Luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Lotte Cinema Việt Nam

Tai lieu, luan van1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


ĐỒN THẠCH CƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY LOTTE CINEMA VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2018
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

khoa luan, tieu luan1 of 102.


Tai lieu, luan van2 of 102.

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ
và động viên của các cá nhân:
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phƣơng – Ngƣời cơ
đáng kính trọng, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ về mọi mặt và đã động
viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH LOTTE CINEMA

tại Việt Nam và Hàn Quốc, tất cả các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
trong công việc lẫn kiến thức trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực
hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty TNHH LOTTE CINEMA VIỆT NAM.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác trong ngành điện
ảnh nói chung và kinh doanh Rạp chiếu phim nói riêng, tập thể học viên lớp
Ngày 2 – QTKD, Cao học khóa 18, Trƣờng Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
đã giúp đỡ tơi trong việc cung cấp tài liệu, số liệu phục vụ cho việc hoàn thành
luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn.

ĐOÀN THẠCH CƢƠNG

khoa luan, tieu luan2 of 102.


Tai lieu, luan van3 of 102.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của công ty Lotte Cinema Việt Nam đến năm 2018”, tơi đã tự mình nghiên cứu
tài liệu, vận dụng những kiến thức đã học, trao đổi với giáo viên hƣớng dẫn,
đồng nghiệp cùng bạn bè cùng lớp cũng nhƣ trong ngành v..v... Các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trong các
cơng trình khác.

TÁC GIẢ

ĐỒN THẠCH CƢƠNG

khoa luan, tieu luan3 of 102.


Tai lieu, luan van4 of 102.

MỤC LỤC

Trang bìa

Trang

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Định nghĩa và từ viết tắt
Danh mục các phụ lục đính kèm luận văn
Danh mục các hình, bảng
Chƣơng mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

1

0.2 Mục tiêu nghiên cứu

2

0.3 Phƣơng pháp nghiên cứu

2

0.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3

0.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

3

0.6 Những hạn chế của luận văn

4

0.7 Kết cấu của luận văn

4

Chƣơng 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh

6

1.2 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp

11

1.3 Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

13

1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

19

1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh
20
1.6 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter.

21

1.7 Kinh nghiệm tổ chức cụm Rạp chiếu phim tại Hàn Quốc

27

Tóm tắt chƣơng 1

28

khoa luan, tieu luan4 of 102.


Tai lieu, luan van5 of 102.

Chƣơng 2 : MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
LOTTE CINEMA VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

29

2.2 Môi trƣờng kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

31

2.2.1 Môi trƣờng kinh tế Vĩ mô

31

2.2.2 Môi trƣờng kinh tế Vi mơ

35

2.3 Phân tích nội bộ cơng ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

46

2.3.1 Thực trạng hoạt động Sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte
Cinema Việt Nam

46

2.3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của công ty TNHH Lotte Cinema Việt
Nam

56

2.3.3 Tóm tắt điểm mạnh – điểm yếu của cơng ty TNHH Lotte Cinema Việt
Nam.

57

Tóm tắt chƣơng 2

59

Chƣơng 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LOTTE
CINEMA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018
3.1 Sứ mạng của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam đến 2018 .

60

3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lƣợc bộ phân của công ty TNHH Lotte
Cinema Việt Nam.

62

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh .

71

3.3.1 Nhóm giải pháp phát triễn nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị.

72

3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng.

74

3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc hội nhập về phía sau.

76

3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc Marketing và phát
triển thƣơng hiệu.
Kết luận và kiến nghị.
Danh mục tài liệu tham khảo.
Phụ lục của luận văn.
khoa luan, tieu luan5 of 102.

============================

77
80


Tai lieu, luan van6 of 102.

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
Trong luận văn này có một số từ ngữ, thuật ngữ được định nghĩa
như sau:
Sự thành công của doanh nghiệp đạt đƣợc khi doanh nghiệp đạt
đƣợc các mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra.
Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất của Công ty TNHH
Lotte Cinema Việt Nam.
Chiến lƣợc tổng quát và Chiến lƣợc chung là đồng nghĩa.
Chiến lƣợc bộ phận và chiến lƣợc chức năng là đồng nghĩa.
Cineplex đƣợc hiểu là cụm Rạp chiếu phim đa năng.
Các từ viết tắt
- Điểm phân loại:
- AS
- Ma trận các yếu tố bên ngoài:

- Ma trận EFE
- Ma trận các yếu tố bên trong:
- Ma trận IFE
- Ma trận hình thành các chiến lƣợc có khả năng
lựa chọn:
- Ma trận QSPM
- Sản xuất kinh doanh:
- SXKD
- Tổng điểm phân loại:
- TAS
- Trách nhiệm hữu hạn
- TNHH
- Thành phố
- TP
- Xã hội chủ nghĩa:
- XHCN

=================================
khoa luan, tieu luan6 of 102.


Tai lieu, luan van7 of 102.

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN
Phụ lục số

Tên phụ lục

Số trang

Phụ lục số 01

Mẫu xin ý kiến chuyên gia

2

Phụ lục số 02

Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia

5

Phụ lục số 03

Mẫu phiếu điều tra nội bộ

1

---------Tổng số trang : 08

=====================================
khoa luan, tieu luan7 of 102.


Tai lieu, luan van8 of 102.

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình số

Tên hình

Trang

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện

10

Hình 1. Khung phân tích hình thành chiến lƣợc

13

Hình 1.3 Ma trận EFE

14

Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

15

Hình1.5 Ma trận IFE

16

Hình 1.6 Sơ đồ ma trận SWOT

17

Hình 1.7 Ma trận QSPM

18

Hình 1.8 Chuỗi giá trị Michael Porter

22

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

30

Hình 2.2 Tăng trƣởng GDP Việt Nam theo quý

33

Hình 2.3 Tăng trƣởng GDP và các khu vực kinh tế giai đoạn 2000-2010

34

Hình 2.4 GDP bình quân đầu ngƣời giai đoạn 2000-2011

34

Hình 2.5 Sơ đồ phát triển rạp chiếu phim tại Thủ đơ Hà Nội và TP. HCM

39

Hình 2.6 Thị phần doanh thu phòng vé các Rạp trong năm 2010

53

================================

khoa luan, tieu luan8 of 102.


Tai lieu, luan van9 of 102.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

41

Bảng 2.2

Ma trận EFE của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

44

Bảng 2.3

Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD từ 2008-2010

48

Bảng 2.4

Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2008 – 2010

55

Bảng 2.5

Ma trận IFE của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

58

Bảng 3.1

Ma trận SWOT của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

65

Bảng 3.2

Ma trận QSPM nhóm S-O

66

Bảng 3.3

Ma trận QSPM nhóm S-T

67

Bảng 3.4

Ma trận QSPM nhóm W-O

68

Bảng 3.5

Ma trận QSPM nhóm W-T

69

Bảng 3.6

Lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh

71

=======================
khoa luan, tieu luan9 of 102.


Tai lieu, luan van10 of 102.

CHƢƠNG MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

1.

Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam đã có những

bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của
Nhà nước đang dần hồn thiện, mơi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn,
đời sống và nhu cầu giải trí đang được nâng cao đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho
các doanh nghiệp, bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện ảnh.
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt
Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt
các doanh nghiệp trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các
doanh nghiệp cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức
tạp và có nhiều rủi ro. Các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh
tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh
doanh có thể d n tới nguy cơ bị phá sản.
Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam là doanh nghiệp liên doanh Hàn
Quốc hoạt động trong ngành điện ảnh, nhiệm vụ: xây dựng hệ thống Rạp chiếu
phim có chất lượng quốc tế, sản xuất và phát hành những bộ phim mang tính giải trí
– nghệ thuật từ các nền điện ảnh trên thế giới, từ đó tạo nên một phương tiện giải trí
lành mạnh cho đa số bộ phần người dân sinh sống tại Việt Nam. Sau hơn hai năm
tiếp cận thị trường Việt Nam, Lotte Cinema Việt Nam đã được khá nhiều khán giả
biết đến, tuy nhiên do thói quen xem phim tại Rạp của người Việt Nam chưa phổ
biến, do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong ngành, công ty Lotte
Cinema Việt Nam v n gặp nhiều khó khăn trong việc định hướng chiến lược phù
hợp để chiếm lĩnh thị trường Rạp chiếu phim tại Việt Nam.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Trong điều
kiện là cơng ty nước ngồi bắt đầu kinh doanh tại thị trường Việt Nam thì việc xây
1

khoa luan, tieu luan10 of 102.


Tai lieu, luan van11 of 102.

dựng một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty TNHH Lotte
Cinema đến năm 2018 là rất cần thiết và mang tính khách quan.
Với ý nghĩa đó tơi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Lotte Cinema Việt Nam đến năm 2018” làm đề tài luận văn thạc sĩ
kinh tế của mình.
2.

Mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Lotte Cinema Việt

Nam đến năm 2018” nhằm hướng tới các mục tiêu cơ bản sau :
-

Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược kinh doanh.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH Lotte Cinema Việt Nam. Qua phân tích này có thể đánh giá được
các nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội để làm cơ sở cho việc xây
dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam.

-

Lựa chọn các nhóm giải pháp phù hợp với thực trạng của công ty TNH

Lotte Cinema Việt Nam và đề xuất các nhóm giải pháp khác nhau để thực
hiện hiệu quả các chiến lược được lựa chọn.

3.

Phƣơng pháp nghiên cứu.
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp

cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp
định tính và định lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mơ hình quản trị chiến lược tồn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp định tính được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh, và phân tích định lượng để xác định điểm phân lọai của các yếu
tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý
các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ
2
khoa luan, tieu luan11 of 102.


Tai lieu, luan van12 of 102.

sở dữ liệu trong việc phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh
tranh, và phân tích nội bộ.
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty TNHH và hai công ty khác là
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Cơng ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam. Bên
cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp

hội điện ảnh Việt Nam.
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố mơi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả
SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp ngành kinh doanh rạp chiếu phim; (2) Xác định điểm
mức độ quan trọng của các yếu tố.
4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác

nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế,
điện ảnh..v..v.. Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam, và hai doanh
nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng, và ngành điện ảnh
Việt Nam (mà đại biểu là Hiệp hội Điện ảnh VN), nghiên cứu dựa trên tình hình
kinh doanh và thị trường tại hai thành phố lớn là Thành phố Hồ Chí Minh và Thủ
đơ Hà Nội.
Số liệu được dùng để nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2000 đến 2010.
5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn.
Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người

làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Cơng ty TNHH Lotte
Cinema nói riêng. Cụ thể:
- Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành
doanh nghiệp trong lĩnh vực rạp chiếu phim và Công ty Lotte Cinema Việt Nam nói
riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến
thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

3
khoa luan, tieu luan12 of 102.


Tai lieu, luan van13 of 102.

- Luận văn cung cấp cho Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam một nguồn
tài liệu tham khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 20102018, phù hợp với tầm nhìn phát triễn của tập đồn Lotte, với một hệ thống gồm:
Chiến lược tổng quát, và 4 chiến lược bộ phận được lựa chọn, và các nhóm giải
pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược.
- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và
dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hoá mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố mơi trường (bên ngịai), yếu tố nội bộ (bên trong doanh
nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành
chiến lược.
- Luận văn có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo.
6.

Những hạn chế của luận văn.
Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mơ hình lý thuyết khoa học kinh

tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do trình độ, năng
lực của người viết có hạn nên chắc chắn khơng tránh khỏi hạn chế, thiếu sót cả về
phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo nhận thức của tác giả, luận
văn này có hạn chế như sau:
Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề khó khăn phức
tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có hạn.
Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ
chính xác của một vấn đề khoa học.

7.

Kết cấu của luận văn.
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có ba chương (ngồi phần

mở đầu và kết luận). Cụ thể:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn;
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh;
Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam;
4
khoa luan, tieu luan13 of 102.


Tai lieu, luan van14 of 102.

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cienam Việt Nam
đến năm 2018;
Kết luận và kiến nghị.

5
khoa luan, tieu luan14 of 102.


Tai lieu, luan van15 of 102.

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Trong chương này, tác giả trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản
về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Lotte Cinema Viet Nam.

1.1 Chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành
động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định.
Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.
Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50
tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG. Đặc
điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong qui trình ra quyết định.
Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnhđiểm yếu, cơ hội – nguy cơ, chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa
khối lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính.
Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là Nhóm tư
vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản: Lĩnh vực hoạt
động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh doanh. Sự kết hợp nghiên cứu
ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã cho thấy ưu thế cạnh tranh về chi phí
sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm.Cũng trong giai đoạn này, A. D. Little hình thành ma trận với 2 tiêu thức:
Vị trí cạnh tranh; và sức hấp d n của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Nhìn chung
trong giai đoạn này tư duy chiến lược cịn đơn giản, kỹ thuật phân tích cịn ở mức
độ sơ sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi
thế cạnh tranh.
6
khoa luan, tieu luan15 of 102.


Tai lieu, luan van16 of 102.

Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời
kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Giai đoạn này các nhà

quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường
của môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm moi quan hệ giữa
chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một
cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các cơng trình nghiên
cứu của M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui
trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mơ hình “5 áp
lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác
biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng thời ơng cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng
để nghiên cứu một lĩnh vực hoat động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trị”
giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn
hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều
chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về
chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh v n là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến
lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm
hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Chiến
7
khoa luan, tieu luan16 of 102.

Tai lieu, luan van17 of 102.

lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như:Chiến lược sản
phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn
nhân lực.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có
một chiến lược chung mà khơng có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế tồn cầu hóa và hội
nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại
các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để
quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì
đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các
cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận
dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các
cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ
hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù
hợp để đối phó với sự biến động của mơi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định. Đó là: Doanh
nghiệp mất nhiều thời gian, cơng sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược;
Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập
trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo mơi trường đơi khi là rất lớn và
trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vơ ích, ngay cả khi chiến
lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện khơng

tốt thì chiến lược cũng thất bại.
Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược
8
khoa luan, tieu luan17 of 102.


Tai lieu, luan van18 of 102.

điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp
nhiều cơ hội thành cơng hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một cơng cụ hữu ích
của doanh nghiệp.
1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ
quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng
chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai
đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mơ hình quản trị chiến lược tồn
diện (Hình 1.1).
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc là q trình phân tích hiện
trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp
nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật
quản trị cao.
Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lƣợc là quá trình đánh giá và kiểm
sốt kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp với môi trường

9
khoa luan, tieu luan18 of 102.

Tai lieu, luan van19 of 102.

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

Thực hiện việc
phân tích mơi
trường để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu

Xem xét
sứ mạng
mục tiêu
và chiến
lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xác định sứ
mạng mục
tiêu

Thiết lập những
mục tiêu ngắn
hạn

Phân
phối các
nguồn
lực

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh yếu

Xây dựng và lựa
chọn các chiến
lược thực hiện

1

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính sách

2

3

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn
thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược.
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

10
khoa luan, tieu luan19 of 102.


Tai lieu, luan van20 of 102.

1.2 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở
bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Mơi
trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Mơi trường vĩ mơ (Hay cịn
gọi là Mơi trường tổng qt); Mơi trường vi mơ (Hay cịn gọi là Môi trường ngành).
Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh
nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì mơi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới
hai góc độ: Mơi trường bên ngồi (gồm có mơi trường vĩ mơ, vi mơ); và mơi trường
bên trong (nội bộ) doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác l n nhau giữa các
yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực
tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân
tích mơi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố
nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của
nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanh nghiep? Vì vậy, hai quan điểm về mơi
trường kinh doanh trình bày ở trên khơng mâu thu n nhau, và có thể bổ sung cho
nhau.
1.2.1 Mơi trường vĩ mơ.
Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mơ nào có ảnh hưởng đến kết quả
SXKD của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp

thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các
yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu
tố công nghệ.
Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của
doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn; yếu tố
chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường
thay đổi chậm đơi khi khó nhận ra.
Nhóm các yếu tố mơi trường vĩ mơ thường xun vận động, thay đổi, và
chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Cần
11
khoa luan, tieu luan20 of 102.


Tai lieu, luan van21 of 102.

lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác l n nhau (tức là chúng không độc lập
với nhau).
1.2.2 Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó. Có 5 yếu tố
cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm
ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. E Porter).
Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng
tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng khác
với các yếu tố mơi trường vĩ mơ, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh
nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng
nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp cịn
có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các

nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận
– mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp
đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Đó là: Vốn,
lao động, trình độ cơng nghệ, năng lực Marketing, văn hố doanh nghiệp,các yếu tố
nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp.
Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phịng Mc. Kensey) đã đưa ra mơ
hình 7 nhân tố chủ yếu d n đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến
lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức). Các nghiên cứu
này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành vi. Bên cạnh đó William Ouchi
đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của
các doanh nghiệp Nhật Bản. Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác
động của các yếu tố tâm lý xã hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự
tin tưởng đi đôi với nhau.

12
khoa luan, tieu luan21 of 102.


Tai lieu, luan van22 of 102.

1.3 Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố
mơi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và
đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai
đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định. Khung phân tích hình thành chiến lược
được thể hiện (Hình 1.2)
Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN 1 : GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận
đánh giá
các yếu tố bên ngồi
(EFE)

Ma trận
hình ảnh cạnh tranh

Ma trận
đánh giá
các yếu tố bên trong
(IFE)

GIAI ĐOẠN 2 : GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận
Ma trận
nhóm tham vị trí chiến
khảo ý
lược
kiến
và đánh giá
Boston
hành động
(BCG)
( SPACE)

Ma trận SWOT

Ma trận

bên trong –
bên ngồi
(IE)

Ma trận
chiến lược
chính

GIAI ĐOẠN 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch địch chiến lƣợc
có khả năng hoạch định (QSPM)
Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

13
khoa luan, tieu luan22 of 102.


Tai lieu, luan van23 of 102.

1.3.1 Giai đoạn nhập vào:
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh
cạnh tranh. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thơng tin cơ bản cần thiết
cho việc hình thành các chiến lược.
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội,
văn hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm
bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE).
Hình 1.3 Ma trận EFE
Các yếu tố

bên ngoài chủ
yếu

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
….
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

Xx
Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trị quyết định
đối với sự thành cơng như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm
tra các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
14

khoa luan, tieu luan23 of 102.


Tai lieu, luan van24 of 102.

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình;
4- là phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp.
Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4.0; trung
bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù
hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và
nguy cơ của mơi trường (Hình 1.3)
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ canh tranh chủ yếu
cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ.
Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
DN X
TT

Các yếu tố

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

3

…..

4

Yếu tố n
Tổng số điểm

Mức độ
quan
trọng

DN Y

Điểm
quan
trọng

Hạng

1.00

xx

Hạng

DN Z

Điểm
quan
trọng

yy

Hạng

Điểm
quan
trọng

zz

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố
15
khoa luan, tieu luan24 of 102.


Tai lieu, luan van25 of 102.

bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm
quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngồi ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnh

tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, sự khác nhau
giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số
điểm quan trọng của các cơng ty này cũng được tính tốn. Các mức phân loại, và
tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty m u.
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng (Hình
1.4).
1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.
Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến
lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các
điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là
2.5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm
cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.5)
Hình 1.5 Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

xx
Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

16
khoa luan, tieu luan25 of 102.