Tài liệu Ứng Dụng Lý Thuyết Năng Lực Động Nâng Cao Lợi Thế Cạnh Tranh

tai lieu, document1 of 66.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------------------

Nguyễn Thị Diệu Hằng

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG
NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ
VĂN PHÒNG CHIA SẺ CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG SÀI GỊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

luan van, khoa luan 1 of 66.


tai lieu, document2 of 66.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------------------

Nguyễn Thị Diệu Hằng

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG

NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ
VĂN PHÒNG CHIA SẺ CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

luan van, khoa luan 2 of 66.


tai lieu, document3 of 66.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan là luận văn này là kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm
tịi của bản thân tơi, các số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực
và chưa được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tháng 10-2009.
Nguyễn Thị Diệu Hằng.

luan van, khoa luan 3 of 66.

tai lieu, document4 of 66.

LỜI CẢM ƠN

Lớp Cao học Quản trị kinh doanh K16 Đêm 4 có khoảng 60 học viên, tơi
may mắn là một trong số đó. Ba năm qua, ngồi nỗ lực của bản thân, tơi hồn
thành được nghiên cứu này còn nhờ vào sự quan tâm, giúp đỡ, hướng dẫn và
giảng dạy của các thầy cô Trường Đại học Kinh tế TP.HCM và tất cả mọi
người.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô Khoa Sau đại học
Trường Đại Học Kinh tế TP.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý
báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Xin được bày tỏ lòng tri ân đến TS.Ngô Quang Huân, người đã hướng
dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Cơng ty SPT, các Anh/chị đồng
nghiệp đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu, tìm
hiểu tài liệu và đóng góp ý kiến để tơi hồn thiện luận văn này.
Một lần nữa, tơi xin chân thành cảm ơn ba, mẹ, các cô chú, anh chị, bạn
bè thân hữu đã hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập,
nghiên cứu và bảo vệ luận văn.
Trân trọng kính chào.
Nguyễn Thị Diệu Hằng

luan van, khoa luan 4 of 66.


tai lieu, document5 of 66.

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Lý do chọn đề tài: ............................................................................................. 1
Mục tiêu nghiên cứu: ....................................................................................... 2
Đối tƣợng nghiên cứu: ..................................................................................... 2
Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 3
Phƣơng pháp nghiên cứu: ............................................................................... 3
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:...................................................... 3
Những điểm nổi bật của luận văn................................................................... 4
Kết cấu luận văn: ............................................................................................. 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH,
NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ ..................... 6
1.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh ............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ...................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh. .......................................................... 7
1.1.3. Các cơng cụ hỗ trợ phân tích lợi thế cạnh tranh: ................................. 8
1.1.3.1. Phân tích SWOT [2]. ..................................................................... 8
1.1.3.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [8] ................... 10
1.2. Lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp. ................................. 12
1.2.1. Khái niệm về năng lực động[9] ........................................................... 12
1.2.2. Các yếu tố (vơ hình) chính tạo nên năng lực động[10]........................ 14

luan van, khoa luan 5 of 66.


tai lieu, document6 of 66.

Trang 2

1.2.2.1. Định hướng kinh doanh: ............................................................ 15
1.2.2.2. Định hướng học hỏi: .................................................................. 16

1.2.2.3. Đáp ứng thị trường ..................................................................... 17
1.2.2.4. Nội hóa tri thức. ......................................................................... 17
1.2.2.5. Chất lượng mối quan hệ:............................................................ 18
1.3. Văn phòng chia sẻ:................................................................................ 19
1.3.1. Khái niệm:.......................................................................................... 19
1.3.2. Nhóm các dịch vụ của Văn phòng chia sẻ:........................................ 22
1.3.2.1. Dịch vụ cơ bản: .......................................................................... 22
1.3.2.2. Dịch vụ viễn thơng:.................................................................... 23
1.3.2.3. Phịng riêng và chỗ ngồi làm việc.............................................. 24
1.3.2.4. Dịch vụ phòng họp ..................................................................... 25
1.3.2.5. Dịch vụ điện thoại viên .............................................................. 25
1.3.2.6. Các Dịch vụ gia tăng .................................................................. 25
1.3.2.7. Các tiện ích khác của SPT ......................................................... 26
1.3.3. Ưu điểm của dịch vụ văn phòng chia sẻ: ........................................... 27
1.3.4. Hạn chế của dịch vụ văn phòng chia sẻ:............................................ 28
Kết luận chƣơng 1. ......................................................................................... 29
CHƢƠNG 2. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH DỊCH VỤ VĂN
PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT ....................................................................... 30
2.1. Giới thiệu về SPT và mục đích đầu tƣ dịch vụ văn phòng chia sẻ: . 30
2.1.1. Giới thiệu sơ bộ về Công ty SPT [18].................................................. 30

luan van, khoa luan 6 of 66.


tai lieu, document7 of 66.

Trang 3

2.1.2. Mục đích đầu tư dịch vụ văn phòng chia sẻ: ..................................... 31
2.2. Kết quả nghiên cứu mô tả về thị trƣờng dịch vụ văn phịng chia sẻ: ..

................................................................................................................ 32
2.2.1. Kết quả nghiên cứu thơng tin thứ cấp:............................................... 32
2.2.1.1. DN vừa và nhỏ (số lượng nhân sự dưới 10 người, vốn ít)......... 32
2.2.1.2. Văn phịng đại diện nước ngoài ................................................. 33
2.2.2. Kết quả nghiên cứu thông tin sơ cấp (điều tra mô tả thị trường): ..... 34
2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh dịch vụ văn phịng chia sẻ: .................. 37
2.3.1. Phân tích SWOT: ............................................................................... 37
2.3.2. Mơ hình 5 áp lực của Porter đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ. ...... 38
2.3.2.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: ........................................... 38
2.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: .............................................. 39
2.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn. ........................................ 40
2.3.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: ................................... 41
2.3.2.5. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: ...................................... 43
2.4. Một số hạn chế của các cơng cụ phân tích lợi thế cạnh tranh nêu
trên: ................................................................................................................ 44
2.5. Sự phù hợp của lý thuyết về năng lực động đối với việc xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh của dịch vụ văn phòng chia sẻ. ............................... 46
2.6. Nghiên cứu khám phá sơ bộ về thực trạng năng lực động của SPT
thông qua phỏng vấn sâu: ............................................................................. 47
Kết luận chƣơng 2 .......................................................................................... 50

luan van, khoa luan 7 of 66.


tai lieu, document8 of 66.

Trang 4

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG
VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VĂN

PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT........................................................................ 52
3.1. Các giải pháp tăng cƣờng, củng cố chất lƣợng mối quan hệ: .......... 53
3.1.1. Tạo sự khác biệt về uy tín thương hiệu thơng qua việc hợp tác với các
cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, xã hội để kinh doanh dịch vụ văn
phòng chia sẻ................................................................................................. 54
3.1.2. Xây dựng mạng lưới gắn kết các khách hàng, kênh chia sẻ thông tin
thông qua forum hỗ trợ “khởi nghiệp”: ........................................................ 54
3.2. Các giải pháp nâng cao khả năng đáp ứng thị trƣờng: .................... 56
3.2.1. Xác định rõ phân khúc khách hàng, thị trường mục tiêu. ................. 57
3.2.2. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng CRM (Customer
Relationship Management) ........................................................................... 58
3.2.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường:..................................... 59
3.2.4. Thường xuyên cập nhật tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh
tranh: ............................................................................................................ 60
3.2.5. Thường xuyên thu thập, chia sẻ thông tin về môi trường vĩ mô: ...... 61
3.2.6. Mở rộng kênh tiếp cận khách hàng: .................................................. 62
3.2.6.1. Đẩy mạnh sử dụng công cụ E-marketing để tiếp cận khách hàng:
.................................................................................................... 62
3.2.6.2. Thông qua các buổi hội nghị, hội thảo để tiếp cận khách hàng: 63
3.2.6.3. Đẩy mạnh xây dựng phát triển dịch vụ văn phòng chia sẻ thơng
qua marketing truyền miệng. ..................................................................... 64
3.3. Nhóm các giải pháp củng cố định hƣớng kinh doanh: ..................... 66

luan van, khoa luan 8 of 66.


tai lieu, document9 of 66.

Trang 5

3.3.1. Nâng cao định hướng kinh doanh của người dẫn đầu thơng qua việc
tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo những nhà kinh doanh dịch vụ văn phịng chia
sẻ có định hướng kinh doanh cao: ................................................................ 66
3.3.2. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu & phát triển dịch vụ ........................ 68
3.3.3. Đầu tư, kích thích q trình đưa ra các ý tưởng sáng tạo. ................. 68
3.4. Nhóm các giải pháp nâng cao định hƣớng học hỏi: .......................... 69
3.3.1. Tăng cường đầu tư cho đào tạo, xác định rõ mục đích đào tạo:........ 69
3.3.2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, môi trường làm việc cởi mở,
thân thiện. ...................................................................................................... 70
3.5. Nhóm các giải pháp đẩy mạnh nội hóa tri thức: ............................... 71
3.5.1. Tăng cường các kênh thu thập thông tin, dữ liệu về đối thủ cạnh tranh
............................................................................................................ 71
3.5.2. Mở rộng kênh thu thập dữ liệu, thông tin, nhu cầu của khách hàng
hiện có và tiềm ẩn ......................................................................................... 72
3.5.3. Tổ chức điểm tin hàng ngày, các hội thảo, buổi họp nội bộ định kỳ để
chia sẻ các thông tin thu thập cho mọi thành viên trong công ty. ................ 73
3.5.4. Tăng cường chuyển tải các nguồn thông tin có được cho các cấp quản
lý để hỗ trợ cho quá trình ra quyết định........................................................ 74
Kết luận chƣơng 3 .......................................................................................... 75
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI MÔ TẢ THỊ TRƢỜNG

luan van, khoa luan 9 of 66.


tai lieu, document10 of 66.

Trang 6

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MƠ TẢ THỊ TRƢỜNG DỊCH
VỤ VĂN PHỊNG CHIA SẺ.
PHỤ LỤC 3. DÀN BÀI PHỎNG VẤN SÂU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA
SPT.
PHỤ LỤC 4. TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU VỀ NĂNG
LỰC ĐỘNG CỦA CÔNG TY SPT.

luan van, khoa luan 10 of 66.


tai lieu, document11 of 66.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

SPT

Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu ChínhViễn Thơng Sài Gịn.

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

DN

Doanh nghiệp

IT

Cơng nghệ thơng tin

VPĐD

Văn phịng đại diện của các cơng ty nước ngồi

CRM

Hệ thống quản lý thông tin khách hàng.

CB-NV

Cán bộ nhân viên

luan van, khoa luan 11 of 66.


tai lieu, document12 of 66.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1. Cơng cụ phân tích SWOT ............................................................... 9
Hình 1.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter ................................... 10
Hình 1.3. Mơ hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh của DN ............. 15
Hình 1.4. Mơ hình dịch vụ văn phịng chia sẻ .............................................. 20
Hình 1.5. Các loại hình dịch vụ chính của văn phịng chia sẻ ...................... 21
Hình 1.6. Các dịch vụ của văn phịng chia sẻ ............................................... 22
Bảng 2.1. Số lượng doanh nghiệp tăng thêm từ năm 2005- 2008 ................ 32
Bảng 2.2. Số lượng văn phịng đại diện nước ngồi từ năm 2005-2008: ..... 33
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ số lượng DN tăng thêm từ năm 2005 - 2008 .............. 33
Biểu đồ 2.2. Biểu đồ số lượng VPĐD từ năm 2005-2008 ............................ 34

luan van, khoa luan 12 of 66.


tai lieu, document13 of 66.

MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, DN đang phải đối mặt với nhiều khó
khăn trong sản xuất, kinh doanh khiến mọi chi phí được xem xét cắt giảm tối
đa để cạnh tranh. Theo nhận định của các chuyên gia, sau chi phí th nhân sự
thì chi phí th văn phịng là chi phí có khuynh hướng lớn thứ 2 trong kinh
doanh. Vì vậy, với mức giá văn phịng cho th cao như hiện nay thì giải pháp
văn phịng chia sẻ là sự lựa chọn của nhiều doanh nghiệp.
Mặc dù thị trường văn phòng cho thuê đã hạ nhiệt rất nhiều so với năm
2008, giá cho thuê văn phòng hạng A, B tại Hà Nội và TP.HCM đều giảm
hơn 40% từ đầu năm đến nay nhưng xem ra thị trường vẫn ảm đạm bởi chi
phí th văn phịng vẫn đang được DN xem xét cắt giảm đến mức tối đa.
Để giảm bớt gánh nặng ngân sách mà vẫn đáp ứng nhu cầu “hoành
tráng”, nhiều DN vừa và nhỏ hoặc các DN nước ngồi lập văn phịng đại diện
tại Việt Nam đã chọn giải pháp thuê văn phòng chia sẻ. Chỉ mất từ 50 - 120
USD mỗi tháng, bảng hiệu công ty của họ sẽ có mặt trên những tịa nhà hiện
đại và tiện nghi nhất.
Do đó, mặt dù ra đời chưa lâu nhưng hiện nay dịch vụ cho thuê văn
phòng chia sẻ đang phát triển nhanh chóng nhờ tính tiện ích và chi phí mang
lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Là một trong những DN bưu chính viễn thơng hàng đầu Việt Nam, SPT
có mạng lưới và cơ sở vật chất, hạ tầng viễn thông hiện đại. Trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt giữa các DN viễn thông hiện nay, việc chạy đua giảm giá
đã làm cho “miếng bánh” viễn thông khơng cịn là “thơm ngon”, “màu mỡ”
như trước. Việc đa dạng các loại hình kinh doanh, đa dạng “rổ hàng hóa, dịch

vụ” của mình để đối phó với việc giảm sút lợi nhuận từ các dịch vụ viễn

luan van, khoa luan 13 of 66.


tai lieu, document14 of 66.

Trang 2

thông là điều cần thiết để tăng tính cạnh tranh của SPT. SPT chọn dịch vụ văn
phòng chia sẻ là một trong những dịch vụ mới bởi dịch vụ này tận dụng được
hạ tầng viễn thông hiện nay và đội ngũ cán bộ, nhân viên sẵn có. Với đặc thù
là đơn vị bưu chính viễn thơng, SPT có nhiều lợi thế hơn các DN đã triển khai
kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ tại Việt Nam. Tuy nhiên, dịch vụ này
đã được triển khai tại Việt Nam và có một số DN kinh doanh rất thành công,
nên để tạo sự khác biệt, tận dụng các lợi thế sẵn có, xây dựng chiến lược phát
triển bền vững, SPT cần phải khai thác được năng lực động của doanh nghiệp.
Do đó, tơi chọn đề tài “Ứng dụng lý thuyết năng lực động nâng cao lợi thế
cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT” làm đề tài nghiên cứu
của mình với mong muốn xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh trong quá trình kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ.
Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài “Ứng dụng lý thuyết năng lực động nâng cao lợi thế cạnh tranh
đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT” là một dạng đề tài xây dựng kế
hoạch kinh doanh, được nghiên cứu nhằm xác định nhu cầu thị trường và đưa
ra định hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững thơng qua năng lực động.
Theo đó, đề tài nghiên cứu khả năng ứng dụng năng lực động đối với dịch vụ
văn phịng chia sẻ của Cơng ty SPT trong quá trình xây dựng những dịch vụ,
những tiện ích nhằm tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Đối tƣợng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản về dịch vụ văn phòng chia sẻ, quy
mô và tiềm năng của thị trường, khám phá năng lực động của SPT và ứng dụng
lý thuyết năng lực động để đưa ra các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh đối
với dịch vụ văn phòng chia sẻ tại SPT trong thời gian tới.

luan van, khoa luan 14 of 66.


tai lieu, document15 of 66.

Trang 3

Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi cụ thể là Cơng ty Cổ phần
Dịch vụ Bưu chính viễn thơng Sài Gịn (SPT).
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Để có thơng tin làm nền tảng, nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải
pháp, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: từ các số liệu thống kê trên
báo chí, internet, báo cáo, tạp chí…
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: thơng qua các hình thức sau
o Phỏng vấn ngẫu nhiên và thực hiện thống kê mô tả thị trường
dịch vụ văn phòng chia sẻ.
o Phỏng vấn sâu để xác định thực trạng năng lực động của SPT.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Dịch vụ văn phòng chia sẻ mặt dù có mặt từ lâu trên thế giới nhưng
mới xuất hiện tại Việt Nam vào những năm gần đây. Thuận ngữ “văn phòng
chia sẻ” còn khá xa lạ đối với nhiều DN Việt Nam. Việc tìm hiểu, nghiên cứu
về dịch vụ này sẽ góp phần đưa văn phịng chia sẻ đến gần với các DN và
đồng thời tạo điều kiện để các DN kinh doanh dịch vụ có được những cơ sở,

những tham khảo nhằm phát triển kinh doanh hiệu quả dịch vụ này.
Với mục đích “chia sẻ cơ sở vật chất hạ tầng, chia sẻ tiện nghi, chia sẻ
chi phí”(share office, share conveniences, share cost), dịch vụ văn phòng chia
sẻ là một dịch vụ đầy tiềm năng, thị trường còn nhiều cơ hội và phù hợp với
đặc thù sản xuất kinh doanh bưu chính viễn thơng của SPT. Việc nghiên cứu,
triển khai cung cấp dịch vụ văn phịng chia sẻ sẽ tạo điều kiện để SPT có
thêm doanh thu, nâng cao hơn trình độ của đội ngũ cán bộ, nhân viên và tận

luan van, khoa luan 15 of 66.


tai lieu, document16 of 66.

Trang 4

dụng tối đa điều kiện vật chất, kỹ thuật bưu chính viễn thơng hiện có. Các giải
pháp nghiên cứu và đưa ra có ý nghĩa thực tiễn và góp phần phát triển dịch vụ
văn phịng chia sẻ tại Công ty SPT.
Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn được hình thành từ những ý tưởng, công việc thực tế của tác
giả, việc nghiên cứu thực sự có ý nghĩa và sẽ được áp dụng trong thực tiễn.
Một số điểm nổi bật trong luận văn theo đánh giá của tác giả như sau:
- Về dịch vụ văn phòng chia sẻ: đây là một dịch vụ mới, khá hay và hữu
ích nhưng chưa có một nghiên cứu nào tại Việt Nam về dịch vụ này. Có
thể nói, nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu đầu tiên về dịch vụ văn
phòng chia sẻ. Việc thu thập số liệu và tìm hiểu thơng tin tham khảo về
dịch vụ cũng gặp nhiều khó khăn. Đó là sự cố gắng, nỗ lực của tác giả
trong suốt quá trình làm luận văn.
- Về lý thuyết áp dụng: lý thuyết năng lực cạnh tranh động cũng là một lý
thuyết mới. Tại Việt Nam, ngồi tài liệu nghiên cứu của PGS.TS.

Nguyễn Đình Thọ, hầu như chưa tìm thấy nghiên cứu nào khác.
Ứng dụng lý thuyết năng lực cạnh tranh động vào việc kinh doanh dịch
vụ văn phòng chia sẻ là một hướng đi mới, chưa có tiền lệ. Nghiên cứu của
tác giả mang tính khám phá và sẽ là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo đối
với dịch vụ văn phòng chia sẻ.
Kết cấu luận văn:
Luận văn gồm 3 phần
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực động và dịch
vụ văn phòng chia sẻ.

luan van, khoa luan 16 of 66.


tai lieu, document17 of 66.

Trang 5

Chương 2. Xác định lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia
sẻ và khám phá thực trạng năng lực động của SPT.
Chương 3. Giải pháp ứng dụng năng lực động trong việc nâng cao lợi
thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT.

luan van, khoa luan 17 of 66.


tai lieu, document18 of 66.

Trang 6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH,

NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ
1.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh
1.1.1.

Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều
lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao;
thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế
cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều
đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác
nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau:
- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng qt thì cạnh tranh là
hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các lồi
vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự
kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.
- Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế
giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều
kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu
được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người
sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng
muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa
những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu
thụ.
Theo Michael Porter

[8]

thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất

của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà DN đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự bình

luan van, khoa luan 18 of 66.


tai lieu, document19 of 66.

Trang 7

quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ
quả giá cả có thể giảm đi.
Như vậy, cạnh tranh là một sự tranh đấu mà trong đó các chủ thể kinh tế
ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêu kinh tế chủ yếu của
mình như: chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng, đảm bảo tiêu thụ hiệu
quả, nâng cao vị thế của mình. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế
trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích.
1.1.2.

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh.

Những lợi thế được DN tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh được gọi là
lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay biến số của
sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ chúng DN tạo ra một số tính trội hơn, ưu
việt hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp[6].
Theo M.Porter [7], lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà DN
có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế đó có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn
đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc
cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận

thanh toán một mức giá cao hơn.
Khi một DN có được lợi thế cạnh tranh, DN đó sẽ có cái mà các đối thủ
khác khơng có, nghĩa là DN hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những
việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố
cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà
các DN đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này
thường rất dễ bị xói mịn bới những hành động bắt chước của đối thủ.

luan van, khoa luan 19 of 66.


tai lieu, document20 of 66.

Trang 8

DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm,
chiến lược đó khơng đảm bảo sự thành cơng lâu dài cho doanh nghiệp. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình
một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền
vững có nghĩa là DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt
mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được[7].
Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích
của cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ.
Cốt lõi của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của DN so với
đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh địi hỏi phải có sự sáng tạo và
khai thác lợi thế cạnh tranh. DN có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các
cách khác nhau: hoặc là chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh,
hoặc là đầu tư giảm giá thành để cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường,
hoặc kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh
tranh:

- Đối đầu trực tiếp với đối phương.
- Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không cần
chiến đấu) [11].
1.1.3.

Các công cụ hỗ trợ phân tích lợi thế cạnh tranh:

1.1.3.1. Phân tích SWOT [2].
SWOT, viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội) and Threats (Đe dọa), là một công cụ dùng để phân
tích các yếu tố chính ảnh hưởng lên vị thế của một DN trên thị trường trước
khi phát triển một chiến lược. Có hai loại yếu tố chính, đó là: yếu tố bên trong
(Strengths và Weaknesses), và yếu tố bên ngồi (Opportunities và Threats).
Bên cạnh đó, Strengths và Opportunities là các yếu tố hữu dụng cho DN đạt

luan van, khoa luan 20 of 66.


tai lieu, document21 of 66.

Trang 9

được mục tiêu của mình; còn Weaknesses và Threates là các yếu tố tác động
xấu. Một DN phải biết được những gì mình có và những gì mình cịn thiếu,
cùng với nắm bắt được những gì đang diễn ra trên thị trường ảnh hưởng đến
DN là chìa khóa của thành cơng.
SWOT là một cơng cụ hiệu quả của các nhà quản lý để tối thiểu hóa rủi
ro thất bại. Bởi vì, con người khơng hoạch định để thất bại mà thất bại khi
hoạch định. Có nhiều mơ hình để trình bày phân tích SWOT nhưng mơ hình

(Đặc tính của tổ chức)
(Đặc tính của mơi

trường)

Nguồn gốc bên trong
Nguồn gốc bên ngồi

ma trận là mơ hình phổ biến nhất.
Tác động tích cực

Tác động xấu cho

để đạt mục tiêu

việc đạt mục tiêu

Strengths

Weaknesses

(Điểm mạnh)

(Điểm yếu)

Opportunities

Threats

(Cơ hội)

(Nguy họa)

Hình 1.1.

luan van, khoa luan 21 of 66.

Cơng cụ phân tích SWOT


tai lieu, document22 of 66.

Trang 10

1.1.3.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [8]

Hình 1.2.

Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
 Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh
nghiệp.
 Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: là khả năng thay thế
những nguyên liệu đầu vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp.
 Thông tin về nhà cung cấp: có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà
cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây áp lực nhất định nếu họ có

quy mơ, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực q hiếm. Chính vì thế,

luan van, khoa luan 22 of 66.


tai lieu, document23 of 66.

Trang 11

những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ cơng …)
sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với DN mặt dù họ có số lượng sản phẩm
lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được chia làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với DN về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
-

Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như
tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.

-

Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa

mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng
nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá,
chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, cơng nghệ

luan van, khoa luan 23 of 66.


tai lieu, document24 of 66.

Trang 12

cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
-

Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh
tranh ..

-

Cấu trúc ngành: ngành tập trung hay phân tán.

-

Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, các rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của DN trở nên khó
khăn.
1.2. Lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.
1.2.1.

Khái niệm về năng lực động[9]

Lý thuyết cạnh tranh thường dựa trên tiền đề là các DN trong cùng một
ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử
dụng. Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt cho rằng lợi thế
cạnh tranh của các DN trong cùng một ngành thường khơng thể tồn tại lâu dài
vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Các tiền đề trên
thường rất khó thỏa mãn. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của DN ra đời và là
một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực DN liên tục được phát triển, đặc biệt là nó được mở rộng
trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động.
Lý thuyết về nguồn lực của DN dựa vào tiền đề là các DN trong cùng
một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa,
DN này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của DN khác vì

luan van, khoa luan 24 of 66.


tai lieu, document25 of 66.

Trang 13

chiến lược kinh doanh của một DN được xây dựng dựa vào chính nguồn lực
của DN đó. Lý thuyết nguồn lực của DN là khung nghiên cứu lý thuyết đã
được ứng dụng trong nhiều lãnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị,
như trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết về doanh nhân, kinh
doanh quốc tế, kinh tế, ... Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của DN đã trở thành
một trường phái nghiên cứu trong quản trị chiến lược.
Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là
những nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm, thường gọi tắt là VRIN:
- Có giá trị (Valuable)
- Hiếm (Rare)
- Khó thay thế (Inimitable)
- Khó bị bắt chước (Nonsubstitutable)

Nguồn lực DN có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ về sản xuất
và sản phẩm) hoặc vơ hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh đạo, vv).
Nguồn lực vơ hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường
là năng lực động của doanh nghiệp.
Tóm lại, năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây
dựng, và định dạng lại những tiềm năng của DN để đáp ứng với thay đổi của
môi trường kinh doanh”. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh
tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các DN phải
ln nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một
cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế
cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo.

luan van, khoa luan 25 of 66.