Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp đối với ngân hàng đầu và phát triển việt nam BIDV chi nhánh hà tĩnh

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ VIỆT HÙNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG - 2021


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ VIỆT HÙNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA

ĐÀ NẴNG - 2021

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG .................................................................................... 10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
......................................................................................................................... 10
1.1.1. Nhu cầu ......................................................................................... 10
1.1.2. Động cơ hoạt động của con ngƣời ................................................ 11
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên ........................ 12
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .. 16
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ................................... 16
1.2.2. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F.Skinner ........... 18
1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg ........................... 18
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ............................. 19
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ......................................... 20
1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ................. 22
1.3.1. Tạo động lực thông qua tiền lƣơng, tiền thƣởng .......................... 22
1.3.2. Tạo động lực thông qua phúc lợi cho ngƣời lao động .................. 24
1.3.3. Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc ............................... 25

1.3.4. Tạo động lực thông qua đào tạo và cơ hội thăng tiến ................... 26
1.3.5. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc ................................... 28
1.3.6. Tạo động lực thông qua đánh giá thành tích ................................. 28
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 30
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NGÃI ....................... 31
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NGÃI.................... 31
2.1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành Cơng ty ........................................... 31
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................ 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty .......................................................... 32
2.1.4. Đặc điểm nguồn lực của Công ty .................................................. 33
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
QNPC .............................................................................................................. 39
2.2.1. Tạo động lực thông qua tiền lƣơng, tiền thƣởng .......................... 39
2.2.2. Tạo động lực thông qua phúc lợi cho ngƣời lao động .................. 44
2.2.3. Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc ............................... 46
2.2.4. Tạo động lực thông qua đào tạo và cơ hội thăng tiến ................... 50
2.2.5. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc ................................... 53
2.2.6. Tạo động lực thơng qua đánh giá thành tích ................................. 54
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI QNPC....................................................................................................... 58
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ................................................................ 58
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ........................................... 59
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 63
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NGÃI ................................. 64


3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................... 64
3.1.1. Các định hƣớng chiến lƣợc trong việc nâng cao động lực cho gƣời

lao động tại TẠI QNPC................................................................................... 64
3.1.2. Nhận định các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng tạo động lực cho
ngƣời lao động tại QNPC ................................................................................ 67
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
QNPC .............................................................................................................. 69
3.2.1. Nâng cao sự thỏa mãn về tiền lƣơng............................................. 69
3.2.2. Chế độ tiền thƣởng và phúc lợi ..................................................... 72
3.2.3. Cải thiện mơi trƣờng làm việc ...................................................... 73
3.2.4. Cải thiện chính sách đào tạo ......................................................... 75
3.2.5. Phân cơng, bố trí, thăng tiến hợp lý .............................................. 79
3.2.6. Phát triển văn hóa doanh nghiệp ................................................... 81
3.2.7. Phát triển các yếu tố khác ............................................................. 82
3.3. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 82
3.3.1. Đối với Nhà nƣớc .......................................................................... 83
3.3.2. Đối với EVNCPC .......................................................................... 83
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AT-VS

An toàn vệ sinh

CBCNV

Cán bộ, cơng nhân viên

EVN
EVNCPC

Tập đồn Điện lực Việt Nam
Tổng cơng ty Điện lực miền Trung

KH

Khách hàng

KHCN

Khoa học Công nghệ

NLĐ

Ngƣời lao động

NNL

Nguồn nhân lực

QNPC

Công ty Điện lực Quảng Ngãi

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TBA

Trạm biến áp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng

Nội dung

Trang

2.1.

Cơ cấu trình độ các năm tại QNPC

34

2.2.

Cơ cấu độ tuổi, thâm niên làm việc tại
QNPC

36

2.3.

Đặc điểm tài sản cố định (nguyên giá) của
QNPC qua các năm

37

2.4.

Đặc điểm tài sản – nguồn vốn của QNPC
qua các năm

38

2.5.

Lƣơng trung bình các năm của CBCNV
thuộc QNPC

41
43

2.6.

Kết quả khảo sát về cơng tác tạo động lực
qua chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng của
QNPC

2.7.

Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực
qua phúc lợi của QNPC

45

2.8.

Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực
qua môi trƣờng làm việc của QNPC

49

2.9.

Số lƣợng công nhân thi sát hạch chuyên
môn, nâng, giữ bậc

51

2.10.

Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực
qua đào tạo và cơ hội thăng tiến của QNPC

52

2.11.

Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực
qua thiết kế công việc của QNPC

54

2.12.

Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực
qua đánh giá thành tích của QNPC

57


DANH MỤC CÁC HÌNH
Nội dung

Hình
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.

2.3.

2.4.

Trang

Các bậc nhu cầu của Maslow

17

Cơng thức của học thuyết kỳ vọng của

21

V.Vroom
Sơ đồ tổ chức QNPC

32

Tổng số lao động và cơ cấu lao động theo

33

giới tính của QNPC giai đoạn 2017-2019
Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân lực tại QNPC

35

giai đoạn 2017 - 2019
Biểu đồ cơ cấu độ tuổi làm việc tại QNPC
giai đoạn 2017 - 2019

36


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Động lực lao động đóng vai trị rất quan trọng, quyết định rất lớn đến
hiệu suất quá trình lao động. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc cao, họ
sẽ miệt mài làm việc, tìm tịi và sáng tạo trong cơng việc, họ ln muốn cống
hiến cho đơn vị mình làm việc. Ngƣợc lại, khi ngƣời lao động khơng có động
lực hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ khơng cịn thiết tha, mong muốn
làm việc nữa dẫn đến năng suất lao động thấp, hiệu quả không cao và đơn vị

sẽ không đạt đƣợc nhƣ mục tiêu đề ra.
Đối với Công ty Điện lực Quảng Ngãi, trong những năm qua rất quan
tâm đến việc chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ CBCNV
trong đơn vị nhờ đó đã tạo đƣợc sự phấn khởi, nhiệt tình cơng tác và gắn bó
của CBCNV với đơn vị điều đó đƣợc thể hiện qua các hình thức áp dụng để
tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty hàng năm nhƣ: Tăng thu nhập
cho ngƣời lao động bình quân từ 7 đến 10%; chi thƣởng từ 5 đến 10 tỷ đồng
nhằm động viên CBCNV; tổ chức hàng chục lƣợt CBVNV đi tham quan học
tập trong và ngoài nƣớc, hoặc cử đi đào tạo, học tập nâng cao trình độ, cũng
nhƣ đƣợc đề cử, bổ nhiệm thăng chức,…
Tuy nhiên, thực tế ở Cơng ty Điện lực Quảng Ngãi vẫn cịn tồn tại tình
trạng việc bố trí, sử dụng nhân viên chƣa xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ nên
một số trƣờng hợp chƣa thực sự khách quan, dân chủ trong bố trí, sử dụng
nhân viên. Chính sách đào tạo, bồi dƣỡng vẫn chƣa bảo đảm và phát triển đầy
đủ kỹ năng cho ngƣời lao động. Chính sách đánh giá, phân loại nhân viên vẫn
cịn nhiều hạn chế, cịn mang tính chủ quan, cảm tính, nể nang, chƣa bảo đảm
đánh giá định lƣợng chính xác kết quả làm việc của CBCNV,… những điều
này phần nào chƣa góp phần vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Để thực hiện hoàn thành và hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ, chỉ tiêu


2
kế hoạch trong thời gian đến, đặc biệt là trong giai đoạn xã hội đang phát triển
mạnh về hội nhập, tiến bộ về khoa học cơng nghệ, tác động tích cực của cuộc
cách mạng 4.0 vào trong tất cả các lĩnh vực SXKD và đời sống xã hội... Công
ty Điện lực Quảng Ngãi (QNPC) cần thiết phải thực thi nhiều chính sách, biện
pháp, các cơng cụ quản lý, quản trị thích hợp nhằm kích thích tinh thần lao
động, tồn tâm, tồn ý cống hiến hết mình vì tập thể, nâng cao tính hiệu quả,
năng suất lao động của tập thể ngƣời lao động tại đon vị. Nhận thức đƣợc tầm
quan trọng, sự cần thiết của việc tạo động lực cho ngƣời lao động trong tình

hình hiện nay, trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi,
nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tơi đã chọn vấn đề: “Tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi” làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh của mình. Việc
nghiên cứu đề tài này giúp đánh giá tồn diện cơng tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Công ty trong những năm qua và đề xuất các giải pháp
giúp cho lãnh đạo Cơng ty vận dụng trong việc ban hành các chính sách nhằm
tăng cƣờng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty trong tƣơng
lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
a. Mục tiêu chung
Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại EVN Quảng Ngãi.
b. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao cơng tác tạo


3
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Chính sách tạo động lực của Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
- Phạm vi về thời gian: Giai đoạn nghiên cứu từ 2017 – 2019; ứng dụng
các giải pháp cho giai đoạn từ 2021 - 2023.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các
phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ sau:
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu đƣợc sử dụng trong luận văn này gồm dữ liệu thứ cấp và dữ
liệu sơ cấp.
- Dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu liên quan đến các chế độ, chính sách về
tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi nhƣ tiền
lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, đào tạo, thăng tiến,… các chính sách phát triển
chung của Cơng ty Điện lực Quảng Ngãi và phƣơng hƣớng nâng cao sự hài
lòng với công việc cho ngƣời lao động của Công ty Điện lực Quảng Ngãi. Dữ
liệu thứ cấp còn là các nghiên cứu, sách báo, tạp chí, trang web liên quan đến
vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách phát phiếu khảo sát cho 200
ngƣời lao động của Công ty, trong đó có 50 lao động gián tiếp và 150 lao
động trực tiếp. Đây là các đối tƣợng đƣợc hƣởng trực tiếp các chính sách tạo
động lực làm việc của Cơng ty Điện lực Quảng Ngãi nên có những đánh giá
về cơng tác này một cách chính xác.


4
b. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Đối với dữ liệu thứ cấp, đối với sách báo, văn kiện, tài liệu dƣới dạng
ngôn ngữ viết, tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp tổng hợp,
phƣơng pháp trích dẫn, phƣơng pháp so sánh đối chiếu và phƣơng pháp suy
luận lơ gích. Đối với các số liệu dƣới dạng số, tác giả tiến hành xử lý đƣới
dạng xây dựng bảng số liệu, sử dụng các phƣơng pháp phân tích thống kê đơn
giản nhƣ phân nhóm, phân tích số trung bình, phân tích chỉ số phát triển, phân
tích tỷ lệ phần trăm (%), dự báo xu thế...
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Sau khi xử lý, kiểm tra và làm sạch dữ liệu tác

giả sẽ sử dụng phần mềm Excel để tính điểm trung bình của các kết quả đánh
giá, từ đó tổng hợp, phân tích để có những đánh giá, nhận xét khách quan
nhất.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ
lục, nội dung luận văn chia làm 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã đƣợc
nghiên cứu đƣợc liệt kê nhƣ sau:
Trƣơng Minh Đức (2011), Tạo động lực làm việc tại cơng ty TNHH
Ericsson tại Việt Nam, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh,
số 27. Theo bài viết, vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng ngƣời, đúng
việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho nhân


5
viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất
trong việc sử dụng lao động [6].
Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014), Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai, Báo cáo nghiên cứu khoa học, Đại học
Lạc Hồng. Bài nghiên cứu đƣợc thực hiện với 322 bảng khảo sát hợp lệ thu
đƣợc ở những doanh nghiệp có vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài tại Đồng Nai.
Các tác giả đã đƣa ra đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến tạo động lực
cho ngƣời lao động tại những doanh nghiệp dạng này. Nghiên cứu cung cấp

góc nhìn có giá trị kinh tế cho quản lý nguồn nhân lực khi nhà quản trị ngoại
quốc của những doanh nghiệp này thƣờng gặp khó khăn về góc nhìn văn hóa
khi quản lý những nhân sự Việt Nam của mình. Những đề xuất tuy khơng trực
tiếp đề cập tới khối doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣng có tính tham khảo tốt cho
luận văn [9].
Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015) Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động
lực cho cơng chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ, Học
viện Hành chính Quốc gia. Trong nội dung của luận án đã tổng hợp và hệ
thống hóa một cách cơ bản các khái niệm, lý luận về động lực, tạo động lực
làm việc; đồng thời luận án cũng đã chỉ rõ những điểm khác biệt về động lực
và các yếu tố giữa tạo động lực của cơng chức cơ quan hành chính nhà nƣớc
so với tạo động lực của ngƣời lao động ở khu vực ngoài nhà nƣớc. Luận án đã
xây dựng nền tảng lý thuyết hồn thiện về hệ thống cơng cụ tạo động lực cho
cơng chức hành chính nhà nƣớc, từ đó góp phần giải quyết đƣợc tình trạng
thiếu sự gắn bó với khu vực công, năng suất lao động giảm, hiệu quả đạt thấp
và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là những ngun nhân chính yếu khiến
cho nền cơng vụ có nhiều hạn chế, yếu kém [10].
Lê Ngọc Nƣơng và cộng sự (2017), Các nhân tố ảnh hưởng đến động


6
lực làm việc của người lao động trong các công ty xây dựng cơng trình giao
thơng, trường hợp nghiên cứu tại Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao
thông Thái Nguyên, Tạp chí Kinh tế & Quản trị kinh doanh số 04. Bài viết
nhằm phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động tại các công ty Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động trong các công ty xây dựng cơng trình giao thơng, trƣờng hợp nghiên
cứu tại Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao thơng Thái Ngun dựa trên
mơ hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) kết hợp sử dụng mơ hình hồi quy
đa biến. Kết quả chứng minh trong 7 yếu tố đƣợc đem vào phân tích (thu

nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp và sự phù hợp với chính sash, mục tiêu và văn hóa cơng ty), có
02 yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc của ngƣời lao động, đó là
nhân tố đồng nghiệp, thu nhập và phúc lợi [12].
Chu Tuấn Anh (2017), Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm
việc của lao động quản lý hành chính tại Bệnh viện Đa khoa Thành phố Vinh
- Nghệ An, Tạp chí cơng thƣơng, số tháng 4/2017. Nghiên cứu này tiến hành
phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý hành
chính tại Bệnh viện Đa khoa Thành phố Vinh - Nghệ An, từ đó đề xuất một số
giải pháp tạo động lực cho lực lƣợng lao động này của Bệnh viện. Nghiên cứu
đƣợc tiến hành dựa trên 33 phiếu điều tra xã hội học đối với lao động quản lý
hành chính của Bệnh viện. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố làm tăng
động lực của nhân viên và 4 yếu tố làm giảm động lực làm việc [1].
Chu Tuấn Anh (2017), Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp
nhu cầu của Maslow, Tạp chí cơng thƣơng, số tháng 11/2017. Dựa trên tháp
nhu cầu của Maslow, tác giả đƣa ra những giải pháp cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng nhằm tạo động lực cho ngƣời lao


7
động và tăng năng suất lao động, đảm bảo các lợi ích của ngƣời lao động và
lợi ích của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng [2].
Phan Minh Đức (2018), Tạo động lực cho người lao động tại các Tập
đoàn Kinh tế Nhà nước ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Viện nghiên cứu Quản lý
kinh tế Trung ƣơng. Luận án làm rõ cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động
lực; trên cơ sở đó, đề tài tiến hành nghiên cứu thực trạng và đề xuất những
biện pháp nâng cao chất lƣợng của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
trong quản lý nguồn nhân lực tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà nƣớc ở Việt Nam
ở cả góc độ vĩ mơ và vi mô. Với thị trƣờng lao động khoảng 54,51 triệu ngƣời

năm 2017, Việt Nam có một thị trƣờng lao động rộng lớn cần đƣợc quản lý
chặt chẽ bằng những chính sách nhằm khuyến khích ngƣời lao động đóng góp
nhiều hơn nữa cho các mục tiêu phát triển của đất nƣớc. Trong số lao động
đó, 25,49% làm việc trong những ngành công nghiệp xây dựng, 34,1% làm
việc trong ngành dịch vụ, cịn lại trong lĩnh vực nơng – lâm – thủy sản với
mức thu nhập bình quân đầu ngƣời khoảng 5,4 triệu VNĐ/tháng. Việc nghiên
cứu này sẽ cung cấp cho các cơ quan hoạch định chính sách những thơng tin
liên quan đến thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại cho Tập đoàn
Kinh tế Nhà nƣớc ở Việt Nam trên cơ sở đối chiếu với các chính sách lao
động hiện tại để có thể điều chỉnh tốt hơn. Thêm vào đó, nghiên cứu cịn cung
cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp, với tƣ cách đại diện chủ sở hữu Nhà
nƣớc trong quản lý kinh tế, những thông tin quan trọng về động lực lao động
của ngƣời lao động tại các Tập đồn Kinh tế Nhà nƣớc để có thể quản lý tập
trung hơn vào những nhân tố tạo động lực cho ngƣời lao động [6].
Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020), Các yếu tố tạo động
lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức Ủy ban nhân dân thị xã Bình
Long, tỉnh Bình Phước, Tạp chí công thƣơng, số tháng 2/2020. Nghiên cứu
này đƣợc thực hiện với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực


8
làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức UBND thị xã Bình Long, tỉnh
Bình Phƣớc và đƣa ra các hàm ý chính sách giúp Ban lãnh đạo thị xã Bình
Long gia tăng động lực làm việc cho cán bộ cơng chức, viên chức thị xã Bình
Long, tỉnh Bình Phƣớc. Bằng phƣơng pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin
cậy Cronbach’s Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
hồi quy đã đƣợc sử dụng; kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức UBND thị xã
Bình Long, tỉnh Bình Phƣớc bao gồm 6 yếu tố, cụ thể: Môi trƣờng và điều
kiện làm việc; Thu nhập và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến; Khen thƣởng và

công nhận; Quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo; Vốn xã hội. Trên cơ sở nghiên
cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ công chức, viên chức thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phƣớc [14].
Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Tạo động lực cho người lao
động - nghiên cứu điển hình tại Cơng ty TNHH Nhà hàng JW, Tạp chí cơng
thƣơng, số tháng 9/2020. Bài viết phân tích về tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Công ty TNHH Nhà hàng JW. Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập
diễn ra mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nhân lực đang có những thay đổi trên
phạm vi tồn cầu. Nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, quyết định
sự thành bại đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức, doanh
nghiệp. Công ty JW cũng không nằm ngồi quy luật đó. Trong quản trị nhân
lực, để sở hữu nguồn lực chất lƣợng cao, việc cần làm là tạo động lực để nhân
viên gắn bó, cống hiến hết mình cho đơn vị. Vì vậy, muốn quản trị nhân lực
thành cơng, cần có chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồng thời
đáp ứng những đãi ngộ phi vật chất khiến ngƣời lao động chủ động sáng tạo
và cống hiến. Tạo động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình
càng cần đƣợc chú trọng và đầu tƣ một cách bài bản [4].
Nhƣ vậy, đến thời điểm hiện tại, đã có rất nhiều nghiên cứu liên quan


9
đến về vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong các tổ chức,
doanh nghiệp. Qua đó, cho ta thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động, và có nhiều nghiên cứu về các nhân tố
ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Các quan điểm
đƣợc đƣa ra trong nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học tiếp cận với tạo
động lực theo hai cách thức khác nhau theo hai nhóm học thuyết: Nhóm học
thuyết về nội dung (học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhóm yếu
tố của Herzberg) đã chỉ ra cách tiếp cận các nhu cầu của ngƣời lao động;
Nhóm học thuyết khác về q trình (học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,

học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, học thuyết tăng cƣờng tích cực của
B.F.Skinner) nghiên cứu nguyên nhân của mỗi ngƣời thể hiện hành động khác
nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, các nghiên cứu đã chỉ ra
các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực và cách thức thực hiện theo nhiều
quan điểm khác nhau. Các cơng trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra
một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội
học và đƣa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài
đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhƣng đối tƣợng nghiên cứu là khác nhau, thời
điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc
điểm tại mỗi cơng ty cũng khơng giống nhau, nên khơng hồn toàn áp dụng
đƣợc ở các doanh nghiệp khác nhau. Đặc biệt tại tại Công ty Điện lực Quảng
Ngãi hiện nay chƣa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho cán
bộ, nhân viên.


10
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về
vật chất, tinh thần cần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu là trạng thái tâm
sinh lý của con ngƣời nhằm mong muốn đạt đƣợc cái gì đó.
Nhu cầu đƣợc phân loại theo nhiều cách [5]:
- Căn cứ vào tính chất: Bản chất con ngƣời là một thực thể tự nhiên –
xã hội, nên nhu cầu của con ngƣời cũng có nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã
hội.
+ Nhu cầu tự nhiên: Là những nhu cầu bẩm sinh mang tính vật chất,

sinh học nhƣ ăn, uống, nhà ở, mặc, ngủ, sinh đẻ,...
+ Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu đƣợc tập nhiễm mang tính chất
tinh thần do học tập mà có nhƣ nhu cầu giao tiếp, trao đổi thông tin, nhu cầu
hiểu biết, thƣởng thức cái đẹp, cảm thụ cái hay, sự cảm thơng, đồng tình,...
Giữa nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau. Lúc đầu nhu cầu vật chất là cần thiết hơn nhƣng khi đã đạt đến một mức
độ nhất định thì nhu cầu tinh thần trở nên quan trọng hơn.
- Căn cứ vào mức độ thỏa mãn thì nhu cầu gồm 2 loại:
+ Nhu cầu bậc thấp: Là những nhu cầu đòi hỏi mức độ thỏa mãn thấp:
ăn no, mặc ấm, có chỗ ở,...
+ Nhu cầu bậc cao: Là những nhu cầu đòi hỏi mức độ thỏa mãn cao:
Ăn ngon, mặc đẹp, theo mốt, chỗ ở sang trọng,...


11
- Theo hệ thống thang bậc nhu cầu của A. Maslow thì ở con ngƣời có 5
loại nhu cầu đƣợc sắp xếp theo trình tự từ thấp đến cao [21]:
+ Nhu cầu tự nhiên (sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo cho con ngƣời
tồn tại nhƣ ăn, mặc, duy trì và phát triển nịi giống,...
+ Nhu cầu về sự an tồn: An tồn về sức khỏe, tính mạng, cơng ăn việc
làm, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,...
+ Nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận,...
+ Nhu cầu tự trọng: Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị,..
+ Nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hƣớc,...
Ngồi ra, nhu cầu của con ngƣời cịn đƣợc phân chia theo các
tiêu thức khác.
1.1.2. Động cơ hoạt động của con ngƣời
- Động cơ hoạt động: Động cơ là động lực thúc đẩy, kích thích, chỉ huy
con ngƣời hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của mình [18].

- Nhu cầu: Là biểu hiện của xu hƣớng về ƣớc muốn, nguyện vọng, đòi
hỏi cần đƣợc thỏa mãn để sống và hoạt động. Nhu cầu là yếu tố kích thích bên
trong, là nguồn gốc của tính tích cực và óc sáng tạo, là động cơ thúc đẩy con
ngƣời hành động [16].
- Cơ thể con ngƣời nhƣ một cơ chế bỏ ngõ luôn tƣơng tác với môi
trƣờng, con ngƣời cịn sống thì cịn tƣơng tác, trao đổi với môi trƣờng để đảm
bảo sự cân bằng sinh học. Mỗi khi mất cân bằng con ngƣời xuất hiện xúc cảm
khó chịu và nếu không đƣợc thỏa mãn sẽ sinh ra tâm trạng bực dọc, tức tối,
chán nản, ghét, sợ,... Những cảm giác đó sẽ thúc đẩy con ngƣời hoạt động
nhằm giành lấy đối tƣợng, thông qua đối tƣợng để thỏa mãn và lấy lại sự cân
bằng cho cơ thể. Nếu nhu cầu đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời cảm thấy vui tƣơi,
phấn khởi, thích thú.


12
- Động cơ là cái nằm bên trong khó nắm bắt, khó xét đốn, mặt khác vì
con ngƣời là một thực thể có ý thức nên thƣờng hay che dấu động cơ thật và
ngụy trang bằng những động cơ giả.
 Các quy luật của động cơ:
- Động cơ của con ngƣời bao gồm nhu cầu và tình cảm vốn bất tận, vì
vậy mà con ngƣời mới phát triển, xã hội ngày càng tiến bộ.
- Bất cứ nhu cầu, tình cảm nào cũng gắn liền với đối tƣợng cụ thể, nó
phụ thuộc vào lứa tuổi, hoàn cảnh sống, sức sản xuất của xã hội, đặc tính của
dân tộc, cộng đồng,..
- Quá trình thỏa mãn bất kì nhu cầu nào cũng đều diễn ra qua 3 giai
đoạn tƣơng ứng với 3 trạng thái cảm xúc [17]:
+ Giai đoạn 1: Xuất hiện sự thiết thốn, mất cân bằng trong cơ thể buộc
con ngƣời hoạt động để giải tỏa và lấy lại sự cân bằng.
+ Giai đoạn 2: Khi đã chiếm lĩnh đƣợc đối tƣợng, nhu cầu đƣợc thỏa
mãn, con ngƣời cảm thấy dễ chịu, vui tƣơi, phấn khởi.

+ Giai đoạn 3: Khi nhu cầu cũ đã đƣợc thỏa mãn hồn tồn thì một mặt
sẽ nảy sinh cảm xúc chán ngấy đối tƣợng cũ và mặt khác tạo ra sự mất cân
bằng mới. Chính sự mất cân bằng mới này lại thúc đẩy con ngƣời hoạt động
và đi tìm đối tƣợng mới để thỏa mãn.
- Nhu cầu, tình cảm có nhiều mức độ khác nhau, biến từ cƣờng độ yếu
đến cƣờng độ mạnh và q mạnh. Có thể chia thành 3 mức độ: lịng mong
muốn, sự say mê và sự đam mê
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên
- Động lực là sự khát khao và tự nguyện của bản thân mỗi mỗi con
ngƣời nhằm phát huy tất cả nỗ lực để hƣớng bản thân đạt đƣợc mục tiêu của
mình và mục tiêu của tổ chức. Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của
mỗi các nhân con ngƣời. Khi con ngƣời ở những vị trí, địa vị khác nhau, với


13
những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau sẽ có những mục tiêu, khát vọng khác
nhau [18]. Với những đặc điểm này nên động lực của mỗi con ngƣời là khơng
giống nhau; vì vậy nhà quản lý cần có những phƣơng cách tác động khác
nhau đến mỗi ngƣời lao động trong đơn vị.
- Tạo động lực đƣợc hiểu là cách thức vận dụng các chính sách, biện
pháp; các cơng cụ quản lý phù hợp để tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
xuất hiện động lực trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy ngƣời lao động hài
lịng với công việc đƣợc giao, mong muốn và tự nỗ lực hơn nữa để đóng góp
cho đơn vị. Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu; nhƣng để đề ra
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo
cho ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản
lý phải biết đƣợc mục đích, nhu cầu của ngƣời lao động hƣớng tới sẽ là gì.
Việc dự đốn và kiểm sốt hành động của ngƣời lao động hồn tồn có thể
thực hiện đƣợc thơng qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn ngƣời lao động trong đơn vị mình nỗ lực hết sức thì

họ phải sử dụng tất cả các biện pháp cần thiết để khuyến khích đối với ngƣời
lao động; đồng thời, tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành cơng
việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng cả vật chất lẫn tinh thần,
tạo ra bầu khơng khí thi đua sản xuất trong đội ngũ nhân viên có ý nghĩa hết
sức quan trọng đối với doanh nghiệp.
- Động lực làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Các yếu tố đó có thể
chia thành hai nhóm:
• Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Gồm các yếu tố xuất phát từ bản thân ngƣời lao động hay là các yếu tố
chủ quan:
+ Nhu cầu của ngƣời lao động: Con ngƣời khi ở một khoảng không
gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu


14
cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và
khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ khơng cịn là động cơ thúc đẩy con
ngƣời làm việc nữa mà lúc này động cơ mới sẽ xuất hiện và đóng vai trò này
[15].
+ Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh
của ngƣời đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau
của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi ngƣời lao động ở
những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng
thay đổi dù nhiều hay ít.
+ Đặc điểm tính cách: Tính cách con ngƣời là sự kết hợp các thuộc tính
tâm lý cơ bản và bền vững của con ngƣời [15]. Nó đƣợc biểu thị thành thái
độ, hành vi của con ngƣời đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và
đối với cả xã hội nói chung.
+ Khả năng, năng lực của mỗi ngƣời:
• Các yếu tố bên ngồi

Gồm các yếu tố khơng xuất phát từ bản thân ngƣời lao động mà có thể
từ các tác động xung quanh họ hay là các yếu tố mang tính chất khách quan:
- Các yếu tố thuộc về cơng việc
+ Tính hấp dẫn của cơng việc: Tính hấp dẫn của cơng việc tạo nên sự
thoả mãn đối với công việc của ngƣời lao động. Sự thoả mãn sẽ đƣợc thể hiện
ở thái độ của ngƣời đó trong q trình làm việc [15]. Tính hấp dẫn của cơng
việc là một khái niệm khá rộng, đối với ngƣời lao động nó khơng chỉ là một
cơng việc nhƣ mong muốn mà nó cịn là sự kiểm sốt đối với cơng việc, sự
ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thƣởng, trợ cấp đối
với công việc,… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho ngƣời
lao động trong quá trình làm việc. Khi ngƣời lao động nhận đƣợc công việc
phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc


15
của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thƣờng nhất. Nhà quản trị
cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngƣời lao động để
sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những cơng việc có tính thách thức sẽ
là động cơ tốt cho ngƣời lao động [15]. Ngƣời lao động trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp nhƣ lƣơng,
thƣởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.
+ Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình một ngƣời lao động
đƣợc chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đƣợc
đi kèm với việc lợi ích vật chất của ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên, đồng
thời cái tôi của họ cũng đƣợc thăng hoa. Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu
cầu thiết thực của ngƣời lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển
cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của ngƣời lao động.
+ Quan hệ trong cơng việc: Đây chính là nhu cầu xã hội của ngƣời lao
động trong q trình làm việc. Mơi trƣờng làm việc trong doanh nghiệp luôn
đƣợc các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì mơi trƣờng làm

việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân
tố giúp ngƣời lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ [18]. Môi trƣờng làm
việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những ngƣời lao động xung
quanh môi trƣờng đó.
- Các yếu tố thuộc về tổ chức
+ Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực vừa là một
khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản
trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con ngƣời để có thể xây
dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật
khách quan [16]. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản
lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phƣơng pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá
nhân con ngƣời đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức,


16
đặc điểm tâm sinh lý. Nhƣ vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao
gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp
tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của ngƣời lao động. Ơ một khía cạnh
nào đó ngƣời lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng rất nhiều bởi chính
sách quản lý, cách cƣ xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.
+ Hệ thống trả công trong doanh nghiệp: Lƣơng bổng và đãi ngộ là một
trong những động lực kích thích con ngƣời làm việc hăng hái nhƣng ngƣợc lại
nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn
đó là sự rời bỏ công ty mà đi của ngƣời lao động. Tất cả những điều này phụ
thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
+ Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc của mỗi ngƣời lao động rất
phong phú và đa dạng, mỗi một môi trƣờng làm việc, một điều kiện làm việc
đều tác động rất lớn đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu
cầu của Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc.