Phân tích chiến lược cạnh tranh của lotteria tại thị trường việt nam và bài học cho các doanh nghiệp trong nước

LỜI CÁM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc tới các thầy cô Học viện
Chinh sách và Phát triển nói chung và các thầy cơ trong khoa Qn trị doanh nghiệp
nói riêng, đã truyền thụ cho em các kiến thúc về chuyên ngành. Đặc biệt, em xin
chân thành cảm ơn Ths. Lê Huy Đồn - Phó trưởng khoa Ke hoạch phát triển đã
tận tinh chỉ bào và hướng dẫn em đề em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Trong quá trinh nghiên cứu, khó tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận
được sự thông cảm của các thầy cô. Đồng thời, do kiến thức và trinh độ lý luận
cũng như kinh nghiệm thực tiễn cùa bàn thân cịn hạn chế nên khóa luận này khơng
thể tránh khỏi những thiếu sót, em kính mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy
cơ để em có thể hồn thiện khóa luận tốt nghiệp và học hịi thêm được nhiều kinh
nghiệm cho cơng việc sau này.
Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cơ dồi dào sức kliịe và thành cơng trong sự
nghiệp trồng người cao q.
Em xin chân thành càm ơn!

1


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan những gi em viết trong khóa luận này là do sự tìm tịi, học
hịi và nghiên cửu của bàn thân. Mọi kết quà nghiên cứu cũng như ý tường cùa các
tác già khác đều đirợc trích dẫn nguồn gốc cụ thể; các nội dung nghiên cứu, phân
tích, đánh giá, các số liệu và kết quà thể hiện trong báo cáo là những số liệu trung
thực, được tổng họp từ các tài liệu tham khào thu thập và đã được nêu rõ trong phần
tài liệu tham kliào.
Em đã hồn thành khóa luận dưới sự hướng dẫn của Ths. Lê Huy Đồn - Phó
trường khoa Kế hoạch phát triền. Em xin chịu trách nhiệm trước khoa Quàn trị
doanh nghiệp và giảng viên hướng dẫn về sự cam đoan này.
Em xin chịu trách nhiệm về những gi đã cam đoan ở đây.

Hà Nội, ngày 27 tháng 05 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Lê Minh Hà


MỤC LỤC



DANH MUC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nội dung

1

MT

Môi tnrờng

2

KT-CN

Kỹ thuật - Công nghệ

3

NDH

Người đồng hành

4

KHĐT

Bộ Kế hoạch và Đầu tư

5

ABC

Công ty Cổ phần Bánh kẹo Á Châu

6

TP. HCM

Thành phố Hồ Chi Minh

7

TP.HN

Thành phố Hà Nội

8

Fastfood

Đồ ăn nhanh

9

Keyvvord

Từ khóa

5


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
STT

Tên hình vẽ, bảng biễu
HÌNH VẼ

Hình 1.1

Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter

Hình 1.2

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter

Hình 1.3

Đường cong kinh nghiệm

Hình 1.4

Các hướng khác biệt hóa của doanh nghiệp

Hình 2.1

Cơ cấn nhân sự tại các cừa hàng

Hình 2.2

Tăng trưởng GDP và GDP/người qna các năm

Hình 2.3

Chì số CPI qua các năm

BẢNG BIÉU
Bàng 1.1

Bảng 2.1

Những yếu tố của năm áp lực cạnh tranh
Kết quả khảo sát thói quen sừ dụng đồ ăn nhanh ờ một số thương hiệu
nồi tiếng

Bảng 2.2

Phân bố các cừa hàng Lotteria trên toàn quốc tháng 5/2018

Bảng 2.3

Danh mục sàn phẩm cùa Lotteria Việt Nam

Bàng 2.4

Thu nhập bình quân đầu người một tháng theo giá hiện hành phân
theo vùng

Bảng 2.5

Ma trận SWOT của Lotteria

Bảng 2.6

Bàng thống kê thị trường fast food tại TP.HCM năm 2012

6


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

7


Có thể nói, thị trường đồ ăn nhanh (íầstíood) đang là một thị trường có tốc độ
phát triển rất đáng chú ý trong những năm gần đây, và người Việt cũng ngày càng
có xu hướng lựa chọn các cửa hàng đồ ăn nhanh cho bữa trưa, bữa tối cũng như các

bữa ăn phụ trong ngày, đồng thời đó cũng là nơi giao lưu cùng bạn bè. Với mức
tăng trưởng 26%/năm, thị trường giàu tiềm năng này sớm được nhận ra và khai thác
từ các nhãn hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng trên thế giới như KFC hay BBQ Chicken,...
Thực tế, mơ hình thị trường fastfood hay cịn gọi là “Bakery & Nước uống” không
mới đối với người dân Việt Nam, bời từ trước năm 1975, Givral, Brodard đã ứng
dụng và khá thành cơng mơ hình này tại Thành phố Hồ Chí Minh. Mơ hình này
quay trờ lại Việt Nam bắt đầu từ những năm cuối của thế ki XX, và KFC là người
đến sớm nhất - năm 1997, kế đó là Lotteria - năm 2004, Pizza Hut - năm 2007,
Burger King - năm 2012, Starbucks - năm 2013,... và gần đây nhất là McDonald’s
sau khi khai trương một cừa hàng phục vụ đồ ăn nhanh vào hồi tháng 2 năm 2014
cũng đã xây đựng kế hoạch phát triển thêm một số cửa hàng nữa. Vi thế, việc xuất
hiện thêm các thương hiệu với mơ hình tương tự thi khó ành hường lớn đến các
thương hiệu khác, có chăng chi là cạnh tranh về địa điểm “vàng” đặt cửa hàng. Thị
trường ngày được mở rộng với rất nhiều lựa chọn món ăn đa dạng, không chi đơn
thuần là gà rán mà còn rất nhiều loại burger, khoai tây và các loại thực phẩm khác
chế biến từ gà với nước sốt và cách trinh bày sáng tạo. Cùng với đó, từ chỗ chì xuất
hiện ở các thành phố lớn và các trung tâm thương mại, các cừa hàng hiện đã xuất
hiện tại hầu hết mọi ngóc ngách các thành phố trung tâm cũng như bắt đầu xuất hiện
tại các thành phố phụ cận, với xu hướng có thể lan ra tồn quốc. Mỗi thương hiệu
cũng nắm được thị phần ổn định, có chiến lược để giữ và mờ rộng thị phần. Hiện
tại, chuỗi fastfood Lotteria cùa Hàn Quốc đang đứng đầu về số lượng cửa hàng với
gần 200 cừa hàng trên toàn quốc, theo sau là KFC (Mỹ) đã mờ trên 130 cừa hàng và
đứng thứ 3 là Jollibee (Philippines) với gần 100 cừa hàng. Burger King dù chi mới
vào VN từ cuối năm 2012, nhưng thương hiệu này đến nay đã phát triển gần 20 cửa
hàng tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM). Sau
Burger King, Subway, còn phải kể đến những thương hiệu bắt đầu quen thuộc vớingười tiêu dùng
Việt

Nam

như

Pizza

Hut,

Pizza

Inn,

Popeyes,

Dominos

Pizza,

Texa

Chicken,... cũng ráo riết đầu tư hệ thống cửa hàng, định vị thương hiệu bằng sàn
phẩm sandvvich tươi. Như vậy, ngành công nghiệp thức ăn nhanh và các hãng đồ ăn
nhanh tên tuổi trên thế giới hầu như đã có mặt tại Việt Nam. Trong những cái tên kể
8


trên, Lotteria, một nhãn hiệu đồ ăn nhanh khá nổi tiếng của Hàn Quốc, với các sàn
phẩm chủ lực là burger và gà rán là một cái tên rất đáng chú ý với việc chiếm thị
phần ngày càng cao trên thị trường. Thực tế, Lotteria đã gặp phải rất nhiều khó khăn
khi xâm nhập thị trường, bời lúc đó, thị trường đồ ăn nhanh đã bị chiếm lĩnh phần
lớn bởi “ơng lớn” KFC với thị phần có lúc lên tới 60% (năm 2012), với chuỗi cửa
hàng rộng khắp và đã tạo được niềm tin nơi người tiêu dùng Việt. Tuy vậy, nhờ có

chiến lược cạnh tranh hợp lí, đặc biệt là tránh đối đầu trực tiếp cùng chiến lược
marketing hiệu quà, Lotteria đã từng bước khẳng định vị thế của mình tại thị trưởng
Việt Nam và cạnh tranh sịng phẳng với KFC. vậy Lotteria đã sừ dụng chiến lược
gì để đánh chiếm thị trưởng và liệu có cơ hội nào cho doanh nghiệp nội tại thị
trường “nhà” hay không, đây cũng chính là những vấn đề mà người viết mong
muốn giãi quyết khi chọn đề tài: “Phân tích chiến lược cạnh tranh của Lotteria

tại thị trường Việt Nam và bài học cho các doanh nghiệp trong nước” cho khóa
luận tốt nghiệp cùa minh.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài hướng tới các mục tiêu cơ bàn sau:
• Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược cạnh tranh.
• Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sàn xuất kinh doanh cũng như
chiến lược cạnh tranh của Lotteria từ khi xâm nhập thị trường Việt Nam đến nay.
• Từ những phân tích ti ên, nêu ra những thành tựu và hạn chế cũng như rút ra
cơ hội và bài học cho các doanh nghiệp cung cấp đồ ăn nhanh cùa Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường
Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:

9


• Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hệ thơng của Lotteria.
• Thời gian nghiên cứu: sơ liệu sừ dụng trong giai đoạn năm 2012 - 5/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp (chủ yếu):
+ Nghiên cứu khung lý thuyết dựa h ên công việc tổng họp các tài liệu, các bài báo
và thông tin liên quan đến chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị hường Việt Nam.
+ Tham kliào tài liệu của các tác già trước đó đã từng nghiên cứu thành công
về chiền lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa và diễn giãi:
+ Dựa trên các sơ liệu thông kê vê sàn phàm, đặc diêm của thị tnrờng đô ăn
nhanh, đặc diêm của người tiêu dùng đê phân tích mơi trường kinh doanh cùa
Lotteria tại Việt Nam, từ đó đánh giá chiên lược đơng thời đưa ra bài học cho các
doanh nghiệp Việt Nam trên thị trưởng đơ ăn nhanh.
- Ngồi ra, đề tài cũng sừ dụng phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ các
vấn đề nghiên cứu, kết hợp li luận với thực tiễn:
+ Đưa ra sự khác biệt trong chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trưởng
Việt Nam trong việc đối đầu, đa dạng hóa sàn phẩm, phân phối, branding và
marketing từ đó đưa ra những bài học thực tiễn cho các doanh nghiệp Việt Nam trên
thị trường đồ ăn nhanh.

5. Nội dung của khóa luận
Ngồi phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham kliào, nội dung của khóa luận
được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh.
Ơiương 2: Thực hạng chiến lược cạnh tranh của Lotteria brên thị hường Việt Nam.
Chương 3: Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thức ăn
nhanh và đê xuât giãi pháp.

10


Chương 1. Cơ SỞ LÝ THUYẾT VẺ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1.

1.1.1.

Chiến lược cạnh tranh
Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bàn của
sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung
cũng như các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trị của vị tướng trong
qn đội (có thể thấy “strategy” - từ dùng để chì chiến lược ngày nay cũng có gốc
từ tiếng Hy Lạp cổ này).
Chandler là một tr ong những người đầu tiên khỏi xướng lý thuyết quàn trị chiến
lược. Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là "việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hem cùa doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bô các nguồn lực cần thiết đề thực hiện mục tiêu này”
(Cliandler, A. (1962). strategy and structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press).
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quàn trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quỉnn đã đira ra định nghĩa có tính khái qt hơn: "Chiến lược là mơ thức
hay kể hoạch tích hợp các mục tiêu chinh yếu, các chinh sách, và các chuỗi hành
động vào một tồng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, I, B. 1980,
Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illimois, Irwin).
Một định nghĩa khác nổi tiếng hon, đirợc Michael Porter (1996) nêu ra trong bài
viết: “Thế nào là chiến lược?” (“What is strategy?”), "Chiến lược là việc tạo ra một sự
hài hịa giữa các hoạt động của một cơng ty. Nó là sự kết hợp của việc tạo dựng những
giá trị hay hoạt động duy nhất, nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh” (Michael EPorter, 1996, “What is strategy?”, Harvard
Business Review 74, no. 6 (November-December 1996), p.61-78).

11

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tim
và thực hiện cái chưa được làm. Bàn chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế
cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chì tồn tại trong các hoạt động duynhất (unique
activities).

Chiến

lược

là

xây

dựng

một

vị

trí

duy

nhất

và

có

giá

trị

tác

động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Mới đây nhất, theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như
sau: "Chiến lược là việc xác đỉnh định hướng và phạm vi hoại động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tơ chức phái giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mân tốt nhắt nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân cỏ liên quan đến tổ chức ” (Johnson,
G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5thEd. Prentice Hall Europe).
Vị trí chiến lược chỉ có thề được bào vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.
Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay h òng cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp ln tìm được những địiìh vị mới.
Từ những định nghĩa rất đa dạng kề trên, tựu chung lại, có thề khái quát lại
khái niệm về chiến lược như sau: Chiến lược là chương trình hành động, hướng

hoạt động của (loanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là
những giải pháp định hướng giúp (loanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm mục tiêu, những đảm bảo về
nguồn lực đề đạt được mục tiêu và những cách thức chủ yếu cằn được tuăn theo
khi sư dụng nhũng nguồn lực này.
1.1.2.

Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh là vấn đề cơ bàn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh

nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù họp của các hoạt động cùa doanh
nghiệp để đạt đến kết quà sau cùng, chẳng hạn như cài tiến, hên kết văn hóa hoặc sự
thực thi đúng đắn. Chiến lược cạnh tranh là sự tim kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi
trong ngành - đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh.

12


Khi nói tới chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp, cần nắm rõ rằng nó là
chiến lược ở cấp đon vị kinh doanh, nó nhấn mạnh cách thức doanh nghiệp định vị
mình trên thị tnrờng. Đối với các cơng ty nhỏ chì hoạt động trong một ngành nghề
kinh doanh hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo
nhiều loại sàn phẩm hay thị trường khác nhau, thi chiến lược cấp công ty trùng với
chiến lược cấp đon vị kinh doanh. Ngược lại, với những công ty hoạt động trongnhiều lĩnh vực,
mỗi

bộ

phận

đều

có

chiến

lược,

sàn

phẩm

hay

dịch

vụ

cung

ứng

riêng, đối tượng khách hàng riêng thi chiến lược cạnh tranh của từng đơn vị này lại
riêng biệt và gần như độc lập với nhau.
Xét tới chiến lược cạnh tranh, thi điểm khác biệt căn bàn giữa chiến lược cạnh
tranh với các chiến lược khác chính là mục tiêu. Đối với chiến lược cạnh tranh, dễ
thấy, mục tiêu tối cao phải là đạt được một vị thế cạnh tranh tốt Ợiay nói cách khác
là đạt được lợi thế cạnh tranh). Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị
thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.
Như vậy, có thể nói:

“Chiến lược cạnh tranh là cơng cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh
tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này. ”
Để tìm định nghĩa rõ ràng hơn, có thể tham kliào từ Michael Porter (Michael
E.Porter, 1980, Competitive strategy, Free Press), “Chiến lược cạnh tranh là sự

tìm kiểm vị thể cạnh tranh thuận lợi trong ngành - đấu trường chính của các
cuộc cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận
lợi và bền vũng tnrớc những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”.
1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ành hường cùa các yếu tố thuộc
môi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp.

1.2.1.

Các yếu tố mơi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: lực lượng, thể chế,... nằm bên ngoài tổ
chức mà nhà qn trị khó kiêm sốt được, nhưng chủng có ảnh hưởng gián tiêp đên
hoạt động và kêt quà hoạt động của tơ chức.
Mơi trường vĩ mơ có ba đặc điểm sau:
• Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ thường có tác động gián tiếp đến hoạt
13


động và kết quà hoạt động của tổ chức.
• Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ thường có mối quan hệ tương tác với
nhau để cùng tác động đến tổ chức.

14


• Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ có ành hường đến tất cà các ngành khác
nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cà mọi tồ chức.
Với đặc điềm như vậy, môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bàn sau:
• Yếu tố kinh tế: Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế.

Tăng trường kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sàn lượng của
nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Đó là kết quà cùa tất cà các hoạt động sàn
xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra. Đe biểu thị sự tăng trường kinh tế người ta
dùng mức tăng thêm cùa tổng sàn lượng nền kinh tế (tính tồn bộ hay tính binh
qn đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; hoặc mức tăng tương đối hay
tuyệt đối hàng năm, hay binh quân trong một giai đoạn. Sự tăng trường kinh tế chi
có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế.
Phát triển kinh tế là một quá trinh lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt cùa nền kinh
tế h òng một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cà sự tăng thêm về quy mô sàn lượng
(tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế - xã hội. Phát ưiền kinh tế là một khái
niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao
hơn. Do đó khơng có tiêu chuẩn chung về sự phát hiển, để chi trình độ phát hiển cao,
thấp khác nhau giữa các nền kinh tế h òng mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá
trinh này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triền.
Như vậy, trong tiến trinh tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ
đóng vai trị chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có
nhũng tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cà các tổ chức nói chung.
Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuà Nhà nước
thông qua các chù trương, chính sách điều hành và quàn lý nền kinh tế. Các chính
sách kinh tế tạo ra một môi hường kinh doanh và tác động lên tất cà các tồ chức
theo hai khuynh hướng sau:
J Tác động khuyến khích, ini đãi một số ngành, một số lình vực hoặc khu vực nào
đó, ví dụ nhũng đặc khu kinh tế sẽ có nhũng ưu đãi đặc biệt so với nhũng khu vực khác
hay những ngành Nhà nước độc quyền quàn lý sẽ có lợi thế hon nhũng ngành khác,...
J Chinh phủ đưa ra nhũng biện pháp chế tài như nhũng ngành bị cấm hay hạn
chế kinh doanh.

15

-/ Các công cụ thường được Nhà nước sừ dụng để khuyến khích hay chế tài là
các luật thuế, lãi suất, chính sách giá cà, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đối,...
• Yếu tố chính trị và chính phù:
Thể chế chính trị giữ vai trị định hướng và chi phối tồn bộ hoạt động của xã hội,
trong đó có hoạt động kinh doanh. Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổn định
cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp cùa Nhà nước, đường lối và chù trương
của Đàng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới.
Trong thực tế, nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ ra giữa các quốc gia
nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay, các cuộc chiến tranh về sắc
tộc, tôn giáo,... suy cho cùng cũng vi mục đích kinh tế. Trong nhũng cuộc chiến tranh
như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanh
nghiệp đương đầu với nhũng bất h ắc và khó khăn. Qua đó có thề thấy rằng giữa các
lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối hên hệ hữu cơ với nhau.
• Yếu tố xã hội:
Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có nhũng mối liên hệ chặt chẽ, tác
động qua lại với nhau, các tồ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội. Xã
hội chung cấp cho các tổ chức nhũng nguồn lực đầu vào, ngược lại, sàn phẩm dịch
vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp úng cho nhu cầu ngày càng tăng của người
tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung. Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác
động lên các hoạt động và kết quà cùa tổ chức bao gồm:
'k Dân sô và thu nhập:
Các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu nhập,
nghề nghiệp, trinh độ văn hố, tinh trạng hơn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen,
sờ thích, hành vi mua sắm,... là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ để phân
khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sàn xuất, phân phối sàn
phẩm,... Chẳng hạn, những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối
với các dịch vụ y tế - bào vệ sức khỏe, cịn những vùng có nhiều trè em thì sẽ có nhu
cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, săn phẩm quần áo - đồ chơi,... Những vùng thu
nhập và đời sống người dân được nâng cao thi sức mua của người dân cũng tăng lên
rất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sàn xuất.

J Thái độ đối với công việc:

16


Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua hai tiêu thức
cơ bàn là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức. Thái độ này cùa người
lao động được chia thành hai xu hướng như sau:
- Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết
tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đàm bào một sự an toàn về chỗ làm
việc và để có cơ hội thăng tiến. Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật
bàn (áp dụng chế độ làm việc suốt đời) và một số nước Châu Á khác. Ờ đây chuẩn
mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng cùa người lao động.
- Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thãi, người lao động
thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng
và gia đinh nhiều hơn, họ chủ ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bàn thân cùa mình
nhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thài chỗ làm. Xu hướng này
thường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ và
một số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn các
các chuẩn mực giá trị về đạo đức.
Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp
này mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác.
• Yếu tố tự nhiên:
Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động khơng nhị đến tổ
chức, bao gồm các yếu tố: thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài
ngun và ơ nhiễm mơi trường,... Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có
thể gây ra những hậu quà khôn lường đối với một tổ chức. Mọi tổ chức và quốc gia
từ xưa đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phịng đối phó với các yếu
tố tự nhiên, các chinh sách quàn lý chặt chẽ nhằm bào vệ các nguồn tài nguyên ngày
càng cạn kiệt và bào vệ mơi trường.

• Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:
Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu
tố môi trường kinh doanh. Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các
doanh nghiệp. Sự biến đổi này được thể hiện:

17


c Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phài
tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công
nghệ hên tục đề đứng vững trong cạnh tranh.
c Vòng đời sàn phẩm ngày càng ngắn hon, do công nghệ biến đổi hên tục và
chu kỳ biến đổi cơng nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sàn phẩm mới
và chu kỳ sống cùa nó cũng ngắn hon, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải
có chiến lược về sàn phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sàn phẩm hon là kinh doanh chì một
hoặc một vài sàn phàm nào đó.
V Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên nhũng công cụ và
hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa,... tìr đó tạo được
nhũng mặt tích cực như giâm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quà cho doanh
nghiệp, nhưng cũng đề lại nhũng mặt h ái của nó mà các tổ chức và xã hội phài đương
đầu giãi quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực,...
V Chinh sách cùa Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công
nghệ, bào vệ bằng phát minh - sáng chế,... cũng cần được chú trọng.

1.2.2.

Các yếu tố môi trường vi mô

Chiến lược cạnh tranh phài xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật

cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng cùa
chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và thay đổi quy luật này theo chiều hướng có
lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, sàn xuất hay dịch vụ, năm áp
lực thể hiện trong hình 1.1 dưới đây đều ảnh hưởng đến việc chọn lựa chiến lược
cạnh tranh cùa doanh nghiệp: sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm năng mới,
nguy cơ từ sàn phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng và áp
lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

18


Hình 1.1 Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Portei.

Những yếu tố cơ bàn của năm áp lực được thể hiện trong bàng 1.1 dưới đây và
thường thi ổn định một cách tương đối, tuy nhiên nó có thể biến đổi theo thời gian cùng
với sự phát triền cùa ngành. Những thay đổi đó sẽ làm thay đồi sức mạnh tổng thể cùa
các nguồn lực và tương quan giữa chúng, từ đó tạo nhũng anh hường đến khà năng
sinh lời cùa ngành và đây là điều vô cùng quan trọng trong xây dụng chiến lược.

19


Bảng 1.1. Những yếu tố của năm áp lực cạnh tranh
Áp lực

Yếu tố cơ bản

Những đối thủ
mới

tiềm

năng

( rào cân ngăn
không

cho

gia

nhập ngành)

- Lọi ích kinh tế theo quy mơ.

- Lợi thế chi phí tuyệt đối.

- Nhũng khác biệt với sản phẩm

- Đường học hòi đọc quyền.

độc

.. . , ,
- Khà năng tiêp cận những yêu tô

quyền.

đâu

- Nhận biết thương hiệu.

vào cần có.

- Các chi phí chuyển đổi.
- Mức vốn đầu tư cẩn có.
- Klià năng tiếp cận kênh phân
phối.
- Mức tăng trường cùa ngàiiỉi.
- Chi phí cố định/giá trị cộng

Những đối thủ
cạnh tranh trong
ngành

(Yếu

tố

quyết định cạnh
tranh)

thêm.
- Dư thừa năng lực sàn xuất gián
đoạn.

tố

quyết

định

sức

mạnh

nhá cung cấp)

- Nhũng khác biệt trong sàn phẩm.

- Nắm bắt những thơng tin phức

- Tính đa dạng cùa các đối thù
tranh.
- Lưọng đầu tư của doanh nghiệp.

- Các chi phí chuyển đổi.

- Những rào càn rời bị ngành.

- Khác biệt hóa các yếu tố đầu

- Chi phí tưong đối so với tổng số
các

cấp và doanh nghiệp trong
ngành.

yếu tố thu mua đầu vào trong
ngành.

- Anh hưởng cùa yếu tố đầu vào

- Sự xuất hiện cùa các yếu tố đầu

đến
chi phí hoặc khác biệt hóa.

vào

- Nguy cơ tích họp “tiên” so vói

- Sự tập trung cùa nhà cung cấp.

tổ quyết định

- Sự tập trung và cân bằng.

- Nhận biết thưong hiệu.

thay thế.

Người mua (Yếu

quyền.

cạnh

- ơú phí chuyển đồi cùa nhà cung
(Yếu

độc

tạp.

vào.
Nhà cung cấp

.Ắ Á Ẵ Ắ
- Thiêt kê sàn phâm chi phi tliâp

nguy
cơ tích họp “lùi” h'r doanh nghiệp

Khả nấng đàm phán

Sự nhạy cảm với giá

- Sự tặp trung của người mua so với - Giá/tồng mức giá thu mua.
_______________________________

20


năng

lực

đàm sự tập trung của doanh nghiệp.

phán của người

mua)

- Sàn lượng của người mua.

- Nhận biết thưong hiệu.

- Chi phí chuyền đổi cùa người

- Ảnh hưởng đến chất lưọng/hiệu

mua

quà

so tưong đối với chi phí này của

hoạt động.

doanh nghiệp.

- Lợi nhuận của người mua.

- Thông tin của người mua.

Sản phấn thay
thế (Yếu tổ quyết
định nguy cơ của

- Sàn phấm với sự khác biệt.

- Khuyến khích những người ra

- Khả năng tích họp “lùi”.

quyết

- Sàn phẩm thay thế.

định.

- Giá tưong đối của sàn phẩm thay - Xu hướng của người mua trước sàn
thế.

phẩm thay thế.

- Các chi phí chuyển đổi.

sản phâỉìì thay'
thể)

1.3. Các chiên lược cạnh tranh cơ bản
Hai cơ sờ rất quan trọng cùa việc lựa chọn và xây dựng chiến lược cạnh tranh
cho doanh nghiệp là nguồn cùa lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu.
Kết họp nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh với phạm vi của thị trường mục tiêu cho ta
cái nhìn khái quát về các chiến lược cạnh tranh tồng quát của doanh nghiệp như
hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter.
Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Chi phỉ thấp

Khác biệt hỏa

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Phân

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung dựa

đoạn

dựa trên chi phi thấp

trên khác biệt hóa

Tồng

Phạm vi thị trường
cạnh tranh

thẻ

21


1.3.1.

Chiến lược chi phí thấp

1.3.1.1.

Khái niệm chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ
lực để giâm chi phi. Mục đích cùa chiến lược chi phí thấp là đạt được lợi thế về chi
phí so với đối thù nhằm đặt mức giá thấp và chiếm lĩnh thị phần hoặc tìm kiếm lợi
nhuận cao hơn khi bán với giá thị trường.
Theo đuổi chiến lược chi phí thấp đồng nghĩa với việc:
• Doanh nghiệp bỏ qua những phân đoạn thị trường nhị hẹp, mà hướng tới
thị trường tổng thể. Chi có thị trường tồng thể, với lượng cầu đủ lớn tương úng với
cung của doanh nghiệp thi mới giảm được chi phí, ngược lại nếu đáp ứng các nhu
cầu khác nhau trên các thị trường khác nhau rất tốn kém.
• Doanh nghiệp muốn trờ thành người dẫn đầu về thị phần.
• Phát triền nhũng năng lực riêng biệt mà nhũng năng lực này cho phép công
ty tăng hiệu quà và giảm chi phí.
1.3.1.2.

Nội dung chiến lược

Có hai phương thức cơ bàn đê tiêt kiệm chi phí, đó là: khai thác hiệu ứng kinh
nghiệm và các phương thức tiêt kiệm chi phí ngoài hiệu úng kinh nghiêm.
Hiệu ứng kinh nghiệm là hiệu ứng có được khi sàn lượng tích lũy cùa doanh nghiệp
đạt tới điềm nằm ti ên đường cong kinh nghiệm như hình 1.3 dưới đây. Điềm B trên hình
vẽ là điểm doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khi chi phi ti ên một
đơn thấp hơn tại điểm A do sàn lượng tích lũy tăng gấp đơi. Cơ sở cho việc hình thành
đường cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng học hỏi.

22


Hình 1.3. Đường cong kinh nghiệm
ơii phí đơn vị

Sàn lượng tích lũy
Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp có thể khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
và cả các yếu tố ngồi đường cong kinh nghiệm, cụ thể như sau:
• Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
Doanh nghiệp sẽ cố gắng tăng quy mô sàn xuất để khai thác đường cong kinh
nghiệm và cố gắng nhanh chóng trượt xuống đoạn dưới của đường cong kinh nghiệm
càng nhanh càng tốt.
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, dù ờ điểm thấp nhất trên đường cong kinh
nghiệm, cơng ty cũng chưa thể thịa mãn vi ba lí do sau:
- Thứ nhất, những ảnh hường của học hịi hay lợi thế theo quy mơ sẽ khơng
tồn tại mãi mãi, do đó đường cong kinh nghiệm cũng sẽ tồn tại điểm tới hạn. Do
vậy việc giảm thêm chi phi sẽ khó mà đạt được.
- Thứ hai, lợi thế chi phí đạt được từ những ánh hưởng kinh nghiệm có thể trờ
nên lỗi thời do sự phát triển công nghệ mới.
- Thứ ba, sàn hrọng lớn không phài ln ln giúp doanh nghiệp có được lợi
thế về chi phí. Một số cơng nghệ sàn xuất có chi phí khác nhau, sừ dụng cơng nghệ
phù họp có thế giúp doanh nghiệp có chi phí sàn xuất thấp.
• Khai thác phương thức tiết kiệm chi phí ngồi hiệu ứng kinh nghiệm

23


Ngồi việc khai thác quy mơ lớn để có được chi phí thấp, doanh nghiệp có thể

khai thác các yếu tố khác để giảm thiếu chi phí như: đổi mới dây chuyền công nghệ; sừ
dụng công nghệ tiên tiến hiện đại; chuyển cơ sở sàn xuất tới nơi có nguồn lao động rè,
gần nguồn nguyên liệu; đổi mới quy trinh sàn xuất; đào tạo phát triển nguồn nhân Ẹrc.
1.3.1.3.

Trường họp doanh nghiệp sừ dụng chiến lược chi phí thấp

Chiên lược chi phí thâp thường được doanh nghiệp sừ dụng trong các trưởng
hợp sau:
• Áp lực cạnh tranh về giá là quan trọng trong ngành kinh doanh. Nếu hầu hết
các doanh nghiệp trong ngành đều sừ dụng công cụ giá để cạnh tranh thì chi có
doanh nghiệp nào có chi phí thấp nhất mới có khã năng cạnh tranh mạnh nhất.
• Sàn phẩm cùa ngành là sàn phẩm thơng dụng, có ít khà năng tạo ra sự khác
biệt có giá trị cho khách hàng.
• Trường hợp đa số khách hàng có nhu cầu giống nhau. Việc doanh nghiệp
sàn xuất cái gi đều theo định hướng nhu cầu của khách hàng. Khi nhu cầu giống
nhau thi các sàn phẩm của doanh nghiệp sẽ tiến tới đồng loạt khơng có gì khác
nhau, nên phân biệt sẽ chì dựa trên yếu tố giá cà.
• Đối với khách hàng, chi phí chuyển đổi người bán thấp. Khi đó khách hàng
sẽ dễ dàng chuyển sang mua sàn phẩm của doanh nghiệp khác và cách tốt nhất đế
giĩr chân họ là giảm giá.
• Khách hàng có quy mơ lớn và có quyền lực đàm phán mạnh. Trong trường
họp này nếu họ địi hịi giá thấp thì việc doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí
thấp sẽ thịa mãn tốt hơn.
1.3.1.4.

Ưu và nhược điểm cùa chiến lược

Ưu điểm tổng quát của chiến lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của cà
năm lực lượng cạnh tranh trong mơ hình năm lực lượng cạnh tranh cùa Michael

Porter. Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể gây áp lực về giá đối với các
đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành nhờ lợi thế chi phí thấp. Doanh nghiệp chịu áp lực
thấp hơn từ khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh
tốn, giao hàng bởi quy mơ đơn hàng lớn, tạo ra được rào càn ngăn chặn sự gia

24


nhập ngành của các đối thủ tiềm ấn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy mơ. Cuối cùng,doanh
nghiệp có thề đối phó linh hoạt với những sàn phẩm thay thế bằng cách giảm
giá sàn phẩm, giĩr chân khách hàng, do đó giữ được thị phần.
Bên cạnh nhũng iru điểm kể trên, chiến lược này cũng tồn tại những nhược
điểm nhất định, gây rủi ro cho các doanh nghiệp áp dụng nó. Điều này xày ra khi
chi phí tối rru khơng thể giữ vững được do các ngun nhân sau:
• Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo.
• Cơng nghệ thay đổi.
• Nhũng cơ sờ để thực hiện chi phí thấp bị giảm sút.
Ngoài ra áp dụng chiến lược này cũng khiến doanh nghiệp khơng tiếp cận
được khác biệt hóa và dễ gây ra cuộc chiến về giá cà trên thị trường.

1.3.2.

Chiến lược khác biệt hóa

1.3.2.1.

Khái niệm chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh dựa ti ên tính đặc thù của sàn phẩm và dịch vụ cung cấp, được thị

trường chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt
được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sàn phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận
thức là độc đáo nhất theo nhận xét.
Khi một doanh nghiệp khác biệt hóa sàn phẩm đề thỏa mãn nhu cầu cùa người
tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khơng thể có, họ có thể đặt mức giá
cao hon đáng kề so với mức trung bình cùa ngành. Khà năng tăng doanh thu bằng
cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí)
cho doanh nghiệp khác biệt hóa sàn phẩm hoạt động tốt hon các đối thủ cạnh tranh
cùa minh và có thể thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Khách hàng có thể
trà giá cao hơn so với các sàn phẩm thơng thường vì họ chấp nhận chất lượng sàn
phẩm đã được khác biệt hóa tương úng với chênh lệch đó.
1.3.2.2.

Nội dung chiên lược khác biệt hóa

Để tạo ra sự khác biệt so với đối thù cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tạo ra sự
đặc thù cho sàn phẩm, dịch vụ của mình theo hai hướng, hoặc làm tốt hon và bán đắt
hơn, hoặc làm đon giàn hơn và bán rè hon. Trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp

25