Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH nam phát

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN NGỌC HẢI

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
MAY HÀ QUẢNG - TỔNG CÔNG TY MAY 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN NGỌC HẢI

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
MAY HÀ QUẢNG - TỔNG CÔNG TY MAY 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và nội dung này chƣa
từng đƣợc ai khác công bố trong bất kỳ một cơng trình nào khác.
Đà Nẵng, ngày

tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Hải


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ............................................................ 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn .............................................................................. 5
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 9
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ..................................................................... 9
1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................... 9
1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................ 11
1.1.3. Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực. ............................... 13
1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ...................................... 14
1.2.1. Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo .......................................... 14
1.2.2. Giai đoạn lập kế hoạch và triển khai cơng tác đào tạo ................. 17
1.2.3. Tổ chức chƣơng trình đào tạo ....................................................... 22
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................... 23

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 26
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ
NGHIỆP MAY HÀ QUẢNG........................................................................ 27
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN.................................................................... 27
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng cơng ty May 10 ................................... 27
2.1.2: Giới thiệu về Xí nghiệp may Hà Quảng ....................................... 27
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển. ............................................... 27
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ chính: .......................................................... 28


2.1.5. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp ........................................................ 28
2.1.6. Tình hình lao động ........................................................................ 33
2.1.7. Tình hình cơ sở vật chất, kỹ thuật ................................................. 33
2.1.8. Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiêp ............................... 34
2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MAY HÀ
QUẢNG .......................................................................................................... 35
2.2.1. Thực trạng về số lƣợng, chất lƣợng nguồn nhân lực .................... 35
2.2.2. Thực trạng về cơng tác tuyển dung tại Xí nghiệp. ........................ 39
2.3. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP MAY HÀ QUẢNG .................................................................... 41
2.3.1. Thực trạng về đánh giá nhu cầu đào tạo ....................................... 41
2.3.2. Thực trạng giai đoạn lập kế hoạch và triển khai đào tạo .............. 42
2.3.3. Thực trạng tổ chức chƣơng trình đào tạo ...................................... 53
2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................... 54
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NNL TẠI XÍ NGHIỆP MAY HÀ
QUẢNG .......................................................................................................... 58
2.4.1 Kết quả đã đạt đƣợc ....................................................................... 58
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân: .............................................................. 59
CHƢƠNG 3. HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MAY HÀ QUẢNG, TỔNG CƠNG TY MAY 1062

3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................... 62
3.1.1. Định hƣớng phát triển của ngành Dệt may Việt Nam .................. 62
3.1.2 Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp ........... 62
3.1.3. Đinh hƣớng đào tạo nguồn nhân lực ............................................. 63
3.2 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NNL TẠI XÍ NGHIỆP MAY
HÀ QUẢNG .................................................................................................... 65
3.2.1. Cơng tác đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo................................ 65


3.2.2 Giải pháp hoàn thiện lập kế hoạch và triển khai đào tạo ............... 69
3.2.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức đào tạo .............................. 76
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo .............. 77
3.2.5. Đề xuất các giải pháp bổ trợ khác:................................................ 79
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

CNH,HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DN

Doanh nghiệp

XN

Xí nghiệp

GD&ĐT

Giáo dục và đào tạo

KHCN

Khoa học công nghệ

KTXH

Kinh tế xã hội

NNL

Nguồn nhân lực

NLĐ

Ngƣời lao động

SL

Số lƣợng

SP

Sản phẩm

SXKD

Sản xuất kinh doanh


TT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TRANG

Bảng 1.1: Mơ hình đánh giá hiệu quả của Donal Kirpatrick

26

Bảng 2.1: Lao động và thu nhập bình quân của XN

34

Bảng 2.2: Một số trang thiết bị của XN tính đến năm 2018

35

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2015-2018

35

Bảng 2.4: Cơ cấu NNL phân theo loại hình

36

Bảng 2.5: Cơ cấu NNL theo giới tính, trình độ

37

Bảng 2.6: Cơ cấu NNL theo độ tuổi

38

Bảng 2.7: Cơ cấu NNL theo chức năng

39

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo qua các năm

43

Bảng 2.9: Mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo

44

Bảng 2.10: Thực tế số lƣợng đào tạo qua các năm

47

Bảng 2.11: Xác định mục tiêu đào tạo

48

Bảng 2.12: Xây dựng nội dung đào tạo

49

Bảng 2.13: Phƣơng pháp đào tạo trong giai đoạn 2015-2019

50

Bảng 2.14: Tình hình sử dụng kinh phí đào tạo qua các năm

52

Bảng 2.15: Nguồn kinh phí ngƣời lao động tham gia đào tạo

52

Bảng 2.16: Mức độ hài lịng về chƣơng trình đào tạo

55

Bảng 2.17: Đánh giá kết quả số lƣợng đào tạo qua các năm

55

Bảng 2.18: Các loại hình đào tạo trong giai đoạn 2015 – 2018

56

Bảng 2.19: Tổng kết kết quả kiểm tra cuối khóa đào tạo trong giai

57

đoạn 2015-2018
Bảng 2.20: Đánh giá của ngƣời lao động về mức độ đáp ứng yêu
cầu công việc sau khi đào tạo

59


TT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TRANG

Bảng 3.1: Bảng hồ sơ phát triển nhân lực của Xí nghiệp

68

Bảng 3.2: Bảng xác định nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động

69

Bảng 3.3: Bảng điều tra khảo sát công tác đào tạo tại XN (áp

88

dụng cho lao động trực tiếp)
Bảng 3.4: Bảng điều tra khảo sát công tác đào tạo tại XN (áp

91

dụng cho lao động quản lý)
Bảng 3.5 Phiếu khảo sát mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực

94

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp kết quả điều tra của đối tƣợng là lao

100

động trực tiếp
Bảng 3.7 Bảng tổng hợp kết quả điều tra của đối tƣợng là lao
động Quản lý

102


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong sản xuất kinh doanh ngày nay, quản lý nhân sự đƣợc coi là một
trong những nhân tố quan trọng nhất để giành đƣợc thắng lợi trong sự cạnh
tranh khốc liệt với những doanh nghiệp khác trên thƣơng trƣờng. Quản lý

nhân sự bao gồm việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và
thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn lực con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho tổ chức
và ngƣời lao động.
Trong bối cảnh tồn cầu hóa ngày càng sâu rộng cùng với rất nhiều cơ
hội, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối diện với những thách thức lớn, đặc
biệt là áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Việc phát triển lực lƣợng lao động
chất lƣợng cao là vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì đây là yếu
tố quyết định đến năng suất, chất lƣợng sản phẩm và giá thành sản phẩm. Số
và chất lƣợng nguồn nhân lực chất lƣợng cao ở đây là nói đến việc đào tạo
kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong cơng việc của lao động.
Chất lƣợng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững chắc để các doanh
nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Vì vậy, đào
tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện
nay. Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển, nâng cao
tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực giúp
ngƣời lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với
doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự
phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
Hoạt động trong lĩnh vực SXKD là gia công các sản phẩm may xuất
khẩu; Xí nghiệp may Hà Quảng, thuộc Tổng Cơng ty May 10 luôn xác định
con ngƣời là yếu tố then chốt tạo nên sự thành cơng cho DN mình. Trong


2

những năm qua, mặc dù chịu ảnh hƣởng nhiều của áp lực cạnh tranh nhƣng xí
nghiệp vẫn ln quan tâm thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực trong đó có
vấn đề đào tạo NNL. Tuy vậy, vẫn cịn một số hạn chế cần khắc phục để phát

triển hơn nữa trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nhƣ hiện nay.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng nòng cốt của doanh nghiệp.
Nhận thấy đƣợc sự cần thiết của đào tạo NNL và ý nghĩa của vấn đề này,
tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp may Hà Quảng” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, với
mục đích mang những kiến thức đã đƣợc học áp dụng vào một vấn đề mà thực
tiễn đòi hỏi.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng lý luận về đào tạo NNL, các thơng tin xã hội để tìm hiểu và
đánh giá thực trạng Đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp may Hà Quảng, từ
đó đề xuất những giải pháp khả thi nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo NNL trong
giai đoạn tới với mục đích nghiên cứu sau đây :
* Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại XN may Hà Quảng, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơng tác đào
tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp trong thời gian tới.
* Mục tiêu cụ thể
+ Giúp cho xí nghiệp May Hà Quảng, TCT May 10 hệ thống hóa đƣợc
cơ sở lý luận về đào tạo NNL, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp ngƣời lao động nắm rõ về cơng việc,
ý thức của mình trong thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, đóng góp nhiều hơn cho
tập thể.
+ Phân tích, đánh giá rõ thực trạng đào tạo NNL tại Xí nghiệp may Hà
Quảng qua số liệu thống kê.
+ Dựa vào kết quả khảo sát, thống kê và kinh nghiệm kiến thức chuyên


3

mơn từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể, khoa học, có tính khả thi cao nhằm

hồn thiện đào tạo NNL Xí nghiệp may Hà Quảng trong thời gian tới để cập
nhật thông tin, kiến thức mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và ngƣời lao động
trong xí nghiệp, tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ chun mơn vững
vàng, có kỹ năng làm việc đáp ứng đƣợc dỏi hỏi ngày càng cao của hoạt động
SXKD của ngành may và nâng cao đƣợc vị thế của đơn vị tại thị trƣờng trong
nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng nƣớc ngoài trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc
tế. Chuẩn bị đội ngũ lao động đáp ứng đƣợc yêu cầu theo định hƣớng phát
triển của đơn vị.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào các vấn đề liên quan đến lý luận và thực tiễn về
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp may Hà Quảng.
Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Thực trạng đào tạo NNL của Xí nghiệp May Hà Quảng,
Tổng cơng ty May 10, các chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo đã
đƣợc thực hiện, chỉ rõ hạn chế trong việc đào tạo NNL và các giải pháp nhằm
hoàn thiện đào tạo NNL.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đào tạo NNL của Xí nghiệp
với các số liệu thu thập trong những năm gần đây (từ năm 2015-2018) và đề
xuất các giải pháp trong thời gian tới.
- Về không gian:
- Địa bàn nghiên cứu của đề tài: Xí nghiệp may Hà Quảng.
- Đóng tại địa bàn thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng
hợp, thống kê, hệ thống biểu bảng…
-Phương pháp thu thập dữ liệu


4

*Dữ liệu thứ cấp
Để thu thập thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, tác giả của
luận văn sử dụng các phƣơng pháp thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ:
tài liệu giới thiệu về xí nghiệp, các báo cáo tài chính, báo cáo thƣờng niên về
cơng tác đào tạo nguồn nhân lực của xí nghiệp;...và các dữ liệu thu thập bên
ngoài: lý luận cơ bản về cơng tác đào tạo NNL từ giáo trình Quản trị nhân lực
và các cơng trình nghiên cứu khác có liên quan tới đề tài.
*Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát, điều tra, phỏng vấn trực tiếp ngƣời lao động
tại xí nghiệp may Hà Quảng. Phiếu điều tra đƣợc phát trực tiếp đến:
+ 60 ngƣời là Ban giám đốc, trƣởng phó bộ phận trƣởng, phó các
phịng chức năng, tổ trƣởng sản xuất.
+ 60 là công nhân trực tiếp sản xuất tại các tổ sản xuất
Để thu thập thông tin cho đề tài, tác giả đã thiết bảng câu hỏi gồm có
hai phần chính. Phần đầu của bảng hỏi đƣợc thiết kế để thu thập những thông
tin về cá nhân của ngƣời đƣợc phỏng vấn nhƣ giới tính, độ tuổi, trình độ học
vấn, nghiệp vụ, thời gian công tác. Phần hai của bảng câu hỏi đƣợc thiết kế để
thu thập những thông tin về nội dung điều tra, khảo sát.
- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
+ Phân tích, tổng hợp số liệu thống kê
+ So sánh tuyệt đối
+ So sánh tƣơng đối
Đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề lý luận
cơ bản về đào tạo NNL trong DN.
-Về mặt thực tiễn:
+ Đánh giá thực trạng đào tạo NNL tại Xí nghiệp May Hà Quảng qua
hệ thống số liệu cập nhật; từ đó rút ra các nguyên nhân, tồn tại cho việc đào
tạo NNL ở đơn vị.

5

+ Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL tại xí nghiệp may
Hà Quảng.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
bao gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng đào tạo NNL tại Xí nghiệp May Hà Quảng
Chƣơng 3: Hồn thiện cơng tác đào tạo NNL tại Xí nghiệp May Hà
Quảng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đào tạo nguồn nhân lực đã đƣợc nhiều tác giả quan tâm và thực hiện
nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tìm hiểu một số giáo
trình, tài liệu có giá trị và rất hữu ích, cụ thể:
+ Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Quốc Tuấn; Đồn Gia
Dũng; Đào Hữu Hịa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Phúc
Nguyên – Nhà xuất bản thống kế (2006).
+ Quản trị Nguồn nhân lực của Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc – Nhà xuất
bản tài chính (2013). Giáo trình này đã nêu rõ khái niệm, vai trò, ý nghĩa của đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng pháp đào tạo, tiến trình đào tạo
nguồn nhân lực gồm có xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo và
đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Raymond A.Noe, John R.Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick
M.Wright (2010), “Fundementals of Human Resource Management”, Nhà
xuất bản McGraw-Hill/Irwin. Theo tác giả, các tổ chức thiết lập Hệ thống
quản lý thành tích nhằm đáp ứng ba mục đích: chiến lƣợc, hành chính và phát
triển. Mục đích chiến lƣợc của quản lý thành tích là giúp tổ chức đạt đƣợc
mục tiêu của mình bằng cách liên kết hành vi của cá nhân với những mục tiêu

của tổ chức. Quản lý thành tích bắt đầu bằng việc xác định tổ chức mong đợi


6

những gì từ mỗi nhân viên, đo lƣờng hiệu suất của từng nhân viên để xác định
những mong đợi đó đang hoặc không đƣợc đáp ứng. Điều này cho phép tổ
chức thực hiện hành động khắc phục chẳng hạn nhƣ đào tạo, khen thƣởng
hoặc kỷ luật. Quản lý thành tích chỉ có thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của
mình khi các phép đo thực sự liên kết với các mục tiêu của tổ chức và phản
hồi thành tích đƣợc truyền đạt tới nhân viên. Mục đích hành chính của hệ
thống Quản lý thành tích đề cập đến các tổ chức sử dụng hệ thống để cung
cấp thông tin cho các quyết định hàng ngày về tiền lƣơng, lợi ích và các
chƣơng trình cơng nhận, đồng thời cũng có thể hỗ trợ ra quyết định liên quan
đến việc giữ chân nhân viên hoặc sa thải những nhân viên kém. Mục đích
phát triển của hệ thống quản lý thành tích có nghĩa là nó nhƣ một cơ sở để
phục vụ phát triển nhân viên về kiến thức và kỹ năng. Ngay cả những ngƣời
đáp ứng kỳ vọng cũng có thể trở nên có giá trị hơn khi họ nghe và thảo luận
thông tin phản hồi, giúp nhân viên nhận thức đƣợc điểm mạnh và các lĩnh
vực mà họ có thể cải thiện và xác định các bƣớc để cải thiện nhằm mục tiêu
phát triển trong tƣơng lai.
+ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn
Vân Điềm – NXB Đại học Kinh tế quốc dân (2010), giáo trình gồm có 19
chƣơng, trong đó có 9 chƣơng giới thiệu về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đã nêu lên vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng
pháp đào tạo và tổ chức thực hiện quá trình đào tạo
+ Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực của Trần Kim Dung – Nhà xuất
bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh (2011), đào tạo và phát triển đều có
những điểm tƣơng đồng, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập
để nâng cáo kiến thức, kỹ năng thực hành. Đào tạo có định hƣớng vào hiện

tại, chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp ngƣời lao động có ngay
đƣợc các kỹ năng cần thiết để làm việc.
+ PGS. TS. Đỗ Minh Cƣơng - TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên


7

(2004), với nghiên cứu “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và
thực tiễn”. Ngoài việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao
động kỹ thuật tại Việt Nam, tác giả còn đƣa ra các khái niệm NNL ở phạm vi
vi mô và vĩ mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số
nƣớc nhƣ Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật, Mỹ.
Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trƣờng Đại Học Lao
Động - Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo
là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện
công việc”, việc đào tạo phải đƣợc thiết kế sao cho thỏa mãn đƣợc nhu cầu đã
xác định, có phân cơng vai trị và trách nhiệm của những ngƣời đã tham gia
và có xác định mục tiêu rõ ràng.
+ PGS.TS. Thái Bá Cần (2004) với nghiên cứu “ Đề xuất phƣơng pháp
đánh giá chất lƣợng đào tạo với đánh giá hiệu quả trong (đánh giá bằng cấp,
kết quả điểm); đánh giá hiệu quả ngồi (thời gian có việc làm, thành công
nghề nghiệp)”. Tác giả đã đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá chất lƣợng đào
tạo của Nhà trƣờng khơng chỉ căn cứ vào bằng cấp đào tạo, mà còn phải căn
cứ vào kết quả đạt đƣợc sau quá trình đào tạo nhƣ: có làm đúng nghề đã đƣợc
đào tạo hay khơng, mức độ hồn thành cơng việc.
+ Trang web: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong quản trị nguồn nhân lực, nhan-luc-trong-quan-tri-nguon-nhan-luc/f4ea636b.
+ Trang web: phamthongnhat.com, 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo
nhân sự của Kirkpatrick.
+ : Quy hoạch dệt may Việt Nam đến 2020, tầm

nhìn đến 2030;
+ />+

/>

8

tac-dao-tao-boi-duong-va-phat-trien-nguon-nhan-luc;
+ http:// vnresource.vn/hrmblog/quy-trinh-dao-tao-va-phat-trien-nguonnhan-luc-trong-doanh-nghiep; Nhân sự đƣợc xem là nền móng của doanh
nghiệp và là một yếu tố quan trọng trong các q trình hình thành chuỗi giá
trị, do đó, việc cho đào tạo nguồn nhân lực ở nhiều công ty đƣợc xem xét là
ƣu tiên hàng đầu của mọi công ty, tổ chức. Đó là một quan niệm đúng đắn,
tuy ở nhiều tổ chức, công tác đào tạo vẫn diễn ra nhƣng thực tế khơng mang
lại đúng lợi ích mà các nhà quản lý mong muốn. Việc nắm bắt quy trình và
thực hiện theo sẽ giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt đƣợc mục tiêu cũng nhƣ xác
định chính xác hơn những phƣơng thức cần đƣa vào để đi đến mục tiêu mong
muốn. Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần
phải theo đúng một tiến trình nhất định thì để mang đến hiệu quả cao.
+ Bài này nêu rõ mục đích của việc phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực để xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn,
thuận lợi của doanh nghiệp. Việc phân tích đúng thực trạng nguồn nhân lực sẽ
tạo ra sự sắp xếp, bố trí phù hợp với cơng việc, đồng thời có kế hoạch đào tạo
bồi dƣỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể đáp ứng yêu cầu
ngày nâng cao.
+ Đào tạo nguồn nhân lực tại bƣu điện tỉnh Đắk Nông, luận văn thạc sĩ
chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Lê Văn Hùng, năm 2013.
+ Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dƣợc DANAPHA, luận
văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Huỳnh Thị Nhƣ
Ngọc, năm 2018.
+ Xí nghiệp may Hà Quảng (2015, 2016, 2017, 2018), Báo cáo tình hình

tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp may Hà Quảng
năm 2015, 2016, 2017, 2018


9

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “Nguồn nhân lực” dƣới
nhiều góc độ khác nhau:
Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resourses) xuất hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử
dụng con ngƣời. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng thức quản trị nhân viên với các
đặc trƣng coi nhân viên là lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa
sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với
phƣơng thức mới, quản lý nguồn nhân lực (human resourses management)
với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao
động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ
thơng qua tích lũy tự nhiên trong q trình lao động phát triển. Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể
cho sự thắng thế của phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý
cũ trong việc sử dụng nguồn nhân lực con ngƣời.
- Nguồn nhân lực: Ngày nay mỗi xã hội, mỗi tổ chức muốn tồn tại và
phát triển đều cần đến các nguồn lực khác nhau: nguồn lực tài chính, khoa
học cơng nghệ, nguồn lực con ngƣời...Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con
ngƣời hay nguồn nhân lực là quan trọng nhất, đây là nguồn lực đóng vai trị

quyết định trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực cịn lại. Với các tổ
chức, thế mạnh về nguồn nhân lực là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh.
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “Nguồn nhân lực” dƣới


10

nhiều góc độ khác nhau.
Theo cách tiếp cận của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có
thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”
[13].
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nƣớc hoặc một địa phƣơng, tức nguồn lao động đƣợc
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những ngƣời lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đƣờng đáp ứng đƣợc yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.
Nguồn nhân lực (NNL) là tổng hợp các cá nhân, những con ngƣời cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh
thần đƣợc huy động vào quá trình lao động.[3]
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, NNL (human resources): Là nguồn lực con
ngƣời, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trƣởng và phát triển KTXH.
NNL có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng (tỉnh, thành
phố…) và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, cơng nghệ…) ở
chỗ nguồn lực con ngƣời với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới
tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên làm cho các nguồn lực khác trở nên có ích. [9]
Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả
những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần đƣợc huy động trong quá trình lao động. Đây là

nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị quyết định đến sự thành
công hay thất bại của chính các tổ chức, đơn vị đó. Chính vì vậy các tổ
chức, đơn vị ln ln tìm mọi cách để duy trì và phát triển nguồn nhân
lực của mình.


11

1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Trong từ điển tiếng Việt, đào tạo đƣợc hiểu là “Đào tạo là quá trình tác
động đến một con ngƣời nhằm làm cho ngƣời đó lĩnh hội và nắm những tri
thức, kỹ năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho ngƣời đó
thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân cơng lao động nhất
đinh góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển
nền văn minh của lồi ngƣời. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và
lao động, ngƣời ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai
loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản
xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật – cơng nghệ và
văn hóa đất nƣớc. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính
quy và khơng chính quy”.
Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả Nguyễn Ngọc
Quân trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2012 cho rằng “Đào
tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các
chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ”[4]
Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý
thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học
tập giúp ngƣời lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ
rong cơng việc của mình. Ngồi những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong
tổ chức là bổ sung những gì họ cịn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức
kỹ năng để họ đáp ứng đƣợc tốt yêu cầu của công việc.

Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trƣờng Đại Học Lao
Động - Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo
là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện
công việc”. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải đƣợc thiết kế sao cho thỏa
mãn đƣợc nhu cầu đã xác định, có phân cơng vai trò và trách nhiệm của


12

những ngƣời đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ
chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo
nâng cao. [5]
Nhƣ vậy, khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực có thể hiểu là: Đào tạo
nguồn nhân lực là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho một nhóm người,
một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành
về một vấn đề để có thể thực hiện được cơng việc hoặc thực hiện chức năng,
nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. [11]
Đào tạo nhân lực đƣợc chia thành 4 loại chủ yếu nhƣ sau:
Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chƣa qua
đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho ngƣời lao động có trình độ chun
mơn kỹ thuật nhất định đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của tổ chức. Trong
nhiều trƣờng hợp, do không tuyển đƣợc lao động có chun mơn, trình độ phù
hợp trên thị trƣờng lao động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc
phải tiến hành đào tạo mới.
Đào tạo lại: là việc đào tạo cho ngƣời lao động đã qua đào tạo song
chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại đƣợc
tiến hành khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển ngƣời vào vị trí
khơng phù hợp với chun mơn đƣợc đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy,
do thay đổi dây chuyền công nghệ…mà ngƣời lao động trở thành lao động
dôi dƣ và đƣợc chuyển sang làm công việc khác. Khi đó, họ cần phải đƣợc

đào tạo lại để có thể đảm đƣơng đƣợc cơng việc mới.
Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho ngƣời lao động các kiến thức, kỹ
năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó
giúp họ hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao.
Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp cho ngƣời lao động có
kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho ngƣời lao động


13

hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ đƣợc giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.
1.1.3. Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực.
a. Đối với doanh nghiệp
- Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị
trƣờng và sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát
triển.
- Giúp cho doanh nghiệp tồn tại, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp;
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nhân lực;
- Cải tiến về năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công việc;
- Tạo điều kiện thuận lợi để áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản
lý vào doanh nghiệp.
-Tăng cƣờng khả năng tự giám sát của ngƣời lao động do hiểu rõ quy
trình cơng việc;
- Giảm tai nạn lao động do ngƣời lao động đã nắm rõ quy trình, cơng
việc, thái độ làm việc tốt hơn.
b. Đối với người lao động
Công tác đào tạo sẽ đáp ứng đƣợc nhu cầu về học tập, nâng cao trình
độ chun mơn của ngƣời lao động, đây là yếu tố tạo nên động lực, động cơ
lao động tốt, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, đồng thời giúp cho

ngƣời lao động đổi mới tƣ duy, cách nhìn nhận và giải quyết vấn đề, nâng cao
tính chủ động, sáng tạo trong quá trình làm việc. Qua quá trình đào tạo ngƣời
lao động không ngừng nắm vững đƣợc lý thuyết mà còn tiếp thu đƣợc những
kỹ năng nghề nghiệp. Ngƣời lao động tiếp thu, làm quen và có thể sử dụng
thành thạo những công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh và quản lý. Điều
đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào
trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp mình.


14

- Tạo ra tính chun nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp;
- Công tác đào tạo do nhân viên làm việc tốt hơn;
- Giúp ngƣời lao động cập nhật những kỹ năng cần thiết, nâng cao
chuyên môn nghiệp vụ, giúp ngƣời lao động áp dụng thành công các thay đổi
về công nghệ, thiết bị, kỹ thuật…
1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo là bƣớc đầu tiên trong hoạt động đào
tạo NNL, nhằm trả lời cho câu hỏi: Công tác đào tạo của đơn vị đã đƣợc tổ chức
nhƣ thế nào, kết quả ra sao; đối tƣợng cần đƣợc đào tạo là ai, ở bộ phận nào cần
phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lƣợng? nhu cầu
đào tạo đƣợc xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ năng,
kiến thức hiện có của NLĐ.
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo phát sinh khi NLĐ không đủ các kiến thức, kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, đồng thời
còn phải xem xét nhu cầu thực sự của doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức,
những vấn đề có đƣợc giải quyết bằng cách đào tạo hay không ? Những kiến
thức kỹ năng nào cần đƣợc đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định đƣợc nhu
cầu đào tạo cho chính xác. Thông thƣờng việc xác định nhu cầu đào tạo trong
các tổ chức đƣợc thực hiện qua các nghiên cứu phân tích sau:
- Phân tích tổ chức:
Phân tích DN là một trong 3 nhiệm vụ chính trong việc xác định chính
xác nhu cầu đào tạo ở mỗi DN. Để có thể xác định đƣợc nhu cầu đào tạo


15

thơng qua việc phân tích DN, ngƣời làm cơng tác đào tạo cần thực hiện một
số nội dung sau:
Thứ nhất: Căn cứ chiến lƣợc, tầm nhìn của DN để phân tích mục tiêu
phát triển của DN từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: Chiếm lĩnh bao nhiều thị
phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh
doanh…
Thứ hai: Phân tích NNL hiện có để đánh giá chính xác, đầy đủ về chất
lƣợng và số lƣợng để có thể thực hiện thành cơng các mục tiêu trên của DN
Thứ ba: Phân tích một số chỉ tiêu định lƣợng đánh giá hiệu quả quản trị
NNL nhƣ: NSLĐ, chi phí nhân cơng để xác định xem thơng qua đào tạo có
thể tối ƣu hóa đƣợc các chỉ tiêu này hay khơng.
Ngồi ra, để xác định đƣợc nhu cầu đào tạo một cách chính xác, cần
thảo luận thêm với các cấp quản lý và NLĐ. Bên cạnh đó, cần phân tích kết
quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực, thực hiện quan sát
của mình để từ đó có thể đƣa ra đƣợc bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính
xác nhất cho doanh nghiệp.
- Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm

rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu đối với ngƣời thực hiện cơng
việc. Mục đích của phân tích công việc là nhằm trả lời cho câu hỏi nên giảng
dạy cái gì khi đào tạo để cho ngƣời đƣợc đào tạo có thể thực hiện đƣợc tốt
nhất các cơng việc của mình.
- Phân tích người lao động:
Phân tích NLĐ là phân tích đối tƣợng, trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái
độ hiện có của NLĐ đó. Khi phân tích NLĐ dựa vào kết quả thực hiện cơng việc
hiện tại của NLĐ thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc, trao đổi với
ngƣời quản lý trực tiếp, trao đổi với đồng nghiệp khách hàng có liên quan… Từ


16

bản đánh giá thực hiện cơng việc tìm ra đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của từng
NLĐ, tìm ra các mặt mà NLĐ chƣa làm đƣợc để có phƣơng pháp điểu chỉnh
kịp thời. Sau đó đem kết quả mà NLĐ làm đƣợc trong thực tế so sánh với yêu
cầu về kết quả thực hiện công việc xem khoảng cách là bao nhiêu và khoảng
cách này ảnh hƣởng đến hoạt động SXKD nhƣ thế nào. Thêm nữa cũng cần
tìm hiểu về nguyên nhân của những khoảng cách này là do đâu. Liệu có phải
những yếu kém của kết quả thực hiện cơng việc là do sự thiếu hụt những kĩ
năng, kiến thức và khả năng của NLĐ hay là do những vấn đề liên quan tới
động lực làm việc của NLĐ, thiết kế công việc không hợp lý… Khi xác định
đào tạo là một giải pháp phù hợp thì ta dễ dàng xác định đƣợc nội dung đào tạo
là gì, cần đào tạo kiến thức, kỹ năng gì, tùy từng cơng việc, từng NLĐ mà có nội
dung cụ thể.
Cách thức xác định nhu cầu đào tạo cần đáp ứng trước
Các nguồn lực trong DN là có hạn, vì vậy khi chuẩn bị cho hoạt động
đào tạo, do vậy cần phải cân nhắc xem nhu cầu đào tạo nào cần đƣợc đáp ứng
trƣớc.
Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối

với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nhu cầu đào tạo đƣợc xem là quan trọng khi nó có ảnh hƣởng lớn
hoặc nếu khơng khơng thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu
cầu đào tạo khẩn cấp địi hỏi sự chú ý ngay lập tức.
- Xác định nhu cầu ƣu tiên
- Để đào tạo một ngƣời lao động là rất tốn kém, vì vậy trƣớc khi thiết
kế chƣơng trình đào tạo phải xác định nhu cầu ƣu tiên dựa trên đánh giá nhu
cầu đào tạo để lựa chọn đối tƣợng đƣợc đƣa đi đào tạo.
Nhu cầu được phân thành các loại:
Nhu cầu khẩn cấp nhƣng không quan trọng (1)