ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.3 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
----o0o----
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN NAM DUY
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
----o0o----
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên:
NGUYỄN NAM DUY
Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. NGUYỄN THỊ THU HÀ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt
Nam” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Những số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn
trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân.
Kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố ở bất kỳ cơng trình nghiên
cứu nào từ trước tới nay.
Tơi cam đoan khai đúng sự thật
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 06 năm 2020
Học viên
Nguyễn Nam Duy
LỜI CẢM ƠN
Tôi thật sự cảm thấy may mắn và vinh dự khi được học tập và nghiên cứu tại
Trường Đại học Ngoại Thương Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh. Đề tài “Ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo đến lịng trung thành của nhân viên tại Cơng ty TNHH
Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam” như là thành quả của tơi sau q trình học tập
từ 2018 đến 2020.
Tơi muốn cảm ơn đến ba mẹ yêu quý của tôi. Họ đã khơng quản bao khó
khăn và khổ cực trong cuộc sống để tơi có thể hằng ngày đến trường, giúp tơi phát
triển tri thức và có được những thành cơng như ngày hơm nay. Ba ln ln là hình
mẫu của một con người tử tế và đã dạy tôi đức tính này từ thơ bé, trong khi mẹ tơi
là người cần mẫn, chịu khó khơng bng xi trước những khổ cực. Chính vì vậy
mà từ thơ ấu tơi ln nghĩ rằng mình phải học thật tốt để đáp lại những công sức mà
họ giành cho tôi. Vẫn không quên chúc em gái tôi đang làm việc tại Nhật thật nhiều
sức khỏe và luôn vui vẻ.
Tôi muốn cám ơn đến các bạn bè từ trường Đại học cũ và những đồng
nghiệp thân yêu tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam đã giúp đỡ tôi
hằng ngày trong việc hoàn thành các nhiệm được giao và phát triển kỹ năng quản lý
của mình. Tơi muốn cảm ơn sâu sắc đến Anh Vũ Trung Thành, người đã giúp tôi rất
nhiều trong việc phát triển tư duy nhận thức về quản lý trong cơng việc bán hàng
cũng như giúp tơi hình thành kế hoạch phát triển cá nhân tại doanh nghiệp.
Tôi muốn giành lời cảm ơn trân thành đến PGS. TS. Nguyễn Thị Thu Hà,
người đã hỗ trợ tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành đề tài này. Trong thời
gian thực hiện tơi gặp rất nhiều khó khăn về kiến thức, tiến độ nhưng chính sự giúp
đỡ của Cơ Hà đã dẫn lối cho tôi đi đúng hướng. Nếu khơng có sự nhiệt huyết, đam
mê và cống hiến của Cơ Hà thì tơi đã khơng thể hồn thành đề tài này. Cảm ơn Cô
Hà đã giành thời gian quý giá này!
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 06 năm 2020
Học viên
Nguyễn Nam Duy
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN3
LỜI CẢM ƠN4
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ8
DANH MỤC BẢNG 9
DANH MỤC SƠ ĐỒ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..................................1
1.1
Lý do chọn đề tài ..........................................................................................1
1.2
Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................2
1.3
Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................3
1.4
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................4
1.5
Phương pháp nghiên cứu ............................................................................4
1.5.1 Nguồn số liệu nghiên cứu ...........................................................................4
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................5
1.6
Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................5
1.7
Kết cấu luận văn ..........................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................7
2.1 Lý thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo .............................................7
2.1.1 Các khái niệm về lãnh đạo ..........................................................................7
2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo .............................................................8
2.1.3 Các cách tiếp cận về lãnh đạo .....................................................................8
2.1.4 Mơ hình lãnh đạo toàn diện (Full Range Leadership Model) ..................14
2.3 Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên .............................................17
2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và lòng trung thành của nhân
viên ........................................................................................................................18
2.5 Các nghiên cứu trước đây .............................................................................19
2.5.1 Nghiên cứu của Xi Yu (2010) ..................................................................19
2.5.2 Nghiên cứu của Đỗ Đình Thành (2018) ...................................................20
2.5.3 Nghiên cứu Ajay K. Garg và Ramjee (2013) ...........................................21
2.5.4 Nghiên cứu của Ilona Bučiūnienė và Vida Škudienė (2008) ...................22
2.5.5 Nghiên cứu của Al-Ababneh (2013).........................................................23
2.5.6 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) .....................................23
2.6 Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu................................................................25
2.6.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................25
2.6.2 Các giả thuyết nghiên cứu ........................................................................26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................27
3.1 Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................27
3.2 Nghiên cứu định tính .....................................................................................28
3.3 Nghiên cứu định lượng ..................................................................................29
3.3.1 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu ...................................................29
3.3.2 Thiết kế thang đo và bảng câu hỏi ............................................................30
3.3.3 Thu thập dữ liệu ........................................................................................31
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu .................................................................32
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ .................................35
4.1 Thống kê mô tả nghiên cứu ..........................................................................35
4.1.1 Mô tả mẫu điều tra ....................................................................................35
4.1.2 Mô tả các biến nghiên cứu ........................................................................37
4.2 Đánh giá sơ bộ các thang đo .........................................................................37
4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo phong cách lãnh đạo của Bass và cộng sự (1992)
...........................................................................................................................37
4.2.2 Đánh giá sơ bộ thang đo Lịng trung thành ..............................................39
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .............................................................39
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA về phong cách lãnh đạo ......................40
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA về Lịng trung thành ...........................42
4.3.3 Mơ hình nghiên cứu rút gọn .....................................................................43
4.4 Phân tích tương quan ....................................................................................43
4.5 Phân tích mơ hình hồi quy ............................................................................45
4.5.1 Kiểm định các giả định của mơ hình hồi quy ...........................................45
4.5.2 Kiểm định mức độ phù hợp của mơ hình .................................................49
4.5.3 Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy .................................................50
4.5.4 Kết quả phân tích hồi quy .........................................................................51
4.5.5 Kiểm định sự khác biệt về Lòng trung thành của nhân viên giữa các nhóm
theo phương thức phân loại ...............................................................................52
4.5.6 Thảo luận về kết quả .................................................................................54
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................58
5.1 Kết luận ..........................................................................................................59
5.2 Một số hàm ý quản trị ...................................................................................59
5.2.1 Về phong cách lãnh đạo Chuyển đổi ........................................................59
5.2.2 Về phong cách Giao dịch ..........................................................................61
5.2.3 Về phong cách lãnh đạo Tự do .................................................................62
5.2.4 Về lòng trung thành ..................................................................................62
5.3 Hạn chế của đề tài..........................................................................................63
5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo .........................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................65
PHỤ LỤC .................................................................................................................69
PHỤ LỤC 1: CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA CÁC THANG ĐO .....................69
PHỤ LỤC 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH .......72
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ....................................................75
PHỤ LỤC 4 – KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO MLQ BẰNG
CRONBACH’S ALPHA .....................................................................................79
PHỤ LỤC 5: EFA THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MLQ............83
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ EFA THANG ĐO LÒNG TRUNG THÀNH ..........89
PHỤ LỤC 7 : PHÂN TÍCH MƠ HÌNH HỒI QUY ..........................................90
PHỤ LỤC 8: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH HEINEKEN VIỆT NAM ............92
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2-1: Mơ hình “Khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của giám sát
đến lòng trung thành của nhân viên” của Xi Yu. ..................................................... 19
Hình 2-2: Mơ hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết
với tổ chức cán bộ, giảng viên và nhân viên tại Trường Đại học Ngoại Ngữ - Tin
học TP. Hồ Chí Minh. .............................................................................................. 20
Hình 2-3: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và cam kết với tổ chức dựa theo
nghiên cứu của Ilona Bučiūnienė Và Vida Škudien ................................................ 22
Hình 2-4: Mơ hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức” của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) .................23
Hình 2-5 : Mơ hình “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của
nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam” .......................... 24
Hình 4-1: Mơ tả mẫu khảo sát theo văn phịng chính nơi làm việc ......................... 34
Hình 4-2: Mơ hình nghiên cứu rút gọn về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
đến lòng trung thành của nhân viên ......................................................................... 42
Hình 4-3 : Đồ thị phân tán........................................................................................ 46
Hình 4-4: Đồ thị Histogram ..................................................................................... 47
Hình 4-5: Đồ thị Normal p-p .................................................................................... 47
Hình 4-6: Đồ thị biểu diễn sự khác biệt về lòng trung thành theo thâm niên ............... 53
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1: Thành phần của các phong cách lãnh đạo .................................................... 16
Bảng 2-2 : Tổng hợp các khái niệm về lòng trung thành .............................................. 17
Bảng 2-3: So sánh sự giống nhau của các mơ hình nghiên cứu.................................... 23
Bảng 4-1: Mơ tả mẫu theo giới tính nhân viên ............................................................. 35
Bảng 4-2: Mô tả mẫu theo độ tuổi nhân viên ................................................................ 35
Bảng 4-3: Mô tả mẫu theo kinh nghiệm ....................................................................... 35
Bảng 4-4: Thống kê mô tả mức độ đồng ý của các biến ............................................... 36
Bảng 4-5: Kết quả kiểm định cronbach’s alpha thang đo MLQ ................................... 38
Bảng 4-6. Kết quả phân tích nhân tố thang đo MLQ .................................................... 40
Bảng 4-7: Bảng hệ số nhân tố ....................................................................................... 41
Bảng 4-8: Hệ số tương quan giữa ba phong cách lãnh đạo và lòng trung thành .......... 43
Bảng 4-9: Kiểm định đa cộng tuyến ............................................................................. 45
Bảng 4-10: Tóm tắt mơ hình ......................................................................................... 48
Bảng 4-11: Phân tích ANOVA ..................................................................................... 49
Bảng 4-12: Phân tích Coefficients ................................................................................ 50
Bảng 4-13: Phân tích Independent Samples T-test theo giới tính................................. 52
Bảng 4-14: Phân tích ANOVA về sự khác biệt lòng trung thành theo kinh nghiệm .... 52
Bảng 4-15: Kết quả các yếu tố của ba phong cách lãnh đạo ......................................... 55
Bảng 4-16 : Thống kê mô tả các giá trị thang đo .......................................................... 56
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3-1 : Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 26
TÓM TẮT
Trên cơ sở lý thuyết về các phong cách lãnh đạo, lòng trung thành, cũng như
mối quan hệ của chúng trong nghiên cứu trước đây, đề tài nghiên cứu được thực
hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính góp phần làm rõ hơn về vấn đề nghiên cứu và hoàn thiện các
thang đo về phong cách lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu
định lượng được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang
đo Cronbach’s Alpha, kiểm định nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy.
Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha cho thấy sau khi loại
biến “không thay đổi bất kỳ điều gì nếu mọi việc được thực hiện bình thường”
(BE2) và “cho phép nhân viên làm bất cứ điều gì nhân viên muốn làm” (LF2) thì
các thang đo đều đạt yêu cầu để đưa vào phân tích tiếp theo. Kết quả phân tích nhân
tố khám phá sau khi tiếp tục loại thêm hai biến quan sát “giúp người khác tìm thấy ý
nghĩa trong công việc” (IM3) và “ghi nhận công lao hay thưởng cho nhân viên khi”
(CR3) có trong ba nhân tố mới được thành lập, trong đó có ba biến độc lập và một
biến phụ thuộc. Cuối cùng là kết quả phân tích hồi quy cho ba biến độc lập đều có
tác động đến lịng trung thành của nhân viên, trong đó hai phong cách lãnh đạo
Chuyển đổi, Giao dịch tác động mạnh mẽ và tích cực, ngược lại, phong cách lãnh
đạo Tự do có tác động yếu và đối nghịch với lòng trung thành của nhân viên.
Như vậy, với ba giả thuyết ban đầu được trình bày thì kết quả cho thấy tất cả
ba giả thuyết đều được chấp nhận. Từ đó tác giả đã đưa ra các hàm ý về quản trị
nhân sự góp phần hồn thiện các vấn đề hiện hữu cũng như đề xuất các giải pháp
hữu ích cho doanh nghiệp.
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Hiện nay, trong mơi trường tồn cầu hóa, Việt Nam liên tục ký kết các Hiệp
định về nhiều lĩnh vực để tiến nhanh hơn trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới.
Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng
và truyền cảm hứng để nhân viên tự hào, gắn bó với cơng ty một cách tự nguyện. Vì
thế, các chế độ giành cho nhân viên ngày càng đa dạng và mở rộng quyền lợi trong
phạm vi gia đình của nhân viên, họ quan tâm nhiều hơn về sức khỏe, giải trí để
thuyết phục nhân viên ln gắn bó với họ. Đó chính là mong muốn của tất cả các
nhà lãnh đạo cấp cao để xây dựng sự phát triển bền vững cho công ty.
Sự phát triển và mở rộng doanh nghiệp là xu hướng tất yếu của xã hội đã đặt
ra u cầu tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm cao hơn. Như chúng ta
đã biết thì việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên tốn rất nhiều thời gian và chi phí đặc
biệt trong các lĩnh vực có tính chất riêng biệt và đặc thù về sản phẩm thì vai trị của
việc giữ chân nhân viên có nhiều kinh nghiệm càng quan trọng.
“Theo nghiên cứu được công bố bởi Paychex, 44,66% nhân viên từ bỏ công
việc là do người quản lý của họ. Một số người trong số họ đã tức giận bởi các nhà
quản lý chỉ chú trọng vào các chi tiết nhỏ nhặt. Những người khác nói rằng họ đã
khơng thể giao tiếp với các nhà quản lý do người quản lý của họ hiếm có mặt tại nơi
làm việc. Một số nhân viên khác từ bỏ cơng việc vì tức giận với những người quản
lý trong cách tuyển dụng nhân viên mới hoặc đánh giá và làm quen với những
người hiện tại”. Vì vậy, có thể thấy rằng mối quan hệ giữa nhân viên và cấp quản lý
có tác động khá lớn đến tinh thần làm việc, lịng trung thành và quyết định có rời đi
hay không của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có thời gian làm dưới 3 năm.
Vấn đề này, gần đây được quan tâm nhiều bởi các doanh nghiệp tồn cầu nên có thể
thấy sự cấp thiết và quan trọng của chủ đề này trong lĩnh vực nhân sự trên tồn thế
giới. Theo Angela Ahrendts - phó giám đốc phụ trách bán lẻ tại Apple - khẳng định:
"Mọi người đều nói về việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng của bạn. Nhưng
tôi nghĩ bạn nên xây dựng mối quan hệ với chính nhân viên của mình trước". Các
2
nghiên cứu đã chứng mình lịng trung thành của nhân viên có tác động tốt đến
doanh thu của tổ chức (Meyer, Allen và Smith, 1993, Benkhoff, 1997).
Là doanh nghiệp liên doanh hàng đầu trong lĩnh vực rượu bia và nước giải
khát, Heineken Việt Nam luôn mong muốn vươn lên vị trí số một về thị phần trong
ngành Bia tại thị trường hơn 90 triệu dân này. Với mục tiêu đó, công ty xem xét xây
dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, gia tăng chế độ phúc lợi để tạo sự trung
thành cho nhân viên một cách tự nguyện. Với xu hướng đó, cơng ty khơng ngừng
tuyển dụng nhân viên mới ở cấp thừa hành để đáp ứng nhu cầu mở rộng và phát
triển Bộ phận Thương mại. Đến đầu năm 2020, Heineken Việt Nam có gần 3.500
nhân sự đang làm việc có hợp đồng và đặc biệt hơn 55% nhân sự tăng lên trong thời
gian năm năm gần đây, cũng trong thời gian trên có khoảng 24% quản lý cấp trung
tăng thêm, vì vậy có thể thấy rằng sự phát triển nhân sự tại Heineken Việt Nam rất
nhanh chống và là vấn đề đáng quan tâm trong quản lý và phát triển doanh nghiệp.
Vấn đề lòng trung thành của nhân viên được đánh giá cao thể hiện qua Chỉ số gắn
kết nhân viên luôn trên 85% trong năm năm trở lại đây và các chỉ số khác về lòng
trung thành của nhân viên cũng luôn đạt trên 88%. Song song đó, tỷ lệ nghỉ việc ở
bộ phận này vì lý do cá nhân cũng khơng ít đã cho thấy vấn đề trong mối quan hệ
giữa quản lý và người thừa hành cần được nhìn nhận và xem xét một cách cẩn
trọng.
Vì lý do đó, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành
của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam” được lựa chọn
để nghiên cứu.
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chủ đề về phong cách lãnh đạo từng được nghiên cứu khá nhiều trên thế giới
từ các yếu tố hình thành nên các phong cách lãnh đạo đến mối quan hệ tương quan
giữa phong cách lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên, sự cam kết với tổ chức
và sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, đề tài này ở Việt Nam được xem là khá
nhạy cảm nên có rất ít nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo.
3
Các nghiên cứu trước đây về chủ đề này chủ yếu tập trung xem xét sự tác động
của phong cách lãnh đạo với sự cam kết của nhân viên, trong đó Ajay K. Garg và
Ramjee (2013) đã cho thấy mối quan hệ tích cực của phong cách lãnh đạo Chuyển
đổi và Giao dịch và ngược lại đối với phong cách lãnh đạo Tự do. Nghiên cứu của
Ilona Bučiūnienė và Vida Škudienė (2008) cũng cho kết quả tương tự và đã cho
thấy sự ưu việt của phong cách lãnh đạo Chuyển đổi khi có sự tác động mạnh nhất
trong các phong cách lãnh đạo còn lại.
Tại Việt Nam, một nghiên cứu điển hình về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo đến sự cam kết của nhân viên của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cũng thừa
nhận sự tác động tích cực của phong cách lãnh đạo Chuyển đổi và Giao dịch, trong
khi đó phong cách Tự do khơng được xem xét. Nghiên cứu của Đỗ Đình Thành
(2018) cũng có kết quả tương tự, đề tài có xem xét sự ảnh hưởng của phong cách Tự
do nhưng kết quả không được đánh giá cao và tác giả cho rằng không làm suy giảm
sự hài lòng của nhân viên.
Trong luận văn này, tác giả sẽ nghiên cứu mối quan hệ tương quan giữa phong
cách lãnh đạo và lịng trung thành trong mơi trường kinh doanh ở Việt Nam cụ thể
là tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm khám phá sự hiện diện của các phong
cách lãnh đạo hiện tại Heineken Việt Nam, cũng như mối quan hệ với lòng trung
thành của nhân viên cấp thừa hành tại doanh nghiệp.
Ngoài ra, nghiên cứu còn xem xét sự phù hợp của các thang đo về phong cách
lãnh đạo và lòng trung thành tại môi trường doanh nghiệp hiện nay.
Đề tài thực hiện còn nhằm đưa ra các hàm ý quản trị về phát triển nguồn nhân
lực trong tổ chức, cải thiện kỹ năng nhân viên và mối quan hệ với các cấp quản lý.
Để thực hiện nghiên cứu này, các câu hỏi được đặt ra như sau:
4
-
Có các phong cách lãnh đạo nào trong quản lý và lòng trung thành của nhân
viên hiện nay như thế nào tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt
Nam?
-
Mức độ tác động của từng phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân
viên ra sao? Phong cách nào tác động nhiều nhất và ít nhất? Vì sao?
-
Đề xuất hàm ý quản trị về phong cách lãnh đạo để phát huy mặt tác động tích
cực và cũng như hạn chế các mặt tiêu?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến lòng trung
thành của nhân viên trong doanh nghiệp.
Đối tượng khảo sát: là các nhân viên cấp thừa hành đang làm việc tại Công ty
TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: về mặt địa lý nghiên cứu được thực tại Công ty TNHH
Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam trong phạm vi toàn quốc nhưng do yếu tố thuận
tiện nên hầu hết các bảng khảo sát được thu thập từ Văn phịng tại TP. Hồ Chí
Minh. Về mặt nội dung nghiên cứu, đề tài tập trung nghiên cứu ba phong cách lãnh
đạo và lòng trung thành của nhân viên.
Thời gian thực hiện: từ tháng 3 đến 5 năm 2020.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Nguồn số liệu nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp (số liệu thống kê)
Các số liệu được thu thập từ các báo cáo hằng năm của doanh nghiệp để sử
dụng nhằm phục vụ công tác phân tích và đánh giá.
Dữ liệu sơ cấp (số liệu điều tra)
Được thu thập qua khảo sát nhân viên cấp thừa hành tại Công ty TNHH Nhà
Máy Bia Heineken Việt Nam thơng qua bảng câu hỏi soạn sẵn để tìm hiểu sự ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên và các mức độ
5
ảnh hưởng như thế nào từ đó đưa ra các kiến nghị quản trị nhân sự cho phù hợp với
tình hình hiện tại. Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng trên Google Forms và được
gửi trực tiếp đến các đáp viên thông qua email công ty kèm theo những cam kết về
sử dụng và bảo mật thông tin của đáp viên.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp nghiên
cứu định tính, định lượng để phân tích, hồn thiện bảng khảo sát, thang đo và phân
tích dữ liệu thu thập được.
Trong nghiên cứu sơ bộ (định tính), tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn
trực tiếp đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp về sự hiện diện của các phong
cách lãnh đạo hiện nay và phỏng vấn nhóm tập trung các nhân viên thừa hành để
thảo luận và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.
Phương pháp định lượng được sử dụng để phân tích dữ liệu thơng qua phần
mềm SPSS 25.0 để kiểm tra, kiểm định các giả thuyết như: thống kê mô tả; độ tin
cậy của thang đó (Cronbach’s Alpha); phân tích nhân tố khám phá (EFA); phân tích
tương quan và hồi quy.
1.6 Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy góc nhìn rõ ràng hơn về sự ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam. Qua đó có sự đối chiếu, kiểm
tra các lý thuyết nghiên cứu trước đây để đưa ra các đề xuất hữu ích góp phần hồn
thiện và phát huy vai trò lãnh đạo cũng như cải thiện lòng trung thành của nhân viên
với tổ chức.
1.7 Kết cấu luận văn
Cấu trúc luận văn được chia thành 05 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Giới thiệu về tính cấp thiết và thực tiễn của đề tài, mục tiêu nghiên cứu cũng
như đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu khoa học.
6
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Giới thiệu về các tài liệu quan thu thập được, cơ sở lý thuyết về phong cách
lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức. Các mô hình nghiên cứu
trước đây làm cơ sở và đề xuất mơ hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Phân tích thực trạng hiện nay và giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử
dụng để điều chỉnh đánh giá các thang đo đo lường, các khai niệm nghiên cứu và
kiểm định mơ hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra.
Chương 4: Phân tích và thảo luận kết quả
Đưa ra kết quả phân tích dữ liệu, mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết đưa ra
của mơ hình.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu được, hàm ý cũng như những hạn chế
của đề tài.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 tác giả chỉ ra sự cấp thiết của đề tài cũng như vấn đề trong mối quan
hệ giữa phong cách lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH
Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam cũng như tổng quan về tình hình nghiên cứu của
đề tài. Từ đó, tác giả cũng đưa ra các mục tiêu và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu,
tiếp theo là phương pháp nghiên cứu và bố cục của luận văn.
7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong nội dung này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết đã từng được nghiên cứu
một cách khái quát hóa về lịng trung thành và phong cách lãnh đạo, cũng như mối
liên hệ giữa hai vấn đề này. Các nghiên cứu tương tự cũng sẽ là lý thuyết hữu ích
giúp cho chúng ta có cái nhìn sâu sắc hơn về đề tài. Sau đó sẽ là mơ hình nghiên
cứu về đề tài.
2.1 Lý thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.1.1 Các khái niệm về lãnh đạo
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự
ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt
động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp
pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng. Đơi khi nó là “sự vượt trội về quyền
lực áp đặt nhằm đảm bảo sự tuân thủ về cơ học những chỉ đạo mang tính thủ tục của
một tổ chức” theo Katz và Kahn (1978). Với House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh
đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác
đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Trong tác phẩm “Năng lực lãnh đạo” của tác giả Richard Hughes và các đồng sự,
“lãnh đạo” được định nghĩa như là một q trình ảnh hưởng đến một nhóm có tổ
chức nhằm đạt được các mục đích của tổ chức đó; q trình lãnh đạo diễn ra trong
mối tương tác giữa nhà lãnh đạo, cấp dưới và tình huống.
Nói tóm lại, lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá
nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay
nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Trên thực tế, khơng có một nhà
lãnh đạo nào thành công với một phong cách cụ thể nào đó mà chính sự khéo léo,
linh hoạt trong vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những tình huống nhất định
để đạt được mục tiêu của tổ chức.
8
2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Nghiên cứu lớn đầu tiên về phong cách lãnh đạo được thực hiện vào năm 1939
bởi Kurt Lewin, người đã lãnh đạo một nhóm các nhà nghiên cứu xác định các
phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939).
Phong cách được coi là một nhân tố quan trọng của lãnh đạo, trong đó bao
hàm các nội dung về khoa học và tổ chức, đồng thời thể hiện tài năng và chí hướng
của con người và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Nghệ thuật lãnh đạo biểu
hiện ở chổ người lãnh đạo biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp và các
thức làm việc tối ưu (Richard L. Daft, 2008). Phong cách lãnh đạo được định nghĩa
là phương thức, cách tiếp cận để đưa ra các chỉ đạo, phương hướng thực hiện kế
hoạch và thúc đẩy mọi người (Newstrom & Davis, 1993). Như các nhân viên nhìn
thấy, nó bao gồm tồn bộ mơ hình của các hành động rõ ràng và nhầm được thực
hiện bởi nhà lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993). Ngồi ra, phong cách lãnh
đạo cịn là quá trình tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới, nơi mà một nhà
lãnh đạo cố gắng gây ảnh hưởng hành vi của anh ấy hoặc cô ấy đến cấp dưới để đạt
được mục tiêu của tổ chức (Yukl, 2005).
Cho đến gần đây, các nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện theo một số cách
tiếp cận. Hầu hết các nghiên cứu có thể được chia thành bốn loại chính (Rowden,
1999): phương pháp tiếp cận đặc điểm, phương pháp tiếp cận tình huống, phương
pháp ảnh hưởng quyền lực và cách tiếp cận hành vi (Yukl, 1989). Tuy nhiên, khơng
có một phương pháp nào hiệu quả cho tất cả tình huống (Bass, 1990).
2.1.3 Các cách tiếp cận về lãnh đạo
Đầu thế kỷ XX, lý thuyết “Quản lý theo khoa học” của P.W. Taylor được coi
là mở đầu của khoa học quản lý hay quản trị hiện đại ở Mỹ và trên thế giới. Với
cách tiếp cận khoa học, hợp lý hóa, chun mơn hóa và tối đa hóa hiệu quả của tổ
chức, P.W. Taylor đã thay thế được mối quan hệ thù địch giữa nhà quản lý với công
nhân bằng quan hệ cả hai bên đều có lợi bằng cách tạo ra năng suất lao động và hiệu
quả sản xuất cao hơn. Đến những năm 40 của thế kỷ XX, các học giả phương Tây
theo nhiều cách tiếp cận khác truyền thống, cổ điển về lý thuyết lãnh đạo đã cố gắng
9
tách lãnh đạo ra khỏi quản lý thành một môn khoa học mới – khoa học về lãnh đạo.
Xét theo góc độ tiếp cận thì có một số cách điển hình chủ yếu sau:
2.1.3.1 Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (Trait approaches)
Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo phải là những
người có tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so với đông đảo những
người cịn lại và chính những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trội vốn có do tạo
hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người đứng đầu
một quốc gia, một bộ tộc, một tơn giáo hay một tổ chức nào đó (Yukl & Van Fleet,
1992).
Các học giả và các nhà nghiên cứu về lãnh đạo của giai đoạn này (1930s 1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra rằng tố chất vượt trội, giá trị vượt trội
như vô cùng mạnh mẽ, vơ cùng quyết đốn, vơ cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến
lược hơn người là những nhân tố cơ bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh
đạo. Tuy nhiên, điểm hạn chế của các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là
phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề cập đến các yếu tố tình huống
(Drezv, 1997).
2.1.3.2 Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (Bahaviour approaches)
Lý thuyết tập trung vào hành động, công việc cụ thể mà một nhà lãnh đạo thực
hiện. Hành vi của nhà lãnh đạo lại phụ thuộc vào đặc điểm tính cách và kỹ năng của
nhà lãnh đạo đó (A. J. Wefald & J. P. Katz, 2007). Có thể coi lý thuyết lãnh đạo dựa
trên cơ sở hành vi là một bước phát triển của lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố
chất, lấy lý thuyết này làm nền tảng. Có hai vấn đề quan trọng trong hành vi của nhà
lãnh đạo: sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức, đây cũng chính là
hai nhân tố quyết định tới hiệu quả lãnh đạo (R. J. House & R.N. Aditya, 1997).
Năm 1939, nhà tâm lý học Kurt Lewin công bố kết quả nghiên cứu trong đó
chỉ ra ba phong cách cốt lỗi của lãnh đạo và những đặc điểm của chúng. Mặc dù,
cơng trình của Kurt Lewin tiến hành nghiên cứu qua hàng thập kỷ nhưng những ảnh
hưởng của ông không nhỏ đến lý thuyết lãnh đạo và phong cách lãnh đạo hiện đại,
bao gồm cả lãnh đạo chuyển đổi. Ba phong cách lãnh đạo theo Kurt Lewin (1939).
10
-
Phong cách lãnh đạo Độc đoán (Autocratic).
-
Phong cách lãnh đạo Dân chủ (Democratic).
-
Phong cách lãnh đạo Tự do (Laissez-Faire).
Người tiếp tục kế thừa và phát triển hai mơ hình này là Robert R. Blake &
Jane S. Mouton (The Managerial Grid III, Houston: Gulf, 1985) đã phát triển mơ
hình Mạng lưới lãnh đạo dưa trên hai yếu tố phong cách lãnh đạo: xây dựng cấu
trúc và xây dựng mối quan tâm trong tổ chức (R. M. Stogdill & A.E. Coons, 1957)
đã khám phá ra năm phong cách lãnh đạo khác nhau:
-
Lãnh đạo độc tài (Authority-Compliance): tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ,
không quan tâm tới nhu cầu của các thành viên trong đội nhóm, tổ chức.
-
Lãnh đạo câu lạc bộ (Country-Club): quan tâm tới các thành viên trong đội
nhóm nhưng khơng hồn thành nhiệm vụ.
-
Lãnh đạo yếu (Impoverished): khơng hồn thành cả nhiệm vụ và không quan
tâm tới con người trong tổ chức.
-
Lãnh đạo nhóm (Team): hồn thành tốt cả nhiệm vụ và quan tâm tới các đội,
nhóm.
-
Lãnh đạo trung bình (Middle of the road): vừa quan tâm tới các thành viên
trong đội nhóm vừa hồn thành nhiệm vụ.
2.1.3.3 Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng
(power/influence approaches)
Quyền lực chính là khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg,
1983; Pfeffer, 1992). Gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn
kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà cịn giúp các nhà lãnh đạo tự hồn
thiện hình ảnh của chính bản thân mình (Bradford & Cohen, 1984). Để gây được
ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải sử dụng là quyền lực. Học
giả Northouse (1997) cho rằng quyền uy của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các
mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Giống vậy, French & Raven (1959) cho
11
rằng quyền uy không thể được tạo lập thông qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà
phải được vun đắp với mọi người trong một thời gian dài.
Dựa trên cơ sở này hai tác giả James C. Collins và John C. Maxwell đều cho
rằng các nhà lãnh đạo có 5 cấp độ. Rất hiếm nhà lãnh đạo đạt tới cấp độ 5, ở cấp độ
này nhà lãnh đạo đã đạt được những thành tựu xuất chúng mà gần như khơng ai có
thể làm được. Họ dường như trở thành một biểu tượng khơng chỉ trong tổ chức mà
cịn cả trong toàn bộ lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Họ để lại một di sản khổng
lồ và những ảnh hưởng to lớn ngay cả khi đã không cịn làm việc nữa.
2.1.3.4 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống (contingency/situational approaches)
Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức
lãnh đạo chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả cịn xây dựng mơ
hình chi tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể
(Robbins, 1997).
Lý thuyết lãnh đạo Chuyển đổi: Khái niệm “lãnh đạo chuyển đổi” xuất hiện
lần đầu tiên trong cuốn sách “Leadership” của tác giả James McGregor Burns năm
1978. Ông định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “cộng sự của họ cùng
tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. Có thể hiểu người
theo phong cách lãnh đạo Chuyển đổi là truyền cảm hứng và cho phép thay đổi tích
cực ở mọi cấp độ, từ cá nhân đến tổ chức; biết nắm bắt cơ hội, chuyển đổi các cảm
xúc, giá trị, đạo đức, các mục tiêu dài hạn của cá nhân để đưa doanh nghiệp tiến xa
hơn.
2.1.3.5 Lý thuyết lãnh đạo Leaders và Followers
Các mô hình nghiên cứu trước đây thường nhấn mạnh vào người lãnh đạo.
Hiện nay, các nhà nghiên cứu chuyển dần sang tầm quan trọng giữa mối liên hệ
giữa lãnh đạo và người thừa hành và vai trò phụ thuộc lẫn nhau. Lãnh đạo khơng
cịn là người hùng hay lãnh đạo đơn độc mà là một trưởng nhóm. Khơng là người
lãnh đạo ln ln ở phía trước mà là người lãnh đạo có khả năng theo sau. Cũng
12
không phải là ông chủ mà là người phụng sự cho người thừa hành (Bolden, et al,
2003).
Như vậy, các nghiên cứu theo quan điểm này tập trung vào mối quan hệ tương
hỗ giữa người lãnh đạo và người thừa hành. Đại biểu của cách tiếp cận này gồm
Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004). Theo
quan điểm này, các tác giả còn đưa ra các khái niệm mới về lãnh đạo như lãnh đạo
Phụng sự (Servant leadership), lãnh đạo Giao dịch (transactional leadership), lãnh
đạo Chuyển đổi (transformational leadership).
2.1.3.6 Lý thuyết lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (Emotional Leadership)
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, và Annie McKee (2000) cho rằng các nhà
quản trị thường không đánh giá cao môi trường tổ chức có thể ảnh hưởng sâu sắc
đến hiệu quả kinh doanh, chỉ chiếm một phần ba trong hiệu suất tài chính. Mơi
trường tổ chức chịu ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo thông qua các hoạt động
thúc đẩy, báo cáo trực tiếp, thu thập thông tin, đưa ra các sáng kiến và xử lý rủi ro.
Có sáu phong cách lãnh đạo khác nhau, mà mỗi phong cách xuất phát từ năng lực trí
tuệ, cảm xúc khác nhau, hoạt động tốt nhất trong các tình huống cụ thể và ảnh
hưởng đến môi trường tổ chức theo những cách khác nhau.
Mỗi phong cách có một hiệu ứng khác nhau trên cảm xúc của mọi người, và
mỗi loại đều có điểm mạnh và điểm yếu trong các tình huống khác nhau. Bốn trong
số những phong cách này (Định hướng, Huấn luyện, Kết nối, và Dân chủ) thúc đẩy
hài hòa và kết quả tích cực, trong khi hai phong cách (Chỉ huy và Dẫn đầu) có thể
tạo ra căng thẳng, và chỉ nên được sử dụng trong các tình huống cụ thể.
Phong cách Chỉ huy (Coercive/Commanding): “Hãy làm những gì tơi nói” –
Đó là câu nói cũng như suy nghĩ mà nhà lãnh đạo theo phong cách này thường
xuyên sử dụng để giải quyết các vấn đề công việc hoặc cả những phát sinh từ nhân
viên. Trong hầu hết các trường hợp thì phong cách này ln tác động đến động lực
làm việc của nhân viên theo hướng tiêu cực.
Phong cách Định hướng (Authoritative/Visionary): “Hãy theo tôi” – Là cách
mà người lãnh đạo theo phong cách này truyền cảm hứng cho nhân viên để đạt được
13
mục tiêu, tuy nhiên họ luôn cho cấp thừa hành lựa chọn những phương pháp riêng
của họ để thực hiện mục tiêu chung. Nó sẽ áp dụng hiệu quả nếu doanh nghiệp đang
trong giai đoạn lênh đênh nhưng ngược lại phong cách này trở nên tồi tệ và cũng
như sự ảnh hưởng của nhà quản lý khi làm việc với đội ngũ có nhiều kinh nghiệm
hơn họ.
Phong cách Kết nối (Affiliative): “Con người là ưu tiên hàng đầu” – Rõ ràng
mối quan tâm đến từng cá nhân trong tổ chức luôn được nhà quản lý chú ý. Phong
cách này đặc biệt hữu dụng khi xây dựng đội ngũ hài hòa, gắn kết với nhau. Việc
quá tập trung vào sự tán dương khen ngợi có thể dẫn đến hiệu suất cơng việc thấp
và có thể dẫn đến việc tồi tệ hơn. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo thường hiếm khi cho
những lời khuyên, điều này thường xuyên làm cho nhân viên cảm thấy bối rối khi
xử lý vấn đề.
Phong cách Dân chủ (Democratic): Phong cách này tác động đến môi trường
tổ chức không cao như ý nghĩa của phong cách này. Với việc cho nhân viên thừa
hành quyền quyết định, lãnh đạo dân chủ có thể xây dựng một tổ chức năng động và
có trách nhiệm giúp tạo ra những ý tưởng mới. Nhưng đôi khi cái giá phải trả là
những cuộc họp dài như vô tận và nhân viên cảm thấy khơng có lãnh đạo.
Phong cách Dẫn đầu (Pacesetting): Người lãnh đạo luôn đặt ra những tiêu
chuẩn cao và lấy hình mẫu bản thân để tác động đến nhân viên như là cách để họ tự
tạo động lực và hình thành tinh cạnh tranh cao trong tổ chức. Ngược lại những nhân
viên còn lại cảm thấy áp lực trước những u cầu địi hỏi sự xuất sắc và khó chịu
trước xu hướng lạm dụng quyền lực.
Phong cách Huấn luyện (Coaching): Bạn có thể dễ dàng nhận diện một nhà
lãnh đạo theo phong cách huấn luyện với câu nói quen thuộc: “Hãy thử làm cái này
đi”. Đây là phong cách mà nhà lãnh đạo thường xuyên tập trung vào sự phát triển cá
nhân của nhân viên, chỉ cho họ cách để phát triển khả năng của mình, giúp họ kết
nối mục tiêu của mình với mục tiêu của tổ chức. Goleman cho rằng “Việc huấn
luyện sẽ hiệu quả nhất với những nhân viên muốn chứng minh tài năng của mình và
định hướng phát triển một cách chuyên nghiệp hơn”.
14
Như vậy, một nhà lãnh đạo thông thạo nhiều cách thức lãnh đạo thì tốt hơn.
Đặc biệt là khả năng linh hoạt chuyển đổi giữa phong cách thẩm quyền, liên kết,
dân chủ, hình mẫu hay huấn luyện như là điều kiện quyết định đến việc tạo nên môi
trường tổ chức tốt nhất và tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.
Mặc dù trước đây, những phong cách lãnh đạo này đã được biết đến những tên
gọi khác, những mơ hình lãnh đạo của các nhà nghiên cứu thể hiện rõ hơn mối liên
hệ giữa năng lực trí tuệ cảm xúc và các phong cách lãnh đạo. Nói cách khác, mơ
hình này cho phép chúng ta nghiên cứu về ảnh hưởng của từng cách thức đến môi
trường làm việc và hiệu quả cơng việc. Điều này sẽ mang đến một góc nhìn khoa
học về nghệ thuật lãnh đạo cho các giám đốc, quản lý,… ở mỗi doanh nghiệp, tổ
chức (Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee, 2002).
2.1.4 Mơ hình lãnh đạo tồn diện (Full Range Leadership Model)
Mơ hình lãnh đạo tồn diện là một lý thuyết lãnh đạo chung tập trung vào
hành vi của các nhà lãnh đạo đối với lực lượng lao động trong các tình huống cơng
việc khác nhau. Mơ hình liên quan đến phong cách lãnh đạo Giao dịch và Chuyển
đổi với phong cách lãnh đạo Tự do.
Mơ hình lãnh đạo tồn diện mơ tả đầy đủ các phong cách ảnh hưởng từ
“không lãnh đạo” (non-leadership), đến các hành vi lãnh đạo biến đổi mạnh mẽ. Mơ
hình nắm bắt các loại hành vi khác nhau tạo ra sự khác biệt đối với kết quả cho các
cộng sự của nhà lãnh đạo (Temesgen Teshome, 2011). Nói cách khác, phạm vi của
các hành vi bắt đầu bằng các hành vi của nhà lãnh đạo Chuyển đổi sang các hành vi
của nhà lãnh đạo Giao dịch đạt đến sự tương tác lãnh đạo thấp nhất của các hành vi
lãnh đạo Tự do (Bass et al., 2003).
Trottier et al. (2008) đề xuất lý thuyết lãnh đạo toàn diện của Bass cho chiến
lược phát triển tổ chức, được thiết kế để tăng cường tác động của lãnh đạo đối với
cam kết của nhân viên. Ngồi ra, các tác giả cũng nhấn mạnh rằng mơ hình lãnh đạo
tồn diện của Bass là một phần quan trọng trong nghiên cứu lãnh đạo cũng như
trình bày cho các nhà nghiên cứu một lý thuyết có thể được kiểm nghiệm bằng thực
