Tài liệu Khác biệt hóa - Nghĩ khác, làm khác ppt

Khác biệt hóa - Nghĩ khác, làm khác







Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh. Một khi
không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành
sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển
trong một thị trường nhiều đối thủ.
Nhiều chuyên gia cho rằng, muốn khác biệt hóa, các nhà quản lý phải có những
“tư duy đột phá”, những lối “suy nghĩ khác người”. Nhưng, như vậy đã đủ chưa?
Bài viết này chia sẻ những nguyên tắc quan trọng mà doanh nghiệp cần lưu ý khi
tiến hành khác biệt hóa, đồng thời nhấn mạnh khía cạnh “làm khác” chứ không chỉ
“nghĩ khác”.

Khác biệt không phải chỉ là khác ng
Khác biệt không đơn giản chỉ là làm cái gì đó khác người, tạo ra cái gì đó không
giống ai để lôi cuốn sự chú ý của khách hàng, người tiêu dùng, và cạnh tranh
thông qua sự chú ý này. Có những sự khác biệt trở thành vô nghĩa, thậm chí còn
gây phản tác dụng khi không đem lại lợi ích gì cho khách hàng, không làm gia
tăng giá trị cảm nhận của họ về sản phẩm hay dịch vụ đó. Pepsi từng tung ra sản
phẩm Crystal Pepsi với sự khác biệt là độ trong (clarity) của nước, nhưng không
gây được ấn tượng gì, vì người tiêu dùng cho rằng độ trong của nước giải khát
không đem lại lợi ích khác biệt gì cho họ.

Khách sạn Westin Stamford ở Singapore từng truyền thông rất mạnh về sự khác
biệt của mình là khách sạn cao nhất thế giới (“the world’s tallest hotel”), nhưng
cũng không thành công, vì sự khác biệt này không đem lại giá trị gì cho khách

thuê phòng. Ở Việt Nam từng có doanh nghiệp thất bại khi tạo sự khác biệt bằng
cách đưa món phở chay vào bán chung trong chuỗi phở mặn, vì người vào quán
phở mặn không ai có ý định ăn chay.

Sự khác biệt muốn thành công phải tuân thủ một số nguyên tắc sau:

Ngạc nhiên và thiện cảm: Đầu tiên và quan trọng nhất, sự khác biệt phải gây
được sự ngạc nhiên thú vị đối với khách hàng. Sự khác biệt không gây được sự
ngạc nhiên là sự khác biệt nửa vời theo kiểu “bình mới, rượu cũ”, hoặc không phải
khác biệt. Ngược lại, khác biệt đến trở thành kỳ cục, phản cảm thì sớm muộn cũng
bị khách hàng tẩy chay. Tìm một giải pháp bao gồm cả gây ngạc nhiên và tạo thiện
cảm là bài toán quan trọng mà doanh nghiệp phải giải, khi lựa chọn chiến lược
cạnh tranh bằng khác biệt hóa. Xe đò chất lượng cao từng là sự khác biệt gây ngạc
nhiên và tạo thiện cảm.

Khách hàng Việt Nam vốn đã quen với những chiếc xe đò cũ kỹ, ghế ngồi chật,
hành khách bị nhồi nhét, luôn dừng lại để bắt khách dọc đường. Khi có doanh
nghiệp tung ra những chiếc xe đò đời mới với ghế ngồi rộng rãi, êm ái, có thể ngả
ra sau để nằm, cộng với cam kết đi - đến đúng giờ, không nhồi nhét hay bắt khách
dọc đường…, lập tức nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng.

Lợi ích khác biệt: Sự khác biệt phải đem lại lợi ích khác biệt cho người tiêu dùng.
Nếu sản phẩm/dịch vụ được cho là khác biệt nhưng lợi ích đem lại không có gì
khác biệt so với trước đây, hoặc so với sản phẩm của đối thủ, không có lý do gì để
người tiêu dùng lựa chọn sự khác biệt này.

Trong khi các đối thủ ra sức quảng cáo xe hơi sang trọng, mạnh mẽ, kiểu dáng thể
thao…, Daewoo Matiz chỉ xoáy mạnh vào lợi ích khác biệt là khả năng luồn lách,
tìm chỗ đậu dễ dàng trong hoàn cảnh đường sá chật chội, kẹt xe thường xuyên của
thành phố, nhờ vào kích thước nhỏ gọn của mình. Lợi ích này xem ra đã được

chấp nhận khi ngày càng có nhiều chiếc xe Matiz nhỏ gọn xuất hiện trên đường
phố ở các thành phố lớn nước ta.

Giá trị cảm nhận vượt trội: Sự khác biệt không chỉ phải đem lại lợi ích khác biệt
cho khách hàng, mà còn phải tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội (superior perceived
value) so với đối thủ. Nếu chỉ khác biệt mà không vượt trội, người tiêu dùng cũng
chỉ thử cho thỏa chí tò mò chứ không tiếp tục ủng hộ. Ví dụ, siêu thị “mười ngàn”
(các mặt hàng đều có giá mười ngàn đồng) chỉ gây sự tò mò cho khách hàng một
thời gian rồi thôi, vì họ không tìm thấy giá trị vượt trội gì ở siêu thị này.

Đặc biệt: Sự khác biệt phải hết sức đặc biệt, cả về tính chất và cách thức, sao cho
đối thủ không thể đưa ra cùng sự khác biệt này. Tranh cát là một ví dụ về sự khác
biệt rất đặc biệt, tạo nên lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các loại tranh truyền
thống khác.

Khả năng mua được: Khách hàng phải có khả năng trả tiền cho sự khác biệt này.
Nếu sự khác biệt là quá xa xỉ so với túi tiền của nhóm khách hàng mục tiêu, nó sẽ
như một món hàng đắt tiền được bày trong tủ kính, chỉ để ngắm chứ không mấy
người muốn mua. Một doanh nghiệp may mặc trong nước từng tạo sự khác biệt
bằng cách tung ra dòng sản phẩm quần áo cao cấp hơn, dưới tên một thương hiệu
khác.

Tiếc rằng, nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp không sẵn lòng bỏ ra số
tiền cao hơn để mua thứ quần áo cao cấp này, trong khi phân khúc cao hơn lại
không tìm thấy giá trị cảm nhận vượt trội ở dòng sản phẩm này. Sự khác biệt kiểu
này đem lại kết quả kinh doanh không mấy khả quan.

Truyền thông được: Sự khác biệt phải truyền thông rộng rãi được và phải dễ thấy,
dễ nhận biết đối với khách hàng. Sự khác biệt mà khó nhận biết quá sẽ gây bất lợi
cho sản phẩm, dịch vụ khác biệt. Người tiêu dùng ngày nay không có nhiều thời

gian để “suy nghĩ và cảm nhận”. Họ cần biết rõ và thấy rõ sự khác biệt một cách
dễ dàng để có thể “thử và tin”. Ngay cả khi sự khác biệt rất dễ nhận biết hoặc dễ
nhìn thấy, nó cũng cần phải được truyền thông rộng rãi và thường xuyên để có sức
thu hút mạnh đối với khách hàng.

Duy trì lý do để tin (reason to believe): Đó là bằng chứng rõ ràng, trung thực về
sự khác biệt và lợi ích khác biệt của sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp cần duy trì
sự khác biệt một cách trung thực và minh chứng một cách rõ ràng, thuyết phục,
chứ không nên làm theo kiểu “đầu voi, đuôi chuột”, lừa dối khách hàng - lúc đầu
thì khác biệt, vượt trội, nhưng càng về sau càng tìm cách bớt, xén chất lượng nhằm
giảm chi phí.

Taxi là một ví dụ về kiểu làm ăn này. Có hãng lúc đầu đưa ra những chiếc xe bảy
chỗ mới tinh với tài xế ăn mặc lịch sự để tạo sự khác biệt. Cái giá mà khách hàng
phải trả cho sự khác biệt này đương nhiên cũng cao hơn so với các hãng cùng thời
khác.

Thế nhưng, chỉ sau một thời gian khác biệt, trong khi giá cước ngày càng tăng cao
thì chất lượng của xe cũng như chất lượng phục vụ của tài xế ngày càng giảm
xuống. Xe thì cũ nát, dằn xóc, chạy kêu lọc xọc; các bọc ghế bằng vải thì bẩn thỉu,
nhếch nhác như hàng năm không giặt; tài xế thì hay cáu gắt và thường cứ ngồi ì
trên xe, bất chấp hành khách mang xách nặng hay gặp cảnh trời mưa, rất cần giúp
đỡ…

Rõ ràng ở đây, “lý do để tin” đã không được chăm sóc, duy trì. Cứ đà này, không
bao lâu nữa, khách hàng sẽ “không còn gì để tin”, và hệ quả gần như có thể đoán
trước.

Nghĩ khác phải kèm theo làm khác
Doanh nghiệp nghĩ khác để phát triển cần biến suy nghĩ thành hành động. Nhiều

“tư duy đột phá” chỉ dừng lại ở mức tư duy. Nhiều ý tưởng táo bạo sau một thời