Tài liệu Giáo trình Kinh tế Fulbright: Quản trị Marketing_ Chương 6 pdf

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đông


Noel Capon & James M. Hulbert
1
Biên dịch: Hiếu Hạnh
Hiệu đính: Xinh Xinh

PHẦN III: CÁC NHIỆM VỤ CỦA MARKETING
Nhiệm vụ 1: Quyết định và đề xuất các thị trường phải xem xét

Chương 6:
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI ĐỂ TẠO RA GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG


MỤC TIÊU HỌC TẬP


Khi hoàn tất chương này, bạn sẽ hiểu

• Mối quan hệ giữa giá trị cổ đông, giá trị khách hàng và quản lý chất lượng
toàn thể
• Những yếu tố then chốt để tạo ra giá trị cổ đông cao hơn – tăng trưởng có
lợi nhuận và các biên lợi nhuận được cải thiện
• Những yếu tố cơ bản bao gồm một chiến lược t
ăng trưởng, bản chất của các
tiêu chuẩn để đánh giá từng phương án tăng trưởng, và các phương pháp
thực hiện thay thế khác nhau
• Những phương pháp then chốt để tăng biên lợi nhuận
•

Vì sao các giám đốc marketing phải biết những phương pháp này

GIỚI THIỆU


Chương này tập trung vào các phương pháp để hoàn thành Nhiệm vụ 1 của marketing:
Quyết định và đề xuất thị trường phải xem xét. Trước đây, chúng ta đã nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc thu hút và gìn giữ khách hàng như là cơ sở then chốt để làm ra lợi
nhuận, bảo đảm sự sống còn và tăng trưởng của doanh nghiệp, và làm tăng giá trị cổ đông
(hay giá trị cho cổ đông). Ch
ương này bắt đầu bằng cách thảo luận sự phát triển của triết
lý giá trị cổ đông và phát triển mối quan hệ giữa cung cấp giá trị cho cổ đông và cung cấp
giá trị cho khách hàng. Chúng ta khép lại một vòng tròn luẩn quẩn bằng cách liên hệ
những ý tưởng này với sự tiến triển của quản lý chất lượng toàn thể (hay toàn diện)
(TQM). Sau đó hai động lực cơ bản của giá trị cổ
đông sẽ được giới thiệu: tăng trưởng có
lợi nhuận bằng cách mở rộng và/hoặc đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh hiện tại, và
cải thiện biên lợi nhuận của hoạt động kinh doanh hiện tại. Phần lớn thảo luận tập trung
vào những phương án khác nhau để vừa đảm bảo tăng trưởng có lợi nhuận vừa tăng biên
lợ
i nhuận.

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG, GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG, VÀ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG TOÀN THỂ

Trong nhiều quốc gia tư bản, đặc biệt là Hoa kỳ, triết lý giá trị cổ đông đã bắt rễ sâu;
nhiệm vụ của ban quản lý là tối đa hóa sinh lợi (return) cho cổ đông. Phần lớn các công ty
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng

Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
2
cơng cộng lớn ở các quốc gia như Hoa Kỳ, Anh Quốc, và Úc thu hút vốn trên các thị
trường vốn được kiểm sốt bằng qui định khá tốt nhưng vơ cùng cạnh tranh, trong đó kết
quả hoạt động kém của ban quản lý có khả năng dẫn đến sự tích cực phản đối từ cổ đơng,
nếu khơng muốn nói là dẫn đến các cuộc đấu thầu để mua lại đầy cay đắng. Tại nhữ
ng nơi
khác trên thế giới, qui định chính thức và khơng chính thức thường có khuynh hướng
nghiêng về phía ban quản lý hơn là cổ đơng, tạo cho ban quản lý nhiều sự bảo vệ chống
lại các đề nghị khơng được mong đợi về sát nhập và mua lại từ các cơng ty và cá nhân
khác. Một số cơng ty và chính trị gia Á châu đã trở thành những người ủng hộ nhiệt tình
hình thức tư bản chủ nghĩa này, mặc dù, theo sau các cuộc khủng hoả
ng thị trường chứng
khốn và tiền tệ đánh vào rất nhiều các quốc gia châu Á vào cuối năm 1997 thì những lập
luận này có vẻ yếu đi nhiều. Chắc chắn là, triết lý giá trị cổ đơng có ảnh hưởng lớn đối
với cách thức mà các doanh nghiệp phi chính phủ ở lục địa châu Âu tại Pháp, Ý, Hà Lan,
và Đức đang được quản lý. Ngay cả ở Nhật Bản, các cơng ty được điều hành một cách
bảo thủ như Matsushita cũng đã xây dựng các kế hoạch mua lại cổ phần, cung cấp các
quyền chọn sở hữu cổ phiếu cho các nhà điều hành cấp cao, và nối kết lương của các nhà
quản lý với tình hình cổ phiếu.

Tiến trình tồn cầu hóa và sự củng cố tiếp theo cho chúng ta thấy sự lan truyền
khơng thể tránh khỏi của triết lý giá trị cổ đơng. Khi việc sở hữ
u cổ phần lan rộng trong

một nước, dù trực tiếp hay gián tiếp (thơng qua các quỹ hưu trí được quản lý một cách
năng động), và giả sử có một nền dân chủ vừa phải thì sức mạnh chính trị đang lên của cổ
đơng sẽ bảo đảm cho sự tiếp tục của triết lý này. Như vậy, mặc dù thỉnh thoảng ban quản
lý có thể nói về những người có quyền lợ
i liên quan khác nhau của doanh nghiệp, nhưng
trong mắt của ngày càng nhiều các nhà quản lý cấp cao, cổ đơng là ưu tiên.

Rappaport ghi nhận nhiều lý do khiến triết lý giá trị cổ đơng nổi lên:

• Nguy cơ cơng ty bị mua lại bởi những người đang tìm kiếm các tài sản bị quản lý
tồi, bị định giá thấp.
• Sự hậu thuẫn đầy ấn tượng của các nhà lãnh đạo cơng ty, những người đ
ã chấp
nhận cách tiếp cận này.
• Sự cơng nhận ngày càng tăng rằng các thước đo truyền thống trong kế tốn như
thu nhập trên cổ phần (EPS) và sinh lợi từ đầu tư (ROI) khơng liên kết một cách
đáng tin cậy với giá trị của cổ phần cơng ty
• Báo cáo về sinh lợi của cổ đơng và các thước đo tài chính khác trong báo chí kinh
doanh
• Sự cơng nhận ngày càng tăng rằng thù lao của nhà điều hành c
ấp cao về lâu dài
nên gắn chặt chẽ hơn nữa với sinh lợi của cổ đơng

Theo khái niệm về giá trị cổ đơng, giá trị kinh tế được thêm vào và giá trị cổ đơng tăng
lên khi doanh nghiệp khơng chỉ có lời mà còn có đủ lời sao cho sinh lợi từ vốn đầu tư ít
nhất cũng bằng với chi phí của vốn của nó. Ngược lại, nếu ROI (sinh lợi từ đầu tư) c
ủa
doanh nghiệp thấp hơn chi phí của vốn, thì doanh nghiệp đang hủy hoại cả giá trị kinh tế
lẫn giá trị cổ đơng. Thực vậy, giá trị ước tính của các ngân lưu tương lai được chiết khấu
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21

Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
3
của doanh nghiệp phải lớn hơn giá trị thanh lý các tài sản hữu hình và vơ hình của nó thì
doanh nghiệp mới có lý do để tiếp tục tồn tại.

Chúng ta cũng nên lưu ý rằng việc tính giá trị cổ đơng được dựa chủ yếu trên giá trị
ước tính của các ngân lưu nhập và xuất trong tương lai và được đặt trên cơ sở khái niệm
kinh tế chứ khơng phải là khái niệm kế tốn, do vậy mà có từ EVA (giá trị kinh tế gia
tăng). Thực vậy, Rappaport, một nhà kế tốn đã dành cả chương (2) trong cuốn sách của
ơng để chỉ ra những thiếu sót của các số liệu kế tốn và giải thích vì sao chúng đã dẫn đến
những quyết định quản lý sai lầm. Có lẽ những vấn đề của số liệu kế tốn được minh họa
rõ ràng nhất bằng cuộc tranh luận về phương pháp “tập hợp”, phương pháp được sử dụ
ng
rộng rãi để tính các vụ mua lại. Ban Tiêu chuẩn Kế tốn Tài chính (FASB) đã đề nghị
cấm “hình thức kế tốn tai tiếng này” bởi vì, như một cựu quan sát viên đã nhận xét, “Kế
tốn tập hợp thì khơi hài bởi vì nó cho phép các cơng ty giả vờ rằng họ đã trả cho vụ mua
lại ít hơn thực tế rất nhiều.”

Khách hàng là nguồn cung cấp tất cả mọi ngân lưu nhập, ngoại trừ đầu tư m
ới hay
nợ. Chỉ khi nào khách hàng tìm thấy giá trị trong sản phẩm và dịch vụ sẵn có, họ mới sẵn
sàng chia tay với nguồn lực của mình, thường là tiền, để có sản phẩm hay dịch vụ đó. Nền

tảng của tất cả mọi thị trường là sự trao đổi này, trong đó cả người mua lẫn người bán đều
nhận giá trị. Người mua thích sản phẩm và dịch vụ củ
a người bán hơn nguồn lực của
mình, người bán thích nguồn lực của người mua hơn sản phẩm và dịch vụ của mình.

Như đã thảo luận ở trên, chính khả năng thu hút và gìn giữ khách hàng tạo nên giá trị
của doanh nghiệp. Trong một mơi trường cạnh tranh, chúng ta phải hỏi vì sao khách hàng
mua của nhà cung cấp này mà khơng mua của nhà cung cấp khác. Câu trả lời đơn giản :
bởi vì họ tin tưởng, một cách đúng đắn ho
ặc sai lầm, rằng họ sẽ nhận được giá trị tốt hơn
từ nhà cung cấp này so với nhà cung cấp kia. Khách hàng đánh giá giá trị này bằng cách
so sánh những lợi ích mà họ nhận được từ một nhà cung cấp ở một mức giá nào đó với
những lợi ích mà họ nhận được từ nhà cung cấp cạnh tranh ở mức giá khác. Phép tính
đơn giản này, nếu được phát triển đúng đắn, sẽ cho ta một cơng c
ụ vơ cùng q báu để
hiểu các vị trí cạnh tranh trong thị trường.

Như vậy, tạo ra giá trị khách hàng là tâm điểm của việc tạo ra giá trị cổ đơng. Và
tương đương một cách đáng ngạc nhiên, kết luận này cũng được rút ra từ sự tiến triển của
chất lượng, mặc dù là sau một chặng đường dài. Hình 6.1 mơ tả một cách sinh động tiến
trình đớn đau mà q nhiều cơng ty phải trả
i qua khi họ vật lộn với khái niệm chất lượng
tồn thể. Những phần thưởng từ việc đạt được giai đoạn 4 thì hiển nhiên. Mặc dù sự so
sánh bị hạn chế bởi số liệu kế tốn hiện có trong cơ sở dữ liệu PIMS, Hình 6.2 chứng tỏ
mối liên hệ chặt chẽ giữa chất lượng và sinh lợi từ doanh số bán (ROS).

Tạp chí Business Week (BW) cung cấp thêm bằ
ng chứng về mối quan hệ của chất
lượng. Từ nhiều năm qua, BW đã theo dõi giá cổ phần của các doanh nghiệp thắng Giải
Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldridge của Hoa Kỳ so với chỉ số giá cổ phần S&P 500.

BW thấy rằng giá cổ phần của mẩu khá nhỏ các doanh nghiệp này ln cao hơn chỉ số nói
trên 3 lần (thừa số 3:1); như vậy người mua chứng khốn đã theo dõi!

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
4
Nh chỳng ta ó thy, khỏi nim giỏ tr c ụng tng chng n gin nhng ó t
ra nhiu cõu hi hn cõu tr li. iu ny thng xy ra vi lý thuyt ti chớnh, ni m s
tp trung vo th trng vn ó thng khin cỏc gi nh ca ta b qua tớnh phc tp ca
th trng sn phm v, trong trng hp ny, b qua s
khú khn rt thc t ca vic d
bỏo cỏc ngõn lu tng lai, y l cha núi n trỏch nhim to ra chỳng! (Cụng ny l
ca Rappaport, ụng ta ó i vo khỏ chi tit chng t cỏc mi liờn kt ny). Quan im
ca chỳng ta cú l c th hin rừ nht bng cỏch núi nh George Day, ngi ó lp
lun rng khụng th cú giỏ tr c ụng m khụng cú giỏ tr khỏch hng.

Trờn c s tm quan trng then ch
t ca vic cung cp giỏ tr khỏch hng, mt
phng phỏp nhỡn nhn giỏ tr c ụng c phỏt trin gn õy nhn mnh t s gia giỏ
tr th trng ca doanh nghip trờn doanh thu bỏn hng (AE). Theo ú, nhng doanh
nghip vi AE trờn 1,5 ang to ra giỏ tr, nhng doanh nghip vi AE di 1 ang phỏ
hy giỏ tr, v nhng doanh nghip vi AE gia 1 v 1,5 ang trong khu vc n

nh.
ng i ca mt s cỏc cụng ty hng u chn lc, nhng cụng ty ó coi vic phc v
khỏch hng l trng tõm ca chin lc ca mỡnh, cho ta nhiu thụng tin (Bng 6.1).
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
5


Quản lý Giá trị Khách hàng


Quản lý Chất lượng Hàng đầu

• Theo u cầu
• Làm đúng ngay lần
thứ nhất
• Giảm hư hỏng và
làm lại













• Đến gần khách hàng
• Hiểu nhu cầu và kỳ
vọng
• Khách hàng là động
lực


• Đến gần thị trườ
ng
(khách hàng và khách
hàng của đối thủ cạnh
tranh) hơn đối thủ

cạnh tranh.
• Dùng phân tích giá trị
khách hàng để xem
xét thành tích so với
đối thủ cạnh tranh,
như khách hàng của
bạn vẫn làm
• Hiểu rõ vì sao có hoặc
mất (cho ai) các đơn
đặt hàng
• Thị trường là động lực
• Dùng metrics và các
cơng cụ của phân tích
giá trị khách hàng để:
- Theo dõi tính cạnh
tranh của bạn
- Quyết
định tham gia
ngành kinh doanh nào
- Đánh giá việc mua lại
• Sắp xếp tồn thể tổ
chức của bạn (con
người và qui trình)
phù hợp với các nhu
cầu tiến triển của thị
trường mục tiêu của
bạn

Giai đoạn 1

Chất lượng phù hợp






Giai đoạn 2

Sự thỏa mãn cho khách
hàng



Khách hàng

Giai đoạn 3

Chất lượng và giá trị
được thị trường nhận biết
so sánh với đối thủ cạnh
tranh

Thị trường mục tiêu và
thành tích so với đối thủ
cạnh tranh

Giai đoạn 4

Chất lượng là chìa khóa

đi đến quản lý giá trị
khách hàng


Vai trò then chốt của chất
lượng và giá trị trong
khn khổ chiến lược
tổng thể

HÌNH 6.1
Sơ đồ Chất lượng Tồn thể

CẢI THIỆN GIÁ TRỊ CỔ ĐƠNG: CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỂ TĂNG
TRƯỞNG CĨ LỢI NHUẬN

Phần này tập trung vào tăng trưởng, một trong hai động lực chủ yếu để cải thiện giá trị
cổ đơng. Phần kế tiếp sẽ xem xét động lực chính thứ hai, biên lợi nhuận.

Một chiến lược tăng trưởng phải xem xét ba vấn đề riêng biệt nhưng có liên quan với
nhau. Như với bất kỳ chiến lược nào, nó phải (1) hướng dẫn việc lự
a chọn các phương án
thay thế sẽ được cấp vốn; (2) đề ra tiêu chuẩn sàng lọc dùng để xem xét những phương án
thay thế đã tạo ra (3) xác định các phương pháp thực hiện tiềm năng.

Sự hiệu quả

Tăng lên
Trọng tâm Hoạt động nội bộ
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
6

Chất lượng Hồn hảo làm Tăng Biên lợi nhuận

Tỉ số Chất lượng do Thị trường Nhận biết

HÌNH 6.2
Mối Quan hệ giữa Chất lượng và Sinh lợi từ Doanh thu Bán hàng

BẢNG 6.1 Xây dựng giá trị cổ đơng: Tỷ số giữa giá trị thị trường
và doanh thu bán hàng

Cơng ty Thời kỳ đầu Thời kỳ giữa Thời kỳ gần đây
General Electric 0,6 (1980) 1,0 (1987) 2,1 (1996)
SMH (Swatch) 0,4 (1987) 0,9 (1991) 1,9 (1996)
Charles Schwab 0.3 (1987) 1,1 (1992) 2,5 (1996)
Disney 1,2 (1984) 2,0 (1990) 2,3 (1996)
Thermo Electron 0,7 (1984) 1,3 (1990) 2,7 (1996)
Microsoft 6,4 (1989) 6,6 (1993) 8,3 (1996)
Intel 2,0 (1984) 3,1 (1992) 5,2 (1996)
Hướng dẫn Phân bổ Nguồn lực

Khn khổ trình bày dưới đây cho ta hướng dẫn để phân bổ nguồn lực trên ba phương
diện: con đường tăng trưởng, việc định thời gian gia nhập thị trường, và khả năng tương
hợp. Tuy nhiên, đầu tiên, doanh nghiệp phải rõ về mục tiêu của nó.

MỤC TIÊU Sự tăng trưởng dài hạn của doanh thu bán hàng thật quan trọng để
đảm bảo giá trị cổ đơng tăng lên. Tuy nhiên, dù tăng tr
ưởng doanh thu này đạt được bằng
các hoạt động hiện hữu hay bằng đầu tư mạo hiểm mới, các nhà đầu tư tìm kiếm sinh lợi
(return) cao hơn từ các khoản đầu tư rủi ro hơn. Như vậy, bất kỳ chiến lược quản lý nào
nhắm đến gia tăng giá trị cổ đơng đều phải xem xét các rủi ro đi kèm với các khoản đầu
tư mạo hiểm cụ
thể, cũng như tác động của chúng đối với danh mục kinh doanh tổng thể

của doanh nghiệp. Những khía cạnh quan trọng của rủi ro gồm có:

• Rủi ro về cầu: Liệu có thị trường khơng?
• Rủi ro về đối thủ cạnh tranh: Ai sẽ nhập ngành và họ sẽ triển khai những nguồn
lực nào?
Sinh lợi từ doanh thu bán hàng (
%)

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
7
• Rủi ro về doanh nghiệp: Liệu doanh nghiệp có khả năng và nguồn lực để thành
cơng khơng?
• Rủi ro về chính trị: Chính quyền địa phương ổn định như thế nào và liệu nó (hay
chính quyền kế tiếp nó) có sẽ có những hành động khiến cho thị trường ít hấp dẫn
hơn khơng?
• Rủi ro về mơi trường thiên nhiên: Liệu thiên tai có sẽ tác động tới kinh doanh
khơng?

Do hệ quả c
ủa những kỳ vọng này, cấp quản lý phải tìm cách đạt được sinh lợi ổn định
hơn, có thể là phải đánh đổi số lượng lợi nhuận lấy chất lượng lợi nhuận, trong đó lợi

nhuận chất-lượng-cao được định nghĩa là một dòng lợi nhuận kinh tế ổn định theo thời
gian.

Ví dụ: Một khu nghỉ mát trượt tuyết nổi tiế
ng đứng trước một sự lựa chọn then
chốt. Lựa chọn thứ nhất là phát triển đường trượt trên ngọn đồi bên cạnh. Lựa chọn
thứ hai là đầu tư vào các phương tiện như cầu trượt núi và sân khấu ngồi trời cho
dàn nhạc giao hưởng của địa phương, những thứ sẽ làm cho khu nghỉ mát hấp dẫn
hơn đối với du khách mùa hè. Khu nghỉ mát đã chọn phát triển các phương ti
ện
mùa hè vì ước muốn trải đều dòng doanh thu và lợi nhuận ra suốt cả năm.

Ví dụ: Schneider Electric Mexico (Cơng ty Điện lực Schneider của Mexico) tập
trung vào các thị trường mình có thể phục vụ thơng qua những kênh phân phối của
mình chứ khơng cố gắng đạt tới kinh doanh lớn với các dự án phát điện lớn, mà sẽ
dẫn tới doanh thu bán hàng vơ cùng biến động.

Nếu cấp quản lý chú ý đến biểu đồ rủ
i ro của danh mục kinh doanh của doanh
nghiệp, nó phải có cách đưa vào phân tích của mình rủi ro tiềm tàng vốn có trong một loại
đầu tư mạo hiểm hay danh mục các đầu tư mạo hiểm. Cơng cụ này được giới thiệu trong
phần tiếp theo khi thảo luận con đường tăng trưởng và danh mục đầu tư mạo hiểm.

Tuy nhiên, ngay cả một qui trình đánh giá chu đáo cũng khơng thể tránh khỏi
những điều khơng thể tiên
đốn được. Như đã thảo luận, tốc độ thay đổi ngày nay nhanh
đến nỗi việc dự báo tương lai, đặc biệt là tương lai cơng nghệ, thì đầy nguy hiểm. Để giải
quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần những “chính sách bảo hiểm” nhằm tạo ra tính linh
động cần thiết. Hiện có nhiều loại “bảo hiểm”. Ví dụ, giả sử hàng rào đầu tư cho nghiên
cứu và phát triển (R&D) khơng q cao, doanh nghiệp có thể

thăm dò một số cơng nghệ
cạnh tranh nhau để giải quyết vấn đề cụ thể. Tuy nhiên, khi cần phải tăng đầu tư, thì một
hình thức thỏa thuận dùng chung cơng nghệ với những doanh nghiệp khác có thể là một
loại bảo hiểm. Loại thỏa thuận này có thể dưới hình thức cung cấp vốn đầu tư mạo hiểm
cho những cơng ty mới khởi động với quyền ch
ọn mua hoặc lấy cổ phần trong các cơng
ty mới, ví dụ như với các cơng ty dược phẩm lớn và các doanh nghiệp cơng nghệ sinh học
mới. Hoặc là, các thỏa thuận cùng phát triển cơng nghệ với những doanh nghiệp khác, ví
dụ những thỏa thuận đã được MITI thúc đẩy tại Nhật Bản trong nhiều năm qua, cũng có
thể khả thi. Một ví dụ cụ thể là trong ngành cơng nghiệp tài ngun, đặc biệt là thăm dò
dầu h
ỏa, nơi mà ngay cả những cơng ty lớn như Shell, Exxon, và BP thường cùng tham
gia vào hoạt động thăm dò để góp chung rủi ro.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
8

Tóm lại, tăng trưởng khối lượng bán có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá trị
cổ đơng. Tuy nhiên, tăng trưởng doanh thu tồi cuối cùng có thể phá hủy giá trị cổ đơng.
Những cơng ty thành cơng ban đầu thường hay bành trướng q rộng. Tuy vậy, một cách
khác để đặt vấn đề này là nói rằng các cơng ty khơng nhận biết được những rủi ro đi kèm
với các chiến lược của chúng và nếu chúng khơng có được sự linh độ

ng để đối phó với
khủng hoảng, thì hệ quả mất ổn định sẽ dẫn tới thất bại.

CON ĐƯỜNG TĂNG TRƯỞNG Mặc dù về lý thuyết, doanh nghiệp có thể theo đuổi
vơ số phương án tăng trưởng, nhưng trong thực tế từng phương án tỏ ra hấp dẫn nhiều
hay ít là tùy thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp bao hàm trong danh mục kinh
doanh, cơng nghệ, sản ph
ẩm và thị trường hiện tại của nó. Do sứ mệnh của tổ chức (cơng
ty hay ngành nghề kinh doanh) dẫn đến phương hướng và hạn chế về nơi tìm kiếm hoạt
động kinh doanh, doanh nghiệp phải tìm kiếm những cơ hội tăng trưởng khác nhau bằng
cách xem xét mối tương quan giữa các cơ hội cụ thể và năng lực hiện hữu của doanh
nghiệp.

Một cách để trình bày những c
ơ hội thay thế này là theo phương diện sản phẩm/cơng
nghệ (hiện hữu, có liên quan, mới), và phương diện thị trường (hiện hữu, có liên quan,
mới), qua đó phát triển ma trận chín ơ như trong Hình 6.3. Nếu được dùng đúng đắn, ma
trận con đường tăng trưởng này có thể giúp nhà quản lý bộc lộ rõ ràng mức độ rủi ro gắn
với các loại phương án khác nhau, khiến có thể đánh đổi giữa sinh lợi / rủi ro mộ
t cách
khơn ngoan.

Mặc dù ma trận này có chín ơ, nhưng chứa đựng bốn cách tiếp cận ngun gốc đối với
tăng trưởng.


Thâm nhập thị trường Tăng trưởng tập trung vào tập hợp sản phẩm và thị trường
hiện hữu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tăng trưởng này đầu tư
vào các ngành kinh doanh hiện tại của nó; nó khơng tìm kiếm thị trườ
ng mới mà cũng

khơng phát triển hình thức sản phẩm mới. Tăng trưởng có được thơng qua thâm nhập thị
Sản phẩm/Công nghệ
Hiện hữu Có liên quan Mới
Hiện hữu
Thâm nhập
thò trường

Mở rộng
sản phẩm
Phát triển
sản phẩm
Có liên quan
Mở rộng
thò trường
Mở rộng
kinh doanh
Phát triển kinh
doanh, Thò trường
tập trung

Mới
Phát triển
thò trường
Phát triển kinh
doanh, Sản phẩm
tập trung
Conglomeration
HÌNH 6.3
Ma trận Con đường Tăng trưởng
Thò trường

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
9
trng, bỏn nhng sn phm hin hu hay thay i chỳt ớt cho cỏc th trng hin hu ca
nú vi khỏch hng hin ti, khỏch hng ca i th cnh tranh, v nhng ngi cha s
dng. Chng no m hỡnh thc tng trng ny phự hp vi nng lc ct lừi ca doanh
nghip, thỡ phng ỏn thõm nhp th trng cú ớt ri ro v kin thc nht. (Tt nhiờn mt
chin lc nh
vy cú th cú ri ro ỏng k nu i th cnh tranh mnh tn cụng v trớ
th trng hin ti ca doanh nghip.)

Tng trng sn phm Khuụn kh ma trn phõn bit hai loi chin lc tng
trng sn phm, m rng (extension) v phỏt trin (expansion) bng cỏch da trờn s
gn gi hay khỏc xa ngnh kinh doanh hin ti ca doanh nghip v phng di
n sn
phm/cụng ngh. Trong c hai trng hp, sn phm mi c cung cp cho th trng
hin hu ca doanh nghip. Nu mi th u nh nhau, bi vỡ phỏt trin sn phm khỏc
xa c s cụng ngh ca doanh nghip hn m rng sn phm nờn phỏt trin sn phm ri
ro hn.

Vớ d: i vi mt ngõn hng chuyờn cho cụng ty vay, thỡ cỏc dch v cung c
p hp

khúa cú th c coi l m rng (extension) sn phm; cũn phỏt trin (expansion)
sn phm cú th l nhng sn phm phỏi sinh phc tp ũi hi ỏng k s thnh tho
v cụng ngh mi. Khi cỏc khu ngh mỏt trt tuyt m rng qui mụ dch v ca nú
ra ngoi vic trt tuyt bao gm c trt bng, trt xung i, trt chú, chy
xe cú ng c
trờn bng tuyt v tubing, l chỳng ang thc hnh m rng sn phm.

Tng trng th trng Mt ln na, hai loi chin lc tng trng th trng
c xỏc nh, ú l m rng v phỏt trin, da trờn s gn gi hay khỏc xa ngnh kinh
doanh hin ti ca doanh nghip v phng din th trng. Trong c hai trng hp,
khụng cú s thay i ỏng k
v cỏc sn phm cung cp cho th trng.

Vớ d: i vi mt ngõn hng chuyờn cho cụng ty vay, thỡ vic cho cỏc doanh
nghip cụng cng hay phi li nhun vay cú th coi l m rng th trng; cũn cho
khỏch hng cỏ nhõn vay cú th coi l phỏt trin th trng. Hoc l, i vi mt
doanh nghip úng ti th gii núi ting Anh, thỡ gia nhp vo mt quc gia núi
ting Anh khỏc cú th c coi l m rng th trng; gia nhp vo mt qu
c gia
khụng núi ting Anh cú th c coi l phỏt trin th trng.

Cng nh vi hai phng ỏn chin lc sn phm, th trng mi cng khỏc th trng
mc tiờu hin ti ca doanh nghip thỡ ri ro cng ln.

Vớ d: Ngõn hng Banc One, mt ngõn hng hng vo ngi tiờu dựng Ohio, ó
sm l mt ngõn hng c Visa (trc õy l Bank Americard) cp giy phộp; nú
ó phỏt trin nng lc x lý cỏc phiu th tớn d
ng. Cp qun lý nhn nh rng khi
cỏc ngõn hng khỏc cng tr thnh ngi nhn giy phộp, nú s cú c hi tr thnh
bờn th ba chuyờn x lý cho cỏc ngõn hng trờn ton quc. Banc One bc vo

ngnh kinh doanh ny, v trong nhiu nm, li nhun t cỏc hot ng x lý ú cũn
ln hn li nhun t ngnh kinh doanh ngõn hng truyn thng ca nú! (Vo nm
1998, Banc One sỏt nhp vi Cụng ty First Chicago NBD to thnh Bank One.)

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
10
Vớ d: Porsche ang v trớ hng u v cụng ngh ụ tụ. Bờn cnh vic lm v bỏn ụ
tụ ca chớnh mỡnh, nú ó phỏt trin mt ngnh kinh doanh cú th cú li nhun cao l
thuờ-mt-k s cho cỏc d ỏn nh Opel Zafira, xe Loi-A ca Daimler Chrysler,
xe Micro-car thụng minh, xe nõng Linde, bung lỏi mỏy bay Airbus, v xe phõn khi
ln Harley Davidson. Ban u c nhn nh l mt cỏch gi cho nhúm k s ca
nú khụng b nh hng trong thi k suy yu, doanh thu nm 1999 t vic cho thuờ
ny ch thp hn 500 tri
u ụ mt ớt (15% ca tng s).

a dng húa sn phm v th trng (ngnh kinh doanh) Bn ụ gúc di bờn phi
ca ma trn rt khỏc vi cỏc ụ ó tho lun trờn õy. Trong khi ti mi chin lc tho
lun trờn, thay i ch c thc hin mt phng din, thỡ vi nhng chin lc ny,
thay i xy ra c hai ph
ng din ch yu: th trng v sn phm/cụng ngh. M
rng kinh doanh ũi hi s thay i va phi (m rng: extension) v c hai phng din

th trng v sn phm/cụng ngh; ba chin lc kia ũi hi s thay i nhiu hn. S
thay i ln nht l i vi conglomeration ni m c th trng v sn phm/ cụng ngh
u mi; i vi chin lc phỏt trin kộp ny (conglomeration), mc ri ro rừ rng l
ln nht.

Vớ d: Nh ó tho lun cỏc chng khỏc, nhng vớ d hay v s tht bi khi thc
hin loi a dng húa ny l vic AT&T mua li cụng ty mỏy tớnh NCR, v Quaker
mua Snapple.

S dng Con ng Tng trng Ma trn con ng tng trng cú th c s dng
nh l m
t cụng c chộo giỳp qun lý mt danh mc u t mo him. Nu danh mc
u t mo him ca doanh nghip hay n v kinh doanh cht nng nhng kh nng
gúc di bờn phi, thỡ ban qun lý cng nh nh u t cú lý do quan tõm v biu
ri ro chung cao ca danh mc ny. Mt danh mc nh vy cú th thớch hp vi doanh
nghip u t
vn mo him, nhng khụng thớch hp vi mt cụng ty hay n v kinh
doanh thụng thng. Ngc li, s chỳ ý trn vn ca doanh nghip/n v kinh doanh
vo thõm nhp th trng m b qua nhng con ng tng trng khỏc cú th núi lờn s
kộm hiu qu ca i ng qun lý trong vic chp nhn ri ro v thm dũ nhng c hi
mi.

Vn th hai l li
u ban qun lý nờn thc hin chin lc tng trng tp trung vo
tng trng sn phm hay tng trng th trng. õy, s ỏnh i l gia c hi th
trng v nng lc ca t chc. Nu cỏc tp hp c hi tp trung vo sn phm v tp
trung vo th trng v c bn l tng
ng, thỡ s la chn s do nng lc ca doanh
nghip quyt nh. Do vy, doanh nghip cú trỡnh chuyờn mụn k thut cao cú th s
phỏt t hn khi theo ui chin lc tng trng sn phm; ngc li, doanh nghip m

sc mnh ca nú thiờn v phỏt trin th trng cú th a thớch phng phỏp tng trng
th trng. Tuy nhiờn, khi ban qun lý khụng th xỏc
nh c hi khai thỏc nng lc
v ngun lc ca doanh nghip hay khi nng lc v ngun lc ca nú khụng phự hp vi
nhng c hi hp dn thỡ ban qun lý nờn xem xột tng cng c s nng lc chuyờn mụn
ca doanh nghip nhm cho phộp nú theo ui nhng c hi ny.

c s dng cú hiu qu, doanh nghip/ n v kinh doanh nờn xõy dng nh
ng
tiờu chun sao cho cỏc c hi riờng l cú th c t vo cỏc ụ ca ma trn. Ngoi ra,
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
11
doanh nghiệp có thể xác định các mức ngưỡng của suất sinh lợi dựa trên các biểu đồ rủi
ro của các loại cơ hội khác nhau này.

Sự áp dụng theo dòng thời gian (theo chiều dọc) hơn sẽ phản ánh sự vận động theo
thời gian của tăng trưởng. Vào một thời điểm cụ thể, một doanh nghiệp riêng lẻ có thể
thành cơng với nhiều chiến lược tăng trưởng khác nhau, liên quan đế
n các cơ hội đang có,
năng lực tổ chức, suất sinh lợi và rủi ro tiền năng đi kèm. Thực vậy, cung cách quản lý
thay đổi, và hình thức tập đồn (conglomeration) vốn rất được ưa chuộng ở Hoa Kỳ vào

cuối thập niên 60, đầu thập niên 70 đã nhường bước cho một phương pháp tập trung hơn,
được minh họa bằng việc dùng các nhóm từ “trở lại với căn bản” và “giữ
lấy tấm đan”
Tuy nhiên, nghiên cứu cổ điển của Rumelt cho thấy các cơng ty tăng trưởng bằng cách
duy trì mức độ “tính liên quan” trong kinh doanh của chúng – ví dụ, sản phẩm/cơng nghệ
hay thị trường/khách hàng – có thể có lời hơn các cơng ty đa dạng hóa một cách khơng có
liên quan.

Việc đa dạng hóa từ từ hay tiến triển như vậy thường ít rủi ro hơn bởi vì doanh
nghiệp sử dụng sức mạnh hiện hữ
u của nó nhiều hơn, trong khi đồng thời giảm bớt chi
phí chuyển tiếp bằng cách đặt ít áp lực hơn lên nguồn lực và năng lực hiện hữu. Như vậy,
doanh nghiệp có thể có được một số lợi ích danh mục của việc phân tán rủi ro mà vẫn huy
động được sức mạnh và năng lực từ việc chun mơn hóa. Ngồi ra, với kinh nghiệm, ban
quản lý có thể biết rằng biểu đồ rủ
i ro của doanh nghiệp sẽ khác nhau đối với sản
phẩm/cơng nghệ mới so với thị trường mới; ví dụ, một con đường tăng trưởng sản
phẩm/cơng nghệ mới nhìn chung ít rủi ro hơn con đường tăng trưởng liên quan đến thị
trường mới. Những doanh nghiệp vươn ra từ sản phẩm/thị trường hiện hữu một cách từ từ
(chiến lược tăng trưởng có liên quan) cam k
ết dùng các chiến lược học hỏi tuần tự. Cùng
với thời gian, phạm vi của sản phẩm/thị trường hiện hữu mở rộng, trở thành một trạng
thái hấp thu ngày càng tăng khi mà điều trước đây chưa được biết tiến gần đến điều đã
biết.


Rủi ro của cơ hội

HÌNH 6.4
Suất Sinh lợi cần có

Sinh lợi cần có
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
12
Tuy nhiờn, s l sai lm khi gi nh rng doanh nghip nht thit nờn a chung cỏc
c hi cú ri ro thp so vi cỏc c hi ri ro cao hn. Ri ro ch l mt trong hai khớa
cnh cn bn phi c xem xột khi quyt nh chin lc tng trng; khớa cnh kia l
sinh li tim nng. Mc dự mi sn phm/th trng v lõu di cú th hi t v tỡnh tr
ng
cõn bng tng th, nhng vo mt thi im c th, mt s th trng cho sinh li cao
hn bi vỡ s khụng hon ho ca th trng kt qu ca cỏc yu t nh ro cn nhp
ngnh v qui nh ca chớnh ph cũn nhng th trng khỏc li cnh tranh hn v ch cú
biờn li nhun thp. Thc vy, nu li nhun d
bỏo trong sn phm/th trng hin ti
ca doanh nghip thp, a dng húa khi hot ng kinh doanh hin ti cú th l cỏch duy
nht t chc ci thin ỏng k sinh li cho c ụng. Ma trn con ng tng trng
nờn c xem l cụng c giỳp qun lý ri ro tt hn, ch khụng phi l mt phng tin
bỏc b tt c cỏc sỏng kin th
c s mi m.

Vớ d: u thp niờn 80, mt bn phõn tớch ca cụng ty American Can (AC) cho
thy cỏc hot ng kinh doanh ca nú ó cú cụng sut d tha quỏ ln, u t cao

, v hot ng trong cỏc th trng tng trng chm trong ú ngi mua l c
quyn nhúm mua (ớt v mnh). Núng lũng mun tng sinh li t u t, Tng Giỏm
c iu hnh Woodside ó bỏn tt c cỏc hot
ng kinh doanh ca AC v hng
nú chuyn tip thnh mt cụng ty dch v ti chớnh, Primerica, ni cú u t thp v
phõn phi l mt yu t thnh cụng then cht.

Vớ d ny chng t s phc tp ca vic phỏt trin mt chin lc tng trng, nht
l khi chỳng ta xem xột nhng phng ỏn thc hin khỏc nhau. Vớ d, hp thnh tp on
(conglomeration) v phỏt trin (expansion) kinh doanh thng l cỏc chin lc ri ro.
Tuy nhiờn, vic gia nhp th
trng mi da trờn cỏc hot ng nghiờn cu v phỏt trin
(R&D) ca chớnh doanh nghip cú th ri ro hn l mua li mt cụng ty ang hot ng
thnh cụng. Nhng dự th no i na, rừ rng l con ng tng trng ca doanh nghip
ngang qua biờn gii ca cỏc ụ sn phm/th trng l mt vn cc k quan trng.

NH THI GIAN GIA NHP TH TRNG Vi cỏc con ng tng tr
ng m
sn phm/cụng ngh v/hoc th trng cú mc mi m, khuụn kh con ng tng
trng khụng cp n nhng iu kin ca th trng phi gia nhp ln nhng nng
lc v ti chuyờn mụn cn cú gia nhp thnh cụng. Nhng iu kin then cht l s
tng trng v qui mụ th trng, tim nng tng lai ca th
trng, bn cht v mc
cnh tranh, võn võn. Trong cỏc chng sau, chỳng ta s tho lun cỏc phng ỏn chin
lc c xõy dng trờn c s vũng i vo cỏc giai on khỏc nhau ca quỏ trỡnh
phỏt trin th trng. Trong phn ny chỳng ta tp trung vo vic gia nhp th trng v
nhng nng lc v t chc cn cú gia nhp vo cỏc giai on khỏc nhau ca quỏ trỡnh
phỏt trin th trng. Chỳng ta phõn bit hai loi th
trng rng l th trng kộm phỏt
trin v phỏt trin, v xem xột hai chin lc nhp ngnh kh thi cho mi loi th trng

(Bng 6.2).

Th trng kộm phỏt trin Nh tiờn phong Nh tiờn phong khụng gia nhp th
trng hin hu; h to ra nhng th trng mi. Cỏc sn phm v dch v h mang n
nhng th trng ny thng l kt qu ca vic chi tiờu liờn tc v rng rói cho nghiờn
c
u v phỏt trin R&D. Mt s cụng ty phỏt trin mt phng ỏn chin lc tng th v
phỏt trin bờn trong cụng ty mt nn vn húa chp nhn ri ro khin cụng ty chp nhn
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
13
nhng tht bi khụng th trỏnh khi nhng mt khỏc, lm cho cụng ty luụn cú th l cỏc
nh tiờn phong thnh cụng. Nhng cụng ty ny phi phỏt trin nhng k nng R&D lm
cho h cú th phỏt trin sn phm v dch v mi; cng nh mt tp hp k nng
marketing lm cho h cú th gii thiu sn phm mi vo cỏc vựng cha c thm dũ
ca th trng mi. Thụng thng, cỏc cụng ty ny ũi hi mt chựng (slack) v
t
chc h cú th s dng cỏc ngun nhõn lc v vt cht khi th trng mi m h phỏt
trin cn cú. Bờn cnh cỏc tp hp k nng ny, h cn cỏc ngun ti chớnh h tr c
chi tiờu v R&D liờn tc v tn kộm ln chi phớ phỏt trin th trng, loi chi phớ vn
thng l i th ca chi tiờu cho R&D. Nhng cụng ty thng tiờn phong vi sn phm
m

i gm cú Dupont, 3M, Sony, v cỏc hóng dc phm ln.

Cỏc nh tiờn phong thnh cụng cú th nm c s c quyn cú gii hn (vớ d,
bng sỏng ch) i vi cỏc khỏm phỏ ca h v thu c mc lói cao nh v trớ ny.
m bo li th ny, nhiu nh tiờn phong s dng c o quõn gm nhng lut s
chuyờn v bng sỏng ch nhm bo v quyn s hu trớ tu c
a doanh nghip.

Vớ d: Nm 1998, Ballard mt doanh nghip t tr s ti Vancouver- ó gi
hn 300 bng sỏng ch nh i tiờn phong trong cụng ngh t bo nhiờn liu thay
th cho ng c t trong ca ụ tụ.

Ngay c khi khụng t c v trớ c quyn, cỏc doanh nghip i tiờn phong mt
cỏch thnh cụng vo nhng th trng mi cú th c hng cỏc li th dnh cho ngi
i u, t
c cỏc li ớch phỏt sinh n gin bi vỡ nh tiờn phong l ngi nhp ngnh u
tiờn. Khỏi nim ny v sau s c tho lun chi tit hn, nhng núi rng, cỏc li
th ny cú th tn ti trong nhiu nm. Nh tiờn phong phỏt trin cỏc li th ny cng
thnh cụng thỡ thỏch thc cnh tranh i vi nhng doanh nghip i theo cng khú.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
14

BẢNG 6.2 Định Thời gian Gia nhập Thị trường

Loại Thị trường Chiến lược gia nhập thị trường
Kém phát triển Tiên phong
Kém phát triển Đi theo người dẫn đầu
Phát triển Nhà phân khúc
Phát triển Cả-tơi-nữa

Ví dụ: Vào đầu thập niên 80, Merrill Lynch đi tiên phong về Tài khoản Quản lý
Tiền mặt (CMA), một dịch vụ cung cấp ưu quyền về viết séc, thẻ tín dụng, và một
tài khoản lãi. Hơn 20 năm sau, Merrill Lynch vẫn giữ được thị phần dẫn đầu về loại
sản phẩm này.

Christensen đưa ra sự phân biệt thú vị giữa cơng nghệ duy trì (sustaining) và cơng
nghệ phá vỡ (disruptive): cơng nghệ duy trì (dần dần hoặ
c ào ạt) đáp ứng nhu cầu của
khách hàng hiện tại, trong khi, ít nhất là lúc ban đầu, cơng nghệ phá vỡ thỏa mãn nhu cầu
của một nhóm khách hàng khác. Ơng ta thấy rằng các nhà cung cấp hiện tại chủ yếu đi
tiên phong trong các sáng kiến duy trì, trong khi các doanh nghiệp mới gia nhập thường
đi tiên phong trong cơng nghệ phá vỡ. Hành vi này là kết quả của ba yếu tố liên quan.
Thứ nhất, cơng nghệ phá vỡ hoạt động kém hiệu quả đối với những u cầ
u căn bản của
khách hàng của cơng nghệ hiện tại. Thứ hai, kỳ vọng ban đầu về khối lượng và biên lợi
nhuận của cơng nghệ phá vỡ khơng hấp dẫn bằng đầu tư để phục vụ nhu cầu của khách
hàng hiện tại. Thứ ba, là kết quả của hai điểm trên, q trình phân bổ nguồn lực tại các
nhà cung cấp hiện tại khơng cấp đủ tiền cho nghiên cứu và phát tri
ển cơng nghệ mới.

Khơng may cho các doanh nghiệp hiện hữu, khi khối lượng gắn kết với cơng nghệ

phá vỡ lớn lên, những cải tiến dần dần cuối cùng đã làm cho nó cạnh tranh được trong
ứng dụng ngun thủy và cuối cùng có thể đẩy các nhà cung cấp đó ra khỏi kinh doanh.
Để thốt khỏi cái bẫy này, Christensen ủng hộ theo đuổi sự phát triển trong bối cảnh tổ
chức rất khác biệt, hoặc bằ
ng cách hình thành một đơn vị độc lập bên trong doanh nghiệp
hoặc bằng cách nắm giữ cổ phần trong cơng ty được lập nên để khai thác cơng nghệ mới.

Ví dụ: Trong loại sản phẩm ổ đĩa, các ổ đĩa 14 inch Winchester và 2,5 inch – tức là
những đổi mới có tính duy trì cho máy tính lớn và máy tính xách tay – nhìn chung
được đi tiên phong bởi các nhà cung cấp ổ đĩa hiện tại. Ngược lại, ổ đĩa 8,5 – 5,25 –
3,5 và 1,8 inch – tức những cơng nghệ phá vỡ ban đầu thỏ
a mãn nhu cầu của các
nhóm khách hàng khác nhau, theo thứ tự tương ứng là: các nhà chế tạo máy tính
mi-ni, máy tính cá nhân để bàn, máy tính xách tay, và các dụng cụ xách tay để giám
sát tim mạch – chủ yếu được chế tạo bởi các doanh nghiệp khác. Ngồi ra, bộ nhớ
tia chớp – tức các cơng nghệ phá vỡ khác sử dụng cho các trợ cụ cá nhân dùng kỹ
thuật số cầm tay (PDA), bộ nhớ bản sao điện tử, máy đăng ký tiền mặt, máy chụp
ảnh điện tử
, vân vân – được đi tiên phong bởi những cơng ty mới gia nhập thị
trường.

Thị trường kém phát triển – Đi theo người dẫn đầu Trong khi các nhà tiên phong
đặt nhiều nỗ lực vào việc sản xuất những sản phẩm và dịch vụ mới đối với thế giới thơng
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
15
qua u t ln vo nghiờn cu, nhng doanh nghip i-theo-ngi-dn-u tp trung chỳ
ý vo phỏt trin. Theodore Levitt lt t ý tng ca phng phỏp chin lc ny bng
nhúm t, chớnh sỏch qu tỏo ó xi: Hóy ngi khỏc cn ming tỏo u tiờn nu nú
trụng ngon lnh thỡ tin lờn; nu khụng thỡ dng li!

Cỏc doanh nghip i-theo-ngi-dn-u cho nhng nh tiờn phong b tin vo
u t nghiờn cu cn phỏt tri
n sn phm v dch v mi, ri i theo cng sm cng
tt vi trng tõm t vo R&D phỏt trin. iu c bn i vi chin lc ny l kh nng
di chuyn nhanh chúng khi thy rừ rng nh tiờn phong ó phỏt trin mt sn phm hay
dch v cú tim nng thnh cụng. Yờu cu quan trng v ngun lc l kh nng do thỏm
cnh tranh gii cho cụng vic phỏt trin cú th
bt u cng sm cng tt; cỏc k s
phỏt trin gii nhng ngi cú th phỏt trin sn phm da trờn n lc R&D ca nh
tiờn phong; v cỏc lut s v bng sỏng ch gii vic tỡm ra yu im trong h s v
bng sỏng ch ca nh tiờn phong. Ngoi ra, nhng doanh nghip ny cn cú kh nng ti
chớnh va duy trỡ cho n khi cũn cn thit mt mc chi tiờu cao cho phỏt tri
n
nhm bt kp/vt qua nh tiờn phong trong vic cung cp li ớch cho khỏch hng, va
u t vo mt th trng trong ú nh tiờn phong ó bt u phỏt trin cỏc li th ca
ngi-dn-u. Vớ d v cỏc cụng ty cú khuynh hng dựng chin lc i-theo-ngi-
dn-u l J.C. Victor cụng ty ó i theo Sony mt cỏch thnh cụng vo th trng bng
hỡnh gia ỡnh v Ethicon, mt b phn ca Johnson & Johnson cụng ty ó kiờn trỡ v
thnh cụng khi i theo cỏc sỏng kin v
dng c y khoa ca U.S. Surgical sau 18 thỏng
vi giỏ thp hn.

Vớ d: Vo nm 1995, Netscape ln u tiờn phỏt trin th trng trong mt lónh vc
m Microsoft ó khụng xem xột nghiờm tỳc. Khi Microsoft thy rừ rng Internet s
úng mt vai trũ ch yu trong cụng nghip mỏy tớnh v vin thụng, nú ó khụng
chu b ch ng bi chi phớ chỡm. Thay vo ú, Microsoft xúa s hn 100 triu ụ
ó u t vo R&D cho cỏc sn phm khỏc tỏi tp trung n lc ca mỡnh vo vi
c
quyt tõm qua mt Netscape.

Th trng phỏt trin Nh phõn khỳc Chin lc nh phõn khỳc cú th cc k hiu
qu khi th trng phỏt trin khỏ tt. giai on ny, khỏch hng thng ó cú nhiu
kinh nghim v sn phm, v khi h hiu bit nhiu v nú hn thỡ s a chung ca h
cng tin trin, thng l tr thnh c th hn. Di nh
ng iu kin ny, bng n lc
nghiờn cu th trng, mt nh phõn khỳc cú th nhn bit th trng theo mt cỏch khỏc
nhng i th cnh tranh hin ti v cung cp cỏc sn phm v dch v thc s tha món
nhu cu ca mt hay nhiu nhúm khỏch hng (cỏc phõn khỳc). Bi vỡ th trng hin ó
tng trng ỏng k, cỏc phõn khỳc ny cú th rt ln.

Th
c hin chin lc nh phõn khỳc mt cỏch thnh cụng ũi hi mt lot k nng
rt khỏc bit so vi nhng k nng dnh cho hai chin lc gia nhp vo th trng kộm
phỏt trin. Vo giai on ny, ti chuyờn mụn v cụng ngh khụng cũn l ng lc; thay
vo ú, nghiờn cu marketing hiu khỏch hng v xỏc nh cỏc phõn khỳc th trng
tim nng, cng nh kh nng tip cn thnh cụng nhng mng th trng
c bit v
hp, l cỏc k nng chớnh cn phi cú. Ngoi ra, mt trit lý thit k mụ un (modular) v
cỏc h thng vn hnh linh ng cú th cho phộp doanh nghip tip cn nhiu phõn khỳc