Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN

PHẠM KIỀU HƢNG

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ QUANG THỌ

HÀ NỘI, NĂM 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty
Cổ phần Tập đồn Hà Đơ” là cơng trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực

hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Vũ Quang Thọ. Luận văn chưa được
công bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được
trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về tồn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn

Phạm Kiều Hƣng


LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian nghiên cứu lý luận và thực tế, tác giả hoàn thành luận văn thạc
sỹ kinh tế với đề tài: “Tạo động lực lao động tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ”.
Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Vũ Quang Thọ đã quan tâm và tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong q trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn
này. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Sau đại học
trường đại học Công Đồn, Ban lãnh đạo Cơng ty, các phịng ban chức năng, cán bộ
nhân viên, người thân trong gia đình đã ủng hộ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả
hoàn thiện luận văn trong suốt thời gian qua.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ......................................................................... 1
2. Tổng quan các cơng trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động ............... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................ 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4
5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 5
6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu ........................................................................ 5
7. Kết cấu của luận văn ................................................................................................. 5
Chƣơng 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .................... 7
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động ......................................... 7
1.1.1. Nhu cầu ............................................................................................................... 7
1.1.2. Động lực lao động ............................................................................................... 7
1.1.3. Tạo động lực lao động ......................................................................................... 8

1.2. Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động ..................................... 8
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .......................................................... 8
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ............................................ 10
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................. 11
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam ............................................................ 12
1.2.5. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg ................................ 12
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ...................................... 13
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ............................................................... 14
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động .................................................. 15
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ............................................................ 23
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động ......................................... 25
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ................................................. 25


1.4.2. Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp ..................................................... 27
1.4.3. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................................ 30
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học
rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ ........................................................ 30
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao của một số doanh nghiệp .................................. 30
1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ ...................................... 33
Tiểu kết chƣơng 1 ...................................................................................................... 35
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ ............................................................................... 36
2.1. Giới thiệu tổng quan về Cơng ty cổ phần Tập đồn Hà Đơ ........................... 36
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển .................................................................... 36
2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động .............................. 38
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2019 ........................ 42
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn
Hà Đơ .......................................................................................................................... 43
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực ........................................................ 43

2.2.2. Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động ................................ 44
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đồn
Hà Đơ .......................................................................................................................... 63
2.3.1. Ưu điểm ............................................................................................................. 63
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 64
Tiểu kết chƣơng 2 ...................................................................................................... 65
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HÀ ĐÔ ........................................................... 66
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tăng cƣờng tạo động lực lao động tại Cơng ty cổ
phần Tập đồn Hà Đô ............................................................................................... 66
3.1.1. Mục tiêu ............................................................................................................ 66
3.1.2. Phương hướng tạo động lực lao động ............................................................... 69
3.1.3. Quan điểm về tạo động lực lao động của lãnh đạo Công ty ............................. 70
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà
Đơ ................................................................................................................................ 71


3.2.1. Tiến hành xác định nhu cầu người lao động ..................................................... 71
3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc ..... 73
3.2.3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ..................... 76
3.2.4. Đa dạng hóa các biện pháp tạo động lực lao động............................................ 77
Tiểu kết chƣơng 3 ...................................................................................................... 86
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 90
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

STT

Diễn giải

1.

ASXH

An sinh xã hội

2.

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3.

CP

Cổ phần

4.

DN

Doanh nghiệp

5.

KD

Kinh doanh

6.

LĐ

Lao động

7.

QTNL

Quản trị nhân lực

8.

QTKD

Quản trị kinh doanh

9.

SX

Sản xuất

10.

SXKD

Sản xuất kinh doanh

11.

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 1.1. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của người lao động
trong công việc........................................................................................... 13
Bảng 2.1: Biến động về số lượng lao động của Công ty từ 2015 – 2019 .................. 39
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo giới tính ........................... 39
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực chia theo trình độ học vấn ................................... 40
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo nhóm tuổi ......................... 41
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................ 42
Bảng 2.6. Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng tại Cơng ty ......................... 46
Bảng 2.7: Tiền lương bình qn tháng/lao động tại Cơng ty cổ phần Tập đồn Hà
Đơ từ 2015 - 2019 ...................................................................................... 47
Bảng 2.8: Đánh giá sự hài lịng về mức lương của cán bộ cơng nhân viên ............... 48
Bảng 2.9: Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương ....................... 48
Bảng 2.10: Thống kê mức thưởng của Công ty từ năm 2015 - 2019......................... 49
Bảng 2.11: Tiền thưởng bình quân trong năm tại Cơng ty cổ phần Tập đồn Hà Đơ
từ 2015 - 2019 ............................................................................................ 50
Bảng 2.12: Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức thưởng ................................ 50
Bảng 2.13: Mức thăm hỏi hiếu hỷ, ốm đau, thai sản ................................................. 53

Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi .................................... 54
Bảng 2.15: Đánh giá mức độ hấp dẫn của công việc ................................................. 56
Bảng 2.16: Kết quả công tác bổ nhiệm, thuyên chuyển năm 2019 ............................ 57
Bảng 2.17: Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến ........................... 58
Bảng 2.18: Đánh giá về hiệu quả của chương trình đào tạo tại Cơng ty ................... 59
Bảng 2.19: Đánh giá mức độ hài lịng về mơi trường làm việc vật chất ................... 60
Bảng 2.20: Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý ...... 62
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí cơng việc cịn thiếu
trong công ty .............................................................................................. 74
Sơ đồ
Sơ đồ 1.2. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow .......................................................... 9
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của cơng ty ....................................................................... 38
Sơ đồ 2.2. Lộ trình công danh của nhân viên............................................................. 57


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt cũng như sự hòa nhận vào nền kinh tế thị
trường đã khiến các tổ chức cũng như doanh nghiệp phải phát huy tối đa hiệu quản
trị nguồn nhân lực của mình. Mỗi doanh nghiệp phải tạo nền tảng vững chắc và sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quản là một trong những điều kiện để doanh nghiệp
phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, khi có động lực làm việc người lao động sẽ tích
cực làm việc, say mê, sang tạo, phát huy và cống hiến hết trình độ, khả năng để đạt
hiệu quả cao cơng việc đồng thời tạo nên sự gắn bó giữa người lao động với tổ
chức. Ngược lại khi người lao động khơng có động lực làm việc hoặc giảm động lực
họ sẽ khơng có trách nhiệm trong cơng việc, làm việc cầm chừng, không chủ động
làm việc, làm việc kém hiệu quả thậm trí cịn gian dối trong cơng việc gây ra tổn
hại, tổ chức không đạt được mục tiêu.

Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là
trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, chính vì
vậy nhân tố con người ngày càng được quan tâm, chú trọng. Con gnười Việt Nam
không ngừng được đầu tư phát triển toàn diện về cả tri thức, kỹ năng, thể chất và
tinh thần, chính sự đầu tư đó sẽ tạo điều kiện cho ra đời một nguồn nhân lực chất
lượng, ngày càng hoàn thiện cả về thể lực, tri lực và tâm lực. Điều này sẽ là lợi thế
của Việt Nam trong q trình đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hội nhập quốc tế và trở
thành nền tảng phát triển bền vững và tăng khả năng cạnh tranh Quốc gia.
Tạo động lực lao động là công cụ cần thiết để nâng cao năng suất lao động.
Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ
có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu cầu khác như tự khẳng định mình,
được tơn trọng, được phát triển… Tạo động lực tốt sẽ làm giảm chi phí hoạt động
làm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, các cơng ty phải chú ý đến việc
quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên là cần thiết, nhất là khi xã hội ngày càng phát triển, công tác tạo động lực ngày
càng trở nên thách thức đối với mỗi người làm công tác nhân sự.
Tại Công ty CP Tập đồn Hà Đơ trong những năm gần đây đã có nhiều cố
gắng trong cơng tác tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động


2

lực cho người lao đông của công ty hiện nay vẫn cịn tồn tại nhiều bất cập và nó là
một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết để người lao động yên tâm làm việc.
Học viên nhận thấy, Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ chưa đánh giá được giá
trị của tạo động lực lao động phù hợp với tiềm năng của người lao động, do đó chưa
thể khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên. Xuất phát từ thực trạng trên, học
viên lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đồn Hà
Đơ” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn qua nghiên
cứu, tìm hiểu, có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác tạo

động lực và giải quyết các vấn đề còn tồn tại của người lao động trong cơng ty.
2. Tổng quan các cơng trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động
Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết để người lao động làm
việc mang lại hiệu quả và gắn bó với cơng việc. Tạo động lực lao động là một công
tác luôn được doanh nghiệp quan tâm và đẩy mạnh nhằm nâng cao chất lượng lao
động, chất lượng cơng việc và hồn thành cơng việc sản xuất, kinh doanh của công
ty. Liên quan đến tạo động lực lao động, học viên nhân thấy đã có một số cơng trình
nghiên cứu như sau:
Luận án Tiến sĩ của Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” (NCS Vũ
Thị Uyên – Đại học Kinh tế Quốc dân 2008). Cơng trình nghiên cứu đã nêu ra
những vấn đề lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò và biện pháp cần thiết để
tạo động lực cho lao động quản lý, đặc biệt trong phạm vi các doanh nghiệp Nhà
nước. Tuy nhiên, đối tượng được nghiên cứu ở đây là lao động quản lý là một bộ
phận của lực lượng lao động.
Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã
(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã trình
bày những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội
phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. Từ đó đưa ra những
phương thức tạo động lực đối với đối tượng này. Các cơng trình nghiên cứu chủ yếu
đã phác họa thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội
học và đưa ra giải pháp về tạo động lực lao động.
Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hế thống tạo động lực cho công chức ở các cơ


3

quan hành chính Nhà nước” (NCS Nguyễn Thị Phương Lan – Học viện Hành chính
Quốc gia) đã có một số thành tựu nghiên cứu như sau:
Luận án đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động, công cụ

tạo động lực, đồng thời đưa ra những điểm khác biệt giữa lực lượng lao động là
công chức Nhà nước và lực lượng lao động khối doanh nghiệp ngồi Nhà nước.
Bên cạnh đó, luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống tạo động
lực lao động trong các cơ quan hành chính Nhà nước, nhấn mạnh việc nhìn nhận các
cơng cụ tạo động lực trong cơ quan hành chính Nhà nước như một hệ thống và sử
dụng chúng sao cho hiệu quản để giải quyết tình trạng làm việc quan liêu, thiếu trách
nhiệm hoặc biểu hiện tiêu cực của khối cơ quan hành chính Nhà nước.
Luận án cũng đưa ra giải pháp cụ thể và toàn diện cho việc tạo động lực trong
các cơ quan hành chính Nhà nước theo phương pháp tiếp cận khoa học, dựa trên
những kết quả nghiên cứu và kết quả thực tế đã được tác giải tìm hiểu.
Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp Nhà nước, mã số KX-05-11
“Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn
nhân lực trong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS Phạm Thành Nghị (chủ
nhiệm), trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của con
người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các nghiên cứu đã
trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh
thần quan trọng và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự
phát triển kinh tế - xã hội.
Học viên nhận thấy, hiện nay chưa có cơng trình nghiên cứu nào về tạo
động lực lao động tại Công ty CP Tập đồn Hà Đơ. Sau thời gian tìm hiểu tại
cơng ty, nhận thấy những vấn đề còn tồn tạo của cơng ty trong việc tổ chức
nhân sự và các chính sách tạo động lực lao động của cơng ty cịn mang tính cục
bộ, chưa tồn diện và đầy đủ. Học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động
trong Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ” để nghiên cứu. Đề tài này đi sâu
phân tích nhu cầu của người lao động trong cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đô,
đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động của cơng ty,
qua đó đưa ra những nhận xét về chính sách tạo động lực lao động hiện tại và
đề xuất các giải pháo hoàn thiện.

4

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó đề xuất giải
pháp để khắc phục những hạn chế và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực lao động cho người lao động, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho Cơng ty CP
Tập đồn Hà Đô.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Một là: Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan
tới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội bộ
về Cơng ty CP Tập đồn Hà Đơ.
- Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao
động ở Cơng ty CP Tập đồn Hà Đơ chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên
nhân của thực trạng này.
- Ba là: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số
liệu phục vụ cho cơng tác phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực lao động tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Công ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ.
+ Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2015 2019, các giải pháp đề xuất đến năm 2025.
Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu quy trình tạo động lực lao động
cho người lao động (bao gồm 05 bước: Xác định nhu cầu người lao động; phân loại
nhu cầu người lao động; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động; triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động và đánh giá tạo động lực
làm việc cho người lao động) và các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho

người lao động (bao gồm 5 yếu tố: Quy định pháp luật; đặc điểm nghành nghề kinh
doanh; quan điểm của nhà quản trị; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đặc
điểm của người lao động trong doanh nghiệp).


5

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng,
ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản
trị nguồn nhân lực đối với người lao động tại Công ty.
+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:
+ Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các tài liệu từ các bộ phận thuộc
cơng ty, từ các cơng trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, trang web liên quan đến
đề tài... Phương pháp này dùng để đáp ứng mục đích nghiên cứu.
+ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: thời gian điều tra 04 tháng (từ
01/2020 đến 05/2020).
Trong đó phát ra là 108 phiếu.
6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu
6.1. Về lý luận
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội
dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm phong phú
thêm lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo động lực
lao động trong tương lai.
6.2. Về thực tiễn
Sau q trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có cái nhìn tổng qt về
thực trạng tác động đến động lực làm việc của người lao động, xác định được các
thang đo dùng để đo lường động lực làm việc của người lao động, mức độ tác động

của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Tập đồn
Hà Đơ. Đồng thời đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu
cầu của người lao động phù hợp với các mức độ ưu tiên đó. Xây dựng được các giải
pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động của
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao
gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực lao động


6

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn
Hà Đơ
Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Tập đồn Hà Đơ


7

Chƣơng 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người thể hiện sự mong muốn chưa
được đáp ứng. Đánh giá chung của các giáo trình xã hội học và tâm lý học, nhu cầu
con người được chia ra làm hai loại chính: Nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất.
Nhu cầu vật chất: Nhu cầu vật chất là các nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống
của con người. Nhu cầu vật chất là nhu cầu về một sự vật, hiện tượng nhất định và

thường các nhu cầu vật chất hướng đến đối tượng rõ ràng: thức ăn, khơng khí, nước
uống, nhà ở, phương tiện đi lại [12; tr.126].
Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu tinh thần là một mức cao hơn của những
mong muốn của con người, nhu cầu tinh thần thường sinh ra từ những mong muốn
của con người để phát triển, hoàn thiện bản thân về tinh thần nhiều hơn về mặt vật
chất. Ví dụ, khi đã có nhà ở, có phương tiện đi lại, nhu cầu vật chất tạm thời được
dừng lại và con người có những nhu cầu tinh thần khác cần được ưu tiên hơn: nhu
cầu được học tập mở rộng kiến thức, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được xã hội
biết đến…
1.1.2. Động lực lao động
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điểm
khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động. Theo giáo trình
Quản trị nhân lực của hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động
lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [6; tr.134].
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biều hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động” [19; tr.89].
Vậy động lực trong lao động chính là sự nỗ lực, là sự cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà có. Mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được


8

động lực để người lao có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, tinh thần phục vụ tốt
nhất cho tổ chức.
1.1.3. Tạo động lực lao động
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013) tạo động lực làm

việc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm con người lao động có động lực trong cơng việc [19].
“Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong cơng
12 việc, làm cho họ hài lịng hơn với cơng việc mà mong muốn được đóng góp cho
tổ chức” [17, tr.8].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong
muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng
các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
q trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là
hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động
lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.2. Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm:
nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên
quan đến các yếu tố duy trì cơ thể sinh lý của con người như: mong muốn có đủ
thức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ... Đây là những nhu cầu khơng thể thiếu vì nếu
con người khơng được đáp ứng đủ những nhu cầu này họ có thể sẽ đấu tranh để
được đáp ứng nhu cầu cơ bản đó. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi là
nhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như: sự địi hỏi cơng bằng, an tâm, an
tồn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, sự vinh danh...


9

Để tạo động lực LĐ thơng qua các khuyến khích và động viên người LĐ, nhà
quản lý sử dụng những biện pháp tác động và kích thích nhu cầu của người LĐ, đó là
nhu cầu vật chất và tinh thần. Học thuyết cơ bản về tạo động lực LĐ đầu tiên là học
thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow, phân tích về hệ thống thứ bậc các nhu
cầu của con người và kết luận: nhu cầu của con người về cơ bản được phân thành các
cấp độ khác nhau, được thể hiện qua tháp nhu cầu với các thứ bậc sau:
Tầng thứ nhất: nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống
gồm ăn, ở, mặc, sinh hoạt…
Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn là nhu cầu được sống trong mơi trường an
tồn, có niềm tin tơn giáo, nhu cầu an tồn khơng chỉ là về mặt vật chất mà còn là
về mặt tinh thần.
Tầng thứ ba: nhu cầu xã hội là nhu cầu có gia đình, bạn bè, u thương, con
cái… để thực hiện yếu tố xã hội của con người.
Tầng thứ tư: nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được lắng nghe, được tôn
vinh, được trân trọng…
Tầng thứ năm: nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu được phát triển cao hơn của
con người, vượt qua những nhu cầu vật chất có thể nắm bắt được. Nhu cầu tự hồn
thiện, tự nâng cao của người lao động thường là nhu cầu được lên chức, lên lương
xứng đáng, nhu cầu được học tập [8; tr.158].

Tự khẳng
định bản thân
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội

banan toàn
Nhu ,cầu
i

Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 1.2. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn: [8; tr.158]


10

Hệ thống thang bậc nhu cầu do A.Maslow đã nghiên cứu, phân tích thứ bậc
nhu cầu nâng dần từ thấp tới cao. Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng thì
ngay sau đó các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Một nhu cầu trong số những nhu cầu
đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của
các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào được
thỏa mãn hồn tồn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó
sẽ khơng cịn tạo động lực cho con người nữa.Vì thế theo Maslow để tạo động lực
cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống
nhu cầu này và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ - B.F. Skinner (1904-1990) đã nghiên
cứu về hành vi của người LĐ và cho ra đời học thuyết tăng cường tích cực. Lý
thuyết này cho rằng hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự
đánh giá tích cực và ngược lại, hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng nhận được
sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo,người quản lý. Bằng những hành vi tăng
cường, người quản lý đánh giá tích cực những đóng góp của người LĐ, tránh đánh
giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích
cực của họ. Theo B.F. Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người quản lý có
thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên: người quản lý khuyến khích nhân viên làm lại
những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi,
bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt: người quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm, chỉ
cho họ biết những gì không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

- Làm ngơ: người quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai
của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người quản lý cho rằng việc làm
sai đó chỉ là nhất thời, khơng nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt [7;
tr.129].
Học thuyết này cho rằng nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm
thay đổi hành vi người LĐ, thể hiện qua các điểm sau:
- Những hành vi tốt, thường có xu hướng lặp lại;


11

- Khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi của con người và thời
điểm tiến hành thưởng hoặc phạt càng ngắn, thì tác động của hoạt động thưởng hoặc
phạt dẫn đến thay đổi hành vi của con người càng cao;
- Những hành vi không được thưởng, hành vi xấu thậm chí bị phạt, ln có
xu hướng khơng lặp lại, không tái diễn;
- Hoạt động phạt đối với con người có thể có tác dụng loại bỏ bớt các hành vi
xấu, tiêu cực mà nhà quản lý không mong đợi nhưng có thể gây ra hậu quả khơng thể
lường trước được. Vì thế hoạt động phạt khơng đem lại hiệu quả cao so với thưởng.
Những phân tích trong học thuyết của B.F. Skinner có thể được áp dụng
trong quản lý, trong tổ chức, nhấn mạnh đến hoạt động thưởng nhanh chóng cho các
cá nhân hay tập thể người LĐ. Nên định kỳ từ 3 tháng đến 6 tháng, chậm nhất là
một năm cần tiến hành xét thưởng, thậm chí có những hành vi phải xem xét thưởng
ngay sau khi thực hiện hành vi tốt.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho
lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale, học vị Tiến sỹ khoa học Trường đại học
Michigan. Ông đưa ra học thuyết: một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân. Mơ hình này ơng đưa ra năm 1964, sau đó được nhà nghiên cứu và

các học giả Porter và Lawler sửa đổi, bổ sung thêm vào năm 1968.
Victor Vroom đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:
M=ExIxV
Trong đó: M là động lực làm việc; E là kỳ vọng (có thể hiểu đó xác suất mà
cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định. E = 0
khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích, E=1 họ chắc chắn hồn
thành và đạt được mức thành tích). I là phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định
cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại kết quả tương ứng. I có
thể dao động từ 1 đến 0 (nếu là 1: hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích
với phần thưởng tương ứng; nếu là 0: nghĩa là khơng có cơ hội có phần thưởng khi


12

có kết quả). V là giá trị (lượng giá trị của cá nhân gắn với các kết quả khác nhau), V
có thể dao động từ -1 đến +1: là kết quả ngoài mong đợi và mong đợi [8; tr.131].
Học thuyết này cho rằng người LĐ mong muốn điều gì thì đó chính là động cơ
để thúc đẩy nỗ lực hồn thành cơng việc để đạt được kết quả đó. Ơng chỉ ra những
điểm mấu chốt quan trọng: mỗi người có mức độ làm việc chăm chỉ khác nhau có
thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau, sẽ đạt phần thưởng khác nhau,
lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam
Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động thường có xu hướng
so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Tính cơng
bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả
nhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau. Khi so sánh, đánh giá có thể có
một trong ba trường hợp xảy ra:
1. Nếu họ cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không tương xứng
đúng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc khơng hết

khả năng và thậm chí họ sẽ rời bỏ tổ chức.
2. Nếu họ tin rằng họ được đối xử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
3. Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá
cao phần thưởng mà người khác nhận được. Để tạo động lưc, người quản lý cần tạo
ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà họ
được hưởng.
1.2.5. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự hài
lịng và khơng hài lịng của con người trong công việc. Các nghiên cứu của
Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ơng đề xuất mơ hình hai nhân tố [7].
Nhân tố khơng hài lịng (demotivate factor). Tác nhân của sự khơng hài lịng
của nhân viên trong cơng việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: Chế độ, chính sách
của tổ chức đó; Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp; Các điều kiện làm việc


13

không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù
hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có
vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) khơng đạt được sự hài lịng.
Bảng 1.1. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
của ngƣời lao động trong công việc
Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của
sự thỏa mãn công việc)
- Sự thách thức của chính cơng việc

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự

không thỏa mãn trong công việc)
- Các điều kiện làm việc

- Sự công nhận của mọi người

- Các chính sách và cung cách quản trị
của tổ chức
- Chất lượng quản lí

- Sự thành đạt

- Mối quan hệ với các đồng nghiệp

- Trách nhiệm của cá nhân

- Triển vọng nghề nghiệp
-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an tồn
của cơng việc
-> Yếu tố thuộc bên ngồi cơng việc
Nguồn: [5; tr.87]

Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của hài lòng trong công việc
gồm: Đạt kết quả mong muốn (achievement); Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo,
của đồng nghiệp (recognition); Trách nhiệm (responsibility); Sự tiến bộ, thăng tiến
trong nghề (advancement); Sự tăng trưởng như mong muốn (growth); Những ứng
dụng của mơ hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng.
Tuy nhiên, hai nhóm các yếu tố hài lịng và khơng hài lịng của Frederick
Herzberg cũng gây nhiều tranh cãi, không phải bất cứ độc giả hay nhà nghiên cứu

nào cũng đều đồng ý. Do vậy, áp dụng vào quản trị nhân lực cần sử dụng đồng bộ
cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì khơng thể giải quyết những vấn đề như
tình trạng vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp (bảng 1.1). Theo
Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố
thúc đẩy.
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Như vậy, tạo động lực được hiểu là tổng thể các biện pháp, phương thức tác
động vào người lao động để tăng cường tính tích cực khuyến khích họ vươn lên để
đạt mục tiêu mong muốn. Bản chất của vấn đề là làm sao thỏa mãn được các nhu
cầu vật chất và tinh thần để gia tăng động lực lao động của nhân viên. Điều này đòi


14

hỏi khơng chỉ xác định đúng, chính xác xem ở những thời điểm cụ thể nhân viên có
mong muốn gì, doanh nghiệp có gì để đáp ứng được mong muốn đó, cũng như liệu
những đáp ứng có thỏa mãn được nhu cầu của họ hay không? Đây là cả một quy
trình có mối quan hệ khăng khít với nhau, bao gồm 3 hoạt động chính sau đây: Xác
định nhu cầu của người lao động – Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao độngĐánh giá kết quả tạo động lực lao động.
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Trong mỗi điều kiện và hồn cảnh khác nhau thì nhu cầu của người LĐ lại
phát sinh tại mỗi điều kiện sẽ khác nhau. Khi nhu cầu thấp hơn được đáp ứng thì
nhu cầu khác cao hơn lại phát sinh. Tuy nhiên, dù ở cấp độ nào cũng có thể xếp nhu
cầu của họ thành nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần.
Xác định nhu cầu của người lao động bao gồm tất cả các phương pháp cách
thức để nắm bắt nhu cầu của người lao động. Mục đích của nó là để biết được trong
một thời điểm nhất định người lao động mong muốn điều gì từ phía doanh nghiệp,
người quản lý, để từ đó tìm biện pháp đáp ứng cho họ. Hiện nay, có nhiều phương
pháp để nắm bắt thông tin nhu cầu của người lao động:
- Thông qua khảo sát, điều tra xã hội học như phỏng vấn hoặc bằng bảng hỏi

trực tiếp người lao động.
- Thông qua tổng hợp phản ánh ý kiến, nguyện vọng của người lao động từ
phía đại diện của họ như cơng đồn, đồn thanh niên, các tổ chức, đồn thể trong
doanh nghiệp…
- Qua hộp thư góp ý: Thường để tại những nơi công cộng, nơi đông người tụ
tập hay ngay tại nơi làm việc để người lao động thuận tiện góp ý kiến, phản ánh
những tâm tư, nguyện vọng hay đề đạt ý kiến.
- Thông qua hội nghị người lao động: Được tổ chức định kỳ hàng năm để
người lao động tham gia đóng góp các ý kiến vào các chính sách, chế độ, quyền lợi
của người lao động.
- Thơng qua đối thoại xã hội: Khi có những thắc mắc, ý kiến phản ánh của
tập thể người lao động cần giải đáp, doanh nghiệp sẽ cùng cơng đồn tổ chức các
cuộc đối thoại, lắng nghe các kiến nghị, đồng thời giải đáp những kiến nghị đó.


15

- Thông qua phản ánh, tổng hợp ý kiến từ phía người quản lý các đơn vị, bộ
phận trực thuộc báo cáo, đề nghị.
Các nhu cầu được tổng hợp, phân tích, phân loại, đồng thời, tìm kiếm các biện
pháp đáp ứng phù hợp. Có thể phân loại theo từng đối tượng: Lao động quản lý,
nhân viên và người lao động. Có thể phân theo độ tuổi, giới tính hay các đặc trưng
riêng của các loại lao động trong doanh nghiệp. Ngồi ra, từng đối tượng cũng có
thể sắp xếp các nhu cầu theo mức độ cần thiết, quan trọng từ thấp đến cao, nhu cầu
trước mắt, nhu cầu lâu dài.. để từ đó ưu tiên đáp ứng cho kịp thời.
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động
Sau khi đã xác định được nhu cầu và phân loại theo mức độ cần thiết, quan
trọng, doanh nghiệp cần căn cứ vào khả năng, tiềm lực, các nguồn lực của mình để
đáp ứng. Chính nhờ sự đáp ứng này, sẽ tạo ra sự kỳ vọng cho người lao động, làm
xuất hiện các động cơ hối thúc họ tìm cách để được thoả mãn hay sẽ phát sinh động

lực lao động. Theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sử dụng các các công cụ
về thù lao lao động để đáp ứng, chủ yếu là: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, dịch
vụ và các quyền, lợi ích vật chất và tinh thần khác.
1.3.2.1. Tạo động lực lao động thơng qua kích thích vật chất
* Tiền lương
Đối với đại đa số người LĐ Việt Nam, tiền lương là một trong những yếu tố
mạnh nhất quyết định việc họ ở lại doanh nghiệp hay rời bỏ và tìm kiếm nơi làm
việc có thu nhập cao hơn. Người LĐ quan tâm đến tiền lương là tiêu chí hàng đầu
trong q trình quyết định tìm kiếm và lựa chọn nơi làm việc là do:
- Tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất trong thu nhập của người LĐ trong mọi
trường hợp của DN, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch
vụ, học tập… là để phục vụ nhu cầu cần thiết cho cuộc sống của người LĐ và gia
đình họ.
- Tiền lương cịn thể hiện địa vị của người LĐ khơng chỉ trong gia đình, mà
cịn thể hiện vị trí, trình độ, tầm quan trọng của người đó trong tương quan với các
bạn đồng nghiệp, với tổ chức và xã hội.
Một người LĐ có khả năng kiếm tiền cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy sức
học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. Đồng thời thông qua họ, những


16

người thân, bạn bè và những người có liên quan có thể học tập, cố gắng nỗ lực hơn
nữa để đạt được phần nào đó để có cuộc sống giống như người có khả năng kiếm
được tiền nhiều.
Trong thực tế, tiền lương hay tiền cơng rất đa dạng và có nhiều cách gọi khác
nhau như thù lao LĐ, thu nhập LĐ... Ở Pháp, sự trả công LĐ được hiểu là tiền
lương cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi lợi ích, phụ khoản khác, được trả
trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng LĐ trả cho người
LĐ theo việc làm của người LĐ”. Tại Đài Loan, “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao

mà người công nhân nhận được do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương
bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả
cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm”. Tại Nhật Bản, “Tiền lương, bất luận
được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi
khác, là chỉ thù lao cho LĐ mà người sử dụng LĐ chi trả cho công nhân”. ILO cho
rằng tiền lương là sự trả cơng hoặc chính là thu nhập. Cho dù có tên gọi hay cách
tính thế nào nhưng tiền lương là biểu hiện bằng tiền và có sự thỏa thuận giữa người
sử dụng LĐ và người LĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử
dụng LĐ phải trả cho người LĐ theo một hợp đồng LĐ được viết ra, hay thỏa thuận
bằng lời nói cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những
dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm. Chính việc quy ước mọi loại tiền nhận được thơng
qua cơng sức LĐ mà khơng phân biệt đó là thu nhập, hay là tiền công LĐ đều được
gọi là tiền lương.
Để tạo ra động lực lao động cần bảo đảm tính cơng bằng trong phân phối tiền
lương, cần gắn tiền lương với cơng sức đóng góp và thành tích của người lao động,
bảo đảm tiền lương ngang nhau cho các cơng việc, tính chất cơng việc như nhau,
bảo đảm tốc độ tăng tiền lương không vượt quá tốc độ tăng năng suất lao động.
Chế độ tiền lương cấp bậc: Căn cứ vào chất lượng LĐ của người LĐ và điều
kiện làm việc của người sử dụng LĐ chuẩn bị cho người LĐ thực hiện một công
việc để trả lương. Chế độ tiền lương cấp bậc có ba bộ phận:
Một là, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là quy định về mức độ phức tạp của công
việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của cơng nhân phải phù hợp với mức độ phức
tạp của cơng việc đó.


17

Hai là, thang lương xác định mối quan hệ về tiền lương của cơng nhân cùng
nghề theo trình độ cấp bậc của họ. Trong thang lương có hệ số lương thể hiện LĐ ở
một cấp bậc nào đó có mức độ yêu cầu trình độ thành thạo cao hơn so với bậc giản

đơn nhất mấy lần, để từ đó hưởng hệ số lương tương xứng.
Ba là, mức lương tối thiểu là mức tiền lương hàng tháng DN trả cho người
LĐ được cho là làm công việc đơn giản nhất, thậm chí khơng cần người LĐ có trình
độ đào tạo cũng làm được để đạt mức lương đó. Mức lương tối thiểu thường bao
gồm tiền trả cho các nhu cầu tối thiểu nhất để mua thức ăn, đồ mặc, đồ dùng trong
nhà, đi lại, học tập, chữa bệnh…
Chế độ tiền lương chức vụ: áp dụng trả công LĐ cho nhà quản trị các cấp và
những người được đào tạo chuyên môn kỹ thuật ở trình độ nhất định. Chế độ tiền
lương này gồm các yếu tố cấu thành. Một là tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu
chuẩn xếp hạng DN. Hai là bảng hệ số chức vụ. Ba là hệ số mức lương chức vụ.
- Các hình thức trả lương:
Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương dựa trên mức trả công được
xác định cho công việc và số đơn vị thời gian tiêu hao (giờ hoặc ngày) làm việc
thực tế, người LĐ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được
xây dựng trước đó. Hình thức trả lương theo thời gian thường áp dụng cho những vị
trí cơng việc khó tính được định mức LĐ cụ thể, hoặc những cơng việc địi hỏi sự
đầu tư chất xám, hàm lượng khoa học và chất lượng cơng việc cao. Cịn những loại
cơng việc có sử dụng máy móc thiết bị mà năng suất LĐ phụ thuộc cơng suất máy,
SX thử... thì việc tính năng suất LĐ dễ dàng hơn. Có hai hình thức trả lương theo
thời gian là trả lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo thời gian có thưởng.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người LĐ dựa trên khối
lượng công việc, hay khối lượng sản phẩm được SX trong kỳ và mức tiền cơng tính
cho mỗi sản phẩm SX ra. Các hình thức trả lương theo sản phẩm gồm:
- Trả lương sản phẩm cho từng cá nhân trực tiếp. Tiền lương và trả trực tiếp
cho từng người LĐ dựa trên số lượng sản phẩm mỗi cá nhân làm ra hợp quy cách và
mức tiền quy định cho mỗi đơn vị sản phẩm (còn gọi là đơn giá tiền lương cho 1
đơn vị sản phẩm).