Phân tích các quy luật mới trong bán lẻ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
——

BÀI TIỂU LUẬN
CÁ NHÂN
Học Phần
: Quản trị doanh nghiệp thương mại
Lớp HP
: 60.KDTM-1
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Anh Thương
MSSV
: 60131021
Nhóm
: 08
GVHD
: Nguyễn Thị Quỳnh Trang

NHA TRANG


CHỦ ĐỀ
Phân tích lịch sử 3 làn sóng thương mại và 3 quy luật mới trên thị trường bán lẻ
(review sách: “Những quy luật mới trong bán lẻ” của tác giả: Robin Lewis – Michael
Dart) và hãy liên hệ thị trường Việt Nam. Anh chị hãy phân tích sự tác động của đại
dịch Covid – 19 tới nền kinh doanh thương mại của Việt Nam và thế giới (có thể chọn
một số ngành nghề, lĩnh vực mà anh/chị quan tâm).

2

LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hội nhập và toàn cầu hóa Việt Nam đón nhận và bước ra thế
giới bên ngoài nhiều hơn. So với thời kỳ bao cấp Việt Nam hiện nay phát triển hơn rất
nhiều. Có thể thấy điều này khi nhìn vào ngành bán lẻ. Hàng hóa trở nên nhiều và đa
dạng cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu, doanh nghiệp
với nhau để giành lấy thị phần. Với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin người tiêu dùng
ngày càng thông minh hơn trong việc mua sắm. Các doanh nghiệp phải làm sao để tồn
tại và thành công trong thị trường bán lẻ? Câu hỏi này có lẻ Robin Lewis & Michael
Dart sẽ trả lời giúp chúng ta thông qua cuốn sách “Những quy luật mới trong bán lẻ”.
Qua đó chúng ta có cái nhìn về ngành bán lẻ Việt Nam.

3


MỤC LỤC
CHỦ ĐỀ........................................................................................................................ 2
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................3
I.

Ba làn sóng thương mại........................................................................................5

1. Làn sóng thứ nhất (1850 – 1950): Thấu hiểu quyền năng của nhà sản xuất.....5
2. Làn sóng thứ hai (1950 - 2000): Học cách tạo ra nhu cầu trong nền kinh tế
bị chi phối bởi tiếp thị..............................................................................................7
3. Làn sóng thứ ba: Sự dịch chuyển cuối cùng tiến đến kỷ nguyên thống trị
của người tiêu dùng..................................................................................................9
II.

Những quy luật mới trong bán lẻ....................................................................11

1. Tạo ra sự kết nối tư duy..................................................................................11
2. Hệ thống phân phối chủ động.........................................................................12
3. Tầm quan trọng của kiểm soát chuỗi giá trị..................................................13
III. Phân tích sự tác động của đại dịch Covid – 19 tới nền kinh doanh thương
mại của Việt Nam.......................................................................................................15
KẾT LUẬN................................................................................................................18
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................19

4


I.

Ba làn sóng thương mại
1. Làn sóng thứ nhất (1850 – 1950): Thấu hiểu quyền năng của nhà sản xuất

Ở giai đoạn này máy quay đĩa, máy đánh chữ, điện thoại và điện sáng là những
phát minh mới đầy sáng tạo. Dòng xe T Ford thay thế cho xe ngựa ra đời ngay lập tức
sản phẩm này ln trong tình trạng cháy hàng. Lý do đưa ra là cơ sở hạ tầng còn yếu
kém nên việc khách hàng tiếp cận các sản phẩm, hàng hóa rất hạn chế. Có thể thấy nhu
cầu cao nhưng việc tiếp cận và nguồn cung khơng đáp ứng được. Vì vậy giai đoạn này
được xem là kỷ nguyên của “nhà sản xuất” vì họ nắm quyền lực trên thị trường khi cầu
luôn vượt cung và hệ thống phân phối thì rất hạn chế. Khách hàng phải chấp nhận
những sản phẩm sẵn có trên thị trường và nhà sản xuất toàn quyền định giá sản phẩm.
Việc tiếp thị và chào bán các sản phẩm bị bó hẹp trong phạm vi nhất định do thiếu hụt
phương tiện liên lạc, thiếu sự kết nối trong thị trường nên những nổ lực quảng cáo và
bán hàng không hiệu quả mấy, chỉ cục bộ và lẻ tẻ. Tương tự như Mỹ, Việt Nam giai
đoạn trước năm 1986 - thời kỳ bao cấp, ở Việt Nam chỉ có hình thức sở hữu nhà nước
và sở hữu tập thể, không tồn tại sở hữu tư nhân. Nhà nước quản lý tất cả mọi việc, mọi

thứ đều không được phép và phải thông qua nhà nước, khơng giao lưu bên ngồi nên
hàng hóa không nhiều và thương mại buôn bán trên thị trường rất hạn chế. Nhà nước
cung cấp những thứ cần thiết cho người dân, hình thức “làm theo năng lực, hưởng theo
lao động”. Sản xuất ít, cung khơng đủ cầu, muốn mua hàng phải có tem phiếu và xếp
hàng đợi, hệ thống giao thơng, cơ sở hạ tầng cịn lạc hậu nên lưu thơng hạn chế. Sản
xuất ít và bán hàng nhỏ giọt dẫn đến hàng hóa thiếu trầm trọng. Quyền lực trên thị
trường thuộc về doanh nghiệp nhà nước – nhà sản xuất, người dân phải chấp nhận
những gì nhà sản xuất cung cấp, đôi khi không được thỏa mãn nhu cầu hàng hóa dù có
tiền.
Hai cái tên nổi bật được tác giả nhắc đến ở Làn sóng thứ nhất là Sears và
Montgomery Ward, họ tập trung chào hàng thông qua catalog có đầy đủ các sản phẩm
khách hàng cần, tức là đem “cửa hàng” và sản phẩm của mình đến tận tay các hộ gia
đình ở nơng thơn và thị trấn nhỏ.
Ngoài ra, các trung tâm thương mại được xem là “thiên đường mua sắm” khi
được thế kế lộng lẫy, khơng khí thoải mái và diện tích rộng rãi, có các dịch vụ đi kèm.
Từ sơ khai đến khi lớn mạnh, khơng có nhiều đối thủ cạnh tranh và cầu luôn vượt cung
dẫn đến các trung tâm thương mại làm chủ “cuộc chơi” nên họ có quyền quyết định
giá cả.
Hậu Làn sóng thứ nhất, tác giả phân tích thời cơ và những sai lầm mà hai
thương hiệu đã đề cập mắc phải. Sự di dân và gia tăng dân số ở các vùng ngoại ô,
Sears nắm bắt cơ hội thực hiện chiến lược kết hợp theo chiều dọc và phát triển thương
hiệu độc quyền, phân phối theo khu vực, dẫn đầu tạo nên sự nở rộ các trung tâm mua
sắm ở ngoại ơ. Trong khi đó Montgomery Ward khơng chịu thay đổi và trượt dài trong
suy thối. Sau đó Sears cũng mắc phải sai lầm khi không thấu hiểu và thay đổi theo thị
trường khi thực hiện chiến lược “mua cổ phiếu và bít tất” cung cấp cả những thứ
5


khách hàng không cần. PCJenney vượt lên khi tận dung lợi thế kẻ sinh sau học hỏi
chiến lược của Sears và biết cách điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của thị

trường. Có thể thấy những doanh nghiệp có bước đột phá về mơ hình kinh doanh, biết
cách điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh kinh tế và nhu cầu tiêu dùng sẽ là những
người dẫn đầu như Sears đã từng là nhà bán lẻ vĩ đại vượt xa Walmart hiện tại khi là
người mở các trung tâm mua sắm đầu tiên, phát triển chiến lược phân phối phù hợp.
Những doanh nghiệp không chịu thay đổi, không thấu hiểu thị trường sẽ bị bỏ lại, rơi
vào suy thối giống như Montgomery Ward và Sears sau này.
Nói về độc quyền theo Ths. Đào Ngọc Báu có thể hiểu đó là hiện tượng chỉ có
một số người độc chiếm thị trường khiến ở đó khơng có sự tự do cạnh tranh về phía
cung. Một thị trường độc quyền được thể hiện qua ba yếu tố:
 Thứ nhất, toàn bộ thị trường đó được nắm giữ bởi một hay một số người bán
nhất định.
 Thứ hai, sản phâm của nhà sản xuất được bán trên thị trường là duy nhất mà
khơng có sản phẩm thay thế gần tồn tại, là không tồn tại thị trường sản phẩm
liên quan.
 Thứ ba, tồn tại những rào cản để ngăn cản việc các doanh nghiệp khác kinh
doanh trên thị trường liên quan, đây là đặc trưng của độc quyền vì nếu khơng có
rào cản thì các doanh nghiệp khác sẽ lập tức tham gia vào thị trường kinh
doanh.
Như đã phân tích ở trên, chế độ công hữu trong thời kỳ bao cấp đã tạo ra sự độc
quyền nhà nước trong tất cả các ngành kinh tế. Nhà nước thành lập các xí nghiệp quốc
doanh để sản xuất và cung ứng hàng hóa cho người tiêu dùng. Cơ chế quản lý kinh tế
bằng mệnh lệnh hành chính đã hình thành các doanh nghiệp nhà nước độc quyền. Cho
đến nay vẫn còn tồn tại một số ngành kinh tế quan trọng mà nhà nước độc quyền. Tiêu
biểu là ngành sản xuất và kinh doanh điện. Việc Tổng công ty điện lực Việt Nam
(EVN) độc quyền kinh doanh điện được xem là không thể tránh khỏi. Tại sao không
doanh nghiệp tư nhân nào tham gia cạnh tranh để giành lấy thị phần trong thị trường
kinh doanh điện?. Câu trả lời là nó dẫn tới sự “cạnh tranh lãng phí”. Khơng nhất thiết
mỗi nhà sản xuất điện phải xây dựng một hệ thống dây truyền tải riêng biệt và điều
này cũng rất khó thực hiện vì nó địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn và kỹ thuật
để xây dựng, cung cấp, cũng như gây ra sự lãng phí khơng cần thiết. Vì vậy doanh

nghiệp sản xuất điện chỉ cần sử dụng một hệ thống đường truyền tải là đủ. Tổng công
ty điện lực Việt Nam đang nắm giữ hệ thống truyền tải điện nên các doanh nghiệp sản
xuất điện phải phụ thuộc vào EVN. Điện là nhu cầu không thể thiếu đối với người dân
nên việc Nhà nước đứng ra kinh doanh cũng nhằm đem lại lợi ích cho người dân.
Trường hợp này được xem là “độc quyền tự nhiên” vì chỉ cần một doanh nghiệp sản
xuất là đủ khả năng cung cấp điện cho thị trường với hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên
việc độc quyền điện cũng phát sinh nhiều vấn đề. Cho đến nay Nhà nước đã có một số

6


lần điều chỉnh giá điện khơng hợp lịng dân hay việc cung cấp, bảo trì dẫn đến khơng
có điện cho một số vùng thì vùng đó phải “đành chịu”.

2. Làn sóng thứ hai (1950 - 2000): Học cách tạo ra nhu cầu trong nền kinh tế
bị chi phối bởi tiếp thị
Sau cuộc Đại suy thoái và Chiến tranh thế giới thứ hai, nhu cầu cấp bách nhất
của người Mỹ là cải thiện chất lượng cuộc sống. Nhu cầu hướng đến “giấc mơ Mỹ”
gia tăng đột biến mặc cho có nhiều sự kiện chính trị xảy ra như: phong trào địi bình
đẳng giới, quyền phụ nữ được coi trọng hơn, cuộc chiến tranh với Tiều Tiên và Việt
Nam...
Q trình cơng nghiệp hóa mạnh mẽ để phục vụ cho cuộc chiến đã để lại nhiều
thành tựu cho nên kinh tế thương mại. Tiêu biểu là hệ thống phân phối rất phát triển
bao gồm phương tiện vận chuyển đường bộ, đường thủy, đường sắt và đường hàng
không cũng như vô số kênh phân phối bán lẻ. Mở ra thời kỳ hoàng kim của quảng cáo
và marketing nhờ các phương tiện truyền thông mới như truyền hình phủ sóng tồn
quốc, kênh truyền hình quốc gia, báo, tạp chí chuyên ngành, catalog, biển quảng cáo
billboard và các phương tiện marketing trực tiếp khác nhằm đáp ứng nhu cầu đang
tăng vọt của thị trường. Nhu cầu của dân cư sống ở các thị trấn nhỏ về nhu yếu phẩm
chất lượng cao và giá rẻ rất lớn. Điều này đã kích thích sự phát triển của các chuỗi bán

lẻ như Wal-Mart, Kmart và Target và chuỗi của hàng bán lẻ “big box” ra đời. Sear và
JCPenney mở rộng sang mơ hình trung tâm thương mại để thu hút thêm khách hàng và
phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mới nổi. Trong khi Ward’s không chịu thay đổi
nên trượt dài trong suy thối rồi đóng cửa. Sear cũng mắc phải sai lầm khi lơ là đối thủ
cạnh tranh, khơng hiểu thị trường nên có nguy cơ diệt vong. JCPenney thì khác, thích
nghi và ứng biến tốt trước thay đổi của thị trường, JCPenney mạnh tay loại bỏ các
phân nhóm khơng cịn khả năng cạnh tranh với các cửa hàng big-box, chuỗi cửa hàng
chuyên doanh và các cửa hàng giảm giá. Do sự di cư đến thành thị và thị trấn tăng cao
cùng với sự bùng nổ của hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống phân phối và cơ sở hạ
tầng marketing để phục vụ nhu cầu thị trường này — khái niệm “ thị trường đại trà”
xuất hiện. Cùng với đó là sự ra đời hàng loạt của vô tuyến và đài phát thanh quốc gia,
báo chí và cả các cơng ty quảng cáo — xuất hiện khái niệm “marketing đại trà”.
Cùng nhìn lại Việt Nam, chúng ta có thể thấy nền kinh tế cũng trải qua những
thăng trầm khi 1986 Việt Nam chuyển đổi từ nên kinh tế kế hoạch hóa tập trung (bao
cấp) sang nền kinh tế thị trường, tức là mở cửa kinh tế. Một sự kiện khác cũng góp
phần thay đổi thương mại Việt Nam đó là năm 1995 Mỹ bình thường hóa quan hệ với
Việt Nam. Từ đây các doanh nghiệp nước ngoài và tập đoàn đa quốc gia tham gia vào
thị trường Việt Nam. Hàng hóa trở nên đa dạng và nhiều hơn, cùng với đó là sự canh
tranh gay gắt và “thụt lùi” của các thương hiệu Việt.

7


Nhắc đến thương hiệu xà bông Cô Ba chắc hẳn nhiều người Việt cịn nhớ rõ.
Thương hiệu xà bơng Cơ Ba nhanh chóng chiếm lấy thị phần khi nắm bắt thời cơ mặt
hàng xà bông trong nước khá “nghèo nàn” và có chiến lược quảng cáo, phân phối phù
hợp. Tiếp thị dùng người ảnh hưởng được tận dụng khi hãng mời Cô Ba – Một người
con gái đậm chất Nam Bộ làm gương mặt đại diện cho thương hiệu, sau đó nghiên cứu
thói quen tiêu dùng của người dân Việt Nam, đồng thời đánh vào tâm lý Người Việt ưu
tiên dùng hàng Việt bằng dòng chữ “Người Việt Nam nên xài bơng của Việt Nam”.

Th một đồn võ thuật đi cổ động, khơng chỉ quảng cáo tại chợ, mà đồn cịn đi vào
tận các làng xã xa xơi để biểu diễn võ thuật và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng
(Brand Việt Nam (2019)). Sau năm 1975, CTTVB trở thành Nhà máy hợp doanh Xà
bông Việt Nam thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ. Đến năm 1995, nhà máy đổi tên thành
Công ty CP Sản xuất thương mại Phương Đông. Đây là kết quả của sự hợp tác, liên
doanh giữa Bộ Cơng nghiệp nhẹ với Tập đồn Procter & Gamble (P&G). P&G bị cạnh
tranh khốc liệt bởi Unilever, theo thời gian, xà bơng Cơ Ba - thương hiệu vang bóng
một thời gần như bị lãng quên.
Trong giai đoạn chuyển đổi nền kinh tế thì một thương hiệu khác của Việt Nam
được hình thành và phát triển nhanh chóng. Dạ Lan và P/S là hai thương hiệu kem
đánh răng đi đầu trong sự cải cách và biết nắm bắt thời cơ thị trường. Chính bởi sự
nhanh trí nắm chớp thời cơ, mà khi đó, Dạ Lan đã chiếm tới 70% thị phần kem đánh
răng của cả nước, riêng từ Đà Nẵng trở vào các tỉnh phía Nam, thị phần lên tới 90%.
Mặc dù có chiến lược kinh doanh cực kỳ tốt, nhưng kể từ khi những “đại gia ngoại”
ngành tiêu dùng nhanh xuất hiện như Unilever hay Colgate Palmolive, thì Dạ Lan hay
P/S dần mất thị phần vào tay họ. Bởi những thương hiệu này có nhiều kinh nghiệm về
truyền thơng, lấn át tất cả những gì mà những thương hiệu Việt làm trước đó. Năm
1995 Dạ Lan “bán mình” cho Colgate Palmolive trị giá 3 triệu USD (Tạp chí cơng
thương, 2019).
Trên đây là những thương hiệu Việt nổi bật khi nắm bắt thời cơ tốt, có chiến
lược phân phối thành cơng. Nhưng cuối cùng cũng thể cạnh tranh nổi những thương
hiệu ngoại vì khơng thể làm mới mình hơn những sản phẩm ngoại nhập.
Trở lại phân tích của tác giả. Do đối thủ cạnh tranh xuất hiện nhiều cùng với hệ
thống phân phối phát triển nên khách hàng có nhiều lựa chọn hơn đồng thời thị trường
bắt đầu bão hòa. Khách hàng cần có lý do để mua sản phẩm của công ty này mà không
phải của công ty kia. Từ đây quyền lực dịch chuyển từ nhà sản xuất sang người tiêu
dùng. Các nhà sản xuất phải tìm cách để kích thích nhu cầu, thu hút khách hàng. Họ
buộc phải bổ sung thêm giá trị, cải tiến chất lượng và làm mới bản thân. Vì vậy
marketing là động năng tạo ra nhu cầu cho sản phẩm hay dịch vụ nào đó với những
phương thức quảng cáo và định vị thương hiệu theo cách đặc biệt nhằm “kéo” khách

hàng. Một động năng khác quan trọng hơn cả là các công ty quảng cáo lớn, nhỏ và các
tạp chí uy tín, sáng tạo và truyền tải thông điệp đến người tiêu dùng, thơi thúc họ tìm
đến sản phẩm được quảng cáo. Thơng qua quảng cáo các sản phẩm của nhà sản xuất
8


tiếp cận nhanh chóng, tạo sự chú ý và thu hút sự quan tâm của khách hàng. Việc quảng
cáo với tần suất cao, liên tục sẽ tạo thói quen, nhắc nhở và thúc đẩy nhu cầu của khách
hàng.
Chúng ta có thể lấy ví dụ về Điện Máy Xanh hay Bột giặt ABA. Đây là hai cái
tên nổi bật trong “làng quảng cáo”, gây ám ảnh người nghe một thời. Điện Máy Xanh
nổi bật với các TVC rất vui nhộn và bắt “trend” với hình ảnh người Xanh rất thu hút
người xem. Các TVC của Điện Máy Xanh truyền tải thông điệp rằng bạn muốn tivi,
máy giặt hay tủ lạnh hãy đến với Điện Máy Xanh, chúng được lặp đi lặp lại nhiều đến
mức chắc hẳn ai cũng nhớ đến thông điệp này khi nhắc đến Điện Máy Xanh. Khác với
hình ảnh vui nhộn, hài hước, Bột giặt ABA lại chọn cho mình phong cách quảng cáo
“lạ” được khách hàng đánh giá là “xàm”, mặc dù vậy nhưng nó lại tạo ra hiệu ứng rất
tốt, thu hút sự chú ý của khách hàng.
Tác giả lấy ví dụ Palph Lauren để nhấn mạnh sự thay đổi quan trọng trong Làn
sóng thứ hai. Theo tác giả “những lợi ích hữu hình của sản phẩm như giá cả, mẫu mã
đã khơng cịn là yếu tố quan trọng nhất, thay vào đó là khả năng của một thương hiệu
trong việc cung cấp những giá trị về mặt nhận thức hoặc tinh thần cho người tiêu
dùng”. Palph Lauren là thương hiệu định hình phong cách sống đầu tiên, là người đầu
tiên khai thác yếu tố “ước mơ” để tạo ra sự đồng điệu trong nhu cầu cho những con
người tao nhã, tinh tế qua những sản phẩm sành điệu. Tạo ra “cửa hàng trong một cửa
hàng” — nâng cao trải nghiệm tại cửa hàng với các sự kiện mua sắm theo chủ đề.
3. Làn sóng thứ ba: Sự dịch chuyển cuối cùng tiến đến kỷ nguyên thống trị
của người tiêu dùng
Làn sóng thứ ba được giáo sư Rosabeth Moss Kanter của Trường Kinh doanh
Harvard đánh giá là “sự chuyển dịch quyền lực toàn cầu từ nhà sản xuất sang người

tiêu dùng, từ những người làm ra sản phẩm/dịch vụ sang người mua sản phẩm/dịch
vụ” . Sự dịch chuyển này được điều chỉnh bởi ba yếu tố.
Thứ nhất, tiếp cận nhiều sản phẩm/dịch vụ hơn với giá rẻ hơn. Các nhà bán lẻ
tin rằng nhu cầu vẫn sẽ tăng trong tương lai nên vẫn tiếp tục vận hành các cửa hàng
mặc dù nó khơng hiệu quả. Các trung tâm thương mại cũng phát triển nhanh chóng.
Do tồn cầu hóa và cơng nghệ trợ giúp nên hàng hóa/dịch vụ trở nên dư thừa. Có thể
thấy cho đến nay hàng hóa/dịch vụ rất nhiều chẳng hạn mặt hàng nước giải khát có rất
nhiều thương hiệu như: Coca-Cola, Pepsi, Xá xị, Sprite, 7 Up, Tropicana Twister, Trà
bí đao Wonderfarm, LaVie, Number 1, Nước tăng lực Sting, Red Bull...
Thứ hai, tiếp cận nhanh chóng và dễ dàng. Bán lẻ trên Internet ra đời kéo theo
của các mơ hình bán lẻ thơng qua mạng xã hội và điện thoại. Các hình thức khác cũng
tăng trưởng mạnh mẽ nhứ bán lẻ qua truyền hình, catalog, bán hàng tận nhà... Sự hỗ
trợ của thơng tin đã giúp doanh nghiệp nắm bắt nhanh, theo dõi và đáp ứng ngay lập
tức nhu cầu. Mơ hình bán lẻ cửa hàng nhỏ nằm gần với người tiêu dùng giúp họ tiếp
cận sản phẩm nhanh chóng và dễ dàng. Khi sử dụng điện thoại, chúng ta dễ dàng bắt
9


gặp các hình thức bán hàng như livestream, thơng qua Fanpage, hội nhóm trên
Facebook hay trên các nền tảng mạng xã hội khác. Các cửa hàng tạp hóa, bán lẻ nhỏ
nằm trong khu dân cư đã trở nên quen thuộc với chúng ta.
Thứ ba, tiếp cận thông minh hơn. Internet tăng trưởng nhanh giúp người tiêu
dùng có thể tiếp cận thơng tin nhanh chóng. Giờ đây các thiết bị điện tử di động đã trở
nên phổ biến. Người tiêu dùng thơng minh chỉ cần có chiếc điện thoại đã có thể tra cứu
và so sánh giá, mẫu mã, chất lượng cũng như thiết kế hàng hóa nhanh chóng, họ khơng
cần phải đích thân đi đến tận nơi để lựa chọn trong một nhóm ít sản phẩm tiếp cận
được nữa. Giờ đây chỉ cần chiếc điện thoại thông minh, bạn đã có thể tìm thấy sản
phẩm mà mình muốn với điều kiện bạn đặt ra. Ví dụ bạn muốn tìm mua một chiếc điện
thoại mới, bạn có thể tiếp cận chúng trên các Website của Thế giới di động, FPT hay
các trang thương mại điện tử Shopee, Lazada để tìm hiểu và so sánh trước khi quyết

định mua.
Khi được toàn quyền tiếp cận với sản phẩm, thái độ của người tiêu dùng cũng
thay đổi theo, và giờ đây, người mua sắm tồn quyền kiểm sốt thị trường.
Như tác giả đã phân tích, khi con người đã đạt được mức căn bản của tháp nhu
cầu Maslow, họ sẽ định hướng đến mức độ cao hơn “tự khẳng định bản thân”. Người
tiêu dùng giờ đây sẵn lịng chi tiền để có được trải nghiệm mới tuyệt vời. Họ thích
mua các dịch vụ - đặc biệt là trải nghiệm - góp phần vào cảm giác hạnh phúc của
họ. Tác giả đề cập đến 5 sự thay đổi giá trị tiêu dùng cơ bản so với Làn sóng thứ hai.
Đầu tiên, từ nhu cầu cơ bản đến cảm giác thỏa mãn. Khách hàng ngày càng trở
nên khó tính hơn, địi hỏi ở sản phẩm nhiều hơn nhưng lại chấp nhận dễ dàng những
trải nghiệm mua sắm mới. Vì những trải nghiệm này được tạo ra bời chính người tiêu
dùng và nhà cung cấp điều khiến chúng có giá trị tinh thần cao hơn nhiều so với giá trị
thực. Họ sẵn sàng tham gia, trải nghiệm theo cách riêng của mình và dĩ nhiên họ hạnh
phúc khi có được sự mới mẻ này tại các cửa hàng bán lẻ. Không chỉ đem đến trải
nghiệm mua sắm tuyệt vời tại cửa hàng, các doanh nghiệp còn cung cấp chúng trên
nền tảng trực tuyến. Điều này dễ nhận thấy ở Điện Máy Xanh. Tại cửa hàng khách
hàng sẽ được phục vụ tận tình từ nhân viên gửi xe đến các bạn nhân viên bán hàng trẻ,
đẹp và nhiệt tình giải đáp thắc mắc của bạn. Bạn được tự do trải nghiệm sản phẩm
mới, được sờ và dùng thử các sản phẩm đó. Cửa hàng khơng chỉ cung cấp các sản
phẩm hữu hình mà cịn kèm theo các dịch vụ tiện ích như thu hộ tiền điện, nước,
Internet, bán thẻ cào... Ngay cả Website dienmayxanh.com cũng được thiết kế chuyên
nghiệp, thân thiện với người dùng. Cung cấp thông tin và hình ảnh chân thực của sản
phẩm, khách hàng có thể so sánh các sản phẩm và có cả gợi ý sản phẩm cùng phân
khúc sản phẩm bạn đang xem.
Tiếp theo, từ sự đồng bộ đến cá biệt hóa. Hàng hóa đã trở nên dư thừa và chúng
dường như khơng khác nhau mấy về giá trị cốt lõi. Điều này gây ra sự nhàm chán và
người tiêu dùng khơng cịn mặn mà với những thương hiệu cung cấp cho thị trường
10

đại trà. Họ đòi hỏi những thứ sản phẩm khác biệt thậm chí là cá biệt để thỏa mãn nhu
cầu riêng họ. Nắm bắt được sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng này, các nhà bán lẻ
thời trang đã phát triển thương hiệu mới cho thị trường ngách này. Chẳng hạn cuốn
sách nêu việc J.Crew - nhà bán lẻ thời trang dạo phố dành cho cả nam lẫn nữ tung ra
thương hiệu mới CrewCuts chuyên bán quần áo trẻ em cũng với dòng sản phẩm mới,
Madewell chuyên cung cấp thời trang dạo phố cho người tiêu dùng tuổi trung niên.
Charming Shopper cũng sở hữu ba chuỗi cửa háng bán lẻ quần áo thể thao (Fashion
Bug, Catherine's và Lane Bryant) dành cho những phụ nữ đẫy đà. Dần dần các cửa
hàng bán lẻ nhỏ, độc lập cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo được khách hàng chú
ý. Các thương hiệu và nhà bán lẻ cung cấp những sản phẩm được thế theo yêu cầu của
khách hàng cũng rất phát triển. Các thương hiệu nhỏ tập chung cho thị trường ngách
lại là nguồn thu lớn cho doanh nghiệp khi tốc độ tăng trưởng của nó nhanh mặc dù chỉ
chiếm lấy một thị phần nhỏ của các thương hiệu lớn khác.
Tiếp đến, từ độc hữu đến dân chủ. Một khi vật chất quá đủ đầy và khao khát
những chuẩn mực “hạnh phúc” mới, người tiêu dùng đã khơng cịn chấp nhận quan
điểm cho rằng xa xi phẩm chỉ dành cho giới thượng lưu, thay vào đó, họ địi hỏi những
sản phẩm sang trọng mang tính “đại trà hơn” phù họp với mọi tầng lớp. Đối với phân
khúc thị trường bình dân, các mặt hàng xa xỉ phẩm cũng đang được “đại chúng hóa”
khi các nhà thiết kế danh tiếng triển khai những thương hiệu dành riêng cho thị trường
bán lẻ đại trà. Yêu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm sẽ ngày càng trờ nên khắt
khe hơn, có nghĩa là các nhà cung cấp/sản xuất phải ra sức nỗ lực hơn nữa. Và điều
này sẽ thúc đẩy sự “đại chúng hóa” thị trường. Giờ đây người tiêu dùng bắt đầu đề cao
giá trị thực chú trọng chất lượng thay vì số lượng và “sự hào nhống phù phiếm”.
Từ cải tiến đến cải tiến tức thời. Người tiêu dùng khơng cịn nhẫn nại để chờ
đón sản phẩm mới nữa, họ thích và mong chờ những cái mới có ngay lập tức. Những
được tạo ra ngày hơm qua thì hơm nay đã xem là lỗi thời. Vì vậy các doanh nghiệp
phải ln làm mới mình mỗi ngày. Tác giả lấy Zara làm ví dụ cho việc chuyển đổi
sang mơ hình cung cấp những sản phẩm mới và ngay lập tức. Nguyên nhân khách
hàng thường ghé đến Zara là người tiêu dùng của Zara cảm thấy thích thú với việc mỗi
tuần được xem hai dòng sản phẩm mới của hãng này. Ngồi ra, họ cịn bị kích thích

phải mua bằng được thứ gì đó mà họ thích bời lẽ rất có thể sẽ khơng cịn tìm thấy
chúng vào tuần sau.
Cuối cùng, từ cá nhân tới công cộng. Các nhà bán lẻ tập chung vào “cộng đồng”
do sự thay đổi trong tiêu dùng của khách hàng. Trước các sự kiện thế giới như biến đổi
khí hậu, ơ nhiễm mơi trường... người tiêu dùng ngày quan tâm và muốn góp phần nhỏ
của mình chung tay giải quyết vấn đề “cộng đồng”. Vì vậy họ yêu cầu và đòi hỏi ở nhà
sản xuất và bán lẻ nhiều hơn để thỏa mãn nhu cầu mà họ quan tâm. Các nhà bán lẻ và
sản xuất phải tham gia để mình trở thành một phần trong cộng đồng hoạt động với lý
tưởng mang tính nhân văn. Vinamilk là một trong những thương hiệu lớn hoạt động
dựa trên triết lý “mang yêu thương đến cho mọi người”, nhờ đó chiếm được tình cảm
11


của người tiêu dùng rất nhiều qua các hoạt động cộng đồng mà Vinamilk tiến hành như
Quỹ sữa tươi học đường mang sứ mệnh cao cả “Để mọi trẻ em đều được uống sữa mỗi
ngày”, Quỹ 1 triệu cây xanh với mục đích trồng thêm nhiều cây xanh nhằm cải thiện
môi trường sống cho người dân Việt Nam (Báo cáo thường niên Vinamilk, 2019).
II.

Những quy luật mới trong bán lẻ
1. Tạo ra sự kết nối tư duy

Khi nhà bán lẻ cung cấp được những giá trị hấp dẫn đến mức tạo ra các phản
ứng hóa học trong não bộ của người tiêu dùng, não bộ tự động sản sinh ra một lượng
dopamine đáng kể, tức tạo ra sự hưng phấn thuộc về cảm xúc và tinh thần, thôi thúc
khách hàng mua sản phẩm. Có thể hiểu “Kết nối thần kinh” là tạo ra một kết nối “gây
nghiện” mạnh mẽ giữa người tiêu dùng và sản phẩm, thương hiệu hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp. Chỉ cần “đề cập” đến thương hiệu đó thì sẽ thay đổi hoạt động não bộ
của người tiêu dùng – giải phóng dopamine và kích hoạt tức thì “mong muốn” mua.
Như vậy là nhà bán lẻ đã xây dựng một sự kết nối thần kinh với khách hàng. Chuỗi

cửa hàng bán lẻ Zara luôn tự “làm mới” sản phẩm, xây dựng thương hiệu gắn liền về
“sự độc đáo”, “chọn lọc” đã kích thích hành vi của người tiêu dùng. Khách hàng
thường lo sợ bỏ lỡ một món hàng độc đáo, hấp dẫn, Zara đã làm tốt việc kết nối thần
kinh với khách hàng.
Cơ chế tạo ra sự kết nối thần kinh gồm một số quy luật:
 Tạo sự khuấy động nhắm kích thích mọi người chi tiêu nhiều hơn, không rụt rè.
 Thiết lập nhiều cửa hàng tương tự nhau ở các khu vực giao thông thuận lợi.
 Hướng đến sự đổi mới tạo nên sự thay đổi giá trị tiêu dùng.
Có thể thấy chuỗi siêu thị Thế giới di động (TGDĐ) là thương hiệu cũng được
cho là đã làm tốt kết nối thần kinh khi mà nhắc đến thị trường điện thoại thì khách
hàng sẽ nhớ đến Thế giới di động đầu tiên. Mỗi đợt giới thiệu sản phẩm mới chẳng hạn
như Iphone thì các tín đồ Iphone luôn xôn xao, háo hức với các thông tin, bài review
được TGDĐ cập nhật nhanh chóng để quảng bá cho sản phẩm này. Chúng ta có thể
thấy các phiên bản mới của Iphone dù chưa có mặt tại cửa hàng nhưng trên website
thegioididong.com đã có khách hàng hỏi mua và đặt cọc trước. Thêm vào đó với văn
hóa “lấy khách hàng làm trọng tâm” – đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết, thì khi
đã mua hàng tại TGDĐ rồi thì khách hàng sẽ khơng thể qn được trải nghiệm đã có
và nếu có nhu cầu chắc chắn họ sẽ quay trở lại với TGDĐ. Với mạng lưới cửa hàng
dày đặc 1000 cửa hàng có mặt ở 63 tỉnh thành, TGDĐ có thể tiếp cận và thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi (mwg.vn, 2020).
2. Hệ thống phân phối chủ động
Người tiêu dùng trông đợi sự tiếp cận sản phẩm một cách toàn diện, mọi lúc,
mọi nơi. Thị trường bao gồm vô số phân khúc tiêu dùng, những thay đổi về định
hướng tiêu dùng đã thôi thúc các nhà bán lẻ cần thiết lập hệ thống phân phối chủ động.
Vậy hệ thống phân phối chủ động là gì? Theo tác giả đó là nổ lực để tiếp cận một thị
12


trường cạnh tranh khốc liệt. Hệ thống phân phối chủ động đòi hỏi một ma trận kết hợp
tất cả các yếu tố phân phối có liên quan. Có 3 yếu tố quan trọng là:

 Đảm bảo được yêu cầu của người tiêu dùng về thời gian, địa điểm và cách thức
mà họ mong muốn nhận được.
 Mơ hình này đại diện cho 5 hành vi tiêu dùng mới: cung cấp trải nghiệm kết nối
thần kinh, tạo cảm giác chăm sóc đặc biệt và gây ra cơn sốt hàng hóa, thể hiện
sự cải thiện tức thời, tạo ra cảm giác gấp gáp vì sản phẩm sẽ khơng được bày
bán lại.
 Phân phối chủ động không đơn thuần là sự chủ động mang tính vật lý, các yếu
tố phân phối liên kết chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục đích nhất định:
nghiên cứu, mua sắm, chính sách đổi/trả và dịch vụ khách hàng.
Phân phối một cách chủ động cũng có nghĩa là mang những cửa hàng trực –
ngoại tuyến đến với người tiêu dùng, làm sao cho họ có thể dễ dàng tiếp cận chúng,
mở chuỗi cửa hàng đặc trưng khu vực, chuỗi cửa hàng bán lẻ chuyên doanh tọa lạc
khu vực thuận tiện giao thơng. Một lợi ích khác của chiến lược phân phối chủ động là
thu hẹp vòng đời sản phẩm/dịch vụ bằng cách phân phối sản phẩm mới một cách
thường xuyên hơn.
Chuỗi bán lẻ siêu thị Điện Máy Xanh (ĐMX) là một ví dụ điển hình. Điện Máy
Xanh có hệ thống 1660 siêu thị hiện diện trên tồn quốc, khách hàng dễ dàng tiếp cận
để trải nghiệm. ĐMX thiết lập hệ thống phân phối rộng rãi không chỉ tập trung ở trung
tâm đơ thị với mơ hình ĐMX tiêu chuẩn có diện tích 800m2 – 1000m2 mà cịn triển
khai kinh doanh mơ hình ĐMX Mini có diện tích trung bày 300m2 – 350m2 ở ven
trung tâm thành phố và mơ hình ĐMX Supermini có diện tích tầm 120m2 – 150m2 khai
thác thị trường xa xôi như nông thôn. Theo Cafebiz (2020) ĐMX chủ động chọn “đi
xa” để khách hàng được mua gần khi thấu hiểu được nhu cầu của người dân vùng
nông thôn – hạn chế tiếp cận do khoảng cách địa lý và đòi hỏi trải nghiệm mua sắm
tuyệt vời. Các cửa hàng được đặt ở những trục đường chính, nằm ở mặt đường, tùy
vào diện tích mỗi cửa hàng sẽ có cách trưng bày hàng hóa phù hợp — không gian mới
mẻ, không nhàm chán. Với diện mạo mới sắp xếp hàng hóa lên kệ để tối đa hóa khơng
gian và đa dạng hóa các mặt hàng tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, không những
tạo ra sự mới mẻ, thu hút mà còn tạo ra trải nghiệm mua sắm tuyệt vời như đã phân
tích ở Làn sóng thứ ba: dịch vụ kèm theo, thái độ nhân viên, website... Chính sách bảo

hành ở đây cũng hướng tới lợi ích tối đa cho khách hàng: giao hàng tận nơi và miễn
phí trong phạm vi10km, chính sách bảo hành, đổi trả hấp dẫn, đơn giản khi hỗ trợ bảo
hành tại cửa hàng, đổi trả trong 1 tháng nếu lỗi do nhà sản xuất, hỗ trợ trả góp với thủ
tục đơn giản, nhanh chóng cũng như dịch vụ sau bán hàng chủ động liên lạc hỏi thăm
và hỗ trợ khách hàng cách sử dụng sản phẩm (dienmayxanh.com, 2021). Điều quan
trọng là làm hài lòng khách hàng, để khách hàng tự trải nghiệm và nhận ra sản phẩm
mình mua là theo sở thích khơng phải tác động của nhân viên. Do đó nếu khách hàng

13


hài lịng thì thơng qua hình thức truyền miệng ĐMX thu hút thêm nhiều khách hàng và
tiết kiệm chi phí marketing.
3. Tầm quan trọng của kiểm soát chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị khác với chuỗi cung ứng – liên quan đến hàng tồn kho, phân phối
hậu cần. Chuỗi giá trị chính là một chu trình khép kín hồn hảo và khơng có điểm kết
thúc. Một chuỗi giá trị tồn diện kết hợp ai tạo ra giá trị, nơi nó được tạo ra và nó được
tiếp thị ở đâu, như thế nào. Quá trình này sẽ truyền tải được giá trị thực sự của thương
hiệu cũng như xác định được chính xác mong muốn của người tiêu dùng. Tập trung
vào ba yếu tố cốt lõi mà mỗi khi được thực hiện đúng cách sẽ giúp doanh nghiệp kiểm
soát chuỗi giá trị của mình hiệu quả hơn:
 Khơng ngừng hợp tác.
 Rút ngắn thời gian ra quyết định.
 Sáng tạo ra chuỗi giá trị hiệu quả, tương thích với nhu cầu.
Trước hết, phải thấu hiểu được mong muốn sâu xa nhất của khách hàng, sự
tương tác tại điểm bán hàng, nơi trải nghiệm đang xảy ra. Mối quan hệ gắn bó chặt chẽ
giữa các trung tâm thương mại, chủ sở hữu, các thương hiệu độc quyền chính là yếu tố
quyết
định hiệu quả của việc kiểm sốt thời gian phân phối hàng hóa, q trình giới thiệu,
mơi

trường chung quanh cũng như các trải nghiệm được tạo ra. Hoạch định chiến lược,
nghiên cứu, thiết kế, hậu cần, phân phối, marketing, tài chính nhân sự vận hành theo
một nguyên tắc chung: thấu hiểu người tiêu dùng.
Yếu tố thứ hai đòi hỏi phải thu hẹp chu kỳ phát triển sản phẩm, tức bắt kịp xu
hướng của thị trường, bản chất của sự rút ngắn thời gian là phải liên tục cải thiện khả
năng thích ứng.
Yếu tố cuối cùng là tương tác nhanh chóng, liên tục và tối ưu về mặt chi phí,
xây dựng mức tồn kho hợp lý, quản lý sự thay đổi trong nhu cầu/thị hếu của khách
hàng để duy trì, đầu tư vào các nguồn lực giúp nâng cao khả năng thích ứng của doanh
nghiệp.
Mặc dù kiểm sốt chuỗi giá trị khơng bảo chứng 100% cho sự thành công của
doanh nghiệp, nhưng những công ty khơng thể kiểm sốt được chuỗi giá trị chắc chắn
sẽ thất bại.
Vinamilk có thể được xem là thương hiệu kiểm sốt tốt chuỗi giá trị của mình.
Chuỗi giá trị bắt đầu từ hoạt động thu mua, chăn ni bị sữa cho đến sản xuất và phân
phối được đảm bảo khép kín, tn theo quy trình kiểm sốt, đánh giá theo quy trình
nội bộ của Vinamilk đã được các Tổ chức uy tín trong nước và quốc tế cơng nhận. Là
công ty sản xuất Sữa nên Vinamilk rất chú trọng chất lượng sản phẩm. Để phát huy
năng lực cốt lõi của mình Vinamilk duy trì các trang trại bị sữa với quy mô lớn để
14


tăng tính chủ động và kiểm sốt nguồn cung có chất lượng. Ngồi việc tự chủ nguồn
cung, Vinamilk cịn hợp tác người người dân thông qua việc hỗ trợ về con giống, kỹ
thuật chăn nuôi, thú y...và mua nguyên liệu ngoại từ các đơn vị nước ngồi có uy tín để
đảm bảo nguồn cung xuyên suốt có chất lượng tốt nhất. Ngoài ra Vinamilk cũng rất
chú trong kênh phân phối, làm sao để đáp ứng đủ và kịp thời cho khách hàng?
Vinamilk xây dựng 13 nhà máy sản xuất ở cả ba miền Bắc, Trung và Nam gần nguồn
nguyên liệu để thuận tiện di chuyển. Việc cung ứng điều vận của Công ty đã được cải
tiến và áp dụng việc quản lý các chuyến xe của Xí nghiệp Kho vận và các đơn vị vận

chuyển khác bằng phần mềm chia tuyến đường, giúp tiết kiệm 1,5 tiếng thời gian vận
chuyển hàng ngày cho mỗi Xí nghiệp, đồng thời quản lý sát sao được các đơn vị thuê
ngoài. Kênh phân phối của Vinamilk bao gồm hơn 200 nhà phân phối, liên kết với hầu
hết các siêu thị và cửa hàng tiện lợi toàn quốc và chuỗi cửa hàng Giấc mơ sữa Việt có
430 điểm. Với độ phủ sóng rộng khắp này người tiêu dùng có thể mua các sản phẩm
của Vinamilk mọi lúc, mọi nơi. Việc hợp tác và kiểm soát tốt các nhà cung ứng và
phân phối giúp Vinamilk tiết kiệm chi phí sản xuất và vận tải từ đó có thể tăng lợi
nhuận. Ngồi ra Vinamilk cũng xây dựng cho mình hệ thống quản lý, sản xuất đảm
bảo chất lượng riêng do công ty đề ra để đảm bảo chất lượng sữa ln trong tình trạng
tốt nhất khi đến tay gười tiêu dùng. Với chiết lý kinh doanh luôn đổi mới và sáng tạo,
trong năm 2019 Vinamilk tái tung 20 sản phẩm và cho ra mắt sữa bột trẻ em Yoko hay
sữa bột trẻ em Optimum Gold HMO. Việc cải tiến và ra mắt các sản phẩm mới này đã
mở rộng thêm danh mục sản phẩm của Vinamilk, mang đến cho người tiêu dùng nhiều
trải nghiệm phong phú và tiện lợi đáp ứng nhu cầu mọi lứa tuổi.
III.

Phân tích sự tác động của đại dịch Covid – 19 tới nền kinh doanh thương
mại của Việt Nam

Trước khủng hoảng do dịch Covid-19 gây ra, nên kinh tế Việt Nam đối mặt với
nhiều thử thách và khó khăn lớn. Hầu như mọi ngành nghề, lĩnh vực đều gánh chịu
thiệt hại nặng nề. Có thể kể đến ngành dệt may với mặt hàng khẩu trang chịu tác động
trực tiếp khá lớn của đại dịch.
Theo số liệu của Tổng cục thống kê, ước tính trong tháng 3/2020, xuất khẩu dệt
may của cả nước đạt 1,8 tỷ USD, giảm 19,4% so với tháng trước. Tổng kim ngạch xuất
khẩu trong quý I/2020 ước đạt 6,49 tỷ USD, giảm 8,9% so cùng kỳ năm trước. Theo
Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), 100% doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc đều
bị ảnh hưởng do dịch bệnh Covid-19, trong đó khoảng 70% doanh nghiệp cắt giảm
nhân sự trong tháng 3/2020 và dự kiến 80% doanh nghiệp sẽ cắt giảm nhân sự trong
tháng 4, tháng 5. Doanh thu thiệt hại hàng chục nghìn tỷ đồng.

Đây là những con số tiêu cực chưa từng có mà Covid-19 đang gây ra cho ngành
dệt may.

15


Không chỉ thị trường nội địa mà cả thị trường thế giới đều dánh chịu thiệt hại.
Đối với thị trường trong nước, dịch bệnh đã tác động đến tâm lý người dân, khiến họ
có xu hướng phịng thủ, tiết kiệm, hạn chế chi tiêu. Điều này ảnh hưởng đến sức mua.
Đối với hoạt động xuất nhập khẩu, so với các ngành khác, dệt may là nhóm
ngành có lượng xuất khẩu cao, vì vậy Covid-19 bùng nổ trở thành áp lực lớn mà ngành
phải đối mặt. Diễn biến phức tạp của dịch bệnh khiến đầu vào và đầu ra đều không
thuận lợi. Nguyên liệu đầu vào của ngành dệt may chủ yếu nhập từ Trung Quốc, vì vậy
khi dịch bệnh bùng phát tại Trung Quốc, ngay lập tức doanh nghiệp bị động nguồn
nguyên liệu, buộc phải tìm phương án xoay xở từ nguồn trong nước hoặc thị trường
tương tự khác. Không dừng lại ở đó, kể cả khi cải thiện được tình hình nguồn cung,
doanh nghiệp tiếp tục gặp trở ngại khác tại 2 thị trường lớn là EU và Mỹ bùng phát
dịch. Với việc cơng bố chính sách hạn chế nhập hàng hóa từ 2 thị trường này, hoạt
động giao thương của DN ngành dệt may liên tục bị đứt quãng, các khách hàng liên
tiếp đề nghị giãn, hoãn hoặc hủy đơn đặt hàng (Bộ Công thương Việt Nam, 2021).
Cùng phân tích đợt bùng dịch thứ nhất có thể thấy nhu cầu người tiêu dùng đối
với mặt hàng khẩu trang y tế và dụng cụ sát khuẩn rất cao trong khi nguồn cung trước
nay tương đối ổn định dẫn đến cầu vượt cung. Một số nhà thuốc, cửa hàng bán lẻ thực
hiện đầu cơ tích trữ bán lại với giá cao nhằm thu lợi nhuận. Từ đó đẩy giá khẩu trang
đội lên gấp ba, gấp bốn thậm chí mười lần giá bình thường. Nhưng người tiêu dùng
đành phải chấp nhận vì bảo vệ sức khỏe của mình và người thân. Hình ảnh nhóm
người chen chúc, giành nhau từng hộp khẩu trang là điều chưa từng thấy trước đây.
Tuy nhiên nắm bắt được tình hình này Chính phủ đã truy qt yêu cầu các hiệu thuốc
cam kết không tăng giá, đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng. Cùng với đó các siệu thị
như Coop-mart chủ động đảm bảo nguồn cung với giá thành bình ổn hỗ trợ cho người

tiêu dùng. Nhu cầu lúc này quá lớn nên tình trạng khẩu trang giả, không đạt chất lượng
trà trộn bán trôi nổi trên thị trường. Rất khó để quản lý nguồn cung bất hợp pháp này.
Quay lại với doanh nghiệp dệt may, trong khó khăn thách thức, dịch bệnh này
lại bất ngờ tạo cơ hội cũng chưa từng có cho dệt may Việt Nam. Tại thị trường nội địa,
khẩu trang liên tục cháy hàng, doanh nghiệp nhanh chóng chuyển hướng sản xuất khẩu
trang vải và phải tối đa hố cơng suất. Thị trường xuất khẩu cũng được mở rộng với
những tín hiệu khả quan từ các đơn đặt hàng khẩu trang của châu Âu, Mỹ... với doanh
nghiệp Việt Nam. Theo Bộ Công thương sản xuất khẩu trang trở thành một giải pháp
để các doanh nghiệp dệt may có thể duy trì sản xuất, giữ chân cơng nhân và có thu
nhập để giảm bớt thiệt hại do bị tạm dừng các đơn hàng
Theo quy định tại Nghị quyết 20/NQ-CP ngày 28 tháng 02 năm 2020 của Chính
phủ, khẩu trang y tế chỉ được xuất khẩu trong trường hợp viện trợ, hỗ trợ quốc tế được
Chính phủ Việt Nam cho phép. Và nếu được cấp phép thì cũng chỉ cho xuất khẩu tối
đa 25% sản lượng của doanh nghiệp. Quy định trên được đưa ra để dành ưu tiên cao
nhất cho cơng tác phịng, chống dịch bệnh ở trong nước, đảm bảo có đủ trang thiết bị
cho đội ngũ y bác sỹ, cán bộ y tế trên tuyến đầu chống dịch.
16


Khi dịch bệnh bùng phát, khẩu trang trở thành một mặt hàng thiết yếu. Nhưng
khi dịch bệnh qua đi, nhu cầu về khẩu trang cũng sẽ giảm xuống. Do vậy, đây là một
mặt hàng có tính thời vụ, tính ổn định không cao. Những nhà bán lẻ ôm hàng với mục
đích chờ dịch bùng phát để bán lấy giá cao đã nhận lấy “bài học” thích đáng. Đến bây
giờ là đợt bùng dịch thứ tư, khẩu trang khơng cịn trở nên “hot” nữa vì nguồn cung đã
dần ổn định. Một phần nhờ tuân thủ tốt chỉ thị giãn cách xã hội của Chỉnh phủ và mặt
tích cực của ngành y tế, người dân chủ động phòng tránh dịch tốt hơn. Họ khơng cịn
nhơn nhao, hốt hoảng chạy đi mua khẩu trang hay dụng cụ sát khuẩn mà bình tỉnh chủ
động phòng tránh tốt nhất.
Trong khi dịch Covid-19 diễn ra chúng ta khơng thể khơng nhắc đến những mặt
tích cực và tiêu cực của thương mại điện tử thơng qua khía cạnh mặt hàng khẩu trang.

Mặt hàng khẩu trang được ra bán tràn lan trên các nên tảng từ mạng xã hội đến các
trang thương mại điện tử. Nắm bắt được sự e dè về chất lượng sản phẩm những người
ra bán còn cung cấp các giấy chứng nhận chất lượng hàng, tuy nhiên khơng ai biết nó
là thật hay giả. Mặc dù về mặt chất lượng chưa được kiểm soát chặt chẽ nhưng nhờ sự
hỗ trợ của công nghệ thông tin mà người tiêu dùng tiếp cận nhanh chóng, đặt hàng chỉ
bằng một “click” chuột. Họ có thể đối chiếu, so sánh và lựa chọn những cửa hàng có
uy tín và chất lượng để mua hàng giúp họ tiết kiệm thời gian và vẫn tuân thủ giãn cách
xã hội.

17


KẾT LUẬN
Thơng qua tìm hiểu về cuốn sách Những quy luật mới trong bán lẻ, chúng ta có thể
hình dung ra lịch sử phát triển của ngành bán lẻ, nguyên nhân người tiêu tùng thay đổi
và cách các nhà sản xuất và bán lẻ thích nghi và nắm bắt xu hướng thay đổi này. Hai
tác giả Robin Lewis & Michael Dart đã phân tích rất rõ với các ví dụ thực tiễn cho
thấy xu hướng thay đổi của bán lẻ. Đồng thời lý giải cách để các doanh nghiệp thành
công. Một điều không thể không nhắc đến là sự bùng nổ của Internet giúp người tiều
dùng có thể tiếp cận nhanh chóng và đưa ra yêu cầu cao hơn để doanh nghiệp tự vận
động phát triển mình.

18


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. (moit.gov.vn,
(2021), Bộ Công thương thông tin cụ thể về tình hình sản xuất xuất khẩu mặt hàng
khẩu trang) truy cập ngày 25/04/2021.
2. (lapphap.vn, (2020), Vấn đề độc quyền ở

Việt Nam) truy cập ngày 22/04/2021.
3. (tapchicongthuong.vn, (2019), Sự “ngủ quên” của
những thương hiệu Việt vang bóng một thời) truy cập ngày 20/04/2021.
4. Báo cáo thường niên Vinamilk năm 2019.
5. (mwg.vn, (2020), Giới thiệu chung) truy
cập ngày 15/05/2021.
6. (dienmayxanh.com (2021), Giới thiệu Công ty)
truy cập ngày 22/05/2021.
7. (cafef.vn (2020), Thị trường điện máy: Cuộc chiến
thương hiệu bắt đầu hấp dẫn) truy cập ngày 15/04/2021.
8. (tapchitaichinh.vn, (2020), Doanh nghiệp dệt
may biến nguy thành cơ thời covid19).
9. Phương Thúy (2012), Những quy luật mới trong bán lẻ, NXB Tổng hợp TP.HCM.

19