................................................................................... 53
3.4. Một số ý kiến đề xuất góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại
Cơng ty ................................................................................................................ 54
3.4.1. Về tuyểndụng ............................................................................................. 54

3.4.2. Hồn thiện cơ cấu quảnlý ......................................................................... 55
3.4.3. Về đào tạo và phát triển nhânlực. ............................................................. 55
3.3.4. Về chế độ thù lao lao động và chế độ khenthưởng ................................... 56
ii


3.4.5. Một số các biện phápkhác ......................................................................... 58
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO

iii


DANH MỤC BIỂU SỐ
Biều số 2.1: Tình hình TSCĐ của Công ty tại ngày 31/12/2018 ........................ 23
Biểu số 2.2: Cơ cấu lao động của công ty (31/12/2018) ..................................... 24
Biều số 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty qua 3 năm
(2016-2018) ......................................................................................................... 25
Biểu số 3.1: Tình hình lao động tiền lƣơng của Cơng ty giai đoạn 2016-2019 .. 30
Biểu số 3.2 : Cơ cấu lao động tồn cơng ty theo trình độ chun mơn ............. 31
Biều số 3.3: Tình hình lao động qua 3 năm 2016-2018 .................................... 32
Biểu số 3.4: Bảng tổng hợp thời gian hao phí đối với cơng nhân Cao Văn Minh
............................................................................................................................. 36
Biểu số 3.5 : Lƣợng lao động đƣợc đào tạo theo hình thức chủ yếu .................. 45
Biểu số 3.6: Kết quả thực hiện công việc tại công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng
Xuân Mai ............................................................................................................. 52

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích cơng việc .............................................................. 6
Sơ đồ 1.2: Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực ............................................ 10
Sơ đồ số 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ........................................... 20

v


MỞ ĐẦU
1. Tính tất yếu của đề tài
Trên thị trƣờng ngày nay các doanh nghiệp đang đứng trƣớc thách thức
phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều
này địi hỏi phải có sự quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tới các
phƣơng thức Marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả.
Để đạt đƣợc mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là
“nguồn nhân lực”. Cơng tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì
đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lƣợng – những ngƣời tham gia tích cực vào
sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về
quản trị nhân sự, giúp họ đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn
chế về lực lƣợng lao động.
Một doanh nghiệp dù có tài chính dồi dào, nguồn tài ngun vật tƣ
phong phú, hệ thống thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vơ ích nếu
khơng biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản
trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức tạo ra bầu khơng
khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Vì
vậy , vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng đƣợc các nhà quản lý quan tâm
nghiên cứu.
Chính vì những lý do trên em lựa chọn đề tài "Thực trạng công tác quản trị
nhân lực tại Công ty CP đầu tư và xây dựng Xuân Mai"làm đề tài nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP đầu tƣ và
xây dựng Xuân Mai từ đó đề xuất đƣợc giải pháp hồn thiện cơng quản trị nhân
lực của cơng ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

vi


- Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP đầu tƣ
và xây dựng Xuân Mai.
- Một số đề xuất nhằm góp phần hồn thiện công tác quản trị nhân lực của
Công ty CP đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập chung nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực của Công ty CP
đầu tƣ và dây dựng Xuân Mai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Công ty CP đầu tƣ và xây
dựng Xuân Mai.
- Về thời gian: Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của Công ty CP đầu
tƣ và xây dựng Xuân Mai năm 2016 - 2018.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đặc điểm cơ bản của Công ty CP đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai.
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty CP đầu tƣ và xây
dựng Xuân Mai.
- Đề xuất một số ý kiến nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực của

Công ty CP đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài này em đã sử dụng các phƣơng pháp :
- Phương pháp thu thập số liệu: Phƣơng pháp này căn cứ vào những
chứng từ thực tế phát sinh nghiệp vụ kinh tế đã đƣợc kế toán tập hợp vào sổ sách
và kiểm tra tính chính xác, tính phù hợp tính hợp pháp của các chứng từ.
- Phương pháp xử lý số liệu: Phƣơng pháp này áp dụng việc tính tốn, so
sánh số liệu của phƣơng pháp thu thập số liệu để phân tích những khác biệt giữa
lý luận và thực tiễn từ đó rút ra những kết luận thích hợp.

vii


6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Đặc điểm cơ bản của Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng
Xuân Mai
Chƣơng 3: Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai

viii


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
M i hình thái kinh tế xã hội đề g n liền với một phƣơng thức sản xuất
nhất định, xu hƣớng của giá trị này càng phức tạp c ng với sự phát triển ngày

càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp
đang đứng trƣớc thách thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản
phẩm dịch vụ của mình. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lƣợng sản
phẩm và dịch vụ, tới các phƣơng thức marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các
quy trình nội bộ hiệu quả, các doanh nghiệp thƣờng cố g ng để tạo sự cân bằng
giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu này, họ dựa vào
tài sản lớn nhất của mình đó chính là nguồn nhân lực.
Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng
động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ
nhân viên và quản lý chất lƣợng – những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành
cơng của cơng ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị
nhân sự giúp họ đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực
lƣợng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra
đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả
doanh nghiệp và nhân viên mới.

hi lựa chọn đƣợc những ngƣời có k năng

thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn cơng ty đều có lợi.
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay khơng thành cơng chính là lực lƣợng nhân sự của nó –
những con ngƣời cụ thể với lịng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ cịn lại nhƣ:
Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ k thuật đều có thể mua đƣợc, học
1


hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định

rằng QTNS có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp QTNS thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thơng qua n lực của ngƣời khác. Các nhà quản
trị có vai trị đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng
cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn xa
trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn
thành tốt hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có
thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho c ng cũng là quản trị con ngƣời”.
* Quản trị góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động
- Quản trị góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng
thành quả do họ làm ra.
* Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức
- Quản trị nhân sự g n liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan, tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. QTNS là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng kh p nơi trong mọi tổ
chức. QTNS hiện diện ở kh p các phịng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị
nhân sự tạo ra bầu khơng khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

2


* Quản trị nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
- Quản trị nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Chức năng của QTNL trong doanh nghiệp
Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ
sau: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,đào
tạo, trả cơng…Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực đƣợc chia làm 3 nhóm:
– Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các
phẩm chất ph hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động
nhƣ: Hoạch định nhu cầu nhân viên, Phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên.
Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc trƣớc hết doanh nghiệp phải căn
cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm
ngƣời.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là nhƣ thế
nào? Việc áp dụng những k năng tuyển dụng nhƣ tr c nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn đƣợc ứng cử viên tốt nhất cho cơng việc.
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, tr c nghiệm, thu
thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
– Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các k năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.

3

Nhóm này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo k năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức-phƣơng pháp quản lý mới, k thuật công nghệ
mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ.
– Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lƣợng cao.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp
dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp
tạo ra bầu khơng khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho
nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình
tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động
một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, bố trí lao động
hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự,
đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.Nội
dung của quản trị nhân sự có thể khái quát nhƣ sau:

4


5


1.3.1. Thiết kế và phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân
tích cơng việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hƣởng
trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
* Mục đích
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng u cầu của
cơng việc.
- Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng
việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
* Nội dung của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau:
* Nội dung của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích cơng việc
Mơ tả
cơng việc

Xác định
cơng việc

Tiêu chuẩn
về nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công
việc

Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan
hệ trong công việc…
Để mơ tả cơng việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào
tại nơi làm việc.

6


- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần
thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi
quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng
hồ để bấm giờ.
- Bản cân hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát
rộng rãi cho các cơng nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để họ

trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các
tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu
thập đƣợc từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần
thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung.
Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận cơng việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng
và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
Bƣớc 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của m i cơng việc. Việc
đấnh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
7


quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của m i công việc đƣợc đánh giá sẽ
là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của
công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để c ng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết
luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách
so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.
- Ngồi ra cịn có một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo
các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi
thực hiện cơng việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một
đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: m i yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma
trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hồn thành cơng việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn d t vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối c ng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm
cộng lại từ 3 ma trận trên.
Bƣớc 5: Xếp loại công việc.
8


Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại cơng việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý

trong cơng việc.
1.3.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
hái niệm : Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là q trình triển khai các
hoạt động có liên quan nhằm nghiên cứu, đánh giá, xác định các nhu cầu về nguồn
nhân lực và xây dựng các chƣơng trình, kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đúng số lƣợng, đúng ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi , đúng lúc và đúng ch .
Vai trị của cơng tác lập kế hoạch nguồn nhân lực :
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những khâu trọng
tâm của quá trình quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức.
- Công tác lập kế hoạch nhân lực ảnh hƣởng đến hiệu quả của các hoạt
động khác trong một tổ chức…
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động khác
trong quá trình quản trị nhân lực nhƣ tuyển mộ,. tuyển chọn, đào tạo và phát triển ..
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp tổ chức tiết kiệm chi phí về
lao động và hài hòa các họa động trong lĩnh vực quản trị nhân lực.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực :
- Chiến lƣợc phát triển của tổ chức
-Công tác kế hoạch trong tổ chức
-Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội
- Mơi trƣờng bên ngồi
- Các nguồn thơng tin cần cho lập kế hoạch nguồn nhân lực
Các bƣớc trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực :
Bƣớc 1 : Xác định cầu nguồn nhân lực
Bƣớc 2 : Xác định nguồn cung nhân lực
Bƣớc 3 : Cân đối cung- cầu nguồn nhân lực
Bƣớc 4 : các giải pháp tổ chức cần tiến hành sau khi cân đối cung – cầu
nhân lực

9

- Các kế hoạch của tổ chức
- Kết quả của phân tích cơng việc

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Dự báo cầu

Cân đối cung cầu

- Bố trí s p xếp tối ƣu
- Đào tạo nâng cao
- Đề bạt thăng chức,
giáng chức
-Tuyển dụng lao
động mới

Cân đối cung cầu

Thiếu lao động

- Thuyên chuyển
nội bộ
- Làm thêm giờ
- Thăng chức

Dự báo cung

Thừa lao động

- Giảm giờ làm
- Chia sẻ công
việc,nghỉ luân
phiên, nghỉ tạm
thời.

- ký hợp đồng gia
công

- Thuyên chuyển

- Tuyển mới

- Hạn chế tuyển
dụng
- Khuyến khích học
tập
- Cho thuê hay xuất

Kiểm tra và đánh giá
Sơ đồ 1.2: Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

10


1.3.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển mộ
-

hái niệm: tuyển mộ là q trình thu hút những ngƣời có khả năng đến

nộp đơn xin việc từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đáp ứng mục đích tuyển dụng
của một tổ chức
- Vai trị của cơng tác tuyển mộ :
+ Đảm bảo rằng tổ chức tuyển chọn đƣợc đúng ngƣời cho các công việc
có nhu cầu lao động.
+ Thúc đẩy tổ chức tiến hành đánh giá tình hình thực hiện cơng việc khi
có những lao động có trình độ lành nghề cao hơn đƣợc tuyển chọn vào.
+ Giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo nguồn lực lao động.
+ Tạo ra sự ổn định trong lực lƣợng lao động và đƣợc tuyển chon và bố trí
vào những vị trí thích hợp
+ Nâng cao đƣợc vị thế của tổ chức khi có nhiều ứng viên đến nộp đơn
xin việc.
- Nguồn tuyển mộ:
+ Nguồn tuyển mộ bên trong : là những ứng viên đang làm việc trong nội
bộ tổ chức.
+ Nguồn tuyển mộ bên ngoài : là bạn bè của ngƣời làm việc trong tổ
chức, ngƣời lao động cũ của tổ chức, những ngƣời tự nộp đơn xin việc, các cơ
sở đào tạo, lao động từ các tổ chức khác, ngƣời thất nghiệp hoặc công nhân làm
nghề tự do.
- Phƣơng pháp tuyển mộ : Thông qua quảng cáo, qua trung tâm giới thiệu
việc làm, nhân viên giới thiệu …
Quá trình tuyển chọn nhân lực:
-

hái niệm : Là quá trình dựa vào yêu cầu về nhân lực để đánh giá các

ứng viên nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức.
- Vai trị :

Q trình tuyển chọn có vai trị then chốt trong việc đảm bảo nguồn nhân
lực của một tổ chức đủ về số lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng và đúng lúc,đúng
11


ch mà tổ chức cần. Quyết định tuyển chọn nhân lực ảnh hƣởng đến cả quá trình
sản xuất kinh doanh cũng nhƣ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển dài hạn của tổ
chức. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho các tổ chứ tiết kiệm chi phí tuyển chọn, rút
ng n thời gian đào tạo, phát huy sự đóng góp của nhân lực hiệu quả hơn cho tổ chức
và cũng tránh đƣợc các rủi ro không cần thiết do con ngƣời đƣa lại.
- Các bước trong quá trình tuyển chọn :
Bƣớc 1 : Bƣớc chuẩn bị
Bƣớc 2 : Tiếp nhận đơn xin việc và tiếp xúc, phỏng vấn
Bƣớc 3: Xem xét đơn xin việc
Bƣớc 4: Tr c nghiệm
Bƣớc 5: Phỏng vấn
Bƣớc 6: iểm tra thông tin
Bƣớc 7: iểm tra sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng
1.3.4. Tạo động lực trong lao động
* Khái niệm
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng
n lực nhằm hƣớng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực: Là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong
đó ngƣời quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc
của ngƣời lao động.
* Nội dung của tạo động lực
* Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất
Là hình thức tạo động lực thơng qua các cơng cụ tài chính nhƣ: tiền
lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần...
- Tiền lương: Đối với ngƣời lao động tiền lƣơng là mối quan tâm hàng

đầu của ngƣời lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức
sống của họ. Ở một mức nào đó tiền lƣơng còn là bằng chứng thể hiện giá trị, uy
tín của ngƣời lao động đối với xã hội.
Có hai hình thức trả lƣơng đó là trả lƣơng theo thời gian và trả lƣơng theo
sản phẩm.

12


+ Trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng theo thời gian là tiền lƣơng tính trả
cho ngƣời lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lƣơng
của ngƣời lao động. Tiền lƣơng tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo
tháng, ngày hoặc giờ làm việc của ngƣời lao động t y thuộc theo yêu cầu và
trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp. Tiền lƣơng theo thời gian
có thể thực hiện theo hai chế độ.
+Trả lƣơng theo sản phẩm: Trả lƣơng theo sản phẩm là hình thức trả
lƣơng căn cứ và số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm ngƣời lao động tạo ra và đơn
giá tiền lƣơng theo sản phẩm.
- Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động do
họ có thành tích và đóng góp vƣợt trên mức độ quy định của doanh nghiệp. Tiền
thƣởng và tiền lƣơng tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của ngƣời lao
động. Vì vậy, tiền thƣởng cũng góp phần giúp ngƣời lao động có thể thỏa mãn
đƣợc nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn. Từ
đó có thể thấy tiền thƣởng cũng là một trong những công cụ khuyết khích vật
chất hiệu quả đối với ngƣời lao động. Tiền thƣởng gồm rất nhiều loại, trong thực
tế các doanh nghiệp thƣờng sử dụng một số hình thức thƣởng nhƣ: thƣởng theo
năng suất lao động, thƣởng do tiết kiệm nguyên vật liệu, thƣởng do hoàn thành
sớm tiến độ, thƣởng do sáng kiến cải tiến k thuật cho doanh nghiệp.
Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng ngƣời lao động còn đƣợc hƣởng những
đãi ngộ tài chính khác nhƣ: khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi.

* Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần.
Ngƣời lao động khi đi làm khơng chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền
mà cịn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền
bạc nói riêng, nói cách khác họ cịn theo đuổi những giá trị vơ hình khác trong
cơng việc. Vì vậy để có thể khai thác hết tiềm năng của ngƣời lao động thì cần
phải kết hợp những kích thích tinh thần với những kích thích tài chính.
Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần gồm hai hình thức chủ yếu: tạo
động lực thơng qua cơng việc và tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc.
- Tạo động lực thông qua công việc: Đối với ngƣời lao động trong doanh
nghiệp, công việc đƣợc hiểu là những hoạt động càn thiết mà họ đƣợc tổ chức và
13


giao cho và họ có nghĩa vụ phải hồn thành. Cơng việc mà ngƣời lao động phải
thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng và vì nó g n liền với mục đích và động cơ
của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu
tố ảnh hƣởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.
- Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc: Vấn đề lao động không
chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con ngƣời mà cần phải chú ý đến các yếu tố tâm
lý chi phối thái độ của ngƣời lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo
đƣợc khơng khí phấn khởi, thoải mái tại nơi làm việc. Bởi vì ngƣời lao động
giành nhiều thời gian trong tổng qu thời gian là ở doanh nghiệp. Vì vậy họ làm
sao có thể làm việc tốt nếu nhƣ mơi trƣờng đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy
khơng thoải mái. Từ đó có thể thấy rằng phải tạo ra đƣợc môi trƣờng tối ƣu, một
mơi trƣờng văn hóa nhân văn thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và sự
phát triển của doanh nghiệp.
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc đƣợc hiểu là q trình đánh giá một cách có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng về q trình thực hiện

cơng việc đó đối với ngƣời lao động.
- Nội dung của công tác đánh giá thực hiện công việc :
+ Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Tiến hành đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
+ Thông tin phản hồi cho ngƣời lao động và các bộ phận quản lý về kết
quả của đánh giá thực hiện công việc.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
- Phƣơng pháp so sánh cặp
- Phƣơng pháp bảng điểm
- Phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa
- Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
- Phƣơng pháp cho điểm
- Phƣơng pháp bản tƣờng thuật

14


1.3.6. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
* Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo m i ngƣời sẽ đƣợc b đ p những thiếu hụt trong
học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh
vực chun mơn đƣợc cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng
những có thể hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao mà cịn có thể đƣơng đầu với
những biến đổi của môi trƣơng xung quanh ảnh hƣởng tới cơng việc của mình.
Đào tạo nhân sự được chia thành hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn k thuật: Là q trình giảng dạy
và nâng cao chuyên môn k thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các
nhân viên k thuật và ngƣời lao động trực tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát
triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp

cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của
nhà quản trị.
* Phát triển nhân sự
M i một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ
trong doanh nghiệp để m i cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực
của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thƣờng xuyên
của m i doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngồi ra phát triển nhân sự
cịn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi
trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

15


1.3.7. Thù lao và các phúc lợi
- Th lao lao động đƣợc biểu hiện là tổng các khoản mà ngƣời lao động
nhận đƣợc từ phía ngƣời sử dụng lao động thông qua quan hệ việc làm của họ
với tổ chức.
Thù lao lao động bao gồm:
+ Th lao cơ bản: Là phần thù lao cố định còn gọi là thù lao cứng mà ngƣời
lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền công hay tiền lƣơng.
+ Thù lao phần mềm: gọi là các khoản khuyến khích, đó là các khoản
ngồi tiền cơng hay tiền lƣơng để trả cho ngƣời lao động thực hiện tốt cơng
việc nhằm khuyến khích họ tăng năng suất lao động, các khoản này thông
thƣờng là tiền thƣởng, tiền hoa hồng, tiền phân chia kết quả sản xuất.

+ Phúc lợi xã hội cho ngƣời lao động: đó là phần thù lao gián tiếp đƣợc
trả cho ngƣời lao động dƣới dạng h trợ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của
ngƣời lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phụ cấp
khác, các chế độ nghỉ ngơi v.v..
- Th lao lao động là phần vơ cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt
tình của ngƣời lao động th lao lao động tuân theo chế độ quy định tiền lƣơng
của Nhà nƣớc, nó phải hấp dẫn, khuyến khích đƣợc ngƣời lao động, tạo động
lực để cơng nhân viên làm việc.
- Đảm bảo tính cơng bằng: Thù lao phải g n với kết quả làm việc với
thành tích và cống hiến của ngƣời lao động.
Vì vậy chính sách xác định là ngƣời điều khiển phải giám sát và kiểm tra
thật chặt chẽ những ngƣơì làm việc, phải phân chia công việc ra thành từng
bộ phận đơn giản.
- Con ngƣời có thể chịu đựng đƣợc cơng việc rất nặng nhọc vất vả, khi
họ đƣợc trả lƣơng cao hơn, họ có thể tuân theo các mức sản xuất đã ấn định
hoặc sẽ là cao hơn mức ấy.
- Bởi vậy mà mục tiêu của quản trị nhân lực là tiết kiệm chi phí lao
động, tăng năng suất lao động bảo đảm chất lƣợng sản phẩm từ đó sẽ làm cho
con ngƣời đƣợc tôn trọng, đƣợc thoả mãn trong lao động và phát triển đƣợc
những khả năng tiềm tàng của họ.
16


CHƢƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ
XÂY DỰNG XUÂN MAI
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
- Tên tiếng việt: Công ty CP đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai
- Tên tiếng anh: Xuan Mai Investment and Construction Corporation
- Tên viết t t: Xuan Mai Corporation
- Địa chỉ: Tầng 4, tòa tháp Xuân Mai, đƣờng Tô Hiệu, phƣờng Hà

Cầu, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội.
- Điện thoại: 024.73038866 - Fax: 024.73078866
- Số đăng ký kinh doanh: 0500443916.
- Vốn điều lệ: 399,9 tỷ đồng.
Năm 1983, Công ty CP Đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai tiền thân là Nhà máy
Bê tông tấm lớn Xuân Mai đƣợc thành lập ngày 29 tháng 11 năm 1983 theo Quyết
định số 1434-BXD/TCCB của Bộ Xây dựng do Liên Xô giúp đỡ xây dựng.
Năm 1996, Nhà máy Bê tông Xuân Mai đƣợc đổi tên thành Nhà máy Bê
tông và Xây dựng Xuân Mai và chuyển về trực thuộc Tổng Công ty Xuất nhập
khẩu Xây dựng Việt Nam theo Quyết định số 1049 BXD/TCLĐ ngày
06/12/1996 của Bộ Xây dựng.
Năm 1999, Đƣợc sự chỉ đạo của Bộ Xây dựng, Công ty Xuân Mai đã hợp
tác với hãng RONVEAUX của Vƣơng quốc Bỉ xây dựng một dây chuyền sản
xuất các cấu kiện bê tông cốt thép ứng suất trƣớc tiền chế khẩu độ lớn bằng
phƣơng pháp kéo trƣớc tại nhà máy Bê tông Xuân Mai để sản xuất cấu kiện bê
tông dự ứng lực phục vụ cho việc l p dựng các khu chung cƣ cao tầng, nhà máy
công nghiệp, cơng trình cơng cộng và các cơng trình giao thơng. Sản phẩm bê
tơng ứng suất trƣớc tiền chế có những tính năng, ƣu điểm vƣợt trội nhƣ: Chất
lƣợng cao, tính bền, ít phải bảo dƣỡng khi sử dụng, tạo ra những khơng gian lớn
từ đó tạo ra khoảng mở cho các nhà thiết kế kiến trúc và giúp tiết kiệm các chi
phí cơng trình.

17