Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP cam ranh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

--------------------------

LÊ THỊ HUỲNH ĐANG DUNG
ẢNH HƢỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NHÀ HÀNG, KHÁCH SẠN TRÊN ĐỊA BÀN TP. CAM RANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số
Mã số sinh viên : 18110126

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

Bà Rịa-Vũng Tàu, Năm 2021


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Thị Huỳnh Đang Dung, là học viên cao học, xin cam đoan Luận
văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tôi với đề tài “Ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng, khách
sạn trên địa bàn Thành phố Cam Ranh” là cơng trình nghiên cứu khoa học và độc
lập của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu nêu trong Luận văn thạc sỹ kinh tế này đƣợc lấy từ số liệu báo
cáo thu thập và khảo sát từ các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh và cá nhân

thực hiện khảo sát là số trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và có trích dẫn cụ thể.
Các số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn không vi phạm bản quyền và Tôi đồng

ý cho Trƣờng Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu dùng luận văn của tôi làm tài liệu
tham khảo. Tơi chịu trách nhiệm hồn tồn về tính trung thực của để tài.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày

tháng năm 2021

Tác giả

Lê Thị Huỳnh Đang Dung


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện đề tài này, trƣớc hết tôi chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn
Hữu Huy Nhựt đã nhận lời hƣớng dẫn khoa học, hỗ trợ, gợi ý và định hƣớng cho
tơi để bản thân tơi có thể hồn thành luận văn này một cách tốt nhất.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn Viện Đào Tạo Sau Đại học -Trƣờng Đại học Bà
Rịa-Vũng Tàu, các thầy cô giáo và các bạn học viên cùng khóa đã cung cấp và truyền
đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học Cao học tại trƣờng.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày

tháng năm 2021

Tác giả

Lê Thị Huỳnh Đang Dung


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH....................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................vii
BẢNG THUẬT NGỮ VIẾT TẮT........................................................................... ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN...........................................................................................x
CHƢƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................1
1.1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI........................................................................1
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU..................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHI N CỨU.............................................................................5
1.4. MỤC TI U NGHI N CỨU...........................................................................6
1.5. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHI N CỨU................................................6
1.6. PHƢƠNG PHÁP NGHI N CỨU..................................................................7
1.7. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI..............................8
1.8. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI...............................................................................8
CHƢƠNG 2: LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHI N CỨU................................... 10
2.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC......10
2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực............................................................... 10
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực nhà hàng, khách sạn.................................... 10
2.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực....................................................... 12
2.1.4. Các yếu tố hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực............................... 13
2.2. SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VI N VỚI TỔ CHỨC.................................... 18

iv
2.2.1. Hành vi nhân viên trong tổ chức........................................................... 18
2.2.2. Sự gắn kết tổ chức của nhân viên.......................................................... 20
2.2.3. Sự khác biệt giữa sự gắn kết của nhân viên và sự cam kết với tổ chức. 23
2.2.4. Tầm quan trọng sự gắn kết của nhân viên............................................. 23
2.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HÀNH VI
GẮN KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VI N......................................................... 24
2.4. GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHI N CỨU ĐỀ XUẤT.........................27
2.4.1. Mơ hình nghiên cứu............................................................................. 27
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu.......................................................................... 28
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHI N CỨU CỦA CHƢƠNG 2................................. 30
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHI N CỨU................................................................ 31
3.1. QUY TRÌNH NGHI N CỨU...................................................................... 31
3.2. THANG ĐO NGHI N CỨU....................................................................... 35
3.2.1. Xây dựng thang đo................................................................................ 35
3.2.2. Điều chỉnh thang đo.............................................................................. 36
3.3. MẪU NGHI N CỨU................................................................................... 38
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHI N CỨU CỦA CHƢƠNG 3................................. 40
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHI N CỨU VÀ THẢO LUẬN..................................41
4.1. THỐNG K MÔ TẢ MẪU NGHI N CỨU................................................. 41
4.2. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO..................................................... 43
4.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ........................................................ 45
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập........................................ 45
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc.......................................... 50
4.4. PHÂN TÍCH HỒI QUY............................................................................... 52
4.4.1. Phân tích tƣơng quan hệ số Pearson..................................................... 52


v

4.4.2. Phân tích hồi quy.................................................................................. 53
4.4.3. Phân tích ảnh hƣởng của các biến định tính đến sự gắn kết tổ chức của
nhân viên........................................................................................................ 62
4.5. THỰC TRẠNG TỪNG YẾU TỐ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC........69
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHI N CỨU CỦA CHƢƠNG 4................................. 71
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ.............................................. 72
5.1. BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHI N CỨU..................................................... 72
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ.................................................................................... 73
5.2.1. Về Tạo động lực.................................................................................... 74
5.2.2. Về Đào tạo và phát triển....................................................................... 75
5.2.3. Về Thù lao và phúc lợi.......................................................................... 76
5.2.4. Về Phân tích và mơ tả cơng việc........................................................... 78
5.3. NHỮNG ĐĨNG GĨP CỦA LUẬN VĂN................................................... 79
5.4. HẠN CHẾ CỦA NGHI N CỨU................................................................. 80
5.5. ĐỀ XUẤT HƢỚNG NGHI N CỨU TIẾP THEO....................................... 81
KẾT LUẬN CHƢƠNG 5................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................ 83
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1. Mơ hình Mars về hành vi cá nhân, yếu tố tác động và hệ quả.................19
Hình 2.2: Mơ hình đề xuất nghiên cứu các yếu tố QTNNL ảnh hƣởng đến gắn kết
của nhân viên với tổ chức....................................................................................... 28
Hình 3.1: Khái quát quy trình nghiên cứu trong luận văn....................................... 31
Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa.................................................... 57
Hình 4.2: Mơ hình nghiên cứu khẳng định theo số liệu nghiên cứu........................61

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức........3
Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.............................................. 15
Bảng 2.2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức...................................22
Bảng 3.1: Bảng tóm tắt nội dung các giả thuyết nghiên cứu...................................29
Bảng 3.2: Thang đo Phân tích và mơ tả công việc.................................................. 36
Bảng 3.4: Thang đo Thù lao và phúc lợi................................................................. 37
Bảng 3.5: Thang đo Đánh giá kết quả làm việc..................................................................... 39
Bảng 3.6: Thang đo Tạo động lực làm việc............................................................ 38
Bảng 3.7: Biến phụ thuộc........................................................................................ 38
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu.............................................................................. 42
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo............................................. 43
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test (lần 1).............................................. 46
Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test (lần 2).............................................. 46
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập lần 2......................................... 47
Bảng 4.6: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test......................................................... 50
Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc (GK).....................................51
Bảng 4.8: Bảng tóm tắt các nhóm nhân tố sau phân tích EFA................................. 51
Bảng 4.9: Mơ hình tóm tắt sử dụng phƣơng pháp Enter......................................... 54
Bảng 4.10: Kiểm định về sự phù hợp của mơ hình hồi quy.................................... 55
Bảng 4.11: Kiểm tra đa cộng tuyến......................................................................... 55
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính.................................................... 57
Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu..............................61
Bảng 4.14: Kiểm định T-test đối với biến giới tính................................................. 63

viii
Bảng 4.15: Kiểm định T-test đối với biến giới tính................................................. 63
Bảng 4.16: Kiểm định Levene phƣơng sai đồng nhất............................................. 64
Bảng 4.17: Kết quả ANOVA................................................................................... 64
Bảng 4.18: Mơ tả các nhóm theo độ tuổi................................................................ 65
Bảng 4.19: Kiểm định Levene phƣơng sai đồng nhất............................................. 66
Bảng 4.20: Kết quả ANOVA................................................................................... 66
Bảng 4.21: Mô tả các nhóm theo thâm niên............................................................ 67
Bảng 4.22: Kiểm định Levene phƣơng sai đồng nhất............................................. 68
Bảng 4.23: Kết quả ANOVA......................................................................................................... 73
Bảng 4.24: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết biến nhân khẩu học.................69
Bảng 4.25: Điểm trung bình các yếu tố cấu thành QTNNL.................................... 69
Bảng 4.26: Chi tiết từng biến thành phần................................................................ 70


ix

BẢNG THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

TT

CỤM TỪ ĐẦY Đ

1

Nguồn nhân lực

2

Quản trị nguồn nhân lực

3

Thành phố Cam Ranh


x

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm đo lƣờng ảnh hƣởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên
cứu đƣợc thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997).
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho
các thang đo. Nghiên cứu định lƣợng sử dụng phƣơng pháp hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan và hồi
quy với số lƣợng mẫu khảo sát gồm 121 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại
một số nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP. Cam Ranh để đánh giá thang đo và mơ
hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS 20 đƣợc sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 4
thành phần với 14 biến quan sát sau khi loại thêm 1 thành phần và 4 biến quan sát,
bao gồm: Phân tích và mơ tả công việc, đào tạo và phát triển, Thù lao và phúc lợi,
Tạo động lực. Thang đo gắn kết với tổ chức gồm 6 biến quan sát. Kết quả cũng cho
thấy chỉ có 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến gắn
kết. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan
giúp cho các nhà quản lý trong các đơn vị hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đƣa
ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.


1

CHƢƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng đƣợc xem là những yếu
tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc
biệt là trong lĩnh vực dịch vụ. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực
tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài đƣợc nghiên cứu bởi nhiều chuyên
gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng nhƣ Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và
Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một
tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa
các thực tiễn.
Sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phƣơng pháp sản xuất kinh doanh
của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực dịch vụ. Trong
những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các doanh nghiệp đƣợc nhắc
đến khá nhiều, song vẫn chƣa có đƣợc hƣớng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn
sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các doanh nghiệp
giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực cũng là tài sản, nhƣng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ doanh nghiệp của
mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các
doanh nghiệp không có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt
tranh giành nhân lực chất lƣợng cao đã và đang diễn ra giữa các doanh nghiệp. Do đó,
một vấn đề đƣợc đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của
mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với doanh nghiệp nhƣng liệu thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến sự gắn kết này
không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hƣởng nhất đến việc duy trì một đội
ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp?

2

Ngành du lịch đang đứng trƣớc ngƣỡng cửa bùng nổ. Năm 2018, tổng lƣợng
khách du lịch đến Việt Nam lên đến 12,9 triệu lƣợt, tăng 29% so với năm trƣớc. Riêng
Khánh Hịa trong những năm qua cũng đã đón hàng triệu lƣợt khách quốc tế, tăng
nhanh so với năm 2016. Áp lực cạnh tranh cũng lớn hơn khi nguồn cung đổ vào thị
trƣờng trong các năm tới dự kiến lên đến hàng chục nghìn phịng. Các chuỗi khách sạn
cịn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các phân khúc nhà ở nhƣng lấn sân
sang khách sạn nhƣ officetel, homtel, căn hộ dịch vụ...v.v. Đi cùng với đó là xu thế
đang bùng nổ của kinh tế chia sẻ, khi chủ nhân các căn hộ mở rộng kinh doanh cho
thuê thông qua các công cụ chia sẻ trực tuyến nhƣ Airbnb. Mặc dù tình hình dịch bệnh
Đang diễn ra khá căng thẳng, nhƣng vấn đề chỉ là nhất thời, sau khi kết thúc dịch sẽ là
sự bùng nổ của một chu kỳ kinh tế mới của nhân loại.
Theo báo cáo về thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực (sau đây viết tắt là NNL)
du lịch của Tổng cục Du lịch năm 2017: “Dự báo, trong thời gian tới, tốc độ tăng
trƣởng của ngành từ 25 - 35%/năm, và theo kế hoạch đến năm 2020, ngành du lịch sẽ
cần đến hơn 2 triệu lao động chất lƣợng cao”, “Tỷ lệ lao động có chun mơn, nghiệp
vụ về du lịch cịn thấp, chỉ chiếm 43% tổng số lao động du lịch, trong đó hơn một nửa
khơng biết ngoại ngữ”. Số lƣợng đã thiếu, chất lƣợng càng thiếu hơn. Do đó một vấn
đề đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình.
Tỉnh Khánh Hịa nói chung và TP. Cam Ranh nói riêng, trong những năm gần
đây đang tập trung phát triển mạnh du lịch, lữ hành. Các nhà hàng khách sạn nở rộ thu
hút mạnh nhân sự trong lĩnh vực này, tuy nhiên hiện tƣợng bỏ việc diễn ra nhiều gây
ra sự bất ổn định ở các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Theo một khảo sát nhanh thì
một nhân viên khách sạn nhỏ, các nhà hàng thƣờng có thời gian làm việc khoảng 3
đến 6 tháng lại chuyển việc, ở các khách sạn lớn thì thƣờng kéo dài hơn.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng chƣa thật sự quan tâm, đầu tƣ đúng mức cho
công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết
của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực trong các
nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh luận văn “Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị

3

nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng, khách sạn trên
địa bàn TP. Cam Ranh” đƣợc thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ ảnh hƣởng của
thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp dịch vụ trên địa
bàn TP. Cam Ranh. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp
dịch vụ này hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình,
từ đó có những chính sách phù hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến
làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
Với tầm quan trọng của công tác QTNNL nhƣ đã đề cập ở trên, tôi chọn đề tài
“Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên tại nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP. Cam Ranh” cho luận văn tốt nghiệp
chƣơng trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình.

1.2. TỔNG QUAN T NH H NH NGHIÊN CỨU
Từ suy luận cho rằng QTNNL tốt sẽ tác động tốt đến doanh nghiệp, những
nghiên cứu tốt nhất về thực tiễn trong quản trị đã đƣợc công bố trên các diễn đàn uy
tín. Hệ thống thực hiện cơng việc có kết quả cao với trọng tâm là thực tiễn QTNNL đã
tạo ra một làn sóng nghiên cứu rộng khắp và lan tỏa từ những năm 1990 với những cái
tên điển hình nhƣ Pfeffer J (1988), Hiltrop và Despres (1995), Guest ( 1997) . Nhƣng
những nghiên cứu đó vẫn chƣa thống nhất về những kết quả đƣợc coi là ảnh hƣởng
quan trọng nhất đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Pfeffer (1998) với nghiên
cứu nổi tiếng đề xuất 7 thực tiễn bao gồm: nhân viên không mất việc, tuyển dụng nhân
viên, tự quản và phi tập trung khi ra quyết định, lƣơng thƣởng, đào tạo, giảm sự phân
chia về chức vụ, đãi ngộ, chia sẻ thông tin tổ chức. Nhƣng nghiên cứu này chƣa hoàn
toàn phù hợp với nền kinh tế mới nhƣ nƣớc ta.
Theo Singh (2004) đề ra thang đo và tiến hành đo lƣờng mối quan hệ trong điều
kiện nền kinh tế phù hơp là nền kinh tế đang phát triển.

Sau đây là bảng thống kê một vài nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân
viên của những nhà nghiên cứu khác nhau qua từng thời kỳ. Đây cũng là cơ sở để xác
định các yếu tố có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên của đề tài luận văn này.
Bảng 1.1: Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức


Doughlas và cộng sự
(2004)

Tran
Morris (2005)

Kim

McBain (2007)

Xu
(2010)

Shuck và cộng sự
(2010)

và


Hồ Huy Tựu, Phạm
Hồng Liên (2012)

Bakar (2013)

Nguồn: Tác giả
Hầu hết các nghiên cứu trên đều đƣợc phát triển từ mô hình ASET, với mơ hình
này các nhân tố của sự gắn kết là nguồn lực làm việc và truyền đạt, sự kiểm sốt và tự
chủ, mối quan hệ trong cơng việc, cân bằng cuộc sống và công việc, công việc quá tải,
lƣơng và phúc lợi. Đồng thời với các nghiên cứu trƣớc đây sự gắn kết của ngƣời lao
động chịu ảnh hƣởng chủ yếu từ các yếu tố mối quan hệ với cấp trên trực tiếp, Tạo
động lực trong tổ chức, đồng nghiệp, tính chất cơng việc (sự phong phú của công việc,
khối lƣợng công việc...), thu nhập (lƣơng và phúc lợi), cơ hội thăng tiến và đào tạo,
điều kiện và mơi trƣờng làm việc, văn hóa của tổ chức, tôn giáo.
Từ việc tổng quan các nghiên cứu đi trƣớc, đề tài này xác định sử dụng những lý
thuyết và mơ hình của các học giả để khám phá vấn đề này ở địa phƣơng Việt Nam,
một ngành dịch vụ ở một Tỉnh có du lịch phát triển mạnh và Đang thu hút lao động.

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Từ tổng quan từ các cơng trình nghiên cứu đi trƣớc, trong luận văn này, tác giả
xác định một số câu hỏi nghiên cứu đặt ra nhƣ sau:
-

Câu hỏi 1: Những yếu tố nào thuộc về thực tiễn QTNNLảnh hƣởng đến sự gắn

kết của nhân viên nhà hàng, khách sạn?


6

- Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hƣởng thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức của nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh đƣợc đánh giá nhƣ thế nào?

-

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào để nâng cao sự gắn kết của nhân viên nhà hàng,

khách sạn tại TP. Cam Ranh?

1.4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ việc tổng quan nghiên cứu sơ bộ, tác giả xác định các mục tiêu sau:
– Mục tiêu tổng quát

Phân tích ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết tổ chức của
nhân viên nhằm tăng sự gắn kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các nhà hàng,
khách sạn tại TP. Cam Ranh.
– Mục tiêu cụ thể

Để đạt đƣợc mục tiêu tổng quát trên, luận văn này đƣợc thực hiện nhằm giải
quyết những mục tiêu cụ thể sau đây:
Thứ nhất, hệ thống hóa những kiến thức lý luận về QTNNL tác động đến sự gắn
kết tổ chức của nhân viên.
Thứ hai, xác định các yếu tố thuộc về thực tiễn QTNNL ảnh hƣởng đến sự gắn
kết của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh.
Thứ ba, xác định mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL đối với sự gắn kết của,
nhân viên đối với nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh.nhân viên nhà hàng, khách
sạn tại TP. Cam Ranh.
Thứ tƣ, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên nhà
hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh.

1.5. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: nhân viên tại các nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP. Cam Ranh.

h m vi nghiên cứu về thực tiễn, không gian và thời gian nghiên cứu của đề tài

là


7

nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP. Cam Ranh. Nghiên cứu đƣợc thực hiện từ tháng
07/2020 đến tháng 8/2020 và các tƣ liệu nghiên cứu về nhân sự nhà hàng khách sạn TP.
Cam Ranh sẽ đƣợc thu thập từ năm 2018 đến năm 2020 để phục vụ cho nghiên cứu này.

1.6. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu. Thứ
nhất là phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu. Đầu tiên, tác giả tiến hành thu thập, phân tích
và tổng hợp các tài liệu, văn bản, tƣ liệu trong và ngoài nƣớc, để từ đó xây dựng cơ sở
lý luận, mơ hình nghiên cứu cho đề tài. Thứ hai là phƣơng pháp nghiên cứu thông qua
điều tra khảo sát. Tác giả xây dựng bảng hỏi dựa trên cơ sở mơ hình nghiên cứu đề
xuất nhằm thu thập thông tin. Khi đã có đầy đủ thơng tin, tác giả tiến hành phân tích và
kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
Phƣơng pháp phỏng vấn sâu giúp tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số
nhân viên trong tổ chức và một số chuyên gia nhiều hiểu biết về vấn đề này nhằm đánh
giá lại về bảng khảo hỏi, từ đó hồn thiện bảng hỏi để đƣa vào khảo sát chính thức.
Tiếp theo, nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ
bộ và nghiên cứu chính thức. Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa trên mục tiêu nghiên
cứu, lý thuyết về QTNNL, lý thuyết về sự gắn kết tổ chức của nhân viên và các thang
đo lý thuyết tƣơng ứng để hình thành mơ hình nghiên cứu. Tiếp theo là giai đoạn
nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng thông qua việc
khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn gửi các nhân viên đang làm việc tại
các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh.
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp lấy
mẫu thuận tiện tới các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các đơn vị, phòng
giao dịch của các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Nguồn dữ liệu thu thập đƣợc

xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố
khám phá, phân tích tƣơng quan và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên
quan đến giả thuyết nghiên cứu.


8

1.7. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Với mục đích nghiên cứu nhƣ đã trình bày ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài
mong đạt đƣợc những ý nghĩa khoa học và thực tiễn sau:
Một là, về mặt lý thuyết, nghiên cứu này bổ sung những khẳng định về mối quan hệ
giữa các yếu tố QTNNL với sự gắn kết của các nhân viên ngành nhà hàng khách sạn thành
phố Cam Ranh. Kiểm định lại lý thuyết đã nghiên cứu đi trƣớc vào thực tế ngành nghề ở
Việt Nam, từ đó bổ sung, hồn thiện những khung lý thuyết và lập luận nghiên cứu.

Hai là, phân tích mối quan hệ ảnh hƣởng giữa các yếu tố của QTNNL tới đối
tƣợng chịu tác động trực tiếp là hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức thông qua
việc kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố của QTNNL với hành vi gắn kết với tổ
chức của nhân viên qua cảm nhận và quan điểm của cán bộ, nhân viên trong doanh
nghiệp, tìm ra quan hệ giữa mỗi thành phần của của QTNNL với hành vi gắn kết của
nhân viên trong tổ chức.
Ba là, với phƣơng pháp nghiên cứu và mơ hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu
thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp nhà quản trị hiểu rõ các yếu tố cần
tập trung xây dựng để nâng cao hiệu quả QTNNL, tạo ra sự gắn kết cao hơn giữa nhân
viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Nhập số liệu khảo sát của chính
đơn vị mình để tìm ra mối quan hệ biện chứng và định lƣợng về mối quan hệ giữa
QTNNL hiện đang tồn tại ở đơn vị và sự ảnh hƣởng của nó tới hành vi của nhân viên
trong tổ chức mình. Từ đó, làm căn cứ khoa học giúp cho các doanh nghiệp nói chung,
các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh nói riêng đề xuất, lựa chọn và xây dựng mơ
hình QTNNL phù hợp với mơi trƣờng và tình huống hoạt động của doanh nghiệp.

1.8. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài Chương 1 - phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn gồm bốn phần (chƣơng) cụ thể nội dung nhƣ sau:
Chương 2: Lý thuyết và mơ hình nghiên cứu. Đây là các lý thuyết cơ bản làm căn
cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của đề tài. Nội dung của phần này bao


9

gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến QTNNL và hành vi gắn kết
với tổ chức của nhân viên từ các cơng trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các
nhà khoa học trong nƣớc và quốc tế đã thực hiện, cũng nhằm mục đích tìm kiếm
những căn cứ khoa học quan trọng để áp dụng cho nội dung nghiên cứu của đề tài.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Nội dung của phần này là các vấn đề liên
quan đến phƣơng pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu nghiên
cứu của đề tài. Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mơ hình, thiết lập giả
thuyết nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, thiết kế
bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu, phân tích mẫu nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Sau khi đã xây dựng đƣợc các
thang đo cho các thành phần trong mơ hình nghiên cứu, tác giả tập trung phân tích mối
quan hệ giữa các yếu tố QTNNL với hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức dựa
vào sự cảm nhận của nhân viên làm việc trong mỗi doanh nghiệp, cụ thể trong luận
văn này là tại các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Phần này là những đánh giá và kết luận
chung cho cả luận văn. Nội dung bao gồm việc tổng kết các nghiên cứu, đƣa ra nhận
xét và đề xuất. Cuối cùng là việc mô tả những kết quả đã thực hiện đƣợc và những
đóng góp cũng nhƣ mặt còn hạn chế của luận văn về mặt khoa học, phƣơng pháp cũng
nhƣ ý nghĩa thực tiễn.

10

CHƢƠNG 2: LÝ THUYẾT VÀ MÔ H NH NGHIÊN CỨU
2.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các mặt số lƣợng, cơ
cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh
tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng
nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng
lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị
trƣờng lao động quốc tế. Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực đƣợc hiểu
là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong
q trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực
của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2009).
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực nhà hàng, khách sạn
Do những đặc trƣng riêng biệt của ngành dịch vụ nên nhân lực trong nhà hàng
cũng mang những nét đặc thù:
a. Đội ngũ lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp
Kinh doanh nhà hàng là ngành kinh doanh - dịch vụ. Có nghĩa là sản phẩm dịch vụ
chỉ có thể là sản phẩm hồn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội ngũ nhân viên
trong nhà hàng. Điều này đƣợc thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân
viên. Nhƣ vậy, sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng khơng tự nó cung

11

cấp cho khách hàng một sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của nhân viên
phục vụ.
b. Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động
Kinh doanh nhà hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về ăn uống mà nhu
cầu của khách hàng mang tính chất tổng hợp và đồng bộ. Điều này có nghĩa là nhu cầu
của khách hàng rất đa dạng và phong phú. Khách hàng khơng chỉ địi hỏi đáp ứng nhu
cầu về các món ăn, đồ uống cơ bản mà còn là nhu cầu đặc trƣng, nhu cầu bổ sung,
trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau tùy vào đặc trƣng từng khách. Do vậy, nhà hàng
không thể đƣa ra cùng một phƣơng thức phục vụ với mọi đối tƣợng khách, hay nói
cách khác, ngƣời ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm, nhà
hàng cung ứng những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất. Nhƣ vậy, sản
phẩm của nhà hàng phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phƣơng
tiện máy móc khơng thể sản xuất. Chính vì thế mà khả năng cơ giới hóa, tự động hóa
trong cơng việc của nhà hàng là rất thấp.
c. Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách hàng
Đặc điểm này là do giờ làm việc thƣờng bị đứt đoạn và tƣơng ứng với thời gian
đến và đi của khách hàng. Ngƣời lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật và
ngày lễ tết. Do vậy, việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc.
Đặc điểm này đã gây khó khăn có việc tổ chức lao động hợp lý, lao cho ngƣời
lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hƣởng đến cuộc sống
riêng của họ.
Những ngƣời lao động phục vụ trực tiếp trong nhà hàng phải chịu đựng tâm lý và
môi trƣờng lao động rất phức tạp. Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp.
Ngƣời lao động phải có quan hệ trực tiếp với khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc
họ phải tiếp xúc với nhiều đối tƣợng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi
tiêu dùng hồn tồn khác nhau. Do vậy, khi tiếp xúc với khách để làm hài lịng họ, nhân
viên phục vụ phải có các cách phân tích và mơ tả cơng việc khác nhau phù hợp

12

với đối tƣợng khách kể cả những khách khó tính nhất. Để làm đƣợc điều đó, nhân
viên phục vụ phải có sức chịu đựng về tâm lý lớn.
Ngồi ra, điều kiện lao động tƣơng đối khó khăn. Sự phân tích và mô tả công việc với
nhiều loại ngƣời, diễn ra trong mơi trƣờng có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn.

d. Lao động đƣợc bố trí theo mức độ chun mơn hóa cao và tổ chức theo các
bộ phận chức năng
Tính chun mơn hóa thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng nhƣ lễ tân,
bàn, bar, bếp. Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm
hoàn chỉnh cho khách hàng.
e.Hệ số luân chuyển lao động lớn
Lao động trong nhà hàng có độ tuổi tƣơng đối trẻ (trung bình từ 20 - 40), đặc biệt là
các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, nhƣ bộ phận lễ tân, bộ phận bàn, bar, độ tuổi
trung bình rất trẻ (từ 20 - 30 tuổi). Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển cao.

Tóm lại nhân lực nhà hàng có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngành
lao động khác. Chính vì vậy, các nhà quản lý nhà hàng cần nắm bắt đƣợc những đặc
điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý
và hiệu quả.
2.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi
nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản
lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng
lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận
dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Theo

Torrington và Hall (2014): “ Quản trị nhân lực là một loạt các hoạt động, trƣớc hết cho
phép những ngƣời làm việc và tổ chức thuê họ đạt đƣợc thỏa thuận về mục tiêu và bản
chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa


13

thuận đều đƣợc thực hiện”. Khi đề cập đến quản trị nhân lực, French và Dessler
(2016) chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị
nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
ngƣời trong phạm vi của tổ chức”.
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng lực,
nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng kết quả
hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ (Price, 2004). Wayne và Noe (1996)
định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và
hệ thống ảnh hƣởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Định nghĩa
Price (2004) có tính khái qt và cụ thể nên đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng
ta có thể thấy đƣợc hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
(1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả và (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.1.4. Các yếu tố hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trƣng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v. Các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác nhƣ: Đánh giá kết quả làm việc và
phân tích và mơ tả cơng việc (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng
và Trƣơng Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh
2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thƣ viện Canada 1995), v.v.
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định

trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội
tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lƣơng thƣởng)
tƣơng đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và
các rào cản nhƣ giảm khoảng cách về tiền lƣơng; (7) mở rộng việc chia sẻ thơng tin
và kết quả tài chính trong tổ chức.


14

Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy
thành phần với những nội dung chính: Xác định cơng việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh
giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tham
gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lƣơng, thƣởng.
Theo mơ hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo;
Đánh giá và phần thƣởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ Đánh
giá kết quả làm việc; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an tồn trong cơng việc; Sự
tham gia của nhân viên; Vai trị của nhân viên; Cam kết học tập; Trả cơng lao động;
Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài sáu thành phần căn bản thuộc các chức
năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu
hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lƣơng
thƣởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực
hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự”
tƣơng tự nhƣ thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thơng tin nhân sự” của Hiệp
hội Thƣ viện Canada nhƣng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự”
và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị

nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến
khích thay đổi” gần tƣơng tự nhƣ thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trƣờng kinh doanh biến động và hội nhập với thị trƣờng toàn cầu.
Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đƣa ra đƣợc
những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn ở TP Cam Ranh nói riêng.