Hoạch định chiến lược phát triển trường trung cấp nghề nấu ăn và nghiệp vụ khách sạn hà nội đến năm 2025

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGUYỄN XUÂN HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ NẤU ĂN VÀ
NGHIỆP VỤ KHÁCH SẠN HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Đỗ Văn Viện

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên
cứu đƣợc trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chƣa từng dùng để bảo
vệ lấy bất kỳ học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã đƣợc cám
ơn, các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.

Hà Nội, tháng 9 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Hùng

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài, tơi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt
tình và đóng góp quý báu của nhiều tập thể và cá nhân.
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc PGS. TS. Đỗ Văn Viện - ngƣời
thầy đã trực tiếp hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu đề
tài và hồn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô thuộc Khoa Kế tốn và Quản trị kinh
doanh, Bộ mơn Quản trị kinh doanh Học viện Nông nghiệp Hà Nội đã giúp tơi hồn
thành q trình học tập và thực hiện luận văn. Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành và
sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ q báu đó.
Tơi vơ cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện luận văn
nghiên cứu của mình.
Hà Nội, tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Hùng

ii


MỤC LỤC
Lời cam đoan ..................................................................................................................... i

Lời cảm ơn ........................................................................................................................ ii
Mục lục ............................................................................................................................ iii
Danh mục viết tắt .............................................................................................................. v
Danh mục bảng ................................................................................................................ vi
Danh mục hình, sơ đồ và biểu đồ ................................................................................... vii
Trích yếu luận văn ......................................................................................................... viii
Thesis Abstract ................................................................................................................ ix
Phần 1. Mở đầu ............................................................................................................... 1
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2

1 2.1. Mục tiêu chung ...................................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ...................................................................................................... 2
1.3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2

1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................... 2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 2
Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn hoạch định chiến lƣợc của tổ chức ...................... 4
2.1.

Cơ sở lý luận .......................................................................................................... 4

2.1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................... 4

2.1.2 Các cấp chiến lƣợc ................................................................................................. 7
2.1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc ........................................................................... 7
2.1.4. Một số mơ hình đƣợc sử dụng trong phân tích chiến lƣợc .................................. 17
2.2.

Kinh nghiệm xây dựng chiến 1ƣợc phát triển trƣờng đào tạo nghề của
các nƣớc trên thế giới và Việt Nam ..................................................................... 23

2.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến 1ƣợc phát triển trƣờng đào tạo nghề của
các nƣớc trên thể giới .......................................................................................... 23
2.2.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển trƣờng đào tạo nghề ở Việt
Nam ..................................................................................................................... 26
Phần 3. Đặc điểm địa bàn và phƣơng pháp nghiên cứu .................................................. 31

iii


3.1

Giới thiệu khái quát trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách
sạn Hà Nội ........................................................................................................... 31

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và
Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội ............................................................................... 31
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Nhà trƣờng ................................................................. 32
3.1.3 Ngành nghề đào tạo ............................................................................................. 33
3.1.4 Bộ máy tổ chức quản lý ....................................................................................... 33
3.1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................................................ 36
3.1.6 Kết quả đào tạo của trƣờng trong những năm gần đây ........................................ 38
3.2.

Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 38

3.2.1 Phƣơng pháp thu thập tài liệu .............................................................................. 38
3.2.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................................... 40
3.2.3. Phƣơng pháp phân tích ........................................................................................ 40
3.2.4. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ........................................................................ 41
Phần 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................................... 43
4.1.

Thực trạng phát triển trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ
khách sạn Hà Nội ................................................................................................. 43

4.1.1 Ngành nghề đào tạo ............................................................................................. 43
4.1.2 Quy mô đào tạo.................................................................................................... 45
4.1.3 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ gíao viên ................................................................... 45
4.2

Hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2025 ............................................................................................................. 51

4.2.1. Căn cứ hoạch định chiến lƣợc của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và
Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội ............................................................................... 51
4.2.2 Hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và
Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội đến năm 2020, tầm nhìn đến 2025 ....................... 65
Phần 5. Kết luận và kiến nghị ...................................................................................... 83
5.1.

Kết luận................................................................................................................ 83

5.2.

Kiến nghị ............................................................................................................. 84

5.2.1 Kiến nghị với Bộ Lao động Thƣơng binh và Xã hội ........................................... 84
5.2.2 Kiến nghị với Ban lãnh đạo trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp
vụ khách sạn Hà Nội ............................................................................................ 84
Tài liệu tham khảo .......................................................................................................... 85

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

BQ

Bình qn

BVTV

Bảo vệ thực vật

CC

Cơ cấu

CNH-HĐH

Cơng nghiệp hố - hiện đại hố

CN - XD

Cơng nghiệp - Xây dựng

CSVC

Cơ sở vật chất

DNSX

Doanh nghiệp sản xuất

ĐVT

Đơn vị tính

ĐH, CĐ, TCCN

Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp

CĐN, TCN, SCN

Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề, Sơ cấp nghề

TTDN

Trung tâm dạy nghề

GDTX

Giáo dục thƣờng xuyên

GDĐH

Giáo dục đại học

GV

Giáo viên

HSSV

Học sinh - Sinh viên

HCVP

Hành chính văn phịng

NCKH

Nghiên cứu khoa học

QLNS

Quản lý ngân sách

QLVH

Quản lý văn hố

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học phổ thông

TW

Trung ƣơng

UBND

Uỷ ban nhân dân

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Đánh giá và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc............................................ 17
Bảng 2.2. Mẫu mơ hình ma trận SWOT ......................................................................... 18
Bảng 2.3. Mẫu mơ hình ma trận BCG ............................................................................ 20
Bảng 3.1. Tình hình đội ngũ cán bộ, giáo viên nhân viên của trƣờng tính đến
30/05/2016 ...................................................................................................... 35
Bảng 3.2 - Quy mô đào tạo của Nhà trƣờng qua các năm (2013-2015) ......................... 38
Bảng 3.3. Ma trận SWOT ............................................................................................... 40

Bảng 4.1. Ngành nghề đào tạo của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ
khách sạn Hà Nội ............................................................................................ 44
Bảng 4.2. Qui mô đào tạo của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ
khách sạn Hà Nội ............................................................................................ 45
Bảng 4.3. Tình hình nhân sự của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ
khách sạn Hà Nội ............................................................................................ 46
Bảng 4.4. Số lƣợng HSSV bình quân trên một giáo viên ............................................... 46
Bảng 4.5. Trình độ chun mơn của đội ngũ giảng viên ................................................ 47
Bảng 4.6. Diện tích bố trí cho các cơng trình theo cơng năng ........................................ 49
Bảng 4.7. Số lƣợng và diện tích sử dụng các phịng học lý thuyết, phịng thí
nghiệm, xƣởng phục vụ đào tạo ...................................................................... 50
Bảng 4.8. Chỉ số giá và tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam ........................................ 53
Bảng 4.9. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng ngành đào tạo .................................. 56
Bảng 4.10. Tổng hợp nguồn thu của trƣờng ................................................................... 60
Bảng 4.11. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ......................................... 63
Bảng 4.12. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................... 64
Bảng 4.13. Ma trận QSPM cho nhóm S/O ..................................................................... 72
Bảng 4.14. Ma trận QSPM cho nhóm S/T ...................................................................... 73
Bảng 4.15. Ma trận QSPM cho nhóm W/O .................................................................... 74
Bảng 4.16. Ma trận QSPM nhóm W/T ........................................................................... 75

vi


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mơ hình năm lực lƣợng của M.Porter............................................................. 10
Sơ đồ 3.1. Bộ máy cơ cấu tổ chức Nhà trƣờng ............................................................... 34
Biểu đồ 4.1. Kết quả tuyển sinh của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp
vụ khách sạn Hà Nội qua các năm (2013 - 2015) ............................................ 58

vii


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Học viên thực hiện: Nguyễn Xuân Hùng
Tên đề tài: "Hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung cấp nghề Nấu ăn và
Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội đến năm 2025".
Mã Chuyên ngành: 60.34.01.02
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Đỗ Văn Viện
Trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội tiền thân là
trƣờng Kỹ thuật ăn uống phục vụ Hà Nội, đƣợc thành lập theo quyết định số 1138/QĐTC ngày 20/10/1975 của UBND thành phố Hà Nội Là trƣờng dạy nghề công lập trực
thuộc Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hà Nội có chức năng đào tạo nghề và bồi
dƣỡng nâng cao tay nghề, cung cấp nhân lực lao động cho các doanh nghiệp, nhà hàng
khách sạn trên địa bàn thành phố và cả nƣớc. Trƣờng có 4 Phịng, Ban - 4 khoa và
Xƣởng thực hành. Đội ngũ giáo viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của trƣờng
gồm 28 ngƣời (không kể giáo viên hợp đồng). Sứ mạng của trƣờng là đáp ứng yêu cầu
học tập của ngƣời dân trong cộng đồng, đem lại cho họ những cơ hội nghề nghiệp, nâng
cao tay nghề để cải thiện cuộc sống, đồng thời góp phần đào tạo nguồn nhân lực cho
Thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp
cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trƣờng ln coi trọng năng lực thực hành của ngƣời học
với các tính chất: Đa cấp (từ đào tạo Sơ cấp nghề, Trung cấp nghề cho đến liên kết đào
tạo) đa hệ (chính quy và khơng chính quy). Hiện nay trƣờng có 3 cơ sở với tổng diện
tích là 23.521 m2, bao gồm 1 hội trƣờng, 20 phòng làm việc của cán bộ công nhân
viên, 1 hội trƣờng, 26 phòng học lý thuyết, 39 phòng thực hành, 2 phịng thí nghiệm và
1 phịng thƣ viện.
Trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội trong những
năm qua cũng đã đạt đƣợc nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực giáo dục nghề
góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của đất nƣớc. Tuy nhiên trong q trình phát
triển vẫn cịn nhiều hạn chế và Nhà trƣờng chƣa xây dựng chiến lƣợc phát triển cụ thể.
Để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ trong những năm tới, trƣờng Trung cấp nghề

Nấu Ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội bên cạnh những lợi thế sẵn có cịn phải đối
mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở
đào tạo trong nƣớc và khó khăn hơn là sự cạnh tranh với các cơ sở đào tạo Quốc tế.
Đứng trƣớc u cầu thực tế đó trong q trình phát triển và hội nhập Quốc tế đòi hỏi
trƣờng Trung cấp nghề Nấu Ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội cần có chiến lƣợc phát
triển bài bản để trở thành một cơ sở đào tạo uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt
động có hiệu quả.

viii


THESIS ABSTRACT
Name of Student: Nguyen Xuan Hung
Thesis title: "Strategic planning development Vocational School and Professional
Cooking Hanoi hotels 2025".
Major in business administration
Code: 60.34.01.02
Scientific supervisor: Dr Do Van Vien
Vocational School and Professional Cooking Hanoi hotel, formerly known as
the School of Engineering Meals served in Hanoi, was established by Decision No.
1138 / QD-TC dated 10/20/1975 of People's Committee of Hanoi City as public
vocational schools under the Department of Labour, Invalids and Social Affairs in
Hanoi with functional training and skill improvement training, manpower supply labor
for businesses, hotels and restaurants in the locality city and country. The school has
two bureaus - 4 scientific and practical workshop. Teachers and for teaching staff of the
school consists of 28 people (not including contract teachers). The mission of the
School is to meet the academic requirements of the people in the community, giving
them the career opportunities, improving skills to improve their lives, while contributing
to the training of human resources for the City Hanoi and neighboring provinces, to
meet the increasing requirements of national industrialization and modernization.

School always appreciate the capacity of learners to practice with the properties: Multilevel (training from vocational training, vocational training linked to) multiple systems
(formal and non-formal). Currently the school has three facilities with a total area of 23
521 m2, including 1 hall, 20 office staff and workers, 1 hall, 26 classrooms, 39 practice
rooms, two laboratories 1 room and library experience.
Vocational School and Professional Cooking Hanoi hotels over the years and
has made significant achievements in the field of vocational education contributes to the
development of the country. However in the process of development is still limited and
not school building specific development strategies.
To continue to perform the task in the coming years, the Vocational and
Professional Cookery Hanoi hotels next to the existing advantages are faced with many
challenges, especially in the increasingly competitive gay intense between training
institutions in the country and is more difficult to compete with international training
institutions. Standing before the actual requirements in the development process and
international integration requires Vocational School and Professional Cookery Hanoi
hotel development strategies need to basically become a reputable training institutions ,
able to compete and operate efficiently.

ix


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Tồn cầu hóa về kinh tế và văn hóa đang diễn ra nhanh chóng, hợp tác
phát triển và cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Hiện nay giáo dục đƣợc coi là nền
tảng vững chắc để đƣa nhân loại tiến lên, là vấn đề sống còn của các quốc gia,
“giáo dục cần đƣợc ƣu tiên tuyệt đối trong mọi ngân sách để góp phần nâng cao
khả năng sáng tạo của con ngƣời”
Nhà nƣớc ta chính thức coi giáo dục cùng với khoa học - Công nghệ là
quốc sách hàng đầu. Đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đặc biệt là giáo dục
nghề nghiệp đang đƣợc toàn xã hội quan tâm.

Qua 30 năm đổi mới, kinh tế xã hội nƣớc ta có những chuyển biến to lớn,
tích cực, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới. Cùng với quá trình đổi mới
của Đất nƣớc giáo dục nghề nghiệp Việt Nam đã có những bƣớc tiến quan trọng
cả về quy mơ đào tạo, chất lƣợng đào tạo, hiệu quả đào tạo, đa dạng về loại hình
các trƣờng và cả về hình thức đào tạo, đạt đƣợc nhiều kết quả tích cực góp phần
quan trọng thu hẹp khoảng cách tụt hậu so với giáo dục trong khu vực và trên
Thế giới.
Trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội trong
những năm qua cũng đã đạt đƣợc nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực giáo
dục nghề góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của đất nƣớc. Tuy nhiên
trong q trình phát triển vẫn cịn nhiều hạn chế và Nhà trƣờng chƣa xây dựng
chiến lƣợc phát triển cụ thể.
Để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ trong những năm tới, trƣờng Trung cấp
nghề Nấu Ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội bên cạnh những lợi thế sẵn có còn
phải đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
giữa các cơ sở đào tạo trong nƣớc và khó khăn hơn là sự cạnh tranh với các cơ
sở đào tạo Quốc tế. Đứng trƣớc u cầu thực tế đó trong q trình phát triển và
hội nhập quốc tế đòi hỏi trƣờng Trung cấp nghề Nấu Ăn và Nghiệp vụ khách
sạn Hà Nội cần có chiến lƣợc phân tích bài bản để trở thành một cơ sở đào tạo
uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt động có hiệu quả.

1


Xuất phát từ tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc phát triển nên
tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung cấp nghề Nấu
ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội đến năm 2025.” để làm luận văn tốt nghiệp
cho mình.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1 2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng phát triển trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp
vụ khách sạn Hà Nội những năm gần đây, từ đó luận văn tiến hành hoạch định
chiến lƣợc phát triển nhà trƣờng đến năm 2020,định hƣớng phát triển đến 2025.
Nâng cấp thành trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch và Khách sạn Hà Nội đào tạo đa
cấp, đa nghành, đa nghề, là địa chỉ tin cậy có uy tín của thủ đơ Hà Nội đáp ứng
nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho nghành Du lịch và Dịch vụ khách sạn.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến
lƣợc trong tổ chức.
 Phân tích, đánh giá tình hình phát triển Trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và
Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội trong những năm vừa qua, phát hiện những nguyên
nhân ảnh hƣởng làm hạn chế đến sự phát triển của trƣờng.
 Hoạch định chiến lƣợc phát triển và đề xuất kiến nghị thực hiện chiến
lƣợc phát triển trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội
đến 2020, định hƣớng phát triển đến 2025. Nâng cấp thành trƣờng Cao đẳng
nghề Du lịch và Khách sạn Hà Nội.
1.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
 Nghiên cứu các căn cứ và hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng Trung
cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển, các yếu tố ảnh
hƣởng tới hoạt động phát triển của Nhà trƣờng đƣa ra giải pháp và xây dựng
chiến lƣợc phát triển của trƣờng Trung cấp nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn

2


Hà Nội đến năm 2020 và định hƣớng phát triển đến năm 2025 thông qua nội
dung về cơ cấu tổ chức, đội ngũ giáo viên, quy mô và chất lƣợng đào tạo, cơ sở

vật chất và điều kiện trang thiết bị, hoạt động nghiên cứu khoa học và kinh doanh
du lịch và dịch vụ khách sạn.
 Về không gian: Đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Trƣờng Trung cấp
nghề Nấu ăn và Nghiệp vụ khách sạn Hà Nội .
 Về thời gian: Số liệu phục vụ cho đánh giá tình hình phát triển trƣờng
đƣợc thu thập từ năm 2013 đến năm 2015, chiến lƣợc đƣợc xây dựng đến năm
2020 và định hƣớng phát triển đến 2025.
Thời gian nghiên cứu từ tháng 5/2015 đến 8/2016.

3


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
a) Khái niệm chiến lược
“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng
trong quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó đƣợc hiểu nhƣ là một
nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách
khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của
đối phƣơng để giành đƣợc chiến thắng trong các cuộc chiến tranh.
Do xu hƣớng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày
càng gia tăng, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trƣờng,
làm cho môi trƣờng kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thƣờng xuyên.
Với điều kiện môi trƣờng kinh doanh nhƣ vậy đòi hỏi các tổ chức phải có chiến
lƣợc đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh đƣợc nguy cơ, đảm bảo
cho sự phát triển ổn định và bền vững.
Hiện nay chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh

vực kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế
nó đã mang lại nhiều thành cơng to lớn.
Các định nghĩa về chiến lƣợc
- Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng
thể được cố kết một cách chặt chẽ”
- Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng có nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

4


các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
- Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội
và cả những mối đe dọa”
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình
ảnh tƣơng lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của tổ chức
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô, cũng có thể nói việc

hoạch định chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng
đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị tổ chức.
b) Vai trò của chiến lược
Việt Nam qua hơn hai mƣơi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các
doanh nghiệp Việt Nam đã có những thành cơng kỳ diệu, từng bƣớc khẳng định
vai trị quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn
doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trƣờng. Lý do thì
có nhiều, nhƣng một trong đó là họ thiếu một tƣ duy chiến lƣợc, bắt đầu bằng
việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lƣợc cho phép tìm kiếm khách hàng và
kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm sốt nhằm duy trì
hiệu quả kinh doanh.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến khơng ít ngƣời tham
gia nhập thƣơng trƣờng kinh doanh với một số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh
chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh đúng đắn, chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ là bánh lái của con tầu để nó vƣợt
qua mọi trùng khơi. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát
triển của các doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thực sự phụ
thuộc vào một phần đáng kể vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc
biệt trong điều kiện kinh tế thị trƣờng.

5


Vai trò của chiến lƣợc đối với các tổ chức đƣợc thể hiện trên các khía
cạnh sau:
 Chiến lƣợc giúp cho tổ chức nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi của mình
trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ

vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phƣơng hƣớng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà khơng thấy đƣợc vai trị của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
 Chiến lƣợc giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng đƣợc các cơ hội trong
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối
đe dọa từ môi trƣờng.
 Chiến lƣợc giúp tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cƣờng vị thế của tổ chức, đảm bảo tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
 Chiến lƣợc cũng tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của mơi trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho
các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi dƣỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn
các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng ... đều xuất phát từ chỗ xây dựng
chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
2.1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc: xác định các ƣu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt
động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên
quan khác cùng hƣớng đến những mục tiêu chung, đạt đƣợc sự thống nhất về các
kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phƣơng hƣớng hoạt động của tổ chức để
đáp ứng môi trƣờng kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lƣợc là nỗ lực của tổ chức nhằm đƣa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trị định hình và hƣớng dẫn cho tổ chức
đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú
trọng đến tầm nhìn tƣơng lai. Việc hoạch định chiến lƣợc có hiệu quả khơng chỉ
vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt đƣợc và những gì cần phải làm để đi đến
đó, mà cịn nêu rõ cách thức đo lƣờng mức độ thành công.

6

2.1.2 Các cấp chiến lƣợc
2.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lƣợc cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra, nhằm
nắm bắt đƣợc những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này,
các câu hỏi thƣờng đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu
và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt đƣợc
những mục tiêu đó?
2.1.2.2 Chiến lược cấp ngành
Chiến lƣợc cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động
trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi thƣờng đặt ra
ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong mơi trƣờng hoạt động của
nó? Nên đƣa ra các sản phẩm dịch vụ nào? Cần hƣớng vào phục vụ ai? Nguồn
lực đƣợc phân bổ trong lĩnh vực đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp
cao thƣờng gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một
cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến
lƣợc. Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lƣợc hoạt động tƣơng đối độc lập với
nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lƣợc có chiến lƣợc riêng của mình, nhƣng đặt
trong sự thống nhất với chiến lƣợc tổng thể của tổ chức.
2.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lƣợc cấp chức năng nhƣ nhân sự, tài chính, marketing,
nghiên cứu triển khai, sản xuất ... đƣợc đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực
hoạt động của tổ chức. Các chiến lƣợc cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho
chiến lƣợc cấp ngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức
năng. Vì vậy, vai trị của chiến lƣợc cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lƣợc
cấp tổ chức và để tạo ra một lƣợc đồ, cách thức quản trị nhằm đặt đƣợc các
mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.
2.1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc
2.1.3.1 Phân tích mơi trường

a) Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trƣờng bên ngồi bao trùm lên mọi hoạt động của tổ chức, sự thay
đổi, biến động của môi trƣờng bên ngồi ln chứa đựng những cơ hội cũng nhƣ

7


nguy cơ khác nhau cho tổ chức, việc phân tích mơi trƣờng bên ngồi cho ta thấy
tổ chức đang và sẽ đối diện với những vấn đề quan trọng gì, phân tích mơi trƣờng
bên ngồi bao gồm:
 Phân tích mơi trường vĩ mô
- Môi trƣờng kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hƣớng trong tƣơng lai có ảnh hƣởng đến
thành công và chiến lƣợc của tổ chức. Các nhân tố chủ yếu mà tổ chức thƣờng
phải phân tích là tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất trên thị trƣờng, tỷ
giá hối đối, chính sách tiền tệ và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy tốc độ tăng trƣởng
khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vƣợng, suy thoái, phục hồi sẽ
ảnh hƣởng rất mạnh đến tiêu dùng, khi nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ
tăng trƣởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho đầu tƣ mở rộng các hoạt động của tổ
chức, ngƣợc lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng đồng
thời làm tăng các lực lƣợng cạnh tranh. Mức lãi suất trên thị trƣờng sẽ quyết định
đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối
đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho tổ chức nhƣng cũng có thể sẽ là nguy
cơ cho sự phát triển của tổ chức. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát của Chính
phủ cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích...
Khi phân tích mơi trƣờng kinh tế, mặc dù có nhiều thông tin cụ thể song việc
dự báo kinh tế khơng phải là hồn tồn chính xác do vậy cần phải chọn lọc cũng nhƣ
nhận biết các tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với hoạt động của tổ chức.
- Môi trƣờng công nghệ:
Đây là loại nhân tố cơ bản có ảnh hƣởng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc kinh

doanh của các linh vực, ngành cũng nhƣ nhiều tổ chức. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến động cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực
đồng thời làm xuất hiện nhiều lĩnh vực mới hoặc hoàn thiện hơn.
Thế giới hiện nay càng cho thấy vai trị cũng nhƣ sức mạnh của cơng
nghệ, do đó việc phân tích và phán đốn sự biến đổi của công nghệ là rất quan
trọng và cấp bách hơn lúc nào khác, sự biến đổi của công nghệ ảnh hƣởng đến
mọi tổ chức cho dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hƣởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch
vụ, phƣơng pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng nhƣ thái độ ứng xử của ngƣời
lao động.

8


Do đó địi hịi các tổ chức khi xây dựng chiến lƣợc phải thƣờng xuyên
quan tâm tới sự thay đổi cùng với những đầu tƣ cho công nghệ đặc biệt là thế kỷ
XXI sẽ là thế kỷ của kinh tế tri thức.
- Mơi trƣờng văn hóa - xã hội
Khi nghiên cứu mơi trƣờng văn hóa – xã hội tức là nghiên cứu về lối
sống, về tỷ lệ kết hôn, tốc độ tăng dân số, những thay đổi về nhân khẩu, văn hóa
xã hội ... các nhân tố này thƣờng ảnh hƣởng đến các chiến lƣợc trung hạn cũng
nhƣ chiến lƣợc dài hạn của tổ chức, do vậy khi xây dựng các chiến lƣợc cho tổ
chức phải đặc biệt quan tâm đến mơi trƣờng văn hóa xã hội.
- Mơi trƣờng tự nhiên
Khi phân tích các yếu tố thuộc về mơi trƣờng tự nhiên bao gồm việc xem
xét đến các vấn đề mơi trƣờng, khí hậu và sinh thái, vấn đề biến đổi khí hậu, hiện
tƣợng ELINO... do vậy khi xây dựng chiến lƣợc cho tổ chức cũng cần phải quan
tâm đến các nhân tố thuộc môi trƣờng tự nhiên.
- Môi trƣờng chính phủ, luật pháp và chính trị
Các nhân tố thuộc về mơi trƣờng chính phủ, luật pháp và chính trị tác động

đến tổ chức theo nhiều hƣớng khác nhau, chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại,
thậm chí rủi ro cho tổ chức, mơi trƣờng chính phủ, luật pháp và chính trị bao gồm
Chính phủ là ngƣời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn tạo sự
hấp dẫn cho các nhà đầu tƣ, hệ thống luật pháp hồn thiện và minh bạch có hiệu
lực sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định
Các quyết định về quảng cáo, các luật thuế, luật lao động cũng là những
nhân tố mà tổ chức phải tính đến trong việc xây dựng chiến lƣợc
- Mơi trƣờng tồn cầu
Ngày nay vấn đề khu vực hóa, tồn cầu hóa đã, đang là một xu hƣớng tất
yếu mà mọi tổ chức, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay thế giới đƣợc coi là ngôi nhà chung, trong bối cảnh đó mơi
trƣờng quốc tế là một trƣờng hợp đặc biệt của mơi trƣờng chung bên ngồi doanh
nghiệp, cũng giống các mơi trƣờng trên, mơi trƣờng tồn cầu cũng mang lại cơ
hội cũng nhƣ đe dọa đối với doanh nghiệp và cạnh tranh hơn xuất phát từ những
khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách của các chính phủ...

9


- Phân tích mơi trƣờng ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đƣa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tƣơng tự có thể
thay thế đƣợc cho nhau. Những vật giống nhau này là sản phẩm hay dịch vụ cùng
thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cơ bản nhƣ nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc
là phải xác định các cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của mình.
Mơ hình phổ biến để phân tích mơi trƣờng ngành là mơ hình năm lực
lƣợng cạnh tranh.
Hiển nhiên mỗi lực lƣợng trong số 5 lực lƣợng trên càng mạnh thì càng
tăng nguy cơ cho tổ chức và ngƣợc lại khi một lực lƣợng nào đó trong năm lực

lƣợng yếu đi thì sẽ càng tạo ra cơ hội cho tổ chức.
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn (Cạnh tranh
tiềm tàng)
Áp lực của nhà cung
ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh
hiện tại

Áp lực của
ngƣời mua

Sản phẩm và dịch
vụ thay thế

Hình 2.1. Mơ hình năm lực lƣợng của M.Porter
 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đây là đối thủ cùng ngành với tổ chức hay là đối thủ cung cấp sản phẩm
hay dịch vụ giống với sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cạnh tranh giữa các tổ
chức trong một ngành thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ cơ cấu cạnh
tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cạnh tranh hiện tại
là rất khốc liệt đối với các tổ chức đặc biệt trong xu thế hiện nay, cạnh tranh hiện
tại thƣờng tạo ra nhiều mối đe dọa cho tổ chức nhƣng cũng mang lại nhiều cơ hội
cho tổ chức
 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các tổ chức hiện tại chƣa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất, nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn

10


và quyết định gia nhập ngành, đây là đe dọa cho các tổ chức hiện tại, các tổ chức
này sẽ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều
đối thủ có mặt trong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn,
thị trƣờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ và vị trí của tổ chức sẽ bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phần lớn phụ thuộc vào rào cản ra nhập vào ngành, nội dung bao gồm:
Những ƣu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mơ, kênh
phân phối chủ yếu đã đƣợc thiết lập, phản ứng lại của các tổ chức hiện tại...
 Phân tích sức ép của nhà cung ứng:
Lực lƣợng thứ ba trong các lực lƣợng cạnh tranh là khả năng mặc cả của
nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể đƣợc coi là một áp lực đe dọa khi họ
có khả năng tăng giá bán đầu vào hay giảm chất lƣợng của các sản phẩm dịch vụ
mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của tổ chức. Trên
một phƣơng diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với tổ
chức. Áp lực tƣơng đối của nhà cung ứng thể hiện trong các tình huống sau:
+ Ngành cung ứng cho doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
+ Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có ngƣời
cung ứng nào khác.
+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ƣu tiên của nhà cung ứng.
+ Loại đầu vào chẳng hạn vật tƣ của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối
với doang nghiệp.
+ Các nhà cung ứng cũng có chiến lƣợc liên kết dọc
 Phân tích áp lực của khách hàng:
Đây là lực lƣợng tạo ra khả năng mặc cả của ngƣời mua. Ngƣời mua có
thể đƣợc xem nhƣ là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức phải giảm giá

hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại khi ngƣời mua yếu
sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá để kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều
hơn. Áp lực của ngƣời mua đƣợc thể hiện trong các trƣờng hợp sau:
+ Nhiều nhà cung ứng có quy mơ nhỏ và vừa trong ngành cung cấp, trong
khi đó ngƣời mua là một số ít và có quy mơ lớn, hồn cảnh này cho phép ngƣời
mua chi phối các công ty cung cấp.

11


+ Khách hàng mua một khối lƣợng lớn. Trong trƣờng hợp này ngƣời mua
có thể sử dụng ƣu thế mua của họ nhƣ một ƣu thế để mặc cả cho sự giảm giá
không hợp lý.
+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lƣợc liên kết dọc.
+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trƣờng nhƣ nhu cầu, giá cả...
của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
 Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế:
Lực lƣợng cuối cùng trong mơ hình M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm
thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thƣờng có các ƣu thế hơn sản phẩm bị
thay thế ở các đặc trƣng riêng biệt, nhƣ hiện nay trên thị trƣờng xuất hiện nhiều
sản phẩm đồ uống có ga là sự đe dọa thực sự đối với các ngành đồ uống truyền
thống nhƣ chè hay cà phê... sự đe dọa này địi hỏi tổ chức phải có sự phân tích,
theo dõi thƣờng xuyên những tiến bộ kỹ thuật - Cơng nghệ, trong đó liên quan
trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi của nhu
cầu thị trƣờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
b) Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trƣờng bên trong tức là nghiên cứu chính bản thân tổ chức,

thơng qua nghiên cứu này mà có thể thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của chính
tổ chức, tạo ra thơng tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho tổ
chức cũng nhƣ công tác thực thi chiến lƣợc. Những đối tƣợng đƣợc phân tích,
xem xét đều nằm trong tầm hoạt động và kiểm soát của tổ chức, khác với các đối
tƣợng thuộc mơi trƣờng bên ngồi. Từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của từng
mặt, từng lĩnh vực làm tiền đề cho bƣớc tiếp theo là xây dựng ma trận phân tích
đánh giá tổng hợp các yếu tố của mơi trƣờng nội bộ của tổ chức. Phân tích môi
trƣờng bên trong đƣợc tiến hành theo nhiều hƣớng tiếp cận, tuy nhiên cơ bản nhƣ
dƣới đây
 Phân tích hoạt động marketing:
Để phân tích đánh giá cơng tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta
tập trung vào các vấn đề nhƣ phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán,
cơng tác kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác

12


nghiên cứu marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội... thông qua việc
trả lời các câu hỏi nhƣ sự tăng lên trong doanh số bán hàng của đối thủ cạnh
tranh trong những ngày gần đây doanh nghiệp có biết không? Những thông tin về
tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng.. đƣợc báo cáo trong thời gian qua có
đúng với thực tế khơng... chúng ta sẽ thấy đƣợc bức tranh tổng quan trong doanh
nghiệp, những điểm tốt và chƣa tốt, điểm mạnh và điểm yếu...
 Phân tích khả năng tài chính của tổ chức
Phân tích khả năng tài chính của tổ chức bao gồm phân tích các mặt sau:
Khả năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay
và cổ phần, chi phí vốn so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh, các vấn đề
thuế, quan hệ giữa ngƣời sở hữu ngƣời đầu tƣ và cổ đơng, tình hình vay có thế
chấp, khả năng tận dụng các nguồn lực tài chính thay thế, vốn lƣu động, tính linh
hoạt của cơ cấu vốn đầu tƣ, hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ

cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
Phân tích hoạt động tài chính sẽ hiểu đƣợc sâu rộng trong toàn tổ chức,
bởi mọi hoạt động của tổ chức đều đƣợc phản ánh ra bên ngồi thơng qua lăng
kính tài chính.
 Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức
Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và
dự báo nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân
công, đây là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ tổ chức. Ban giám đốc là
những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất của tổ chức và có ảnh hƣởng rất lớn đến
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và nhân
công, nguồn nhân lực của tổ chức phải đồng bộ, sự đồng bộ này không chỉ xuất
phát từ thực tế là đội ngũ lao động của tổ chức mà từ năng lực tổng hợp riêng thu
đƣợc từ việc kết hợp nguồn nhân lực của từng tổ chức với các nguồn lực khác về
tổ chức và vật chất. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độ kiến
thức, khả năng, ý thức trách nhiệm và thực hiện cơng việc có xu hƣớng phản ánh
chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhân tố này có thể đƣợc xem xét đánh giá bằng cách đƣa ra một số
câu hỏi cơ bản về những chƣơng trình khác nhau để xác định thế mạnh và điểm
yếu của cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có
chƣơng trình kế hoạch tồn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến

13


chƣơng trình đào tạo và phát triển nhƣ thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp
đối với các cán bộ này nhƣ thế nào?doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh
giá quá trình thực hiện nhƣ thế nào?
Một chƣơng trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thơng tin phản hồi chính
xác cho nhà quản lý và cơng nhân. Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen
thƣởng với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ cán bộ quản lý và cơng nhân hồn

thiện cơng tác nhƣ thế nào và tuân thủ tất cả các chƣơng trình, quy định đã xây
dựng ra sao?
 Phân tích cơng tác sản xuất và tác nghiệp
Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải đánh giá
kỹ lƣỡng. Nó ảnh hƣởng nhiều đến tính hợp lý trong vận chuyển, lƣu trữ, tính
nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị, mặt khác cần phải
đánh giá các thiết bị của cơng ty có đƣợc thiết kế tốt hay không, công ty nên mở
rộng hay thu hẹp quy mơ hiện tại, q trình sản xuất đã tiết kiệm chi phí chƣa, hệ
thống kho chứa của doanh nghiệp đã hợp lý hay chƣa...
 Phân tích cơng tác nghiên cứu phát triển
Điều này sẽ mang lại cho tổ chức sự phát triển về chất, nghiên cứu phát
triển không chỉ giúp cho tổ chức củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp cho tổ chức
vƣơn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại sự phát triển thực sự. Hiện nay
công tác này ngày càng giữ vị trí quan trọng. Tổ chức cần xem xét kỹ lƣỡng
những hoạt động nghiên cứu phát triển trong ngành của mình hay chƣa? Việc
xem xét này không chỉ mang lại cho tổ chức thấy đƣợc nguy cơ tụt hậu trong
ngành mà cịn giúp tổ chức học hỏi trong việc tìm ra phƣơng hƣớng trong nghiên
cứu phát triển.
 Phân tích cơ cấu tổ chức
Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thƣờng đƣợc ẩn
dƣới dạng câu hỏi, phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với
yêu cầu của chiến lƣợc và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ
chức tập trung vào; chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc bộ phận và chiến lƣợc chức
năng hỗ trợ doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
không?... trả lời những câu hỏi này sẽ đánh giá đƣợc khả năng tổ chức để hoạch
định mục tiêu của doanh nghiệp. Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có

14

thích hợp với việc thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp khơng? Quy trình ra
quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lƣợc không?
Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trƣng hóa, phân
tán, và vấn đề khả năng lãnh đạo. Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù
hợp với chiến lƣợc doanh nghiệp không?. Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lƣợc
trong doanh nghiệp nhƣ thế nào?
Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên đƣợc tập hợp lại và biến thành
sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thơng qua tổ chức, tính trội của tổ
chức đƣợc hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là
một vấn đề hết sức khó đặt ra trƣớc các nhà quản trị cao cấp. Khơng thể nói một
tổ chức tốt nếu khơng có sự nhất qn trong cách nhìn nhận về cơ cấu tổ chức.
Một sự nhất quán đạt đƣợc cũng có nghĩa là cấu trúc của doanh nghiệp có
thể đƣợc viết ra trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có một cơ cấu
phịng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm đƣợc xác định rõ ràng.
Trong tổ chức địi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề
đặt ra là mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên
ở mức hợp lý nhƣ thế nào, khơng có một cơng thức nào cho vấn đề này, có
những tổ chức quyền lực trong tay các nhà quản trị cấp dƣới là khá cao, ngƣợc lại
đối với một số tổ chức khác quyền lực chủ yếu tạp trung trong tay một số ít
ngƣời. Tuy vậy đánh giá mức độ trao quyền, hay khoảng cách trong điều khiển
hoạch định là một yêu cầu lớn. Nó đảm bảo an tồn cho việc ra các quyết định
cũng nhƣ quyết định thực hiện các quyết định để chúng không đi ngƣợc lại với
những chiến lƣợc tổng thể
Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức. Vì nhận thức
con ngƣời là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức này hôm nay và đặc biệt
quan trọng trong ngày mai, vấn đề nhân sự đã giành đƣợc một vị trí xác đáng
trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chƣa?...
Một yêu cầu quan trọng trong công tác tổ chức là lôi cuốn mọi ngƣời vào
quản trị đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiện tại, những công
việc đã đƣợc đề ra có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với ngƣời lao động

hay chƣa? Trong công việc ngƣời lao động đã tìm thấy niềm vui, cơ hội để thể
hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con ngƣời của họ hay chƣa?

15