Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ) - Trường CĐ Cộng đồng Lào Cai

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI

GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Trình độ: Cao đẳng
Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mã môn học: MH 19

Năm 2017


Chương 1
ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành cơng thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu
quả, điều này tùy thuộc nhiêu vào việc quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp là
một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp, sử
dụng một cách tốt nhất tiềm nâng và cơ hội để thực hiện những hoạt động sản xuất - kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ
xã hội.
Nhằm giúp cho người đọc có cách nhìn tồn diện vê quản trị doanh nghiệp,
chương này sẽ giới thiệu những vấn đề tổng quát về Doanh nghiệp và quản trị doanh
nghiệp và các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp; những quan
điểm tiếp cận và các trường phái ứng dụng trong quản trị Doanh nghiệp.
I. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ
1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức đi từ đơn giản đến phức tạp, từ những tập thể khơng chính thức, những
nhóm lâm thời, đến những tổ chức có cơ cấu bộ máy quản trị chặt chẽ. Tổ chức đầu tiên
xuất hiện trong quân đội, tôn giáo. Ngày nay, tổ chức xuất hiện trong mọi lĩnh vực xã
hội, chính trị, tơn giáo, kinh tế. Xã hội ngày nay được coi là xã hội của các tổ chức và tổ
chức là nguồn sức mạnh của xã hội.

Vậy, thế nào là một tổ chức? Có nhiều định nghĩa tổ chức khác nhau. Tuy nhiên,
có thể nêu ra một số định nghĩa cơ bản sau đây:
- Tổ chức là một nhóm người mà một số hoặc tất cả các hoạt động của họ được
phối hợp với nhau.
- Tổ chức:
Là sự hướng về mục tiêu, trong đó con người có mục đích để theo đuổi.
Là con người làm việc chung với nhau trong tập thể.
Là hệ thông khoa học kỹ thuật, trong đó con người sử dụng kiến thức và kỹ thuật.
Là sự sắp xếp các hoạt động theo hệ thống cơ cấu, tức là con người cùng nhau làm
việc.
- Tô chức là sự tập hợp nhiều người cùng tham gia vào một nỗ lực có hệ thống để
sản xuất ra hàng hoá hoặc một hành động.
- Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những
mục tiêu cụ thể.
-Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều
người.

2


Các định nghĩa trên đều nhấn mạnh đến vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp
tác giữa những con người trong tổ chức. Điều đó có nghĩa là tổ chức phải được xem xét
trong một hệ thống, tức là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố thành tố, từng bộ
phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác.
.
Các tổ chức trong thực tế chỉ là các hệ thống cục bộ. Mỗi tổ chức là một bộ phận
của tổ chức lớn hơn và phức tạp hơn. Mỗi tổ chức được tạo thành bởi nhiều đơn vị nhỏ
khác nhau, mỗi đơn vị tự nó đã là một tổ chức. Hơn nữa, hệ thống (tổ chức) phải được
xét như là một tổng thể.
Theo nguyên tắc “tính trội” của hệ thống, một tổ chức sẽ tạo ra sức mạnh lớn hơn

của tổng số các bộ phân của nó. Vấn đề khơng phải là hoạt động của các cá nhân và bộ
phân mà là của một hệ thống tổ chức nhất định.
Vì vậy, quản trị tổ chức không phải chỉ là công việc của tổ chức mà là cơng việc
chun mơn nhầm duy trì hoạt động của tổ chức.
Ngồi ra, cịn một số định nghĩa khác về tổ chức như sau:
- Tổ chức bộ máy là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định các mối quan hệ về
nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực
hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Tổ chức là sự phối hợp ý chí hành động của một số người nhằm hoàn thành
những mục tiêu chung, cụ thể thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ vầ cấp bậc
quản trị.
Vậy, có thể nêu khái niệm tổng quát về tổ chức như sau:
Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trị,
nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chung cụ thể.
Từ khái niệm này có thể thấy tổ chức là một phạm trù rộng, bao gồm cả trường
học, bệnh viện, tiệm ãn, khách sạn, doanh nghiệp...
Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức, nhưng chung quy lại có thể
nêu lên đặc điểm chung của tổ chức như sau:
- Một tổ chức phải có nhiều người;
- Những người tham gia vào tổ chức với ý thức đầy đủ về vai trò, nhiệm vụ, quyền
hạn của từng cá nhân và cả tập thể;
- Cùng thực hiện những mục tiêu chung, cụ thể;
Trên cơ sở định nghĩa tổ chức, có thể định nghĩa quản trị tổ chức như sau:
Quản trị tổ chức là quán trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của
một nhóm người một cách có ỷ thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung cụ thể.
Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hồn thành, có đời
sống và hoạt đơng riêng của nó để có thể tồn tại và phát triển.

3

Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm bảo đảm sự
tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng vào thực hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự
chỉ huy theo một nghĩa hẹp. Một dàn nhạc là một tổ chức. Nhưng dàn nhạc không chơi
được và cũng không tồn tại được nếu khơng có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai
phạm trù khác nhau, nhưng khơng tách rời nhau, chúng gắn chặt với nhau, đó cũng chính
là đối tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức.
Doanh nghiệp cũng là một tổ chức, nó cần được quản trị. Quản trị doanh nghiệp là
một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp làm tập
thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm
năng và cơ hội để tiến hành hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt
được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội.
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị, thì quản trị doanh nghiệp
chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu
chung của doanh nghiệp và mục tiêu riêng của mỗi người một cách hợp lý và có hiệu quả
nhất. Đó là q trình hợp tác và phối hợp công việc giữa các quản trị viên trong bộ máy
quản trị với cơng nhân trong q trình làm việc và thông qua họ để thực hiện mục tiêu
của các doanh nghiệp trong môi trường luồn luôn biến động. Có thể nói, thực chất của
quản trị doanh nghiệp là quản trị con người trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Nói đến quản trị doanh nghiệp thường bao gồm:
- Chủ thể quản trị: là chủ doanh nghiệp và đội ngũ quản trị viên trong bộ máy
quản trị doanh nghiệp.
- Đối tượng bị quản trị: gồm những người lao động với phương hướng tác động
quản trị thông qua các chức năng về lĩnh vực quản trị, hệ thống thông tin và quyết định
của quản trị.
- Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
Xét về kinh tế - xã hội, thì lý do tồn tại của doanh nghiệp, mục đích hoạt động của
doanh nghiệp là do chủ doanh nghiệp đề ra. Hoạt động quản trị doanh nghiệp là nhằm
thực hiện mục tiêu lợi ích của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát
triển lâu dài, bảo toàn và phát triển vốn để đáp ứng được mong muốn của chủ sở hữu và

mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Quản trị doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh cao hơn.
2. Các nguyên tắc của tổ chức
a) Thống nhất mục đích của tổ chức
Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được
bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó như là đối tượng của sự hợp tác. Nói
cách khác, khi các cá nhân phải cảm nhân được mục đích của tổ chức là của chung, tất cả

4


các thành viên mới có được sự “đồng lịng hợp tác” nếu có những khác biệt cơ bản và
nghiêm trọng giữa mục đích cá nhân và tập thể thì sẽ có sự ly tán, phân tâm.
Mục đích tổ chức và động cơ cá nhân. Mỗi người tham gia vào bất kỳ tổ chức nào
đều có tư cách tổ chức và tư cách cá nhân. Cần phải phân biệt rõ ràng giữa mục đích tổ
chức và động cơ cá nhân, vì cả hai tất yếu không phải là đồng nhất. Chúng chỉ đồng nhất
khi đạt được mục đích và tổ chức tự nó trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.
Động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan; cịn mục đích chung là cái bên ngồi, khơng
thuộc cá nhân và là cái khách quan. Do đó, người chỉ huy phải làm cho các thành viên
thấm nhuần mục đích chung của tổ chức. Mặc dù vậy, những mục đích của tổ chức và
động cơ cá nhân vẫn rất khác biệt. Mọi người tham gia vào việc thực hiện mục đích
chung vì họ cảm thấy những thoả mãn cá nhân của họ sẽ có được từ việc đạt mục đích
của tổ chức.
Trong một tổ chức, các giá trị tổ chức là những giá trị quan trọng nhất, nhờ những
giá trị này mà cá nhân sẽ hành động theo mệnh lệnh. Nhưng là một cá thể có những lợi
ích và động cơ riêng, cá nhân chỉ thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một pham vi
chấp nhận, trong đó cá nhân ứng xử “có tổ chức”. Phạm vi chấp nhận là một phạm vi khi
các mệnh lệnh, quyết định của tổ chức hồ hợp hoặc khơng xung đột với lợi ích cá nhân
sẽ tự xác định xem nên va chạm hay bỏ qua các mục tiêu của tổ chức.

b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt đê cho thực hiện mục
tiêu.
Nguyên tắc này khẳng định, bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục
tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy như sau:
- Cấu trúc các thành phần bộ máy;
- Cấu trúc các vận hành;
- Cấu trúc con người chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy.
c) Hiệu quả
Bộ máy tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và
giảm thiểu mọi chi phí.
d) Cân đối
- Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cân đối giữa chức vụ và quyền hành trong bộ máy.
- Cân đối về công việc giữa các bộ phận với nhau.
- Cân đối nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức.
e) Lỉnh hoạt
Bộ máy của tổ chức không được cứng nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo
đảm bảo dễ thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường.
f) Thứ bậc

5


Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó là “dây chuyền các nhà
lãnh đạo” sắp xếp theo “chuỗi xích thứ bậc” từ trên xuống dưới. Việc quản lý diễn ra theo
nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và nguyên tắc “ván cầu”.
Nguyên tắc và hình thức “ván cầu” nhằm hạn chế chuỗi xích quyền lực, tăng
cường giao tiếp thơng tin giữa những người đồng cấp.

Ví dụ, trong sơ đồ trên, D có thể liên lạc trực tiếp với N mà không phải đi lên đi

xuống theo hai cạnh của tam giác quyền lực theo “chuỗi xích thứ bậc”. Nếu D và N có gì
bất đồng thì cấp trên trực tiếp của họ là c và M có thể xem xét vấn đề giữa hai bên.
Chúng ta khơng tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc vì như vậy sẽ càng làm tãng sự
quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương pháp “ván cầu” cũng không
thể áp dụng đại trà được, vì làm như vậy sẽ giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ
máy tổ chức. Thực tế lãnh đạo chóp bu của tổ chức cơ quan quyền lực cao ở đỉnh tháp
khơng khuyến khích phương pháp “ván cầu”.
3. Vai trò của quản trị doanh nghiệp với tư cách là một tổ chức
a)

Tạo ra một cấu trúc tổ chức hợp ỉý

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vâh đề khó khăn phức tạp cho
công tác quản trị doanh nghiệp.
Chúng ta cần biết khoảng 75% - 80% các vấn đề khó khăn phức tạp nảy sinh trong
công tác quản trị phải giải quyết bắt nguồn từ những nhược đ ểm của công tác tổ chức.
Những phí phạm đáng lo ngại nhất là những phí phạm về tinh thần làm Việc và
năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cỏi gây ra, phần lớn naững khuyết điểm
mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường CcC nguyên tắc của tổ chức.
b) Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức trong việc
thực hiện mục tiêu.

6


c) Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa hcc kỹ
thuật vào hoạt động quản trị, khuyến khích sử dụng hợp lý con người, tạ) điều kiện thuận
lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính đéc lập, sáng tạo của nhà quản
trị.
Thực chất của quản trị tổ chức là tiến hành phân công lao động một cá:h hợp lý để

khai thác tối đa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm dự năng suất lao động cao.
tăng hiệu quả của tổ chức.
Sự phân công lao động được đặt ra qua hai cách, trước hết về phương dien thuần
tuý tác nghiệp nghĩa là xem xét cấu trúc. Sau đó vể mặt quản trị xen xét các vấn đề về
vận hành bộ máy, phân quyền và ủy quyền. Cuối cừig là đến xác định khả năng chuyên
môn hóa phối hợp và động cơ thúc đẩ/ hoạt động của tổ chức.
Tổ chức là một đặc trưng phổ biến trong xã hội của chúng ta, do việc thành lập tổ
chức có thể được tiến hành khá đơn giản. Các tổ chức đem lại hiéu quả kinh tế, chúng là
phương tiện mà nhờ đó tập hợp được các nguồn lực đê trực tiếp thực hiện những mục
tiêu chung. Sự tập hợp các nguồn tài ngiyên có thể dẫn đến sự phân cơng lao động và sự
chun mơn hóa, q trìrh này sẽ tạo ra hiệu quả. Sự chun mơn hố làm cho con người
trở nên có trình độ kỹ năng cao hơn trong công việc. Mặc dù sự chuyên môn hố nà v có
thể có những khác biệt nhất định nhưng nó sẽ nâng cao kỹ năng của từrg cá nhân và đồng
thời tăng hiệu quả của tổ chức.
d) Quản trị tổ chức nhằm kết hợp nỗ ỉ ực của các cá nhân trong tổ chvc sản sinh ra
sự cộng hưởng. Điều này có nghĩa là khi có một nhóm người làm việc cùng với nhau thì
kết quả chung do họ tạo ra lớn hơn kết qué của từng người cộng lại.
e) Quản trị tổ chức nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ
chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng loại sản phẩm và dịch vụ
như trước đó. Nói một cách khác, bảo đảm cho tổ chức li đạt mục đích.
Một tổ chức có thể có tư cách pháp nhân riêng để phân biệt với các cá nhân thành
viên của nó. Bằng cách này, các cá nhân sẽ chịu ít rủi ro hơn và được bảo vệ trên một số
phương diện nào đó. Chẳng hạn, một cơng ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân
để phân biệt với các chủ sở hữu của nó.
f) Quản trị tổ chức nhằm duy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể
thoả mãn nhu cầu gia nhập hội, bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể.
Các mối quan hệ khơng chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thoả mãn nhu cầu
này. Chẳng hạn, dù cho công nghệ thơng tin có thể tạo điều kiện cho một số người làm
việc tại nhà, nhưng họ vẫn thích tới làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có thể tác động
qua lại trực tiếp với các đồng nghiệp của họ.

4. Những hạn ché của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện
a) Những hạn chếcủa quản trị tổ chức
~ Quản trị tổ chức hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
- Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm.
- Không uỷ quyền, hoặc uỷ quyền cho các cấp quản trị không hiệu quả.

7


- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại.
- Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng.
" Trùng lắp chỉ huy.
- Tổ chức bộ máy quá cồng kềnh.
- ít quan tâm đến cơng tác cải tiến tổ chức bộ máy.
h) Hoàn thiện quản trị tổ chức
- Phương hướng quan trọng đó hồn thiện quản trị tổ chức là: xác định mục tiêu
tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ chức thích hợp.
- Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cải tiến tổ chức là để quản trị hiệu quả hơn.
- Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người trong tổ chức đó thơng
hiểu.
- Khi điều chỉnh khơng được bỏ sót chức năng quản trị nào, càng khơng để tình
trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận thực hiện.
- Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết
phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và
báo cáo kết quả công việc.
II. CÁCH TIẾP CẬN VỂ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Ngày nay, khoa học quản trị đã có những bước tiến mạnh mẽ với nhiều quan điểm,

nhiều trường phái và nhiều lý thuyết quản trị.
Với doanh nghiệp, có thể khái quát mấy cách tiếp cận sau đây để xây dựng khoa
học quản trị.
1. Cách tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Theo cách tiếp cận này, một doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động theo một
quá trình liên hồn trong mơi trường kinh doanh trên thị trường:
- Tim kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu nhận (mua sắm)
các yếu tố đó.
- Tổ chức q trình chế biến (phối hợp) các yếu tố đã mua sắm đó tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường.
- Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các thành phần chưa được
tiêu thụ.
Có thể khái quát 4 quá trình này như sau:
Thị trường
,
,
—► Mua ...Kho... Sản xuất ... Kho... Bán —►
ơau vao

8

đâu ra

Thị trường
„


Sơ đồ 1.1
Sự mô phỏng trên là cần thiết để có cái nhìn khái lược về q trình hoạt động của

một doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó mới chỉ là cách tiếp cận sơ lược nhất. Cách tiếp cận này
chỉ phù hợp với việc quản trị các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, làm vộ tinh chế tác cho
các doanh nghiệp khác mà không phải trực tiếp đối mặt với các biến động của mói trường
kinh doanh.
2. Các tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của một doanh nghiệp
Cách tiếp cận này phối hợp từ hai cách nhìn nhận:
+ Từ bên ngoài: Một doanh nghiệp bất kỳ, đều hoạt động trong một thị trường xác
định, hơn nữa, bản thân thị trường đó lại bị tác động thường xuyên, liên tục của nhiều yếu
tố.
- Các yếu tố của môi trường ngành theo Michael Porter;
- Các yếu tố thuộc về chính trị, chính sách;
- Các yếu tố kinh tế - xã hội;
- Các yếu tố địa lý và khí hậu;
- Các yếu tố về kỹ thuật và công nghệ;
- Các yếu tố văn hố, tập qn;
- Các yếu tố cùa khn khổ pháp lý.
+ Từ bên trong-. Một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến,
trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hoá, phân phối... đặc biệt ở cách tiếp cận này,
người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về nãng lực tài chính như một sự ràng buộc các hoạt
động của doanh nghiệp.
Có thể minh hoạ cách tiếp cận này như sau:

9


Sơ đồ 1.2. Các nhân tố tác động đến doanh nghiệp trong cách tiếp cận
tổng thê

10

Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức tranh đầy
đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu, quản trị, thể hiện:
- Trước hết, để quản trị doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố ngoại
lai có ảnh hưởng. Sự phân tích đầy đủ các yếu tố đó trả lời cho chúng ta câu hỏi: Doanh
nghiệp đang ở trong môi trường nào?
- Các doanh nghiệp, suy cho cùng thường bị trói buộc ở sự hạn hẹp về khả năng
tài chính, từ đó chỉ rõ vai trị của quản trị tài chính đối với các doanh nghiệp, điều đó trả
lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở trong hoàn cảnh nào?
- Tất cả các hoạt động quản trị nếu thiếu các ý tưởng mới thì chỉ cịn là một sự
chấp hành xơ cứng một q trình cũ. Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị
bắt đầu từ các ý tưởng mới. Cũng chính từ đó xác định u cầu của quản trị không chỉ
dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà hơn nữa, nó địi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy
sinh các ý tưởng mới mẻ.
3. Cách tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường
Sự phát triển của thị trường và tính chất quốc tế hoá hoạt động kinh tế thế giới đã
dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, đồng thời
làm thay đổi cãn bản tư duy của các nhà quản trị. Thành công của một doanh nghiệp
không chỉ nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ việc sản xuất một lượng hàng hoá dịch vụ khổng
lồ, mà ở chỗ doanh nghiệp có khả năng linh hoạt, có khả hăng thay đổi thích ứng với
những biến động nhanh chóng của thị trường. Lý thuyết quản trị hiện đại đưa ra cách tiếp
cận mới cho sự hoạt động của mình: “Phân đoạn thị trường”. Cách tiếp cận này xuất phát
từ các luận cứ sau:
a) Hoạt động của doanh nghiệp xét cho cùng chỉ thực hiện trên một khu vực thị
trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thơi. Và doanh nghiệp sẽ chỉ thành cơng
nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp.
b) Tất cả các yếu tố sản xuất đều được thị trường hố (chỉ cồn trừ các phát minh
sáng chế có tính chất độc quyền), do đó, để có các yếu tố sản xuất như: máy móc, cơng
nghệ, ngun liệu, nhân cơng... phù hợp nhất cũng chỉ có thể thực hiện tối ưu nhờ hoạt
động phân đoạn. Nói cách khác, để cung cấp một hàng hoá dịch vụ ở mức sản lượng, chất

lượng nào đó, nó phụ thuộc rất lớn vào kết quả phân đoạn thị trường các yếu tố đầu vào,
thay vì phục thuộc phần lớn vào sự nỗ lực của tiến bộ kỹ thuật nội tại doanh nghiệp.
c) Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong
đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
. - Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hoá dịch vụ trên thị trường
(phân đoạn đối thủ cạnh tranh).
- Phân đoạn các mối hiệp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh. Xu
thế ở các nước kinh tế thị trường phát triển cho thấy phần giá trị mới sáng tạo trong một


sản phẩm hoàn tất ở một doanh nghiệp ngày càng ít dần, do đó để doanh nghiệp có một
sản phẩm hoàn tất tung ra thị trường một cách hiệu quả thì cần phải có các đối tác liên
doanh hiệu quả.
- Phản đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên
toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó áp dụng các
chính sách marketing hỗn hợp.
- Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp đang
nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng trong tổng
doanh số.
Theo phương pháp portfolio thì các loại sản phẩm của doanh nghiệp có thể được
phân loại theo ma trận dưới đây, từ việc phân loại đó, doanh nghiệp đưa ra các chính sách
để thay đổi và cải tiến tình hình.
Tính hấp dẫn của thị
trường
A
B
D

Phần trong tổng doanh thu
c

- Phân đoạn khách hàng ià việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu: số
lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, độ tuổi.
- Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp
nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng sử
dụng của hàng hoá dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng chính
sách giá cả.
- Phân đoạn đánh giá: Bản thân việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp qua
một thời kỳ kinh doanh nào đó cũng cần phải được đánh giá hướng vào thị trường. Thực
chất của cách đánh giá này là việc xác định xem


các hoạt động của doanh nghiệp đã mang lại đến những lợi ích cuối cùng nào cho khách
hàng. Phương pháp này còn được gọi là đánh giá theo chuỗi giá trị.
Lợi ích của khách hàng
1

2

3

4

5

6

Các hoạt động của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.3. Phân đoạn đánh giá hoạt động của doanh nghiệp cho lợi ích của khách hàng
theo phương pháp chuỗi giá trị.

Bằng cách tiếp cận này, nhiều học giả cho rằng, việc quản trị doanh nghiệp thực
chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. Nhiệm vụ quan trọng có
tính quyết định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác
định mới các phân đoạn.
Chúng ta không nên cho rằng chỉ có 3 cách tiếp cận nêu trên tồn tại. Sự phong phú
và đa dạng của hoạt động kinh doanh trên thực tế cũng như sự phóng túng của tư duy
quản trị sẽ còn đặt ra nhiều cách tiếp cận khác nữa. Mặt khác, ở một nơi nào đó, trong
một hồn cảnh nào đó, nó địi hỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách
tiếp cận để nâng cao hiệu năng quản trị của doanh nghiệp mình.
4. Cách tiếp cận căn cứ vào tính tốn hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
ơ) Tính hiệu quả trong việc nhập khẩu số lượng hàng hoá (lấy thí dụ tại Tổng cơng
tỵ Bưu chính viễn thơng)
Cũng như giá cả của các mặt hàng khác, giá cả của các vật tư thiết bị bưu chính viễn thơng trên thị trường thế giới biến động không ngừng. Việc nhập khẩu một lơ hàng
với khối lượng lớn sẽ có xác suất chịu rủi ro về giá cao, ứ đọng vốn. Hơn nữa, chi phí bảo
quản hàng hố trong kho không phải là nhỏ. Điều này đẫn đến giá thành sản phẩm nhập
khẩu tăng. Để tránh rủi ro về giá, tối thiểu hố mức chi phí dự trữ, đảm bảo chất lượng
sản phẩm, công ty phải chia nhỏ lô hàng nhập khẩu thành nhiều lần. Tuy nhiên, các nhà
cung cấp nước ngồi cách trở về địa lý, chi phí giao dịch vận chuyển cho một đơn vị
hàng lớn, cho nên việc chia nhỏ thành bao nhiêu lần nhập khẩu cũng là một vấn đề cần
quan tâm. Công ty nên áp dụng bài tốn về mơ hình quản lý dự trữ để xác định được
lượng đặt hàng tối ưu, tối thiểu hố tổng chi phí của lơ hàng nhập khẩu.
Trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá khơng đổi áp dụng mơ hình
dự trữ một mức giá.
Gọi Q là nhu cầu sản phẩm của công ty trong một nãm.
c là giá 1 đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển).


A là chi phí cho một lần đặt hàng.
I là hệ số chi phí dự trữ.
To là thời gian đặt hàng.

Khi đó, tổng chi phí của lơ hàng nhập khẩu là:
F

(q) = ”~ A + CQ +

Fq nhỏ nhất khi F’ = 0
F

AQ IC
=-^+ 2=°
AQ IC
q2 2
_ 2AQ
= IC

Lượng đặt hàng tối ưu là: q =
Điểm đặt hàng tối ưu là:
B* = Q ToẠ(Toxn)
Trong đó: n là số lần đặt hàng tối ưu, n
* Ví dụ dự báo nhu cầu về máy điện thoại năm 2001 là:
Q = 40.000 máy, c = 240.000 đồng, A = 8,29 triệu, I = 0,03, T() = 80 ngày. Khi đó,
lượng đặt hàng tối ưu sẽ là:


Điểm đặt hàng B* = Q T() - n X (To X n) =4.199 máy
Khi trong kho còn 4.199 máy thì cơng ty tiến hành đặt đơn hàng mới.
Tuy nhiên trong kinh doanh, mức giá bán thường không cố định. Để thu hút khách
hàng, các nhà cung cấp thường chiết giá nếu khách hàng đặt rr.ua với khối lượng lớn.
Trong trường hợp đó, để tính tốn số lần đặt hàng tói ưu, ta áp dụng mơ hình dự trữ nhiều
mức giá.

* Ví dụ, dự báo nhu cầu thị trường về máy điện thoại của công ty năm 2008 là
40.000 máy.
Nếu q < 8.000 thì C( = 250.000 đổng.
Nếu 8.000 < q <18.000, C2 = 245.000 đổng.
Nếu q > 18.000, thì C3 = 240.000 đồng.
Tổng chi phí nhập khẩu của cả lô hàng là:
F(18.000) = 8,29 XHOQQ + 0,03 X 0,24 X X 0.24 X 40.000
= 9.668,32 triệu.
SỐ lần đặt hàng tối ưu là: n =■ = 2,2 lần
Điểm đặt hàng tối ưu là:
B = Q T() - n X (To X n) = 14.000 máy
Khi trong kho còn 14.000 máy thì tiến hành đặt đơn hàng tiếp theo.
Tuỳ thuộc vào chính sách bán của nhà cung cấp mà cơng ty Vật tư Bưu điện lựa
chọn mơ hình dự trữ tương ứng (nhiều mức giá hay giá cố định) sẽ quyết định chia nhỏ lô
hàng thành bao nhiêu lần nhập khẩu để tối thiểu hố tổng chi phí của lơ hàng, tãng lợi
nhuận.
b) Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo
Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt
được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Đầu tư cho quảng cáo là một
sự đầu tư dài hạn. Quảng cáo giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng về phía mình, củng
cố khách hàng hiện tại và biến khách hàng tiềm năng thành người mua thực sự.
Quảng cáo chính là biện pháp tốt nhất đó cơng ty Vật tư Bưu điện I giới thiệu cho
người tiêu dùng hiểu đầy đủ về công ty: về năng lực, khả năng cung cấp, chất lượng sản
phẩm, giá cả, thời hạn bảo hành, các dịch vụ sau bán... nếu khơng có quảng cáo thì những
khách hàng mua lẻ thiết bị đầu cuối có thể khơng biết đêh sự tồn tại và nãng lực của công
ty và tất yếu sẽ mua của công ty khác.


Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, cơng ty cần phải nắm chắc các nội dung cơ
bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời bảo đảm cho hoạt động

quảng cáo theo một quy trình thống nhất. Những quy định cơ bản trong hoạt động quảng
cáo bao gồm:
• Xác định mục tiêu quảng cáo:
Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối tồn bộ q trình hoạt động quảng cáo khi công ty
giới thiệu sản phẩm mới thì mục tiêu sẽ là quảng cáo thơng tin. Quảng cáo thuyết phục
trở nên quan trọng ờ giai đoạn cạnh tranh với mục tiêu của công ty là làm tăng nhu cầu và
quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành của sản phẩm nhằm duy
trì khách hàng.
* Xác định ngân sách quảng cáo. Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo và khả năng tài
chính của cơng ty để xác định ngân sách quảng cáo. Ngoài ra, cơng ty có thể sử dụng
phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu.
Mơ hình dự báo nhân quả định lượng được dùng phổ biến nhất là mơ hình hổi quy
tuyến tính. Trong mơ hình phân tích này biến phụ thuộc là nhu cầu y và biến độ lập là x:
Y = a + bx
Trong đó: Y: doanh số bán ra; x: ngân sách dành cho quàng cáo.
n
^xy - n X . y
k _ n=1
b=
~
n
x2 n
E •
n=l

.„_~k—
; a = y - b. X

Ví dụ: Trong q trình kinh doanh, cơng ty Vật tư Bưu điện I thấy doanh số của
mình phụ thuộc vào ngân sách dành cho quảng cáo theo bảng sau:

Tháng

1

2

3

4

5

6

Doanh sô' bán ra (tỷ đồng)

5

7

8

8

9

10

Ngân sách quảng cáo (triệu đổng)

30

40

55

50

65

70

Để thiết lập phương trình dự báo hồi quy tuyến tính ta lập bảng sau đây:
Doanh số bán ra (y)

Chi phí QC (x)

x.y

X2

5.000

30

150.000

900

7.000

40

280.000

1.600


8.000

55

440.000

3.025

8.000

50

400.000

2.500

9.000

65

585.000

4.225

10.000

70

700.000

4.900

X(y) = 47.000
S(x) = 310
S(xy) = 2.555.000
Z(x2) = 17.150
Từ bảng trên ta có:
X = X(x)/n = 310/6 = 51,67
7 = X(y)/n = 47000/6 = 7833,33
Do đó:
n
£xy-nĩ. y
b = ^----------------------ỷr-nĩ2
n=l
2.555.000- 2.428.479,6
126.520,4
b =-----------—-íí-------------------= —
17.150- 16.018,73
1.131,27
b = 111,84
a = V-b.T =7833,33 - 111,84 x 51,67
= 7833,33 - 5778, 77

a = 2054,56
12000-2054,45
X =-------------------------= 88,92 triệu
111, 84
Vậy phương trình tương quan tuyến tính là:
Y = a + bx = 2054,56+ 112
Nếu tháng 7 công ty muốn có doanh thu 12 tỷ đồng thì phải chi ngân sách quảng
cáo là:
12000 - 2054,45
X =-------------------------= 88,92 triệu
112
Quyết định nội dung truyền đạt, thông điệp của quảng cáo phải nói lên được những
thơng tin mà cơng ty cần truyền đạt: về tính năng, tác dụng của sản phẩm đối với đời


sống, về giá cả, dịch vụ sau bán, chất lượng sản phẩm, những ưu đãi trong thanh toán,
giao hàng...
Xác định phương tiện quảng cáo: Cãn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng
cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện quảng cáo cụ thể. Giá cả của sản phẩm
công ty Cokyvina kinh doanh cao. Khách hàng của cơng ty chủ yếu là tầng iớp dân cư có
thu nhập cao, vô tuyến là tiện nghi tất yếu trong những gia đình này, vì vậy cơng ty nên
sử dụng ti vi làm phương tiện quảng cáo. Quảng cáo qua ti vi khai thác được lợi thế về
âm thanh ngôn ngữ, hình ảnh, màu sắc. Đối tượng khán giả rộng, khả năng truyền thông
nhanh, dễ dàng tạo nên sự chú ý. Hạn chế của quảng cáo bằng vô tuyến là chi phí cao,
thời gian ngắn. Tuy nhiên, phần lớn mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng kinh doanh của công
ty được sử dụng trong các tổ chức, đặc biệt là trong các doanh nghiệp. Do đó, cơng ty nên
quảng cáo trên các tạp chí mà các doanh nghiệp đặt mua thường xuyên như Thời báo kinh
tế, báo Đầu tư. Mặt khác, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu tham gia vào thương
mại điện tử, công ty đã nội mạng Internet, do đó tham gia vào thương mại điện tử cũng là
một cách quảng cáo có hiệu quả để tăng nhanh doanh số bán. Do điều kiện tài chính của

cơng ty còn hạn chế đồng thời đặc điểm của quy trình mua sắm thiết bị bưu chính - viễn
thơng là từ khi có nhu cầu đến khi quyết định mua sắm là khá dài. Giá cả sản phẩm cao
nên khách hàng cần có thời gian để tìm hiểu thị trường. Quảng cáo trên tạp chí có thể tiến
hành thường xun, cịn quảng cáo trên vơ tuyến có thể thực hiện theo định kỳ mà không
cần thiết phải quảng cáo hàng ngày.
• Đánh giá chương trình quảng cáo.
Sau mỏi một đợt quảng cáo công ty cần căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu
quả của chương trình quảng cáo, để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình quảng
cáo tiếp theo nhằm thực hiện được hiệu quả cao hơn.
c) Đẩy mạnh hoạt dộng dịch vụ - tư vấn
Ngày nay, chất lượng sản phẩm của hầu hết các nhà sản xuất đều cao, giá thấp thì
tăng cường các dịch vụ trong và sau khi bán hàng là một vũ khí cạnh tranh lợi hại, đem
lại hiệu quả cao. Bưu điện là ngành mới phát triển, các vật tư thiết bị bưu chính - viễn
thơng có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao. Sự am hiểu về kỹ thuật, sử dụng các thiết bị
này của người tiêu dùng nước ta cịn hạn chế. Do đó, việc tư vấn kỹ thuật, hướng dẫn lắp
đặt, sử dụng, bảo hành bảo dưỡng sản phẩm đã cung cấp cho khách hàng sẽ tăng thêm uy
tín của cơng ty đối với khách hàng. Trong q trình bán hàng, nhân viên kinh doanh của
cơng ty nên hướng dẫn một cách tỷ mỷ cách lắp đặt sử dụng và cung cấp đầy đủ các
thông tin liên quan đến sản phẩm cho khách hàng. Ngoài ra, các cửa hàng kinh doanh có
thể cử cán bộ kỷ thuật đến tận nơi lắp đặt, hướng dẫn kỹ thuật cho khách hàng. Sự nhiệt
tình của các nhân viên kỹ thuật sẽ củng cố lịng tin về cơng ty cho khách hàng, sẽ làm
tăng số lượng khách hàng trung thành cho công ty: “Một người khách hàng bằng lịng thì


sẽ kể với ba người khác, còn một khách hàng bất bình thì sẽ kể với 11 người khác”.
Những người khách hàng trung thành chính là phương tiện quảng cáo tốt nhất cho công
ty.
Như vậy, việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ trong và sau khi bán hàng không
những mang lại lợi ích kinh tế mà cịn củng cố vị thế, uy tín của cơng ty, nâng cao khả
năng cạnh tranh trên thương trường.

III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
Quản trị là một khái niệm được sử dụng ở tất cả các nước có chế độ chính trị - xã
hội khác nhau.
Từ ngàn xưa, quản trị đã ra đời cùng với sự phát triển của chế độ chiếm hữu nô lệ,
chế độ phong kiến, chế độ tư bản chủ nghĩa và tiếp tục phát triển mạnh như hiện nay.
Quản trị doanh nghiệp là một thuật ngữ ra đời gắn liền với sự phát triển của nền
cơng nghiệp tiền tư bản.
Có thể chia q trình phát triển của quản trị doanh nghiệp ra làm các giai đoạn sau:
1. Giai đoạn trước năm 1911
Từ những nãm 1840 - 1890 khi những cơ sở sản xuất nhỏ, những công trường thủ
công, xưởng thợ ra đời kèm theo nó là sự xuất hiện của những quản trị viên. Họ là chủ sở
hữu những cơ sở sản xuất nhỏ của mình và đồng thời là nhà quản lý.
Sau năm 1890 nhiều xí nghiệp lớn, nhiều liên hiệp xí nghiệp ra đời và phát triển
mạnh. Để quản lý nó và tạo ra môi trường kinh doanh, các nước đã đưa những đạo luật
nhằm quy. định quyền hạn và trách nhiệm của những xí nghiệp và liên hiệp xí nghiệp
này.
Khơng chỉ các chủ sở hữu mà cả những luật gia cũng tham gia vào những chức vụ
quan trọng của quản trị doanh nghiệp và hoạt động quản trị được thực hiện trong phạm vi
những điều luật quy định.
Tuy nhiên, trong giai đoạn trước năm 1910 chưa có những tác phẩm đáng kể viết về
quản trị doanh nghiệp, kể cả vấn đề tổng kết lý luân và kinh nghiệm thực tiễn. Có chăng
chỉ là những kinh nghiệm được sao chép, truyền lại qua các đời, từ các gia đình, dịng họ
có truyền thống kinh doanh. Vì vậy, quản trị doanh nghiệp chưa phải là mơn khoa học
chính thống.
Từ những năm 1910, nhiều tờ-rớt, nhiều tập đồn sản xuất lớn được hình thành;
nhiều ngân hàng xuất hiện nhằm phục vụ cho sự phát triển của các tập đoàn, các doanh
nghiệp lớn. Các chức danh giám đốc, tổng giám đốc ra đời. Vâh đề quản trị doanh nghiệp
càng được đặt ra cụ thể, chặt chẽ dưới các điều luật cụ thể.

2. Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ năm 1911 đến nãm 1945
Sau Đại chiến thế giới lần thứ nhất (1914 - 1918), tiếp đó là cuộc đại khủng hoảng
kinh tế, tài chính đã phá hoại tồn bộ các đạo luật cũ, các cơ chế kinh doanh hiện hành.
Hàng loạt những doanh nghiệp bị phá sản. Có nhiều doanh nghiệp mới ra đời. Nhiều
doanh nghiệp cũ sống sót được tổ chức lại hoặc hợp nhất vói nhau. Cơ chế quản lý mới ra
đời thích ứng với thời kỳ mới. Trên cơ sở này, giới quản trị doanh nghiệp mới xuất hiện
với những nguyên tắc, phương pháp và kinh nghiệm quản lý mới.
Cho đến năm 1940, người ta đã nhận thấy tính tất yếu phải xây dựng, đào tạo, bổi
dưỡng một đội ngũ quản trị viên doanh nghiệp và một hệ thống trường lớp, giáo trình đào
tạo quản trị viên đã ra đời. Từ đó, khoa học quản trị doanh nghiệp đã góp phần đem lại
hiệu quả kinh tê' lớn cho các doanh nghiệp.
Như chúng ta đã biết, trước năm 1910, hầu như khơng có những tác phẩm viết về
quản trị doanh nghiệp. Nhưng từ năm 1911 trở đi, đã dần dần xuất hiện những tác phẩm
quản trị doanh nghiệp có giá trị.
Vào năm 1911, tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị đầu tiên được xuất bản ở
Mỹ. Cuốn sách do nhà khoa học quản trị nổi tiếng Frederick w. Taylor biên soạn với tiêu
đề: ‘‘Những nguyên tắc và phương pháp quản trị khoa học” (Principles and methods of
scientific management). Cuốn sách chủ yếu đề cập vấn đề quản trị nhân sự: Làm thế nào
để người lao động hồn thiện và sử dụng có hiệu quả cơng cụ lao động, thời gian làm việc
để tăng năng suất lao động.
Năm 1922 đă ra đời một tác phẩm có giá trị cao về quản trị doanh nghiệp. Đó là tác
phẩm của nhà khoa học Pháp H.Fayol về: “Quản lý công nghiệp và quản lý tổng hợp”
(Industrial and General Administration). Nội dung cơ bản của cuốn sách đề cập đến
phương pháp quản trị trong phịng giấy, chủ yếu nói về những chức năng cơ bản của quản
trị doanh nghiệp. Những tư tưởng, quan điểm cơ bản của cuốn sách cho đến nay vẫn được
áp dụng trong các doanh nghiệp trên thế giới.
Từ nậm 1924 -1984, ngự trị quan điểm quản trị mới do nhà khoa học quản trị
doanh nghiệp người Anh tên là Niary p. Fonet viết trong cuốn sách: “Đường xoắn ốc của
những phương pháp khoa học và hiệu quả của nó đối với quản lý cơng nghiệp’’ (Papus

of Scientirc methods and its effect upon industrial management). Cuốn sách đã xác định
những tư tưởng triết học và những quan điểm của quản trị tiến bộ.
3. Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ những năm 1946 đến nay
Đây là giai đoạn sau kết thúc chiến tranh thế giới lần thứ II, chuyển sang khôi phục,
phát triển kinh tế và giao lưu quốc tế. Cùng với trào lưu đó, cơng nghiệp hố và hiện đại
hố ở nhiều nước cơng nghiệp tiên tiến đã đạt được tốc độ cao trong tăng trưởng kinh tế.


Từ những nãm 1946 trở đi, ngày càng xuất hiện nhieu tác phẩm có giá trị về quản
trị doanh nghiệp. Ở nhiều nước đã thành lập các trường riêng để giảng dạy, đào tạo những
nhà quản trị doanh nghiệp từ cấp thấp đến cấp cao nhất doanh nghiệp,
Chúng ta có thể kể đến các trường như vậy: ở Mỹ: Trường MBA (Master of
Business Administration), trường kinh doanh Harvard (Harvard Business School); ở
Nhật: Trường đào tạo giám đốc dưới chân núi Phighi...
Có thể kể đến một số tác phẩm quản trị doanh nghiệp đặc biệt có giá trị trong thời
kỳ này như: Cuốn: “Quản lý nâng động”, xuất bản năm 1945 của 2 nhà khoa học người
Anh và Mỹ. Tác phẩm này đã tổng kết những nguyên tắc của quản trị doanh nghiệp đạt
được từ xưa đến nãm 1945. Trên cơ sở đó, các tác giả đã đưa ra được các quan điểm,
phương pháp luận về quản trị doanh nghiệp mới phù hợp với điều kiện hiện tại.
Sau đó, lần lượt hàng trăm cuốn sách khác nhau, nhiều sách giáo khoa, bài báo về
quản trị doanh nghiệp ra đời. Những buổi hội thảo, hội nghị quốc tế, nhiều lớp học được
tổ chức để làm sáng tỏ những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp trong điều kiện
hiện đại.
Từ sau năm 1960, là thời kỳ sôi nổi, phát triển nhất của quản trị doanh nghiệp mà
nhân loại đạt được từ nền kinh tế tư bản phát triển tới nay.
Một công ty Mỹ trong nám 1960, đã phải chi tới 3.000.000 USD chỉ để phục vụ
việc sưu tầm, thu thập, tổng hợp những tài liệu về quản trị doanh nghiệp, nhằm bồi dưỡng
cho những quản trị viên của công ty (chưa kể tiền lương và những chi phí khác phục vụ
cho đội ngũ giáo sư, cán bộ giảng dạy...).

Tóm lại, qua các giai đoạn phát triển của quản trị doanh nghiệp, chúng ta thấy nổi
bật một vấn đề là;
Xã hội từ chỗ chấp nhận từ từ đến chấp nhận hẳn vai trò của quản trị doanh nghiệp,
mà gắn liền với nó là các quản trị viên có nghiệp vụ và các cố vấn có năng lực vận dụng
những kiến thức lý luận quản trị doanh nghiệp vào thực tiễn.
Ngày nay, nhất là những năm đầu của thập kỷ 90, ở hầu hết các nước đã hình thành
một hệ thống trường lớp để đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản trị doanh nghiệp tài ba đem
lại những khoản lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp.
IV. CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT ỨNG DỤNG TRONG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
A. TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN VÊ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Lý thuyết cổ điển về quản trị vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quản trị học hiện
đại. Nhiều kỹ thuật tổ chức và quản trị kinh doanh ngày nay vẫn áp dụng các nguyên tắc
của lý thuyết quản trị cổ điển. Thậm chí, các lý thuyết mới về quản trị cũng chịu ảnh
hưởng một cách có ý thức hoặc khơng có ý thức của những lý thuyết cổ điển.
Lý thuyết cổ điển về quản trị bao gồm hai lý thuyết chính. Một là “lý thuyết quản trị
một cách khoa học” ở Hoà Kỳ của Frederich Winslow Taylor và các cộng sự. Hải là “lý
thuyết về quản trị hành chính” xuất hiện vài nãm sau lý thuyết quản trị khoa học của
Henry Fayol ở Pháp, Maz Weber ở Đức, Chester Barnard, Luther Gulick và Lyndal
Urwick ở Anh và Hoa Kỳ.
1. Lý thuyết quản trị một cách khoa học (Scientific Management)
Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề “Các nguyên tắc quản
trị một cách khoa học” (Principles of Scientific Management), xuất bản nãm 1911. Từ đó
đến nay, thuật ngữ này được dùng để chí các ý kiến của một nhóm các tác giả ở Hoa Kỳ,
mà đứng đầu là Frederick Winslow Taylor (1856-1915) muốn nâng cao hiệu quả quản trị
bằng cách trình bày các biện pháp để tăng năng suất lao động của công nhân. Tên tuổi của
Taylor được gắn liền với lý thuyết quản trị khoa học, và vì lý thuyết quản trị khoa học là
nỗ lực đầu tiên của con người trình bày một cách có hệ thống những nguyên tắc cơ bản để
quản trị các cơ sở sản xuất. Trong thế giới phương Tây, người ta đã gọi Taylor là cha để

của quản trị học. Lý thuyết quản trị một cách khoa học, vì vậy, cũng cịn được gọi bằng
những tên khác như lý thuyết Taylor, chủ nghĩa Taylor (Taylomism),v.v...
Nhưng dù gọi bằng tên gì, cần lưu ý rằng, Taylor không phải là tác giả duy nhất
trong lý thuyết này.
a) Fredrick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick Winslow Taylor là một nhà quản trị sản xuất-ở Nhà máy Midvale Stell
Works. Đó là một người đã đi từ cấp cồng nhân trong nhà máy, nơi mà ơng ta có cơ hội
quan sát sự sử dụng thời gian của người thợ, lên đến cấp kỹ sư bằng cách học lớp đại học
ban đêm ở Viện Kỹ thuật Stevens. Với một ý chí mạnh mẽ và một năng lực quan sát bền
bỉ, Taylor đã kiên trì chống lại phương cách sản xuất mà ông ta gọi là kiểu “trại lính”.
Trường Đại học Kinh tế Quốc dần

24


Taylor đã quan sát và thấy rằng hầu hết các nhà quản trị cho đến lúc này (bấy giờ) đã thu
lượm kinh nghiệm quản lý của họ bằng cách “làm sai và sửa” và làm theo kinh nghiêm.
Hơn thế nữa, Taylor cịn nhận xét rằng nhiều cơng tác quản trị đã được phó mặc cho cơng
nhân. Taylor cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp
làm cũng như tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho cơng nhân sự kích
thích. Chính vì thế ơng cho ra đời 2 tác phẩm đó là Quản trị phân xưởng (Shop
Management) xuất bản năm 1906 và Nguyên tắc quản trị khoa học (Principles of
Scientific Management) xuất bản năm 1911.
Trong đó, ơng đề cập đến:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những nhân tố cơ bản trong công
việc của con người thay cho việc dựa kinh nghiệm.
2. Sự xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay thế cho công nhân tự ý
chọn phương pháp là việc riêng cho họ.
3. Sự lựa chọn, huấn luyện công nhân và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì
khuyến khích những nỗ lực cá biệt riêng lẻ.

• 4. Sự phân chia cơng việc giữa quản trị và công nhân
b) Henry L. Gantt (1861 -1919)
Gantt cho rằng hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng khơng có tác
động nhiều đến sự kích thích cơng nhân. Do đó, Gantt đã bổ sung vào việc trả lương theo
sản phẩm của Taylor là hệ thống tiền thưởng. Theo hệ thống này, nếu công nhân vượt định
mức sản phẩm phải làm trong ngày, họ sẽ được hưởng thêm một khoản tiền. Đặc biêt,
trong trường hợp đó, cả người quản trị trực tiếp cơng nhân cũng được thưởng.
Một đóng góp khác của Gantt là “biểu đổ Gantt”. Biểu đồ tiến độ thời gian hồn
thành cơng việc - một kỹ thuật biểu diễn ra thời gian kế hoạch của cơng việc bằng các
phân tích thời gian của từng cồng đoạn, và thổ hiện trén một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà
quản trị có thể thấy được công việc đang ở vào giai đoạn nào. Mặc dầu đó là một ý kiến
đơn giản song biểu đồ Gantt đã được áp dụng rất rộng rãi, cho thấy sự hữu ích đến ngày
nay trong cơng tác quản trị.
c) Ơng và bà Bilbreth: Bà Lilian Gỉỉbreth (1875-1972) và ông Frank Gìlbreth
(1986-1924)
Trong lúc Taylor tìm cách làm cho cơng việc được hồn thành nhanh hơn bằng cách
tác động vào cơng nhân, thì Lilian và Frank Gilbreth tìm được cách gia tăng tốc độ bằng
cách giảm các thao tác thừa. Với quan niệm đó, ơng bà Gilbreth đã khám phá ra rằng trong
12 thao tác mà một người thợ xây dựng hiện để xây gạch lên tường, có thể rút xuống cịn
4, và nhờ đó mỗi ngày một người thợ có thể xây được 2.700 viên gạch thay vì 1.000 viên
mà khơng cần giục.
Ơng bà Gilbreth cũng cho rằng, thao tác có quan hệ đến sự mệt mỏi của cơng nhân,
do đó bớt số lượng thao tác thì cũng giảm được sự mệt nhọc. Lilian Gilbreth cũng là một


trong những người đầu tiên lưu ý đến khía cạnh tâm lý trong quản trị với luận án tiến sĩ
nhan đề “Tâm lý quản trị”. Rất tiếc, do sự kỳ thị nam nữ ở Mỹ vào thời gian đó (1914), tư
tưởng khoa học của Lilian Gìlbeth đã khơng được quan tâm chú ý.
d) Nhận xét về các ỉỷ thuyết quản trị (một cách) khoa học
Taylor và những người cùng quan điểm với ông không phải là những nhà lý thuyết,

mà là những kỹ sư, những cơng nhân có kinh nghiệm làm việc thục tế trong xí nghiệp và
quan tâm đến việc gia tăng năng suất của công nhàn. Các phương pháp “quản trị khoa
học” đã được áp dụng rộng rãi và mang lại kết quả. Nhiều ý kiến của Taylor đã là nền tảng
cho lý thuyết quản trị hành chính sau này.
Nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung lý thuyết quản trị (một cách) khoa
học - nhất là ý kiến của Taylor - là thiếu nhân bản, đã xem con người như một đinh ốc
trong một cỗ máy. Tuy nhiên, cũng có ý kiến bênh vực cho rằng tư tưởng của Taylor là
sản phẩm của thời đại ông sống.
2. Lý thuyết quản trị hành chính
a) Henrry Fayol (1841-1925)
ở Pháp, Henry Fayol đã xuất bản tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị chung”
(Administration industrielle et generale) năm 1916, trình bày những quan niệm mới về
quản trị. Trong lúc các lý thuyết quản trị (một cách) khoa học tập trung vào việc nâng cao
năng suất lao động ở cấp phân xưởng và theo khảo hướng vi mồ, thì lý thuyết quản trị
hành chính được tập trung sự chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản trị lớn, áp
dụng cho những cấp bậc tổ chức cao hơn.
Fayol cho rằng các hoạt động trong một đơn vị sản xuất kinh doanh có thể chia
thành 6 nhóm: 1. kỹ thuật hay sản xuất, 2. tiếp thị, 3. tài chính, 4. quản lý tài sản và nhân
viên, 5. kế toán thống kê, và 6. những hoạt động quản trị tổng hợp bao gồm các việc kế
hoạch hoá, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.
Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị mà các nhà quản trị các cơ sở kinh doanh
luôn luôn phải quan tâm thực hiện, mặc dù đây chỉ là nguyên tắc mềm dẻo, khơng phải lúc
nào cũng có giá trị tương đối. Các ngun tắc đó là:
nhân;

Phải phân cơng lao động;
Phải xác định rõ quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm;
Duy trì kỷ luật lao động trong doanh nghiệp;
Mọi công nhân chỉ nhận lệnh từ 1 cấp chỉ huy trực tiếp, duy nhất;
Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy;

Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt trên quyền lợi riêng;
Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc;
Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung 1 đầu mối;
Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc đến công
.


-

Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự;
Sự đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng;
Công việc của mọi người trong doanh nghiệp phải ổn định;
Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người;
Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

b) Maz Weber (1864 - 1920)
Để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả phải tổ chức lao động hợp lý, phải có hệ
thống thư lại (tên sách của Weber).
Nội dung cơ bản của nó là xây dựng được một hệ thống chức vụ trong doanh nghiệp
phù hợp với nó là một hệ thống quyền hành.
Quyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại, chức vụ tạo ra quyền hành. Vì vậy, việc
xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào các nguyên tắc sau:
- Mọi hoạt động của tổ chức đều phải có văn bản quy định;
- Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định;
- Chỉ những người có năng lực mới được giao chức vụ;
- Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.
c) Chestger Barnard (1886-1961) đã cãn cứ trên kinh nghiệm quản trị của mình để
viết tác phẩm “Các chức năng của nhà quản trị” (The Function of the Excutive) vào nãm
1938 và trở thành một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học cho đến ngày nay.
Theo Barnard, một hệ thống hợp tác của nhiều người với 3 yếu tố cơ bản: (1). sự

sẵn sàng hợp tác, (2) có mục tiêu chung, (3). có sự thơng đạt. Nếu thiếu một trong 3 yếu tố
này, tổ chức sẽ tan vỡ.
Cũng như Weber, Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức. Nhưng
Barnard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh lệnh, mà
xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có thê được thực hiện với 4
diều kiện: (1). cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh, (2). nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của
tổ chức, (3). nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích của cá nhân họ, và (4). họ có khả
năng thực hiện mệnh lệnh đó. Lý thuyết này được Barnard gọi là lý thuyết về sự chấp
nhận quyền hành.
d) Lý thuyết của Lather Galick và Lyndal Urwich
Năm 1937 hai nhà khoa học viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. Phát triển
phân loại chức nãng của Fayol, 7 chức năng quản trị trong từ viết tắt: “Posdcorb”:
Planning ( Dự kiến)--------Oganizing (Tổ chức) — Staffing (Nhân sự)
Directing (Chỉ huy)--------Coordinating (Phối hợp) Reporting (Báo cáo)
Budgeting (Ngân sách) -