Tài liệu Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần cuối) doc

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Bạn hay Thù? (Phần cuối)

Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả,
những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác
nhau về vấn đề nhân sự.


Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối,
quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và
giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt
chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu
quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như
phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “
The
Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers
What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu
cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty
họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên
tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất".
Một hệ thống hai chiều
Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm
qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày
càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ
các yêu cầu của những người lao động.
Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó
“đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất
trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự
giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các
tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có
thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản

trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như
hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự
phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong
những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân
viên kiểm tra trong tổ chức.”
Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị
nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành
từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng
điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động
rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc
nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những
vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử
thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động
nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.”
Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những
con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại
lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực
cắt giảm chi phí.”
Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM,
người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất
cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy
này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về
phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người
mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực
sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn,
nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ, tất cả những điều đó
đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.”
Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi
ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ
chề mà cho phép những người lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một

phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như
không được mong muốn xảy ra.”
Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa
nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm
đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy
trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để
thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn
đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách:
hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý
nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét
duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những
người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản
lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp
của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn
những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới
của chính họ.”
Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động
thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn
tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các
công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải
thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của
chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về
nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự
phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công
ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội
có đang tồn tại.”
Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng
quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản
lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị
nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người

cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian
vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là các
mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện quản trị nhân sự.”
Coi người lao động như khách hàng
Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm
2005 với tựa đề “
Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự)
cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy
nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao
gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về
bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những
người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng
công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp
rập khuôn nhiều hơn.”
Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những
người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ.
Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một
và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc
trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác
định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách
khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.”
Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty
bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt
đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.”
Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này.
Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để
thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối
tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì
thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới
“việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện

và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động
lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò
đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.”
Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối
tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ
muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao
động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những
người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên
phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn
đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên
cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên
trong của họ thật tốt.”
Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc
ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao
động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã
hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà
họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó
không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể
giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà