Chiến lược phát triển của ngân hàng liên doanh việt thái đến năm 2010

LỜI MỞ ĐẦU
1- Lý do chọn đề tài
Vào những năm đầu của thập niên 90, các chính sách đổi mới của Đảng và
nhà nước đã tạo ra một biến chuyển lớn trong quá trình phát triển kinh tế đất nước,
giúp cho các doanh nghiệp trong nước có điều kiện hợp tác với các công ty, các
tập đoàn tài chính nước ngoài để thành lập các công ty liên doanh với mục đích
tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của doanh nghiệp nội đòa vớí tiềm lực tài
chính và kinh nghiệm của đối tác nước ngoài. Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1995 cũng không ngoài mục đích đó.
Qua 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái gặt hái được
những thành tựu đáng khích lệ, góp phần vào công cuộc phát triển nền kinh tế
nước nhà, song bên cạnh đó đã bộc lộ nhiều yếu kém cần phải khắc phục. Trong
xu thế toàn cầu hóa và đặc biệt là sự kiện Việt Nam chuẩn bò gia nhập WTO, cũng
như các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
sẽ có nhiều cơ hội để tăng trưởng, đồng thời phải đối mặt với một môi trường kinh
doanh mới phức tạp và đầy rủi ro. p lực cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các
ngân hàng trong nước không ngừng mở rộng quy mô hoạt động, ngày càng phát
triển cả về số lượng lẫn chất lượng, nhiều tổ chức tài chính nước ngoài đang sẵn
sàng tham gia vào thị trường Việt Nam, …
Trong bối cảnh đó, vấn đề đặt ra cho ngân hàng là phải tự hoạch đònh cho
mình một hướng đi phù hợp để có thể đứng vững trên thị trường và tiếp tục phát
triển.
Với những lý do trên, chúng tôi quyết đònh thực hiện đề tài “CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI ĐẾN NĂM
2010” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt
Thái trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực.



Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
2- Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Để có thể giải quyết được các vấn đề nghiên cứu trên đây, nhiệm vụ quan
trọng của đề tài nghiên cứu này là đi tìm lời giải cho các câu hỏi nghiên cứu được
đặt ra như sau:
- Trong 10 năm hoạt động, ngân hàng đã gặt hái được những thành công
gì và còn những yếu kém nào cần khắc phục?
- Ngân hàng có những kế hoạch đối phó như thế nào trước áp lực cạnh
tranh của các ngân hàng thương mại và chuẩn bò cho quá trình hội nhập
kinh tế thế giới?
- Các giải pháp thực hiện chiến lược đó như thế nào?
Để trả lời những câu hỏi nghiên cứu trên cũng như góp phần giải quyết vấn
đề nghiên cứu đặt ra, đề tài này nhằm vào những mục tiêu nghiên cứu được liệt kê
dưới đây:
- Đánh giá và phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái 10 năm qua.
- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như những đe dọa ảnh
hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái.
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng
quyết đònh.
- Đưa ra một số giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến lược đó.
Trong khuôn khổ của bài luận văn, tác giả sẽ không đi sâu vào các tính
toán hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể mà chỉ dừng lại ở các
lý luận và phương pháp mang tính đònh hướng và ứng dụng. Mặt khác, mục đích
của đề tài là nhằm đáp ứng các yêu cầu thực tiễn của ngân hàng nên những vấn
đề được nêu trong luận văn chủ yếu là dựa vào tình hình thực tế và nằm trong khả
năng có thể thực hiện được tại ngân hàng. Tác giả sẽ tiếp tục thực hiện các nghiên
cứu chuyên sâu liên quan đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng khi có điều
kiện. Đó cũng chính là ưu nhược điểm của bài viết.


Trang 2

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
3- Phương pháp nghiên cứu
Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên phương pháp nghiên cứu chủ
yếu ở đây là sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trò chiến lược trong một doanh
nghiệp để vận dụng vào điều kiện cụ thể của ngân hàng nhằm hoạch đònh chiến
lược phát triển cho ngân hàng đến năm 2010.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, so sánh
và tổng hợp số liệu, phương pháp dự báo,…
4- Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu
+ Các thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu tài chính, về hoạt động kinh
doanh của ngân hàng hay của ngành, các thông tin xã hội, môi trường sẽ được thu
thập qua các báo cáo, các tài liệu khác như sách báo, tạp chí thống kê …
+ Các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập thông qua điều tra trực tiếp, đó là
những cuộc phỏng vấn, thảo luận, tham khảo ý kiến một số chuyên gia, quản trò
viên của các ngân hàng thương mại và NHNN.
5- Kết cấu luận văn
Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trò chiến lược (trang 4 – trang 12).
Chương 2: Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Việt Thái và phân tích
môi trường kinh doanh 10 năm qua (trang 13 – trang 35).
Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đến
năm 2010 (trang 36 – trang 58).
Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận và phụ lục.
6- Ý nghóa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu
Về mặt khoa học, đề tài này đã chắt lọc những mô hình lý thuyết, giúp cho
các nhà quản lý hoàn thiện và mở rộng việc ứng dụng mô hình vào quản trò ngân
hàng. Về mặt thực tiễn, đề tài này cung cấp cho các nhà quản lý các chiến lược
kinh doanh và các giải pháp hữu hiệu để thực hiện, góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của ngân hàng trong điều kiện cho phép.

Trang 3

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1- KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.1- Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ lónh vực quân sự với ý nghóa “khoa học
về hoạch đònh và điều khiển các hoạt động quân sự” (từ điển Webster’s New
World Dictionary). Khi nền kinh tế hàng hóa phát triển, chiến lược bắt đầu được
sử dụng trong kinh doanh.
“Chiến lược kinh doanh” được đònh nghóa theo nhiều ngôn từ khác nhau do
xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R. David thì
“Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo
Alfred Chandler thuộc Đại học Harvard thì cho rằng “Chiến lược bao hàm việc ấn
đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”. Đây là một trong những đònh nghóa được sử dụng phổ biến nhất hiện nay.
Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính như sau:
- Xác đònh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2- Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo giúp cho doanh nghiệp sử dụng được
các lợi thế của mình dể tăng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải xác đònh rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung nguồn lực vào những chiến lược đó.

- Chiến lược kinh doanh phải xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của
doanh nghiệp hơn là cố khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.

Trang 4

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương
lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi
trường.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi, nội dung, mục tiêu của chiến lược phải
phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người
trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai và đảm
bảo việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải có chiến lược dự phòng để có thể chủ động khi
môi trường thay đổi.
1.1.3- Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động ngân hàng
- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trò ngân hàng thấy rõ những cơ
hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược,
chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trò dự báo được những bất trắc,
rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó dựa trên tiềm lực
của mình, ngân hàng dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc
này.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của ngân hàng và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách
tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2- QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.2.1- Các giai đoạn quản trò chiến lược

Theo công trình nghiên cứu của Fred R. David
(1)
, quá trình quản trò chiến
lược có thể mô tả qua sơ đồ sau:



(1)
Nguồn: Fred R. David (1995), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà Xuất bản Thống Kê

Trang 5

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
Sơ đồ 1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trò chiến lược

Hoạch đònh
chiến lược

Thực hiện
nghiên cứu

Hợp nhất trực
giác và phân
tích

Đưa ra quyết
đònh

Thực thi
chiến lược

Thiết lập mục
tiêu hàng năm

Đề ra các
chính sách
Phân phối
các nguồn
lực




Đánh giá
chiến lược

Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài

Đo lường
thành tích

Thực hiện
điều chỉnh

Tiến trình quản trò chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch đònh chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các giai đoạn này có liên quan
mật thiết và bổ sung cho nhau.
Các giai đoạn trên đều cần đến các hệ thống thông tin quản trò yểm trợ,
giúp cho toàn bộ tiến trình quản trò chiến lược thích nghi tốt nhất với môi trường
ngày càng thay đổi đầy biến động và phức tạp.
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai
đoạn hoạch đònh chiến lược cấp công ty với các hoạt động: thực hiện nghiên cứu,
xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược.
1.2.2- Quá trình hoạch đònh chiến lược
1.2.2.1- Thực hiện nghiên cứu
1.2.2.1.1- Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng
Sứ mạng được coi là phát biểu có giá trò lâu dài về hướng đi trong tương lai
của ngân hàng để phân biệt ngân hàng này với ngân hàng khác. Trong tiến trình
quản trò chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi lâu dài để từ đó có
thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức. Sứ
mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của ngân

Trang 6

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
hàng, giúp ngân hàng chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong cũng như
những biến từ môi trường bên ngoài. Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn đònh các mục
tiêu lâu dài, động viên tinh thần, phát huy tính năng động, sáng tạo của các thành
viên trong ngân hàng.
Nghiên cứu mục tiêu là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng cho việc xây dựng
chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm để chỉ kết quả cụ thể mà các ngân hàng mong
muốn trong một giai đoạn nhất đònh nào đó. Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học,
tính thống nhất và liên tục. Mục tiêu cần xác đònh rõ thời gian thực hiện và cần

xác đònh bằng các chỉ tiêu đònh lượng.
1.2.2.1.2- Phân tích môi trường
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng
nói riêng.
1.2.2.1.2.1- Môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà ngân hàng có thể kiểm
soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tài
chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thò và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngân hàng.
Đánh giá các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các hoạt động quản
trò, marketing, tài chánh-kế toán, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống
thông tin quản lý vì chúng là những hoạt động cốt lõi của các ngân hàng. Qua thực
tiễn hoạt động của các ngân hàng và tham khảo ý kiến chuyên gia cho thấy, các
nội dung cần phân tích môi trường nội bộ bao gồm:
• Vò thế thị trường:
- Thò phần và khả năng thay đổi thò phần
- Hình ảnh của ngân hàng
- Khả năng thu lợi
• Đầu ra thị trường:
- Sự đa dạng các sản phẩm và dòch vụ của ngân hàng
- Chất lượng của các sản phẩm và dòch vụ
- Giá
- Các dòch vụ bổ sung
- Tốc độ giải quyết hồ sơ vay vốn
• Nguồn lực:
- Cơ sở hạ tầng, tài sản, trang thiết bò
- Sức mạnh tài chính

Trang 7

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Uy tín thương hiệu
- Năng lực tiếp thò và bán hàng
- Năng lực nghiên cứu và phát triển
- Năng lực kiểm soát chi phí và chất lượng
- Năng lực quản lý
- Sự linh hoạt và khả năng thay đổi.
1.2.2.1.2.2- Môi trường bên ngoài
Kiểm soát và đánh giá các yếu tố nên ngoài ngày càng trở thành một bộ
phận quan trọng trong quá trình thiết lập chiến lược kinh doanh. Đối với hoạt động
của hệ thống các ngân hàng, những yếu tố môi trường cần phân tích là:
* Môi trường vó mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trò, văn hóa, xã hội, công
nghệ, dân số.
Yếu tố kinh tế
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Những thay đổi về điều kiện kinh tế-xã hội có tác động
đến tổng cầu các dòch vụ ngân hàng. Có thể nói, các xu hướng thay đổi tổng cầu
quan trọng nhất có liên quan đến thu nhập cá nhân. Đặc biệt, thu nhập cá nhân
khả dụng sẽ ảnh hưởng đến những cái mà người ta muốn tiêu xài. Liên quan đến
các dòch vụ ngân hàng, thu nhập cá nhân có tác động đến việc huy động tiết kiệm
của dân chúng, khả năng vay và trả nợ cũng như khuynh hướng đối phó đối với
các rủi ro tín dụng của họ.
Yếu tố chính trò, pháp luật
Những thay đổi về môi trường pháp lý tài chánh-ngân hàng có những hiệu
ứng vô cùng to lớn đối với hoạt động dòch vụ ngân hàng, tuy rằng, giới ngân hàng
vẫn mong muốn nhiều cải cách căn bản hơn nữa. Chẳng hạn, việc nới lỏng các qui
đònh về quản lý ngoại hối đã khiến lượng kiều hối chuyển về thông qua kênh ngân
hàng tăng trưởng vô cùng to lớn. Tình hình chính trò ổn đònh cũng sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động của các ngân hàng trong đó có ngân hàng liên doanh,

ngân hàng nước ngoài phát triển.
Yếu tố xã hội, văn hóa, nhân khẩu và đòa lý
Những thay đổi về đòa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu hết các sản phẩm, dòch vụ và thò trường tiêu thụ. Tình trạng di dân,

Trang 8

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ người già trong cơ cấu dân số là những yếu tố thường gặp
nhất trong phân tích môi trường kinh doanh ngân hàng, là cơ sở rất quan trọng
trong việc gợi ý các chiến lược như những nơi nào sẽ mở thêm chi nhánh, lắp đặt
máy ATM, những nơi nào sẽ thích hợp đối với những sản phẩm, dòch vụ nào.
* Môi trường cạnh tranh
Bao gồm năm lực lượng cạnh tranh kết hợp với nhau xác đònh cường độ
cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Lực lượng mạnh nhất sẽ thống trò và trở
thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NGƯỜI
CUNG
Ứ
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
NGƯỜI
MUA
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Sơ đồ 2: Mô hình năm tác lực của M. PORTER
(2)





(2)
Nguồn: Michael Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà Xuất bản Khoa học và Kỹ thuật
* Môi trường quốc tế:
Những biến động kinh tế chính trò trên thế giới cũng ảnh hưởng đến hoạt
động ngân hàng, như khủng hoảng kinh tế tại Thái Lan và các nước Đông Nam Á,
sự kiện 11/9 tại Hoa Kỳ, cuộc chiến vùng vònh,… Ngoài ra, xu hướng toàn cầu hóa
và hội nhập cũng tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nói chung và hệ thống
ngân hàng thương mại.


Trang 9

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
1.2.2.2- Xây dựng chiến lược
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của
doanh nghiệp, từ đó xác đònh các phương án chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra.
Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án
tối ưu và hiệu quả.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận bên trong IFE, ma
trận bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu có một yếu tố nào đó xuất
hiện hai lần trên ma trận, nghóa là yếu tố đó vừa thể hiện điểm mạnh nhưng đồng

thời cũng là điểm yếu, hoặc đây cũng là trường hợp yếu tố đó vừa là cơ hội lại
vừa là nguy cơ đối với ngân hàng.
Giai đoạn kết hợp: kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân
hàng để hình thành nên ma trận SWOT:
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ
không có một kết hợp tốt nhất. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các
chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vò trí áp dụng chiến
lược SO.
Giai đoạn quyết đònh: sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn và để quyết đònh tính hấp dẫn tương đối của các
chiến lược khả thi, sử dụng ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng
QSPM để chọn lựa các chiến lược tốt nhất.
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngoài, từ đó xác đònh các chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra, các chiến lược được
lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
1.2.2.3- Lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình và căn cứ vào kết quả
phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, ngân hàng sẽ lựa chọn các phương án
chiến lược phù hợp. Có ba cấp độ chiến lược cần lựa chọn:

Trang 10

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
1.2.2.3.1- Chiến lược cấp công ty
Đề cập đến dạng chiến lược tăng trưởng nguồn lực và chúng phân bổ nguồn
lực cho các SBU, trong đó ngân hàng sẽ quyết đònh lựa chọn dạng chiến lược tăng
trưởng nào phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong mà nó đang và sẽ phải
đối mặt, cụ thể có các chiến lược sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc (trước và sau)
- Chiến lược cắt giảm.
1.2.2.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh:
Thực chất ngân hàng chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng lónh vực
kinh doanh với các chiến lược:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung và phản ứng nhanh
1.2.2.3.3- Chiến lược cấp chức năng:
Xác đònh mục tiêu theo từng hoạt động chức năng nhằm tạo ra sự cộng
hưởng để thực hiện các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Hoạch đònh chiến lược là bước khởi đầu của quá trình quản trò chiến lược,
do đó để đạt những mục tiêu đề ra, ngân hàng cần đánh giá thực chất nguồn lực
nội tại, các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, từ đó đề ra những chiến lược,
chính sách hợp lý.
Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ngân hàng, nhà
quản trò sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những ưu điểm, hạn chế những
nhược điểm, khai thác tốt những cơ hội và giảm thiểu hoặc né tránh những đe dọa
nhằm đạt mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. Tuy nhiên, các công cụ chỉ nhằm mục
đích gia tăng chất lượng quyết đònh, còn quyết đònh chính thức vẫn thuộc về khả
năng phân tích và phán đoán tốt bằng trực giác.


Trang 11

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI

2.1- LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM
Ngày 06/05/1951, Hồ Chủ Tòch ký Sắc lệnh số 15/SL thành lập Ngân hàng
Quốc gia Việt Nam và Sắc lệnh số 17/SL giao cho Ngân Hàng Quốc Gia Việt
Nam quản lý mọi công việc của Nha Ngân Khố Quốc Gia và Nha Tín Dụng Quốc
Gia, khởi đầu cho một giai đoạn phát triển mới trong lónh vực tiền tệ ngân hàng tại
Việt Nam.
Năm 1960, Ngân hàng Quốc gia Việt Nam đổi tên thành Ngân hàng Nhà
Nước Việt Nam.
Ngày 26/03/1988, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ Tướng Chính phủ) ban
hành Nghò đònh số 53/HĐBT khai sinh hệ thống ngân hàng hai cấp tại Việt Nam
đó là Ngân hàng Nhà Nước và Ngân hàng chuyên doanh.
Năm 1990, hệ thống Kho Bạc trực thuộc Bộ Tài Chính được thành lập, việc
quản lý ngân sách nhà nước và các quỹ dự trữ cũng được chuyển giao từ Ngân
Hàng Nhà Nước sang Bộ Tài Chính.
Ngày 23-5-1990, Hội Đồng Nhà Nước đã ban hành Pháp Lệnh Ngân Hàng
Nhà Nước và Pháp lệnh về các Tổ Chức Tín Dụng để tăng cường và củng cố hoạt
động của hệ thống Ngân Hàng trong tình hình mới, trước đòi hỏi của nền kinh tế
thò trường và việc hội nhập vào hẹä thống ngân hàng trên thế giới,
Ngày 26-12-1997, Chủ Tòch nước Trần Đức Lương đã chính thức ban hành
Luật Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam và Luật các Tổ Chức Tín Dụng.
2.2- TỔNG QUAN VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI
2.2.1- Lòch sử hình thành và phát triển
Cách đây vừa đúng 10 năm, được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước,
Ngân hàng Liên doanh VinaSiam đã ra đời và đi vào hoạt động theo giấy phép số

Trang 12

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
19/NH – GP ngày 15/08/1995. Đây là đơn vò liên doanh giữa Ngân Hàng Nông
Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam (NHNo&PTNT) với hai đối tác Thái
Lan là Ngân Hàng Thương Mại Thái Lan (SCB) và tập đoàn Charoen Pokphand
(C.P.). Thời gian hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là 30 năm, tổng
vốn điều lệ là 15 triệu đô la Mỹ (tương đương 230 tỷ đồng Việt Nam), trong đó
NHNo&PTNT góp 34% cổ phần, hai cổ đông Thái Lan SCB và C.P. mỗi bên góp
33% cổ phần còn lại.
Tháng 5/2003, Ngân hàng Liên doanh VinaSiam đổi tên thành Ngân hàng
Liên doanh Việt Thái.
Tháng 10/2004, do nhu cầu phát triển quy mô hoạt động, Ngân hàng Liên
doanh Việt Thái đã tăng vốn điều lệ lên 20 triệu USD (tương đương 300 tỷ đồng).
Trụ sở chính đặt tại số 2 Phó Đức Chính, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận
1, thành phố Hồ Chí Minh.
Từ năm 2002, với chủ trương mở rộng mạng lưới, Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái đã bắt đầu thành lập các chi nhánh tại một số tỉnh thành trọng điểm và
phân cấp quản lý theo ba khu vực trung tâm:
Hội sở: quản lý các hoạt động tín dụng ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh
phía nam, ngoại trừ các tỉnh đã thành lập chi nhánh như Đồng Nai, Bình Dương.
Chi nhánh Hà Nội: quản lý các hoạt động tín dụng ở khu vực phía bắc.
Chi nhánh Đà Nẵng: quản lý các hoạt động tín dụng ở khu vực miền Trung.
2.2.2- Chức năng nhiệm vụ
Là một tổ chức tín dụng, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái có đầy đủ các
chức năng nhiệm vụ sau:
- Huy động tiền gửi bằng VNĐ và USD dưới các hình thức tiền gửi không
kỳ hạn, có kỳ hạn từ 1 tháng đến 36 tháng;
- Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh, chiết khấu chứng từ có giá;
- Cho vay các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất, kinh
doanh, cho vay tiêu dùng với các loại hình ngắn, trung và dài hạn;

Trang 13

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Kinh doanh nội ngoại tệ;
- Thực hiện các dòch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước.
2.2.3- Cơ cấu tổ chức
Đứng đầu Ngân hàng là Hội đồng quản trò gồm 10 thành viên, trong đó có
04 người đại diện NHNo&PTNT, 03 người của Ngân hàng SCB, và 3 người của
tập đoàn C.P. Giúp việc cho Hội đồng quản trò là Ban Điều Hành chỉ đạo chung
mọi hoạt động của Ngân hàng. Điều hành trực tiếp có Tổng Giám Đốc người Thái
Lan đại diện cho Ngân hàng SCB và hai Phó Tổng Giám đốc đại diện cho các đối
tác còn lại. Tại mỗi phòng ban có các Trưởng phòng phụ trách từng chuyên đề cụ
thể và chòu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám Đốc về hoạt động của phòng mình.
Tổng số cán bộ nhân viên của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là 125
người (trong đó có 12 người Thái Lan giữ các vò trí lãnh đạo quan trọng). Ngoại trừ
nhân viên tạp vụ, bảo vệ và lái xe (20 người), tất cả đều có trình độ đại học và
trên đại học, tuổi đời bình quân là 35 tuổi, đây là độ tuổi khá lý tưởng cho công
việc kinh doanh trong ngành ngành tài chính Ngân hàng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Liên doanh Việt Thái




Chủ tòch HĐQT


Ban Điều hành

Kiểm tra nội
bộ

Tổng Giám Đốc


Phó TGĐ

Phó TGĐ



P. Kế hoạch
Tiếp thò

P. Tín dụng
P. Điện
toán
P. Thanh toán
quốc tế

P. Kế toán
P. Hành chính
tổ chức


CN Sài Gòn CN Hà Nội CN Đà Nẵng CN Đồng Nai CN Bình Dương

Trang 14

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
2.2.4- Tình hình hoạt động kinh doanh
Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái trong
10 năm qua được chia làm hai giai đoạn:
* Giai đoạn 1 (1995 - 2000): giai đoạn hình thành và củng cố hoạt động.
Đây là thời kỳ ngân hàng bắt đầu đi vào hoạt động giữa lúc nền kinh tế
trong nước và khu vực gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt khủng hoảng tài chính tiền tệ
bùng nổ năm 1997 tại Thái Lan và nhanh chóng lan sang các nước trong khu vực
và cả một số nước Châu Á, các nhà đầu tư nước ngoài và nhất là các doanh nghiệp
Thái Lan đầu tư tại Việt Nam bò ảnh hưởng lớn, tác động đến hoạt động ngân hàng
Việt Nam nói chung và Ngân hàng Liên doanh Việt Thái nói riêng.
Chính vì những khó khăn đó nên trong giai đoạn này, Ngân hàng Liên
doanh Việt Thái chưa phát huy được hết những ưu thế vốn có của mình. Tuy vậy,
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái vẫn giữ được tốc độ phát triển bình thường, từ
năm 1996 đã có lãi, năm sau cao hơn năm trước và không có nợ xấu phát sinh.
* Giai đoạn 2 (2001 – 2005): giai đoạn ổn đònh và phát triển.
Trong giai đoạn này, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã mở rộng các
nghiệp vụ, đẩy mạnh các hoạt động huy động vốn và cho vay, phát triển các chi
nhánh trên các đòa bàn trọng điểm của cả nước.
Bảng 1: Tổng hợp một số chỉ tiêu cơ bản của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái từ
năm 2000 -2005
Đơn vò: tỷ đồng
STT Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 06/2005
1 Huy động vốn 735 1.277 1.123 1.826 2.380 2.808
2 Dư nợ tín dụng 541 749 867 1.213 1.608 1.984
Nợ ngắn hạn 279 383 455 725 1041 1340
Nợ trung dài hạn 262 366 412 488 567 644
Tỷ lệ nợ quá hạn - - - - 0,50% 0,80%

3 Doanh số thanh toán quốc tế 50 80 105 178 250 173
4 Lợi nhuận 15 18 16 28 42 25

Trang 15

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
Qua bảng này ta có thể thấy ngoại trừ năm 2002 hầu hết các chỉ tiêu đều
giảm do ngân hàng có sự biến động mạnh về nhân sự và tập trung vào việc phát
triển chi nhánh, các năm còn lại đều có sự tăng trưởng mạnh, cụ thể:
+ Nguồn vốn huy động liên tục tăng trưởng, từ 735 tỷ VNĐ vào năm 2000
đến 30/06/2005 tổng huy động đã đạt 2.808 tỷ VNĐ, tăng 18% so năm 2004 và
tăng 3,82 lần so với năm 2000, tốc độ tăng bình quân hàng năm đạt 34,49%.
+ Tổng dư nợ đến tháng 6/2005 là 1.984 tỷ VNĐ, tăng 23,4% so với năm
2004 và tăng gấp 3,67 lần so với năm 2000, tốc độ tăng bình quân hàng năm đạt
30,02% trong đó cho vay bằng USD chiếm 60% tổng dư nợ.
+ Kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng mạnh, đặc biệt trong giai đoạn 2003-
2004. doanh số mua bán ngoại tệ đến cuối năm 2004 đạt 250 triệu USD, tăng
40,45% so năm 2003, riêng 6 tháng đầu năm 2005 doanh số mua bán ngoại tệ đạt
173 triệu USD, bằng 69,2% doanh số năm 2004 và tương đương doanh số cả năm
2003.
+ Những năm vừa qua, dù thuận lợi hay khó khăn, ngân hàng vẫn luôn đảm
bảo lợi nhuận, cuối năm 2004 đạt 42 tỷ VNĐ, tăng 2,8 lần so năm 2000, tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đạt 14%. 6 tháng đầu năm 2005, lợi nhuận cũng đã đạt 60% so với
năm 2004.
* Nhận đònh chung:
Qua 10 năm thành lập và hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã
đạt được một số thành tựu và tồn tại như sau:
• Những thành tựu:
- Về hoạt động kinh doanh: qua các báo cáo tình hình hoạt động 10 năm qua,
ta có thể thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng trưởng qua từng năm, đặc biệt

ngay cả những thời điểm khó khăn ngân hàng vẫn đạt lợi nhuận.
- Về tổ chức quản lý: bộ máy quản lý người Thái – Việt đã tìm được tiếng
nói chung, các bộ phận đã có sự phối hợp đồng bộ, thích ứng tốt với cơ chế
thị trường mới.

Trang 16

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Về mạng lưới hoạt động: mặc dù chòu nhiều bất lợi của một ngân hàng liên
doanh song Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã mở thêm được chi nhánh ở
một số thành phố lớn, ngoài ra ngân hàng còn tận dụng mạng lưới của
NHNo&PTNT làm đại lý giao dòch thanh toán cho mình, do đó đã thu hút
một lượng khách hàng lớn đặt quan hệ giao dòch với ngân hàng.
- Khách hàng mục tiêu: với khả năng tài chính của mình, ngân hàng đã xác
đònh cho mình đối tượng khách hàng mục tiêu là những doanh nghiệp vừa
và nhỏ, đặc biệt ưu tiên khách hàng kinh doanh xuất nhập khẩu vì ngân
hàng có thế mạnh về nguồn ngoại tệ, có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của
khách hàng.
• Những tồn tại:
- Với đặc thù của một ngân hàng liên doanh, những dự án vượt thẩm quyền
của Ban Tổng Giám Đốc (trên 2 triệu USD) phải trình lên Ban điều hành
hay Hội Đồng Quản Trò, tuy nhiên việc triệu tập các thành viên để xét
duyệt sẽ tốn nhiều chi phí (các thành viên đều ở trụ sở chính của mình là
Thái Lan hoặc Hà Nội) và ảnh hưởng đến hoạt động riêng của các bên đối
tác, vì vậy để giải quyết công việc, ngân hàng phải gửi toàn bộ hồ sơ đến
từng thành viên, điều này sẽ giảm bớt chi phí nhưng lại mất rất nhiều thời
gian thẩm đònh hồ sơ, kém vò thế cạnh tranh so với các ngân hàng trong
nước.
- Hệ thống công nghệ thông tin còn lạc hậu vì vậy các sản phẩm của ngân
hàng chủ yếu là những sản phẩm truyền thống, nhiều sản phẩm dòch vụ

hiện đại chưa được triển khai, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh với các
ngân hàng thương mại khác.
- Hoạt động marketing vẫn còn yếu, chưa có chiến lược mang tính dài hạn,
chủ yếu chỉ mới thực hiện hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng.
- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thường chỉ được hoạch đònh từng
năm, do đó nó chỉ phù hợp trong bối cảnh hiện tại. Đứng trước thềm hội
nhập nền kinh tế khu vực và thế giới, ngân hàng sẽ phải đối mặt với nhiều

Trang 17

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
thử thách mới. Sự phát triển của ngân hàng trong những năm vừa qua theo
chúng tôi, là do thị trường tiềm năng vẫn còn nhiều, thực sự ngân hàng chưa
kiểm soát được hoạt động của mình bằng chiến lược có cơ sở khoa học và
bền vững. Đây là hạn chế rất quan trọng đòi hỏi Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái phải khắc phục trong thời gian tới.
2.3- PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH VIỆT THÁI
Chúng tôi thấy rằng nhược điểm lớn nhất của ngân hàng là chưa có một
chiến lược hoạch đònh một cách khoa học làm cơ sở cho việc xây dựng các kế
hoạch hành động. Vì vậy cần phải đánh giá đúng về thực trạng cũng như xu hướng
môi trường kinh doanh của ngân hàng.
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về về môi trường kinh doanh nói chung và thực
tiễn hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, chúng tôi đã tiến hành phân
tích môi trường nội bộ, môi trường vó mô và vi mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của ngân hàng. Từ đó chúng tôi đưa ra một số kết quả đánh giá như sau:
2.3.1- Đánh giá các yếu tố nội bộ
2.3.1.1- Những điểm mạnh
2.3.1.1.1- Sự hỗ trợ của các cổ đông

Do được thành lập bởi ba cổ đông lớn của Việt Nam và Thái Lan, Ngân
hàng Liên doanh Việt Thái tận dụng được thế mạnh đặc trưng của ngân hàng
thương mại quốc doanh và ngân hàng nước ngoài, đó là Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái có hệ thống đại lý thanh toán rộng như các ngân hàng thương mại quốc
doanh. Thông qua mạng lưới của NHNo&PTNT, ngân hàng Liên doanh Việt Thái
có thể thực hiện các dòch vụ thanh toán, chuyển tiền, nhờ vậy, ngân hàng có nhiều
thuận lợi để phát huy lợi thế của mình.
Không những vậy, ngân hàng còn có thế mạnh của một ngân hàng nước
ngoài, nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng thương mại Thái Lan về công tác đào tạo
nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên, tạo một phong cách làm việc chuyên
nghiệp, cung cấp các sản phẩm dòch vụ mới, hỗ trợ chương trình công nghệ thông
tin hiện đại.

Trang 18

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
Hơn thế nữa, nhờ sự hỗ trợ của tập đoàn C.P, ngân hàng Liên doanh Việt
Thái có thể phát triển các nghiệp vụ tín dụng với các khách hàng của tập đoàn
C.P, mà cụ thể là nghiệp vụ cho vay bao thanh toán đang được ngân hàng triển
khai hiệu quả.
2.3.1.1.2- Năng lực quản trò, điều hành tốt
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đang sở hữu một đội ngũ cán bộ có năng
lực, có tay nghề chuyên môn cao được điều động từ NHNo&PTNTVN và Ngân
hàng SCB sang. Hơn nữa, với chính sách ưu đãi nhân tài thỏa đáng, ngân hàng đã
thu hút nhiều cán bộ có tài từ các Ngân hàng khác, góp phần làm cho nguồn nhân
lực của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái tuy gọn nhẹ nhưng rất hiệu quả. Các chỉ
tiêu huy động, cho vay qua các năm đều đạt tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tính
đến 30/06/2005 là 25 tỷ đồng, bằng 59,5% so với năm 2004 và bằng 89,3% so với
năm 2003. Cũng chính nhờ công tác quản trò tốt, ngân hàng luôn đảm bảo chất

lượng tín dụng, nợ quá hạn đến 30/06/2005 chỉ chiếm 0,8% tổng dư nợ.
2.3.1.1.3- Chính sách đào tạo tốt
Hàng năm Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đều có các đợt tuyển dụng để
bổ sung nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của mình. Tuy nhiên, số người
được tuyển chọn không nhiều do điều kiện tuyển dụng khá gắt gao và yêu cầu
tương đối cao như chỉ tuyển dụng những người có kinh nghiệm và khả năng ngoại
ngữ tốt.
Đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng thường xuyên được đào tạo ở trong
nước và nước ngoài, chủ yếu là ở Thái Lan do các chuyên gia nước ngoài trực tiếp
giảng dạy.
2.3.1.1.4- Chính sách tín dụng linh hoạt
Những năm đầu tiên khi mới thành lập, hoạt động của Ngân hàng Liên
doanh Việt Thái kém hiệu quả, các nghiệp vụ hầu như không phát triển một phần
là do chính sách điều hành còn cứng nhắc chưa thích ứng với thò trường Việt Nam,
đội ngũ lãnh đạo chưa có sự phối hợp đồng bộ. Trước tình hình đó, ngân hàng đã
có sự bố trí lại đội ngũ lãnh đạo, đưa các chuyên gia ngân hàng có nhiều kinh
nghiệm về thò trường Việt Nam để điều hành ngân hàng cùng với đội ngũ lãnh

Trang 19

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
đạo người Việt. Ban lãnh đạo mới đã từng bước điều chỉnh chính sách tín dụng
linh hoạt, phù hợp với thị trường Việt Nam trên cơ sở vận dụng chắt lọc những tinh
hoa về chính sách của hai ngân hàng Thái Lan và NHNo&PTNT, nhờ vậy đã tạo
một lợi thế so với các ngân hàng thương mại khác.
Một số nét nổi bật của chính sách tín dụng:
- Đánh giá hiệu quả của dự án chứ không đơn thuần dựa vào tình hình tài
chính hiện tại của khách hàng như nhiều ngân hàng khác vẫn áp dụng.
- Thường xuyên phân loại, đánh giá tình hình tài chính của khách hàng theo
chuẩn mực của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái nhờ đó cán bộ ngân hàng

sẽ có nhiều thuận lợi trong việc quản lý khách hàng.
- Đònh giá tài sản đảm bảo theo giá thò trường vì vậy hạn mức vay của khách
hàng tương đối cao. Tuy nhiên, ngân hàng chỉ thực hiện giải ngân theo tiến
độ công việc và có sự giám sát thường xuyên. Với cách làm này, ngân hàng
có thể quản lý hoạt động kinh doanh của khách hàng và giảm thiểu rủi ro
tín dụng.
- Một số quy đònh của nhà nước cũng được ngân hàng linh động giải quyết,
cụ thể quy đònh về đăng ký giao dòch bảo đảm của Sở Tài Nguyên và Môi
trường phải mất 7 ngày làm việc, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh
doanh của khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, đối với khách hàng
truyền thống và có uy tín, ngân hàng đã linh động giải quyết trước 70% hạn
mức cho vay trong khi chờ xác nhận đăng ký giao dòch đảm bảo của cơ quan
chức năng.
2.3.1.1.5- Phong cách phục vụ khách hàng
Với phương châm Tất cả vì khách hàng, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
đã xây dựng cho mình một phong cách phục vụ khách hàng đặc thù, các bộ phận
thường xuyên nâng cao tác phong chăm sóc, niềm nở, tận tình với khách hàng,
Ban lãnh đạo đề ra các hình thức xử lý trước những hành vi, thói nhũng nhiễu
khách hàng. Nhờ trang bò tốt kiến thức cho nhân viên và rất nghiêm khắc đối với
các trường hợp vi phạm vì vậy hầu như không hề có sự phàn nàn của khách hàng

Trang 20

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
đối với phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên ngân hàng liên doanh Việt
Thái.
2.3.1.1.6- Quy trình thủ tục đơn giản gọn nhẹ
Trong tình hình hiện nay khi mà các ngân hàng đều có các sản phẩm dòch
vụ và lãi suất tương đương nhau, ngân hàng nào có dòch vụ chăm sóc khách hàng
tốt, thủ tục đơn giản sẽ thu hút khách hàng hơn. Cũng như nhiều ngân hàng thương

mại khác, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đang từng bước hoàn thiện các quy
trình nghiệp vụ nhằm rút ngắn thời gian giao dòch với khách hàng, áp dụng chính
sách giao dòch một cửa. Thông thường khách hàng khi đến giao dòch với ngân hàng
phải làm nhiều thủ tục pháp lý và mất thời gian chờ đợi. Vì vậy, để giải quyết vấn
đề này, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã đơn giản hóa các thủ tục, qua đó khi
có nhu cầu khách hàng chỉ cần gọi điện thông báo trước và cung cấp một số thông
tin cần thiết, nhân viên ngân hàng sẽ thực hiện toàn bộ các thủ tục cho khách
hàng.
2.3.1.1.7- Tình hình tài chính lành mạnh
Tình hình tài chính của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái khá lành mạnh,
các chỉ số đều nằm trong mức an toàn, đảm bảo các quy đònh của Ngân hàng Nhà
nước. Cụ thể theo văn bản 457/ 2005/QĐ-NHNN của NHNN ban hành ngày
19/04/2005, tỷ lệ vốn tự có so với tổng tài sản “có” rủi ro tối thiểu là 8% thì ngân
hàng đã duy trì ở mức 13%, tỷ lệ đảm bảo khả năng chi trả là theo quy đònh là 1%
thì ngân hàng đã nâng lên đến 1,32% …
Về hiệu quả kinh doanh, hàng năm các chỉ tiêu nghiệp vụ đều đạt kế
hoạch, các nghiệp vụ huy động, cho vay đều đạt tốc độ phát triển cao, nợ quá hạn
chiếm tỷ lệ không đáng kể, không có hiện tượng nợ khê đọng như ở nhiều Ngân
hàng thương mại khác. Để có được kết quả như ngày hôm nay là nhờ Ngân hàng
liên doanh Việt Thái luôn coi trọng công tác kiểm soát chất lượng tín dụng, các
món vay đều được thẩm đònh rất kỹ càng, đội ngũ cán bộ tín dụng nhiều kinh
nghiệm, các bộ phận thường xuyên kiểm tra chéo, tuyệt đối không để xảy ra các
hiện tượng tiêu cực.

Trang 21

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
Nhờ tình hình tài chính rõ ràng, lành mạnh, Ngân hàng Liên doanh Việt
Thái đã được sự tín nhiệm của NHNN cũng như các tổ chức tín dụng và phi tín
dụng như ACB, VCB, ANZ, công ty Tài chính Dầu khí, công ty Cho thuê Tài

chính,… Thông qua đó các đơn vò này đã cấp tín dụng cho Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái, mời tham gia đồng tài trợ, duy trì lượng tiền gửi lớn trong tài khoản mở
tại Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, …
2.3.1.1.8- Khả năng phát triển sản phẩm mới
Hiện nay có nhiều nghiệp vụ phổ biến trên thế giới nhưng chưa được áp
dụng tại Việt Nam vì nhiều lý do khác nhau. Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã
thành công trong việc nghiên cứu đưa một số nghiệp vụ vào áp dụng trong điều
kiện thực tiễn tại Việt Nam, trở thành những công cụ để Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái tạo lợi thế cạnh tranh như nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán và chứng
từ có giá, nghiệp vụ cho vay bao thanh toán, …
Hình thức cho vay bao thanh toán đã được Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
triển khai từ cuối năm 2003. Đây là hình thức người bán và người mua ký hợp
đồng mua bán hàng trả chậm, sau đó người bán dùng giấy nhận nợ của người mua
để vay ngân hàng, đến hạn trả nợ ngân hàng sẽ thu tiền người mua hàng. Với hình
thức này, ngân hàng sẽ tạo điều kiện cho khách hàng tiếp tục công việc sản xuất
kinh doanh mà không bò ảnh hưởng đến việc thiếu vốn do phải bán chòu. Hiện
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là đầu mối duy nhất cho vay khách hàng của tập
đoàn C.P., hệ thống siêu thò Metro, doanh số cho vay từ nghiệp vụ này chiếm hơn
20% tổng dư nợ.
Tuy nhiên do công nghệ còn lạc hậu nên nhiều sản phẩm mới chưa được
đưa vào, chính vì vậy trọng tâm của ngân hàng trong thời gian này là phải nhanh
chóng hoàn thiện hiện đại hóa công nghệ thông tin, đây là chìa khóa quan trọng
để cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác.
2.3.1.1.9- Năng lực kiểm tra, kiểm soát nội bộ tốt

Đây cũng là lónh vực đang được Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đặc biệt
quan tâm, ngân hàng thường xuyên tiến hành các đợt kiểm tra trong nội bộ Ngân
hàng Liên doanh Việt Thái nhằm kòp thời khắc phục những vướng mắc, sai sót có

Trang 22

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
thể xảy ra. Vì vậy, mặc dù dư nợ của ngân hàng liên doanh Việt Thái liên tục tăng
trưởng trong các năm qua song vẫn đảm bảo an toàn tín dụng, theo đánh giá của
NHNN thì Ngân hàng liên doanh Việt Thái là một trong số ít ngân hàng có chất
lượng tín dụng tốt với tỷ lệ nợ quá hạn luôn thấp hơn 1% tổng dư nợ.
2.3.1.2- Những điểm yếu
2.3.1.2.1- Hệ thống công nghệ thông tin kém
Trong thời đại hiện nay, đặc biệt là trong lónh vực tài chính ngân hàng, công
nghệ thông tin đóng một vai trò vô cùng quan trọng cho công cuộc phát triển của
doanh nghiệp. Tuy nhiên thời gian vừa qua, hệ thống công nghệ của Ngân hàng
Liên doanh Việt Thái khá lạc hậu do sử dụng các công nghệ cũ của NHNo &
PTNT VN, ngân hàng chỉ thực hiện được những dòch vụ truyền thống, không tiếp
cận được các sản phẩm dòch vụ của một ngân hàng hiện đại, vì vậy ngân hàng gặp
nhiều khó khăn trong cuộc chiến cạnh tranh với các ngân hàng khác trên đòa bàn.
Đây cũng có thể được xem là điểm yếu nhất của Ngân hàng Liên doanh Việt
Thái.
2.3.1.2.2- Vốn ít, khả năng cạnh tranh thấp
Theo quy đònh của NHNN mức cho vay tối đa 1 khách hàng là 15% vốn tự
có do vậy với mức vốn như hiện nay, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái chỉ có thể
cấp hạn mức tín dụng tối đa 3 triệu USD/ khách hàng, đối với các dự án lớn ngân
hàng rất khó tiếp cận hoặc nếu có cũng phải mời các tổ chức tín dụng khác tham
gia đồng tài trợ. Khả năng đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ rất hạn hữu, do đó,
khó có cơ sở phát triển các dòch vụ đa dạng và nâng cao năng lực cạnh tranh với
các đối thủ, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Cũng chính vì quy mô của ngân hàng khá nhỏ nên dễ gặp rủi ro nếu xảy ra
các biến động lớn về kinh tế, xã hội mà bài học từ ngân hàng ACB là một ví dụ
điểm hình. Ông Jemal-ud-din Kassum – Phó Chủ tòch khu vực Đông Nam Á và
Thái Bình Dương của Ngân hàng Thế giới đánh giá sự kiện khách hàng ồ ạt rút
tiền tại ngân hàng ACB vào cuối năm 2003 như sau:

“Vụ việc liên quan đến ngân hàng ACB tại Việt Nam vừa qua có thể chứng
tỏ tính dễ tổn thương của hệ thống ngân hàng Việt Nam trước những cú sốc. Rõ

Trang 23

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
ràng là các ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn ở thời kỳ bắt đầu của quá
trình chuyển đổi sang nền kinh tế theo hướng thò trường hơn”. (Nguồn: VietnamNet,
19-10-2003)
2.3.1.2.3- Mạng lưới hoạt động nhỏ

Do quy đònh của NHNN không cho phép ngân hàng liên doanh mở hai chi
nhánh cùng cấp trên một đòa bàn vì vậy mạng lưới hoạt động của các ngân hàng
liên doanh khó phát triển so với các ngân hàng trong nước. Qua 10 năm hoạt động,
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái mới chỉ phát triển được 5 chi nhánh, trong khi đó
chỉ riêng các ngân hàng cổ phần đã có các chi nhánh phủ khắp toàn quốc như
ACB 49 chi nhánh, Sacombank 46 chi nhánh và 43 phòng giao dòch, ViBank 30
điểm giao dòch,…
2.3.1.2.4- Lực lượng nhân sự mỏng
Đối tượng khách hàng mục tiêu mà ngân hàng nhắm đến là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, vì vậy khối lượng công việc sẽ rất nhiều,
yêu cầu ngân hàng phải có đủ một lực lượng nhân sự đông đảo để đảm đương
công việc. Tuy nhiên, với chính sách tuyển dụng và đào tạo được đề cập ở trên,
tốc độ phát triển nhân sự tại ngân hàng không cân xứng với khối lượng công việc
nên đã xảy ra tình trạng quá tải vào các ngày cuối tháng. Trong thời gian tới khi
ngân hàng triển khai các sản phẩm dòch vụ mới vào hoạt động, nếu không có sự
điều chỉnh bổ sung nhân sự sẽ khó phát triển các nghiệp vụ hiệu quả được.
2.3.1.2.5- Thò phần thấp
So với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng cổ phần thì
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái chỉ chiếm một tỷ lệ khá nhỏ cả về huy động lẫn

phát triển tín dụng, tính đến 30/06/2005 tổng huy động vốn của ngân hàng là 2.808
tỷ đồng, chiếm 0,66% thò phần, tổng dư nợ đạt 1.984 tỷ đồng, chiếm 0,42% thò
phần (xem phụ lục 2 và 3).
Nguyên nhân là do mạng lưới hoạt động còn nhỏ, nhân sự ít. Hơn nữa do bò
khống chế bởi quy đònh của Ngân hàng Nhà nước như không cho phép ngân hàng
liên doanh huy động tiết kiệm, không được nhận tiền ngoại tệ từ dân cư mà không
rõ nguồn gốc, hạn chế ngân hàng liên doanh phát triển chi nhánh, …

Trang 24

Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
2.3.1.2.6- Cơ cấu thu nhập không tốt
hầu hết các nước tiên tiến, cơ cấu thu nhập từ hoạt động tín dụng chỉ
chiếm 40 – 50% tổng thu nhập, còn lại là dòch vụ. Tỷ lệ phí trên tiền lãi là thước
đo thành tựu về công nghệ của một ngân hàng và đồng thời là thước đo mức độ
mở rộng ra các hoạt động ít rủi ro hơn. Theo khuyến cáo của các chuyên gia hàng
đầu trên thế giới, tỷ trọng thu nhập từ tín dụng càng cao sẽ mang nhiều rủi ro.
Riêng tại Việt Nam, do dòch vụ chưa phát triển nên nguồn thu hoạt động tín dụng
là chủ yếu, chiếm từ 70 – 90% tổng thu nhập (xem phụ lục 4). Tại Ngân hàng
Liên doanh Việt Thái, thu tín dụng những năm qua đều chiếm trên 90%, thu dòch
vụ chiếm tỷ lệ không đáng kể, ngay cả năm 2004 là năm có thu dòch vụ cao nhất
song cũng mới đạt 10,92% tổng thu nhập.
2.3.1.2.7- Khả năng cung ứng dòch vụ kém
Do công nghệ yếu kém nên các dòch vụ của ngân hàng khá đơn điệu, chỉ
xoay quanh các dòch vụ truyền thống và cho vay. Các sản phẩm dòch vụ có chất
lượng không cao hơn chất lượng của các đối thủ khác. Nhiều sản phẩm dòch vụ
vẫn chưa được triển khai như thẻ rút tiền ATM, thẻ thanh toán, dòch vụ bất động
sản, E-banking, Phone-banking,…
2.3.1.2.8- Uy tín thương hiệu
Những năm gần đây, các ngân hàng cổ phần, ngân hàng liên doanh đã xây

dựng một chính sách khách hàng hiệu quả, thậm chí các dòch vụ còn tốt hơn ngân
hàng quốc doanh song vẫn chưa chiếm được niềm tin của người dân cụ thể là sự
cố rút tiền ồ ạt ở ACB. Theo kết quả khảo sát, các ngân hàng quốc doanh vẫn
chiếm vò trí hàng đầu về uy tín, tiếp sau đó là ngân hàng nước ngoài (ANZ,
HSBC), ngân hàng cổ phần (ACB, Sacombank). Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
mới được biết đến những năm gần đây nhờ các hoạt động quảng cáo, các chương
trình phóng sự trên truyền hình.
2.3.1.2.9- Chính sách marketing kém hiệu quả
Mặc dù phòng Kế hoạch và Tiếp thò đã được thành lập nhưng do nhân sự
quá mỏng, ngân sách dành cho công tác marketing nhỏ giọt làm cho hoạt động

Trang 25