Chiến Lược Phát Triển Công Ty Cổ Phần Địa Ốc An Phú Giai Đoạn 2012 - 2020

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
********

LÊ HỮU DUY

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC AN PHÚ
GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


i

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh – Trường
Đại học kinh tế TPHCM đã tận tình truyền đạt kiến thức, giúp tơi có được hiểu biết
sâu về lĩnh vực kinh tế.
Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Dũng, người hướng dẫn khoa học của
luận văn, đã hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt để tác giả hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, Ban lãnh đạo Công ty CP Địa ốc

An Phú đã tạo điều kiện cho tơi trong q trình thực hiện luận văn.
Tác giả

Lê Hữu Duy


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Chiến lƣợc phát triển Công ty CP Địa ốc An
Phú giai đoạn 2012-2020” được thực hiện bởi cá nhân tôi, với sự hướng dẫn khoa
học của TS Nguyễn Văn Dũng. Các số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn
trung thực.
Tác giả

Lê Hữu Duy


iii

MỤC LỤC

Lời cám ơn ........................................................................................................................ i
Lời cam đoan ..................................................................................................................... ii
Mục lục .............................................................................................................................. iii
Danh mục các ký hiệu và từ viết tắt .................................................................................. vi
Danh mục các bảng biểu ................................................................................................... vii
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ............................................................................................ vii
Danh mục các đồ thị .......................................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................2
4. Kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu ..................................................... 2
5. Bố cục luận văn .................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...................... 4
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ..................................................... 4
1.2 Vai trò của chiến lƣợc .............................................................................................. 4
1.3 Phân loại chiến lƣợc .................................................................................................. 5
1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý ............................................................................ 5
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty .............................................................................. 5
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) ............................................................ 5
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng ......................................................................... 6
1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lược ................................................................. 7
1.3.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp .......................................................................... 7
1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu .................................................................... 8
1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ....................................................... 8


iv

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác ............................................................................... 9
1.4 Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................................. 9
1.4. 1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ......................................................... 9
1.4.2 Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi .................................................. 9
1.4.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ..................................................................... 10
1.4.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ ..................................................................... 11
1.4.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngồi .................................................................. 13
1.4.3 Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong .................................................. 14

1.4.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực ............................................................. 15
1.4.3.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức ............... 16
1.4.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ..................................................... 18
1.4.4 Ma trận SWOT .................................................................................................. 19
1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược ............................................................................ 21
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
CP ĐỊA ỐC AN PHÚ ..................................................................................................... 22
2.1 Khái quát về cơng ty.................................................................................................. 22
2.1.1. Q trình hình thành ......................................................................................... 22
2.1.2. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................................................ 23
2.1.3. Mặt hàng sản xuất kinh doanh chính ................................................................ 23
2.2 Phân tích mơi trƣờng nội bộ của Công ty CP Địa ốc An Phú ............................... 24
2.2.1 Quản lý và lãnh đạo ............................................................................................ 24
2.2.2 Nguồn nhân lực ................................................................................................... 25
2.2.3 Các dự án của công ty ......................................................................................... 26
2.2.3.1 Dự án KDC An Phú ...................................................................................... 26
2.2.3.2 Khu dân cư Phú Xuân – Nhà Bè ................................................................. 26
2.2.3.3 Khu Công Nghiệp Cụm III ........................................................................... 27
2.2.3.4 Dự án khu 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2 ...................................................... 27
2.2.3.5 Dự án Chung cư lô C – Trần Quang Diệu, quận 3 ...................................... 27
2.2.4 Quản trị Marketing ............................................................................................ 28


v

2.2.4.1 Sản phẩm ...................................................................................................... 28
2.2.4.2 Kênh phân phối ............................................................................................ 28
2.2.4.3 Giá cả ............................................................................................................ 29
2.2.4.4 Chiêu thị ....................................................................................................... 29
2.2.5 Quản trị tài chính ................................................................................................ 30

2.2.6 Hệ thống thơng tin .............................................................................................. 32
2.2.7 Kết luận về môi trường nội bộ. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Công
ty CP Địa ốc An Phú ......................................................................................................... 32
2.3 Phân tích mơi trƣờng vi mơ và vĩ mô tác động đến Công ty An Phú ................... 34
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ................................................................................ 34
2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế, xã hội ............................................................................ 34
2.3.1.2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị ............................................... 38
2.3.1.3. Các yếu tố công nghệ .................................................................................. 42
2.3.1.4. Các yếu tố văn hóa ...................................................................................... 43
2.3.1.5 Mơi trường dân số, lao động ....................................................................... 44
2.3.2 Phân tích mơi trường vi mơ ................................................................................ 46
2.3.2.1 Thị trường bất động sản ............................................................................... 46
2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.............................................................. 58
2.3.2.3 Khách hàng ................................................................................................... 59
2.3.2.4 Nhà cung cấp ................................................................................................ 60
2.3.2.5 Hàng thay thế ............................................................................................... 61
2.3.2.6 Các đối thủ tiềm ẩn ....................................................................................... 62
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài ............................................................................... 63
CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP ĐỊA ỐC AN PHÚ
GIAI ĐOẠN 2012-2020 TẠI TPHCM .......................................................................... 66
3.1 Dự báo thị trƣờng bất động sản ............................................................................... 66
3.1.1 Thị trường nhà ở .................................................................................................. 87
3.1.2 Thị trường khu công nghiệp ................................................................................ 89
3.2 Định hƣớng phát triển của công ty .......................................................................... 68


vi

3.3 Mục tiêu, sứ mệnh của công ty ................................................................................. 69
3.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc ...................................................................... 70

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT ...................................................... 70
3.4.2 Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược ................................... 72
3.4.2.1 Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO .................................................................. 72
3.4.2.2 Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST .................................................................. 73
3.4.2.3 Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO ................................................................. 75
3.4.2.4 Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT ................................................................... 77
3.4.3 Các giải pháp chiến lƣợc phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn
2012 – 2020 ....................................................................................................................... 79
3.4.3.1 Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập dọc về phía trước ........................ 79
3.4.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập theo chiều ngang ........................ 82
3.4.3.3 Giải pháp chiến lược suy giảm bằng cách thu lại vốn đầu tư ........................... 84
3.4.3.4 Giải pháp chiến lược tập trung chi phí thấp ...................................................... 85
3.4.3.5 Giải pháp chiến lược nhân sự ........................................................................... 87
3.4.3.6 Giải pháp chiến lược Marketing – xây dựng thương hiệu ................................ 88
3.4.3.7 Giải pháp về vốn ................................................................................................89
3.5 Kiến nghị ...................................................................................................................89
KẾT LUẬN ......................................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................92
PHỤ LỤC ..........................................................................................................................93


vii

DANH MỤC VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
BQL
CK
CN
CT
ĐT

EFE
GDP
HCNS
IFE
KCN
KD
KDC
KT
QH
QHCT
QLDA
TM
TPHCM
UBND
VN
VTV9
WTO
XD

VIẾT ĐẦY ĐỦ
Ban Quản lý
Cửa khẩu
Cơng nghiệp
Cơng ty
Đơ thị
Ma trận các yếu tố bên ngồi
Tổng sản phẩm quốc nội
Hành chính Nhân sự
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Khu Công nghiệp

Kinh doanh
Khu dân cư
Kinh tế
Quy hoạch
Quy hoạch chi tiết
Quản lý dự án
Thương mại
Thành phố Hồ Chí Minh
Ủy ban Nhân dân
Việt Nam
Trung tâm Truyền hình Việt Nam tại TPHCM
Tổ chức thương mại thế giới
Xây dựng


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Số lượng nhân sự của các phịng – ban ............................................................ 25
Bảng 2.2: Trình độ nhân sự của các phòng – ban ............................................................. 25
Bảng 2.3: Giá nền đất tại KDC An Phú ............................................................................ 29
Bảng 2.4: Bảng giá dự kiến nền đất tại KDC Phú Xuân – Nhà Bè ................................... 29
Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán 2009 – 2011 ................................................................... 31
Bảng 2.6: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2009 – 2011 .......................................... 31
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên trong ............................................................................ 33
Bảng 2.8: GDP trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2007 – 9/2012 ....................................... 34
Bảng 2.9: Cơ cấu kinh tế TPHCM năm 2010 – 2011 ....................................................... 34
Bảng 2.10: Lãi suất ngân hàng từ năm 2008 – 9/2012...................................................... 36
Bảng 2.11: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài được cấp phép tại TPHCM ........................... 37
Bảng 2.12: Dân số TPHCM từ năm 2005 đến 2011 ......................................................... 44

Bảng 2.13: Dự báo dân số và nhu cầu nhà ở tại TPHCM đến năm 2020 ......................... 45
Bảng 2.14: Thị trường căn hộ bán quý 4/2011 tại TPHCM .............................................. 52
Bảng 2.15: Thị trường căn hộ bán quý 2/2012 tại TPHCM .............................................. 53
Bảng 2.16: Thị trường nhà ở gắn liền với đất bán quý 2/2012 tại TPHCM ..................... 54
Bảng 2.17: Tình hình triển khai của một số dự án BĐS tại TPHCM từ 2008 – 2012 ...... 55
Bảng 2.18: Số liệu thị trường khu công nghiệp đến hết quý 4 năm 2011 ......................... 56
Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài .......................................................................... 64
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ................................................................................................. 70
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm SO .............................................................................. 72
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm ST .............................................................................. 73
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm WO ............................................................................ 74
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm WT ............................................................................. 77


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các cấp chiến lược ............................................................................................ 7
Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực của Michael E. Porter ................................................................ 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty........................................................................................ 23
Biểu đồ 2.1: Các phương án dự báo dân số TPHCM đến năm 2050 ................................ 45
Biểu đồ 2.2: Giá cho thuê đất tại các KCN ...................................................................... 56
Biểu đồ 2.3: Giá cho thuê đất tại các KCN ....................................................................... 57
Hình 3.1: Giá chào bán theo hạng ..................................................................................... 67
Hình 3.2: : Nhà mẫu mobile home .................................................................................... 86


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đứng trước một
cơ hội lớn để phát triển lên một tầm cao mới và cũng đối mặt với những nguy cơ
tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình
một định hướng, chiến lược phát triển phù hợp, đúng đắn trên cơ sở phân tích
mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của mình để tận dụng cơ hội, giảm
thiểu rủi ro từ môi trường kinh doanh cũng như phát huy những điểm mạnh và
hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, xây dựng chiến lược là điều hết sức cấp thiết đối
với doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ
ràng, hướng các bộ phận, phòng ban, nhân viên đến mục tiêu chung của doanh
nghiệp tránh tình trạng cạnh tranh cục bộ làm suy yếu doanh nghiệp.
Bất động sản là lĩnh vực đặc thù, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều
điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, các
mối quan hệ với chính quyền địa phương, tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo. Hoạt
động kinh doanh bất động sản mang tính rủi ro rất lớn nhưng đi kèm với nó là lợi
nhuận cao nên lĩnh vực này thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia.
Trong thời điểm hiện nay, thị trường bất động sản đang trầm lắng, nhiều
doanh nghiệp bất động sản đang gặp khó khăn, thậm chí đến mức phá sản. Các
doanh nghiệp bất động sản muốn tồn tại và phát triển cần có một chiến lược cụ
thể, linh hoạt và sáng tạo để có thể vượt qua giai đoạn này. Với mong muốn xây
dựng chiến lược phát triển cho Công ty CP Địa ốc An Phú trong thời gian sắp tới,
tác giả chọn đề tài: “Chiến lƣợc phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai
đoạn 2012 – 2020 tại TPHCM” làm luận văn tốt nghiệp.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Vận dụng các cơ sở lý luận có liên quan đến thị trường bất động sản và các

lý thuyết xây dựng chiến lược để áp dụng vào việc xây dựng chiến lược cho Công
ty CP Địa ốc An Phú.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất
động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó kết hợp với định hướng
và mục tiêu của cơng ty để xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Đề xuất chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –
2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Địa ốc An Phú.

4. Kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu
Luận văn thực hiện nghiên cứu định tính với phương pháp thu thập thông tin:
 Thông tin thứ cấp có từ:
-

Nguồn tài liệu nội bộ cơng ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...

-

Nguồn tài liệu bên ngồi: sách, báo, đài, internet...

 Thơng tin sơ cấp có từ:
-

Lấy ý kiến các chuyên gia.

 Phương pháp xử lý thông tin: Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị
chiến lược để thực hiện:

-

Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh nhằm xác định các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty CP Địa ốc An Phú.

-

Đưa ra chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn 2012 – 2020.


3

5. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 101 trang với 24 bảng, 04 hình và 03 đồ thị. Ngồi phần mở
đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty CP Địa ốc An Phú.
Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –
2020 tại TPHCM.


4

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động, các chính
sách điều hành, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể,

làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giữ được lợi thế bền vững đối với các
đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu
hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm
bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.2 Vai trị của chiến lƣợc

-

Vai trị hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và
xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong
muốn.

-

Vai trị dự báo: Trong một mơi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ ln ln xuất hiện. Q trình hoạch định chiến lược giúp cho
nhà quản trị phân tích mơi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các
chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ
hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi
trường.

5

-

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách
hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.3 Phân loại chiến lƣợc
1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý
Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm
sau đây:
1.3.1.1 Chiến lƣợc cấp cơng ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty tham
gia và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
Ngồi ra, nó định hướng tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ,
đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (xâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng
trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng
tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v...
1.3.1.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành
chiến lược cấp cơng ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh
tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp cơng ty, ví dụ: chiến lược tạo
sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường,
chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh
tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn
vị kinh doanh, đóng vai trị liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng

khác.


6

1.3.1.3 Chiến lƣợc cấp chức năng
Các cơng ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4P (giá cả, phân phối, sản phẩm và chiêu thị), bộ phận
nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về cơng ty, bộ phận tài chính có chiến
lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới. Chiến lược cấp chức
năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,
đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình
thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.


7

Hình 1.1: Các cấp chiến lược
Cấp cơng ty
- Phân tích môi trường

Thông tin

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược

- Thực hiện
- Kiểm sốt
Cấp kinh doanh

- Phân tích mơi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược

Thơng tin

- Thực hiện
- Kiểm soát

Cấp các bộ phận chức năng
- Phân tích mơi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm sốt

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh
1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lƣợc
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm
sau:
1.3.2.1 Nhóm chiến lƣợc kết hợp
Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về
phía sau và kết hợp theo chiều ngang.


8

-

Kết hợp về phía trƣớc: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát
hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.

-

Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định
trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.

-

Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt
động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2.2 Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu
Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường,

chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm
-

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

-

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: đưa vào những khu vực địa lý mới các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.

-

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm
hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải
tiến sửa đổi.
1.3.2.3 Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động
Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt

động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động
hỗn hợp.
-

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

-

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho
nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, khơng liên
quan đến các sản phẩm đang có.

-

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.


9

1.3.2.4 Nhóm chiến lƣợc khác
Ngồi các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế cịn có một số chiến lược
khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động,
từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.
-

Chiến lƣợc liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để
theo đuổi một mục tiêu nào đó.

-

Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến
hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế
của doanh nghiệp.

-

Chiến lƣợc thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.4 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.4. 1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng: là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc
kinh doanh, những sự tin tưởng của cơng ty. Sứ mạng chứa đựng tổng qt thành
tích mong ước tun bố với bên ngồi cơng ty như là một hình ảnh cơng khai mà
doanh nghiệp mong ước. Sứ mạng của công ty cần được triển khai và phát họa
thành những mục tiêu cụ thể.
Mục tiêu: là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của doanh nghiệp sau

một thời gian nhất định, gồm mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn.
1.4.2 Phân tích và đánh giá mơi trƣờng bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi tập trung vào việc nhận diện và đánh
giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm sốt của cơng ty. Từ đó
cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để
các nhà quản lý có thể đề ra chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay


10

làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó. Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi
trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
1.4.2.1 Phân tích mơi trƣờng vĩ mô
1.4.2.1.1 Yếu tố kinh tế - xã hội
Các yếu tố kinh tế - xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm
năng của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như:
tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ
phiếu, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối, dân số, mơi trường văn hóa xã hội…
1.4.2.1.2 Yếu tố luật pháp và chính trị
Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế,
định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, … của Nhà nước. Tại một số
nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ.
Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trị điều tiết
các hoạt động kinh doanh.
1.4.2.1.3 Yếu tố kỹ thuật và công nghệ
Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công
nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển
giao cơng nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng
phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi

cơng nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vịng đời của sản
phẩm liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình cơng nghệ
mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có
thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
1.4.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn bị và giá trị này được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh


11

hình thành mơi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh:
những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,
tập quán, truyền thống; những vấn đề quan tâm, ưu tiên của xã hội; trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội.
1.4.2.1.5 Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của
hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố
tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn
năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khống sản được
khai thác bừa bãi, chất lượng mơi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp,…
Ngồi ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên
nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong q
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.4.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô
Đây là môi trường tác nghiệp của công ty. Giáo sư Michael E. Porter đã đưa ra
mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:


12

Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực của Michael E. Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E. Porter
1.4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp để xác định
được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược
của các đối thủ là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp tổ chức hoạch định chiến
lược của mình nhằm giảm mức độ đe dọa của cạnh tranh.
1.4.2.2.2 Khách hàng
Tác lực thứ hai trong năm tác lực theo mơ hình của Michael Porter là khả
năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc
yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này
khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.


13

1.4.2.2.3 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động
mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là
cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả
hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi
hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
1.4.2.2.4 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ
này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của
các sản phẩm thay thế trong tương lai.

1.4.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn
Đó là các cơng ty hiện nay khơng ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có thể cạnh
tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà
quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm
năng.
1.4.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation
matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các yếu tố tác động đến doanh nghiệp: thơng tin kinh tế, xã hội, văn
hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có
năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có
vai trị quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.


14

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mơ doanh nghiệp, trong khi
đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với mức phân loại của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh
nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp
phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh
nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.4.3 Phân tích và đánh giá mơi trƣờng bên trong
Phân tích mơi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh
giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ
phận chức năng của cơng ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán,
sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin.
Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty,
biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của
công ty. Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mơi trường nội bộ được thực hiện
thông qua những nội dung cơ bản sau đây:


15

1.4.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất,
các nguồn lực vơ hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của
doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan
trọng nhất là con người.
a. Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trị nguồn
nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp,
đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là

phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả
ngắn hạn lẫn dài hạn.
b. Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh… Mỗi
doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn nhân lực riêng, trong đó có cả điểm
mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
c. Nguồn lực vơ hình
Ngồi các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp cịn có các nguồn lực khác
mà con người chỉ nhận biết được qua tri giác, đó là nguồn lực vơ hình. Nguồn lực
vơ hình thể hiện qua nhiều yếu tố và các nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ
những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm
quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm các yếu tố tiêu biểu như:
-

Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh

-

Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp

-

Uy tín doanh nghiệp trong q trình phát triển

-

Ý tưởng sáng tạo của nhân viên