Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ HÀ GIANG

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ HÀ GIANG

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng - Năm 2019



MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 3
5. Bố cục đề tài......................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN .................................................................................................................. 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
TỔ CHỨC .......................................................................................................... 7
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm...................... 7
1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên ...... 8
1.1.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích .............. 10
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 12
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích [11]................................. 13
1.2.2. Xác định các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên .................. 15
1.2.3. Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên ..................................... 19
1.2.3.1. Xác định đối tượng đánh giá .................................................... 19
1.2.3.2. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ ..................................... 21
1.2.3.3. Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên............................ 22
1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh, thảo luận kết quả đánh
giá thành tích với nhân viên ............................................................................. 28
1.2.5. Hồn tất hồ sơ đánh giá................................................................ 32
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................. 33


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG ................ 34
2.1. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN

CAO SU ĐÀ NẴNG ........................................................................................ 34
2.1.1. Giới thiệu tổng quát về công ty ................................................... 34
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty............................................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự ................................................................ 35
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ............................................................ 40
2.1.5. Đặc điểm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................. 44
2.2. TH C TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NH N VI N TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG ...................................................... 46
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích ....................................................... 46
2.2.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên ......................................................... 52
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ................................ 55
2.2.4. Đối tƣợng đánh giá ...................................................................... 59
2.2.5. Thời gian đánh giá và chu kỳ....................................................... 61
2.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá ............................................................. 61
2.3. NHẬN XÉT CHUNG CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NH N VI N TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG .................... 62
2.3.1. Ƣu điểm ....................................................................................... 62
2.3.2. Hạn chế ........................................................................................ 62
2.3.3. Nguyên nhân ................................................................................ 63
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................. 65
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO SU ĐÀ NẴNG ....................................................................................... 66
3.1. C N CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .................................................. 66


3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Công ty đến năm 2020 ....................... 66
3.1.2. Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của Công ty đến năm 2020 ........ 66
3.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian
đến .......................................................................................................... 67

3.1.4. Nh ng yếu tố khác trong quản trị nguồn nhân lực ...................... 69
3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NH N VI N TẠI CƠNG TY ................................................ 70
3.2.1. Hồn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên .... 70
3.2.2. Hồn thiện Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ..................... 72
3.2.3. Hồn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ............. 76
3.2.4. Xác định đối tƣợng đánh giá........................................................ 82
3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá ......................... 83
3.2.6. Hồn thiện cơng tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá ...... 84
3.2.7. Các giải pháp khác ...................................................................... 84
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................. 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 89
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
BẢN SAO GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ
GIẤY KIỂM TRA HÌNH THỨC LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Diễn giải

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

ĐGTTNV

Đánh giá thành tích nhân viên

NLĐ

Ngƣời Lao động


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Bảng 2.1

Tên bảng
Cơ cấu lao động theo trình độ của Cơng ty cổ phần

Trang
40

Cao su Đà Nẵng qua các năm 2015, 2016, 2017
Bảng 2.2

Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty cổ phần

42

Cao su Đà Nẵng qua các năm 2015, 2016, 2017
Bảng 2.3

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Cơng ty

43

cổ phần Cao su Đà Nẵng qua các năm 2015, 2016,
2017
Bảng 2.4

Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

44

trong 3 năm 2015, 2016, 2017
Bảng 2.5

Khảo sát nhận biết của NLĐ về mục tiêu đánh giá

52

thành tích của Cơng ty cổ phần Cao su đà nẵng
Bảng 2.6

Khảo sát mức độ hài lịng của nlđ về tiêu chí đánh

55

giá thành tích của công ty cổ phần cao su đà nẵng
Bảng 2.7

Khảo sát đánh giá của NLĐ về phƣơng pháp đánh

59

giá thành tích của Cơng ty cổ phần Cao su đà nẵng

Bảng 2.8

Đánh giá của NLĐ về lựa chọn ngƣời đánh giá

60

Bảng 2.9

Đánh giá của NLĐ về chu kỳ đánh giá thành tích

61

Bảng 3.1

Bảng các tiêu chí đánh giá thái độ, kỷ luật lao động

74

của nhân viên
Bảng 3.2

Phƣơng pháp đánh giá hành vi dành cho nhân viên

76


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu

Tên sơ đồ

Trang

1.1

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

12

2.1

Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng

36

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2015

40

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016

41

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2017

41

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính

42

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

43


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nh ng năm gần đây, ngành cao su là một trong nh ng ngành
kinh tế có vai trị rất quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển Kinh tế - Xã hội,
đi đầu trong việc góp phần khơng nhỏ vào việc giải quyết việc làm, xóa đói,
giảm nghèo ở vùng sâu, vùng xa và đẩy nhanh tiến độ cơng nghiệp hóa – hiện
đại hóa đất nƣớc.
Kể từ khi Việt Nam hội nhập Quốc tế, với xu thế đổi mới hoạt động sản
xuất kinh doanh địi hỏi phải có sự sắp xếp bố trí lại nguồn lao động theo
nguyên tắc đúng ngƣời đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng
nâng cao trình độ cho ngƣời lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm
chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lƣợng. Một
trong nh ng công cụ h u dụng mà một tổ chức thƣờng sử dụng để duy trì và
thúc đẩy hiệu suất cơng việc và thực hiện q trình nhằm đạt đến mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức đó là đánh giá thành tích nhân viên, đảm bảo hành vi
thực hiện của nhân viên nhất quán với chiến lƣợc công ty, củng cố giá trị và
văn hóa tổ chức, tạo ấn tƣợng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức
để tối đa hóa sự đóng góp của từng nhân viên.
Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng đã không ngừng
đầu tƣ, củng cố bộ máy quản lý, làm cho nguồn nhân lực trở thành nguồn
động lực thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng. Tuy nhiên, việc

đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực của cán
bộ cơng nhân viên( CBCNV) nói riêng và nguồn nhân lực của cơng ty nói
chung cho thấy bộ máy quản lý vẫn còn nh ng tồn tại cần phải khắc phục.
Câu hỏi đặt ra làm sao để việc đánh giá khơng cịn là hình thức mà phải
gắn với việc trả thƣởng, tăng lƣơng và phát triển nhân viên? Làm sao tạo


2

đƣợc động lực cho nhân viên, tạo sự công bằng trong công ty khi việc đánh
giá lại thấp hơn kết quả mà họ đạt đƣợc? Đó là nh ng cơng việc không đơn
giản. Điều này gây ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực nhƣ khen thƣởng,
trả lƣơng, đề bạt, khơng đạt đƣợc mục đích phát triển nhân viên, khơng tạo
động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Xuất phát từ thực trạng trên, nhằm mục đích góp phần xây dựng, nâng
cao hiệu quả, hồn thiện hơn cơng tác đánh giá thành tích tại Cơng ty cổ phần
Cao su Đà Nẵng, tác giả quyết định chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân
viên tại Cơng ty cổ phần Cao su Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích
nhân viên.
- Phân tích thực trạng đánh giá và quy trình đánh giá thành tích nhân
viên tại Cơng ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.
- Phát hiện nh ng tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá nhân viên,
qua đó đề xuất một số giải pháp để hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nh ng vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu

+ Nội dung: nghiên cứu nh ng vấn đề cơ bản trong việc đánh giá thành tích.
+ Khơng gian: Các nội dung trên đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Công ty
cổ phần Cao su Đà Nẵng.


3

Thời gian: Các số liệu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm
2015-2017, tầm xa của các hàm ý chính sách đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Đề tài tiếp cận và giải quyết dựa trên Quan điểm của quản trị và quản
trị nguồn nhân lực.
- Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài: phƣơng pháp
mô tả các thông tin từ các hoạt động thực tế của cơng ty; phƣơng pháp thống
kê phân tích dựa trên các báo cáo thƣờng niên hằng năm, báo cáo nhân sự từ
đó phân tích và chọn lọc để tổng hợp thành bảng biểu, biểu đồ đƣa ra các
nhận xét, đánh giá chung nhằm đánh giá hiệu quả công tác đánh giá thành tích
nhân viên cũng nhƣ nguyên nhân dẫn đến nh ng tồn tại trong cơng tác này.
- Ngồi ra, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp tổng hợp và so sánh: Tác
giả tìm hiểu và tiến hành chọn lọc nh ng tài liệu, thơng tin có giá trị tham
khảo khoa học phù hợp với đề tài nghiên cứu.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm có 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
Chương 2: Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng
ty cổ phần Cao su Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác đánh giá thành
tích nhân viên tại Cơng ty cổ phần Cao su Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để thực hiện tài liệu nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu nhiều tài liệu,
giáo trình khác nhau.
- Trần Kim Dung (2015), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất
bản tổng hợp, TP.HCM. Tác giả đƣa ra cái nhìn tổng hợp về đánh giá năng


4

lực thực hiện cơng việc của nhân viên, mục đích đánh giá thành tích, nội
dung, trình tự đánh giá thành tích, các phƣơng pháp đánh giá thành tích, cách
nâng cao chất lƣợng đánh giá thành tích và cách thực hiện tại các phòng ban.
- Nguyễn Thanh Hội (2011), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
Tác giả đƣa ra khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên, đánh giá năng lực
thực hiện công việc sử dụng cho các mục đích phát triển năng lực và đóng
góp cho tổ chức.
- Nguyễn H u Thân (2013), Giáo trình quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao
động xã hội. Tác giả đề cập đến hoạt động quản trị nhân sự, các công tác tuyển
dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thành tích cơng tác nhân viên, các hình thức
đánh giá nhân viên.
- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015), Giáo trình quản trị
Nhân lực (tái bản lần 2), Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Lao
động-Xã hội. Tác giả đƣa ra một số phƣơng pháp quản trị thành tích nhân
viên và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá.
- Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả John M. Ivancevich, ngƣời
dịch Võ Thị Phƣơng Oanh, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
- Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L. Mathis, JohnH.
Jackson, tái bản lần thứ 13
Chƣơng 11 của quyển sách cũng đã hệ thống đƣợc nh ng khái niệm về
đánh giá thành tích, ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đánh giá, đồng thời
tác giả nêu ra đƣợc các yếu tố của một hệ thống đánh giá hiệu quả.

Trong chƣơng 9: Đánh giá và quản lí cơng việc hiệu quả, tác giả cũng đã
đƣa ra tổng quan về đánh giá thành tích, các phƣơng pháp đánh giá với hình
minh họa cụ thể và nên sử dụng phƣơng pháp nào cho hiệu quả. Ngoài ra, tác
giả cũng nêu ra đƣợc cách loại bỏ nh ng lỗi sai của nhân viên đánh giá và
ngăn chặn nh ng vấn đề xảy ra đối với ngƣời lao động.


5

- Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), “Quản lý hiệu suất làm
việc của nhân viên”, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả
cũng nêu ra đƣợc các bƣớc trong quá trình phỏng vấn đánh giá và phân tích
cụ thể rõ ràng, hƣớng dẫn từng bƣớc chuẩn bị, tổ chức cuộc họp đánh giá, tìm
nh ng nguyên nhân của thiếu sót, đƣa ra kế hoạch khắc phục nh ng thiếu sót,
ghi chép lại nội dung đánh giá cũng nhƣ theo dõi sau mỗi cuộc họp.
- Lê Thị Chung (2017), “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân
viên tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trƣờng Đại
học Kinh tế Đà Nẵng
Luận văn đã đi vào nghiên cứu nh ng vấn đề lý luận và thực tiễn áp
dụng đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng Cao đẳng nghề Đà Nẵng. Đồng
thời, tác giả cũng nêu ra đƣợc thực trạng của trƣờng, nh ng mặt đạt đƣợc và
nh ng mặt còn hạn chế, nguyên nhân dẫn đến nh ng tồn tại yếu kém trong
cơng tác đánh giá thành tích tại trƣờng, đó là chƣa xây dựng đƣợc tiến trình
đánh giá thành tích một cách rõ ràng và chặt chẽ, đối tƣợng tham gia đánh giá
cịn thiếu, cơng tác đánh giá cịn mang tính hình thức, khơng khuyến khích
nhân viên cải thiện thành tích.
- Lê Thị Cẩm (2017), “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan
thành phố Đà Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Luận văn đã nghiên cứu một số vấn đề về lí luận và thực tiễn áp dụng
đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng. Tác giả

đã chỉ ra đƣợc nh ng tồn tại nh ng mặt cịn hạn chế trong cơng tác đánh giá
thành tích nhân viên và nh ng nguyên nhân dẫn đến nh ng tồn tại trong cơng
tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng, đó là
việc đánh giá chƣa làm rõ ƣu điểm, khuyết điểm trong q trình cơng tác của
nhân viên về chun môn nghiệp vụ, đạo đức, ... để nhân viên tự hoàn thiện
cũng nhƣ đánh giá triển vọng phát triển của nhân viên; tiêu chuẩn đánh giá


6

cịn mang tính chung chung khơng rõ ràng, chƣa tiến hành phân tích cơng
việc; tiến trình đánh giá chƣa đầy đủ, mang tính chủ quan.
Ngồi các tài liệu nghiên cứu trên, cịn có nhiều bài báo khoa học, nh ng
nghiên cứu nói về đánh giá thành tích nhân viên ở nhiều khía cạnh, nhiều
quan điểm khác nhau.Cho đến nay, chƣa có đề tài nghiên cứu về: “Đánh giá
thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng”. Vì vậy, đề tài luận
văn khơng trùng lặp với các cơng trình đã nghiên cứu và thực hiện có sự kế
thừa, phát triển nh ng thành quả của các tài liệu liên quan trƣớc đó để phân
tích, từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp với tình hình thực tế để hồn thiện
cơng tác đánh giá thành tích nhân viên của công ty trong thời gian tới.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
TỔ CHỨC
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trƣờng Đại học kinh tế
Đà Nẵng (2006), “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá nh ng đóng góp
của nhân viên đối với tổ chức trong một giai đoạn. Thơng tin phản hồi từ đánh
giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của
họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là q
trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ
của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách khơng thích hợp,
tiến trình đánh giá có thể có nh ng tác động tai hại”. Trong giáo trình Quản
trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn H u Thân, năm 2008: “Đánh giá thành
tích nhân viên hay đánh giá sự hồn thành cơng tác hay cịn đƣợc gọi là đánh
giá thành tích cơng tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự
hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ”.[11]
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) “Đánh
giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời
lao động”.[8]
Theo tác giả Nguyễn Thanh Hội (2011): “Đánh giá thành tích nhân
viên là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên
cho tổ chức bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn đã đặt ra, sau đó truyền
thơng đến nhân viên kết quả đánh giá”.[9]


8

1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên
- Đối với doanh nghiệp: Việc đánh giá thành tích giúp tổ chức truyền
đạt nh ng mục tiêu chiến lƣợc đến từng cá nhân, giúp cá nhân nhân viên nhìn
nhận và gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển cá
nhân, giúp doanh nghiệp phát triển bền v ng.

Thêm vào đó, đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp kiểm sốt về các
phần việc đang tiến hành, là phƣơng tiện để nhận biết hành vi của nhân viên
có nhất quán với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức hay khơng, giúp tổ chức đối
phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lƣợc chung.
Ngoài ra, việc đánh giá cịn cung cấp các thơng tin cơ bản cho cơ quan
khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣ phát hiện dƣ
thừa hay thiếu hụt về chất và lƣợng nguồn nhân lực.
- Đối với nhân viên: Đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp và nhân
viên xem xét lại nh ng phẩm chất liên quan đến công việc, cho nhân viên biết
đƣợc sự phản hồi nhận xét của lãnh đạo về quá trình làm việc của mình, từ đó
nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh nh ng sai sót trong cơng việc và phát
triển tiềm năng của họ trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, việc đánh giá cịn giúp
nhân viên giám sát các quyết định trả lƣơng, thƣởng, thăng chức, đào tạo,…
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trị quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lƣợc của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
nh ng hành vi mà họ cảm nhận là sẽ đƣợc tƣởng thƣởng. Nhân viên mong
muốn đƣợc tổ chức cơng nhận và thƣởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
nh ng điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là
dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó đƣợc tƣởng thƣởng. Nếu trọng tâm của tổ chức


9

tập trung vào kiểm sốt chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm sốt và hạ thấp
chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất cơng
việc. Đánh giá thành tích trở thành phƣơng tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức hay khơng, và đánh giá

thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lƣợc chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn nhƣ giảm thiểu chất lƣợng và sự hợp tác
gi a các thành viên, bộ phận.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là cơng cụ đƣợc sử dụng để củng cố giá trị và văn
hố tổ chức. Ví dụ nhƣ giá trị đƣợc truyền thông và chia sẻ trong tồn tổ chức
là phát triển con ngƣời thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
n a, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dƣới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lƣợc khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và
điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu khơng khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thơng tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không đƣợc tán
thành. Hơn n a, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một ngƣời trên cơ sở so
sánh với ngƣời khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống nhƣ thế sẽ sinh ra
sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trƣờng nhƣ
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát


10

triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên ngƣời giám sát.[11]
1.1.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích

a. Tính nhất quán
Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân
viên. Tiêu chí đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại cơng việc nhƣng
tiêu chí chung cũng nhƣ thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá
trình thực hiện ở các Phòng, Ban. Quy tắc nhất quán đƣợc đảm bảo sẽ góp
phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.
b. Hạn chế tư lợi
Cần ngăn chặn ý đồ tƣ lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm
bảo qui tắc này, các tiêu chí đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá
phải rõ ràng và nhân viên cần đƣợc thông báo nh ng thơng tin về tiêu chí, tiến
trình và thủ tục vào đầu năm.
Để ngăn chặn ý đồ tƣ lợi, nh ng mục tiêu đặt ra trong công việc đối với
nhân viên cũng cần đƣợc thảo luận và thống nhất gi a lãnh đạo và nhân viên.
Nh ng mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử
dụng nh ng mục tiêu cơng việc để đánh giá thấp nhân viên nếu nhƣ lãnh đạo
có thành kiến đối với nhân viên đó.
c. Qui tắc chính xác
Hệ thống tiêu chí đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính cơng bằng khi
đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chí đánh giá có thể định lƣợng thì
việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ cơng bằng hơn, sẽ
tránh đƣợc nh ng lỗi thiên vị, thành kiến, tƣ lợi…v…v.. trong việc đánh giá.
d. Qui tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chí đánh giá, ngƣời đánh giá, ngƣời
đƣợc đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phƣơng pháp


11

thực hiện đánh giá v..v…. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt đƣợc sự công
bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh, nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể

linh hoạt điều chỉnh trong từng loại cơng việc khác nhau để đảm bảo việc
đánh giá chính xác và phù hợp.
e. Qui tắc tiêu biểu
Quy tắc tiêu biểu đƣợc hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chí
đánh giá phải đại diện, bao quát đƣợc nh ng vấn đề mà ngƣời đánh giá cũng
nhƣ ngƣời đƣợc đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh
sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng nhƣ tiêu chí đánh giá nhân viên
hiệu quả và khả thi hơn.
f. Qui tắc đạo đức
Do chủ thể và đối tƣợng của việc đánh giá là con ngƣời – tổng hoà của
các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng đƣợc đề cập đến trong hệ thống
đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngồi việc chính
xác, cơng bằng cịn đảm bảo định hƣớng phát triển nhân viên. Đánh giá không
chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng mà cần định hƣớng phát
triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá nhằm phát triển
một con ngƣời thật sự, phát triển một con ngƣời toàn diện.
g. Loại bỏ lỗi đánh giá
- “Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng
đáng đƣợc hƣởng;
- “Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ
xứng đáng đƣợc hƣởng;
- “Lỗi xu hƣớng trung tâm” cố đánh giá các nhân viên vào mức trung
bình của thành tích so với thành tích thực của họ;
- “Lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một
vài khía cạnh nổi bật của thành tích.[11]


12

1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG

DOANH NGHIỆP
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Xem xét cơng việc đƣợc thực hiện
Thực hiện đánh giá sự hồn thành công việc
Thảo luận kết quả của việc đánh giá thành tích với nhân viên
Hồn tất hồ sơ đánh giá
Sơ đồ 1.1. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [2, tr31]
Theo George T.Milkovich, John W.Boudreau, sơ đồ 1.1 dƣới đây tóm tắt
tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục
tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hồn thành
cơng tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chí đánh giá. Tiếp đến, cấp
quản trị xem xét nhân viên hồn thành cơng việc tới đâu thông qua thu thập,
phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh gi a cơng việc đã đƣợc
thực hiện với tiêu chí đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá
này với nhân viên để thống nhất nh ng gì đạt đƣợc, chƣa đạt đƣợc, kế hoạch
hành động kỳ sau và nh ng hỗ trợ cần có. Cuối cùng là hồn tất hồ sơ đánh
giá. Hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo.


13

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích [11]
a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể đƣợc sử dụng trong một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Nó đóng vai trị quan trọng trong
việc củng cố và cải thiện thành tích cũng nhƣ trong việc xác định đƣờng nghề
nghiệp và nhu cầu đào tạo.
 Củng cố và duy trì thành tích

Sử dụng đánh giá thành tích nhƣ là công cụ phát triển nhân viên. Bằng
cách cung cấp thơng tin phản hồi về thành tích q khứ, ngƣời giám sát có thể
khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt
đƣợc. Nhân viên hồn thành cơng việc tốt sẽ đƣợc tán dƣơng, khen ngợi và nhận
đƣợc sự tăng thêm hay phần thƣởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và
tƣởng thƣởng cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc khơng nh ng sẽ củng cố
thành tích của chính nh ng nhân viên đó mà cịn sẽ tạo động lực cho các nhân
viên khác nỗ lực hơn n a để duy trì thành tích của chính mình trong tƣơng lai.
 Cải thiện thành tích
Trên cơ sở thơng tin về đánh giá thành tích, ngƣời giám sát có thể đề
nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng
lai. Ngƣời giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức h u hiệu để hồn thành các cơng tác quan trọng.
Thêm vào đó, ngƣời giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân
viên cũng nhƣ thời gian để đạt đƣợc các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu
hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích
của nhân viên sẽ đƣợc cung cấp ở phần sau của chƣơng này.
 Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho ngƣời giám sát và nhân


14

viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của
nhân viên. Ngƣời giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đƣa ra lời khuyên
để đạt đƣợc các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, ngƣời
giám sát có thể đƣa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm
thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt đƣợc mục tiêu
nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích đƣợc nhìn nhận
nhƣ là cách thức cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng.

 Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của
nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc u cầu về cơng việc,
chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc
sự thiết hụt về kiến thức. Với nh ng nhân viên thực hiện cơng việc trên mức
u cầu có thể đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề
bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại nh ng thơng
tin h u ích trong việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ
chức, ví dụ nhƣ, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên đƣợc đánh giá là thấp về
độ nhạy, cơng ty có thể phát triển một chƣơng trình để đáp ứng nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích để đưa ra quyết định hành chính
 Kết nối phần thưởng với thành tích
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thƣởng phạt của một tổ
chức. Các nhân viên, nh ng ngƣời nhận đƣợc kết quả đánh giá tốt có xu
hƣớng nhận các phần thƣởng của tổ chức, chẳng hạn nhƣ tăng lƣơng và
thƣởng, trong khi các nhân viên đƣợc đánh giá thấp sẽ nhận đƣợc hình phạt
của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự
khác thƣờng đƣợc kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ
việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.


15

 Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
Thơng tin đánh giá thành tích có thể cũng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu
quả các chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể đƣợc thực hiện
trƣớc và sau khi có sự đan xen với các chƣơng trình nguồn nhân lực để đánh
giá nh ng thay đổi, tác động xảy ra. Các chƣơng trình này có thể bao gồm các
chƣơng trình đào tạo, làm giàu cơng việc hoặc tái thiết kế cơng việc, các vịng
trịn chất lƣợng...

1.2.2. Xác định các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên [7,8]
a. Khái niệm về tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể
hiện các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt chất lƣợng lẫn
số lƣợng; hay là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của
nhân viên, là mục tiêu cơng việc của nhân viên.
Tiêu chí thể hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý với ngƣời lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chí thành
tích ngƣời ta thƣờng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân
viên qua phân tích và mơ tả cơng việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm
bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt đƣợc các mục tiêu của doanh
nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, nh ng điểm
mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên.
Thông thƣờng các doanh nghiệp sử dụng hai phƣơng pháp để xây dựng
tiêu chí đánh giá thành tích gồm: phƣơng pháp chỉ đạo tập trung và phƣơng
pháp thảo luận dân chủ.
Theo phƣơng pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích cơng việc, nhà
quản trị có thể xác định nh ng yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực
hiện. Bản tiêu chí thực hiện cơng việc cũng có thể đƣợc xem là cơ sở để thiết
lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên.


16

Theo phƣơng pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu cơng
việc cần đạt đƣợc. Thông thƣờng đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ là
việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt đƣợc nh ng tiêu chí đã xác
lập. Phƣơng pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu
công việc mới của quá trình đánh giá.

b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Cũng nhƣ với
bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:
- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, cần cho thấy
nh ng nhiệm vụ mà ngƣời lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách
rõ ràng, tránh mập mờ.
- Có thể đo lƣờng đƣợc: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi nhƣ cái gì, bao
nhiêu và khi nào. Khi tiêu chí đánh giá thành tích đƣợc diễn đạt một cách cụ
thể, có thể đo lƣờng theo các mức độ thì việc so sánh gi a tiêu chí với thành
tích sẽ cơng bằng gi a các nhân viên.
- Có thể đạt đƣợc: Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân
viên. Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình
hoặc có thể gây tác động ngƣợc lại. Điều cần lƣu ý ở đây là mục tiêu cần
thống nhất gi a cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vƣợt quá
khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành
dƣới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích.
- Hợp lý: Tiêu chí đó có thể bao qt tồn bộ nh ng nhiệm vụ đặt ra đối
với nhân viên, đƣợc nhân viên chấp nhận. Tiêu chí cũng khơng nên đồng nhất
bởi vì có nh ng nhân tố nằm ngồi sự kiểm sốt của nhân viên và ảnh hƣởng
đến thành tích của họ.