Tài liệu QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker pdf

------






















QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI
BÃO TÁP
(Peter F.Drucker)

QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
1
Lời nói đầu
Các nhà quản lý đang đối mặt với thời đại bão táp. Vấn đề
đầu tiên được đặt ra đối với họ là phải đảm bảo khả năng
tồn tại của tổ chức mình, bằng cách tạo ra một cơ cấu lành
mạnh, lâu dài, đứng vững trước những giông tố nhất thời,
vượt qua được những biến động đột ngột, và có thể khẳng
định mình trong những hoàn cảnh khắc nghiệt.
Những vấn đề cơ bản của quản lý mà chúng ta phải đương
đầu, đó trước tiên là vấn đề lạm phát, khả năng thanh toán,
nâng cao hiệu quả, cũng như “chi phí duy trì hoạt động”

được gọi một cách sai lệch là “lợi nhuận”.
Bởi vì chúng ta phải quản lý ngay cả chính tương lai của
mình. Vì vậy, việc giải quyết những vấn đề cơ bản phải bắt
đầu từ việc bứt ra khỏi quá khứ, vạch ra một chính sách
một chiến lược tăng trưởng có mục tiêu. Ở đây chúng ta
cần phải học tập cách nhìn nhận một sự tăng trưởng lành
mạnh và hiện thực; phải lựa chọn được những chiến lược
đúng đắn nhất từ những chiến lược hiện có. Điều này đòi
hỏi những người quản lý phải có khả năng ngay từ hôm
nay, đánh giá được những kết quả quản lý trong nhiều lĩnh



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
2
vực khác nhau, có tính quyết định cho những kết quả ngày
mai cuả kinh doanh.
“Những cơn bão táp” mặc dù được định nghĩa một cách
đơn giản là những biến động bất thường, không tuyến tính
và không dự đoán trước được, nhưng ít nhất chúng ta cũng
có một khả năng phân tích những nguyên nhân của nó để
đề phòng và có thể chế ngự nó. Điều đó có nghĩa là, quản
lý phải ở trong một trạng thái có khả năng luôn luôn chịu
đựng được sự chi phối của những rối loạn hiện thời, chẳng
hạn như sự biến đổi hết sức to lớn của cơ cấu dân số và
phát triển dân số là nét đặc trưng nhất của các nước công
nghiệp phương Tây và Nhật Bản.
Sự biến đổi này đã gây ra những thay đổi trong các nguyên
tắc của liên kết kinh tế trên toàn thế giới, và sớm muộn
cũng sẽ dẫn tới việc ra đời một “hiệp hội xuyên quốc gia

mới”. Hiệp hội này dựa trên nguyên tắc phân công lao
động và kiểm soát thị trường; trong nhiều lĩnh vực, nó sẽ
thay thế vị trí của các tập đoàn đa quốc gia hiện hay (dựa
trên cơ sở kiểm soát tài chính). Sự thay đổi cơ cấu dân cư
và tính năng động của nó sẽ tạo nên những thị trường tiêu
thụ mới và phân chia mới những thị trường cũ. Chúng sẽ
làm thay đổi nhanh chóng toàn bộ cung về lao động buộc



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
3
chúng ta phải xem xét lại quan điểm lứa tuổi nghỉ hưu bắt
buộc.
Một vấn đề nữa đặt ra cho công tác quản lý là phải giải
quyết vấn đề dư thừa cũng như nạn thất nghiệp có tính chất
cơ cấu.
Ngoài ra còn xuất hiện một loạt những sự phát triển mới có
tính chất ngoại biên, những cơ hội mới và những nguy cơ
mới buộc những người có trách nhiệm trong kinh tế và
hành chính phải hành động một cách có kế hoạch và theo
một chính sách có mục tiêu. Ví dụ đó có thể là sự liên kết
lâu dài trong nền kinh tế thế giới, sự phân tán ngày càng
tăng về mặt chính trị của trật tự thế giới, hoặc là sự xuất
hiện một xã hội những “người cộng tác” trong tất cả các
nước công nghiệp phát triển và tiếp theo là thực trạng và sự
phát triển chính trị đã thay đổi một cách cơ bản.
Trong lĩnh vực công nghệ, chúng ta đang ở vào thời kỳ của
giai đoạn bão táp, với những đổi mới kế tiếp nhau một cách
nhanh chóng và với những thay đổi cơ cấu đến tận gốc.

Sau chiến tranh thế giới thứ 2, kế hoạch hóa có một giá trị
cực kỳ to lớn. Về nguyên tắc, nó vạch ra những xu hướng
của quá khứ và phản chiếu chúng vào tương lai; ở đây có



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
4
thể xảy ra một sự pha trộn của từng nhân tố riêng lẻ, nhưng
“hình thái”, cơ cấu cơ bản vẫn giữ nguyên. Điều này cũng
sẽ đi vào quá khứ, bởi vì thời đại sắp tới là thời đại đầy
biến động và bão táp. Nó không cho phép “kế hoạch hóa”
mà nhiều nhất chỉ là dự báo. Nó còn đòi hỏi những chiến
lược định hướng vào tương lai một cách xác định; trong đó
có thể vạch rõ hình thái cũng như địa điểm của những thay
đổi lớn nhất tạo điều kiện có một đơn vị kinh doanh tận
dụng một cách có lợi nhất những tình hình mới.
Tất nhiên một thời đại đầy biến động sẽ ẩn chứa trong nó
những mối nguy cơ, trong đó mối nguy cơ lớn nhất là sự
phủ nhận hay xuyên tạc sự thật. Những thực tế mới sẽ diễn
ra hoàn toàn khác hẳn với những tưởng tượng của các nhà
cánh tả và cánh hữu, và với những điều mà “mỗi người đều
biết”. Nó cũng không đúng với quan niệm của những người
cố níu lấy thực tế mà không phụ thuộc vào quan điểm
chính trị của họ.
Mặt khác, thời kỳ bão táp cũng tạo ra những khả năng bất
ngờ để có thể hiểu biết, chấp nhận và tận dụng những thực
tế mới. Đồng thời cũng là một cơ hội lớn để có thể chứng
tỏ chất lượng lãnh đạo.

QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
5
Chương I
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ
►I - THÍCH ỨNG VỚI LẠM PHÁT
Trong thời đại bão táp, điều quan trọng trước hết đối với
các cơ sở kinh doanh là, một mặt phải có khả năng chống
đỡ những “giông tố” có thể xảy ra, và mặt khác phải luôn ở
trong trạng thái có thể tận dụng được những cơ hội bất ngờ
xuất hiện. Muốn vậy, phải nhận thức được một cách đúng
đắn những vấn đề cơ bản của quản lý để giải quyết một
cách toàn diện.
Ngược lại dòng thời gian 55 năm về trước, kể từ kế hoạch
Marshall đến Tổ chức OPEC, tất cả đều bị trói buộc, dù ít
hay nhiều, vào “một sợi xiềng nhỏ”: người ta có thiên
hướng duy trì một cách “chắc chắn” các đơn vị cơ sở.
Nhưng nếu người ta không quan tâm một cách liên tục và
có lương tri tới các vấn đề cơ bản, thì chắc chắn sẽ phải
gánh chịu một sự tồi tệ. Mối nguy cơ lớn nhất ngày nay
đang đe dọa các cơ sở kinh doanh và các cơ quan công
cộng không gì khác hơn là thái độ thù địch của công chúng
đối với nền kinh tế, sự hủy hoại môi trường, những sự căng
thẳng quá mức trong lĩnh vực năng lượng, lạm phát thế



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
6

giới, và nói chung là sự tồi tệ của tình hình cơ bản của thế
giới. Nguyên do là, sau một thời gian dài của sự yên tĩnh
tương đối, bao giờ cũng nảy sinh mối nguy cơ, xuất hiện
những điểm yếu tiềm ẩn ngoài sự mong đợi.
Những vấn đề cơ bản của quản lý không thay đổi. Nhưng
những điều kiện bên trong và bên ngoài thì thay đổi. Do
vậy, những khả năng giải quyết phải được thay đổi.
Để có thể bảo đảm được sự tồn tại và thành công của cơ sở
mình, một nhà quản lý trong thời đại bão táp buộc phải đối
đầu với những đòi hỏi mới mẻ và rất khác nhau, chẳng hạn
đối với khả năng thanh toán, hiệu quả và chi phí trong
tương lai. Lãnh dạo một cơ sở, do vậy là nhiệm vụ quan
trọng nhất của nhà quản lý.
Nói chung, để có thể quản lý được, trước hết phải nắm
được những sự kiện quan trọng. Nhưng điều này không
phải bao giời cũng được những người lãnh đạo quan tâm.
Hơn nữa, các sự kiện này thường bị phản ánh một cách
lệch lạc do lạm phát làm biến dạng. Những sự kiện này
thường được biểu thị bằng thước đo giá trị của đồng tiền và
được dùng làm cơ sở chủ yếu và cụ thể cho nhà quản lý khi
ra quyết định. Vì vậy, những số liệu quan trọng nhất của



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
7
một cơ sở, như doanh số, tình trạng tài chính, nợ và có,
cũng như thu nhập…, trước hết phải được “giải lạm phát”.
Trong 10 năm, từ năm 1970 đến 1980 ở các nước công
nghiệp phương Tây và Nhật Bản đã có rất nhiều hãng buôn

tuyên bố đạt được những “lợi nhuận kỷ lục”, mặc dù trong
số đó chỉ có một số rất ít (nếu không muốn nói là không)
đạt được lợi nhuận thực sự. Bởi lẽ, lạm phát có thể được
định nghĩa là một sự phá hoại một cách có hệ thống khả
năng (nguyên liệu, tài sản) thông qua nhà nước. Do vậy mà
trong những thời kỳ giá cả tăng liên tục thì thực tế không
có lợi nhuận. Nhiều người đã cảm nhận được điều này
bằng cách thức riêng của mình mà không cần hiểu một
cách có lý trí. Bởi lẽ, sự công bố những “lợi nhuận kỷ lục”
đã đụng chạm đến thị trường chứng khoán và gây ra một sự
hoài nghi lớn, một sự phủ nhận mạnh mẽ trong đông đảo
công chúng. Điều quyết định đối với chúng ta là ảo tưởng
này-việc đạt được những lợi nhuận khổng lồ-đã dẫn đến
những biện pháp sai, những quyết định không đúng, những
phân tích kinh doanh méo mó, từ đó dẫn đến cách quản lý
sai lầm.
Mặc dù vấn đề trên hoàn toàn không xa lạ đối với phần lớn
những người lãnh đạo, nhưng cho đến nay cũng chỉ mới có



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
8
một số ít người tìm tòi, thử nghiệm để có thể sửa chữa
được những thông tin không đúng do lạm phát gay ra. Ở
đây có một cách sửa chữa đơn giản và quen thuộc: những
số liệu về doanh số, giá tồn kho, các khoản nợ nần, tư bản
hiện có và khấu hao của nó, cũng như thu nhập, bắt buộc
phải thích ứng với tỷ lệ lạm phát. Với cách làm này, vấn đề
đặt ra không phải là đưa ra những giá trị chính xác mà là

những giá trị với xác suất tương đối cao có thể chấp nhận
được . Nếu không có một sự sửa chữa như vậy, thì ngay
những người lãnh đạo có khả năng nhất cũng bị gục ngã
trước những ảo tưởng do lạm phát gây ra.
Một điều rất tệ hại là sự tự lừa dối khi người ta coi “thu
nhập” như là “lợi nhuận” đích thực. Thực ra thu nhập này
chỉ đơn giản được ta ra trong quá trình hoạt động của cty,
và sau một thời gian vốn hoạt động của nó thấp hơn so với
ban đầu. Dù sớm hay muộn, nhưng thường là sớm, vốn
phải được bồi hoàn, và sau đó thu nhập thu được bắt buộc
phải đủ để có thể bù đắp được chi phí tư bản (chi phí vốn)
vào thời điểm tái đầu tư. Sự thích ứng với lạm phát bắt
buộc phải dựa trên góc độ vốn. Và do vậy, một nguyên tắc
ngự trị ở đây là lãi suất hoặc lợi nhuận cho vốn có tính chất
dài hạn bắt buộc tối thiểu phải bằng tỉ lệ lạm phát.



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
9
Lợi nhuận ghi nhận đối với số lưu kho không bao giờ là lợi
nhuận đích thực. Hoặc là lạm phát chững lại, và số lượng
lưu kho bắt buộc phải được bù đắp trở lại với giá cả trong
tương lai cao hơn, hoặc là khi lạm phát chấm dứt, lợi nhuận
ghi nhận lập tức chuyển thành thiệt hại. Trong hai trường
hợp này, thực chất của vấn đề là dự trữ an toàn trong
trường hợp lợi nhuận ảo.
Lý do khiến cho các nhà lãnh đạo ở phần lớn các nước và
trong số lớn các cơ sở kinh doanh không tiến hành sửa sai
do lạm phát gây ra là cho rằng, sự tăng giá chỉ là một hiện

tượng có tính nhất thời. Dĩ nhiên, người ta không thể coi
cách nhìn nhận như vậy là đúng đắn sau 15 năm lạm phát
liên tục. Một lý do khác là, phần lớn các chính phủ-trừ một
số ngoại lệ như Braxin- đã nhắm mắt trước những kết quả
đầy tính chân lý của lạm phát. Đặc biệt trong thế kỷ XX,
với hệ thông thuế thu nhập lũy tiến thì họ là những người
chủ yếu-tận hưởng sự tăng giá, và do vậy, họ không hứng
thú gì khi vạch trần những hậu quả thực tế. Ở những nước
như vậy, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, hệ thông thuế đã góp phần
lớn vào sự tự lừa dối mình của các nhà quản lý. Bởi vì hệ
thông thuế của Hoa Kỳ ủng hộ các quyền về cổ phần và
tiền thưởng lợi nhuận được tính theo lợn nhuận hợp pháp,



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
do đó quyến rũ các nhà quản lý tuyên bố số thu nhập đã
được lạm phát hóa (càng cao bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu).
Tuy nhiên, ở những nước không có một “sự hấp dẫn” như
trên-ví dụ như ở Nhật Bản-thì các nhà lãnh đạo, cho đến
nay vẫn chống lại một cách kiên quyết tất cả mọi cố gắng
nhằm làm giảm số lợi nhuận hợp pháp của họ. Lý do chủ
yếu ở đây là sự kiêu ngạo: đơn giản là họ muốn khoe
khoang lợi nhuận kỷ lục, ngay cả khi họ biết rằng những
con số cũng có thể là giả dối và về cơ bản không còn trung
thực nữa.
Một lập luận ngược lại, thường do các nhà kế toán nêu ra là
các con số không cần phải sửa chữa lại bởi vì cho đến nay
vẫn chưa có một phương pháp tốt hơn để giải quyết. Chúng
ta cũng cần chú ý rằng, phần lớn những con số do các nhà

kế toán tính toán tới từng xu cũng chỉ là những ước đoán
“có thể nhất”-có thể có một tỷ lệ sai lệch khoảng
±
20%.
10
 
Từ những điều nói trên, có thể rút ra kết luận: sự không
thích ứng của những số liệu ở doanh nghiệp đối với lạm
phát chỉ vì sự tiện lợi là một sự vô trách nhiệm. Do vậy,
trên phương diện này, nếu quản lý muốn giải quyết được
các vấn đề của thời đại ngày nay thì phải bắt dầu một cách
chính xác, nếu không, không những sẽ làm thất vọng



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
11
 
những người khác, mà cuối cùng tự mình đánh mất niềm
tin ở chính mình.

►II - DUY TRÌ KHẢ NĂNG THANH TOÁN VÀ SỨC
MẠNH TÀI CHÍNH
Trong những năm qua, người ta thường nói giá trị cổ phiếu
quá thấp, và nhiều cty đã bị bán theo một tỷ lệ giá cả, lợi
nhuận thấp một cách nực cười, thậm chí có khi dưới giá trị
kế toán, hay còn gọi là gá trị thanh toán. Những lời than
phiền trên đây phần lớn hoặc hoàn toàn không được giải
thích. Thông thường, ngay cả đối với trường hợp ngược lại,
tủy theo sự không an toàn trong hiện tại và tương lai mà

giá trị cổ phiếu thậm chí có thể được đánh giá quá cao,
nguyên do là người ta đã sửa tất cả các tài khoản của doanh
nghiệp cho phù hợp với tỷ lệ lạm phát, do vậy mà lợi
nhuận có thể trở thành thua lỗ. Ngày nay, để mô tả tỷ lệ giá
cả, lợi nhuận thấp, người ta có thể sử dụng tỷ lệ tương đối
cao giữa năng suất và các đơn vị tiền tệ ổn định và giá trị
cổ phiếu. Trong trường hợp sửa chữa các số liệu cân đối
xoay quanh tỷ lệ lạm phát, các giá trị kế toán của cty, đặc
biệt là của xí nghiệp sản xuất, có thể bị hạ thập một cách rõ



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
12
 
rệt, và tổng “có” thậm chí rất có thể thấp hơn giá trị của
tổng “nợ”.
Nhưng điều đảng quan tâm là, thì trường chứng khoán
ngày càng đánh giá các cty theo khả năng thanh toán mà
không theo lợi nhuận. Để phù hợp với điều đó, các số liệu
sổ sách, khi so sánh với các thị trường lớn, tốt hơn là theo
phương pháp Cash Flow (dòng tiền mặt), và khả năng
thanh toán được xem là những số liệu về lợi nhuận đã được
chỉnh lý theo lạm phát. Và thị trường đã có lý, bởi vì, trong
những thời kỳ đầy biến động, khả năng thanh toán quan
trọng hơn là thu nhập. Do vậy một tổ chức của tư nhân hay
nhà nước có thể đứng vững mà không cần phải trải qua
những thời kỳ tương đối dài của lợi nhuận thấp hoặc năng
suất thấp, khi lượng tiền mặt và sức mạnh tài chính của họ
không có vấn đề gì nghiêm trọng. Khả năng tài chính trong

thời kỳ lạm phát là một số đo tin cậy hơn là lợi nhuận.
Trong thời kỳ bão táp, cân đối trở nên quan trọng hơn là
hạch toán lỗ lãi. Điều này có nghĩa là, công tác quản lý
phải cố gắng đạt được một sức mạnh tài chính hơn là lợi
nhuận cao, và trong bất kỳ trường hợp nào cũng phải biết
được chỉ số tối thiểu về khả năng thanh toán mà cty cần có
để duy trì sự tồn tại của mình. Vấn đề có tính quyết định



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
13
 
đặt ra là: cần phải có bao nhiêu tư bản lao động để cty có
thể vượt qua được khủng hoảng kéo dài 90 hay 120 ngày?
Sau thời điểm này là “tình trạng bình thường” mới được
thay thế. Dĩ nhiên, trong khủng hoảng, một cty hoặc bắt
buộc phải có khả năng tự nổi lên mặt nước mà không cần
có sự giúp đỡ từ bên ngoài, hoặc là nó sẽ dẫn đến sụp đổ.
Trong thời kỳ biến động, một cty không thể tiếp tục tiến
lên, nếu suy nghĩ rằng trong trường hợp khủng hoảng, có
thể chờ đợi tình trạng thắt chặt tín dụng hoặc một sự giảm
phát đột ngột. Vì vậy, người lãnh đạo của một cty cần phải
chăm lo tới sức mạnh tài chính, khả năng thanh toán, doanh
số và vị trí thị trường, cũng như sự đổi mới và lợi nhuận.
Thực ra, khả năng thanh toán không phải là mục đích tự
thân, song trong những thời kỳ không an toàn thì nó trở
thành một giới hạn quyết định cho sự tồn tại của doanh
nghiệp.

►III - NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀ NHIỆM VỤ CÓ
TÍNH CHỈ ĐẠO.
Việc sử dụng có hiệu quả các nguồn-cũng như tư duy, hoạt
động kinh doanh, và quản trị-là một trong những nhiệm vụ



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
14
 
đặc trưng của quản lý. Lịch sử của quản lý, với chức năng
xã hội đặc trưng của nó, được bắt đầu cách đây 100 năm
với việc phát hiện ra hiệu quả của các nguồn lực được nâng
cao nhờ quản lý một cách thích hợp. Nhiệm vụ này chỉ có
thể giải quyết nhờ vào nhà quản lý. Không phải tự nhiên,
cũng không phải các quy luật kinh tế, và cũng không phải
sự ban hành pháp luật nhà nước có thể giải quyết được vấn
đề đó. Ở đây, việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, bất
kỳ là trong một doanh nghiệp, một cty, một bệnh viện, một
bến cảng hay một phòng thí nghiệm nghiên cứu, luôn luôn
là trách nhiệm của nhà quản lý.
Vào năm 1875, nhận thức của Taylor về lao động đã tạo
nên một bước ngoặt. Theo ông, lao động có thể được phân
công một cách hợp lý, và do vậy mà trở nên có hiệu quả
hơn. Nhưng điều này chỉ có thể thực hiện được nếu lao
động ngày càng trở nên nặng nhọc hơn và kéo dài hơn.
Taylor đã nhìn nhận ra rằng nhờ lao động một cách “thông
minh hơn” mà sản lượng đạt được sẽ cao hơn, và không
phải chỉ do người công nhân có trách nhiệm về hiệu quả
lao động của mình mà còn do nhà quản lý. Taylor tuy

không để lại cho chúng ta lý thuyết sản xuất, nhưng ông là
người đầu tiên đã nhận thức được hiệu quả đạt được nhờ



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
15
 
vận dụng tri thức con người-nhân tố đặc trưng của tư bản
nhân lực-dựa trên lao động của con người.
Ngày nay người ta ngày càng nhận thức được một cách rõ
ràng hơn về quan hệ giữa tri thức và lao động do Taylor
phát hiện.
Chúng ta đều biết, một học thuyết kinh tế có giá trị bắt
buộc phải dựa trên hiệu quả với tư cách là nguồn gốc của
các giá trị kinh tế. Học thuyết về giá trị lao động của thế kỷ
XIX đã trở nên sai lầm. Những cuộc thử nghiệm mang tính
quả cảm cho đến nay đã chứng tỏ không thể thoát khỏi học
thuyết giá trị. Một học thuyết kinh tế sẽ không tồn tại nếu
không có nền tảng của học thuyết giá trị. Và một học
thuyết như vậy bắt buộc phải được xây dựng dựa trên
những hiệu quả là cội nguồn của tất cả các giá trị kinh tế.
Từ đó đến nay chúng ta đã đạt được một sự hiểu biết khá
đầy đủ về việc nâng cao hiệu quả. Chẳng hạn như hiệu quả
dựa một phần vào việc đổi mới-tức là vào việc di chuyển
nguồn lực từ các lĩnh vực lao động lạc hậu và hạn hẹp đến
những ngành mới và có hiệu quả hơn, và một phần vào
việc nâng cao liên tục hiệu suất của các nhân tố mới đang
nảy sinh. Ngoài ra, còn phải chú ý một cách kỹ lưỡng tới

QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
16
 
hiệu quả của từng nhân tố riêng biệt. Và cuối cùng, phải
tính đến tổng hiệu quả của tất cả các nguồn lực trong một
cty hay trong một hoạt động kinh tế nhất định.
Cần hiểu rằng, các hiệu quả trong “kinh tế vi mô” tức là
trong một cty, một xí nghiệp, hoặc một văn phòng, có thể
được tạo nên hay bị phá vỡ; có thể được cải thiện hay bị tồi
đi; và chính nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về điều đó.
Trong một thế kỷ qua, quan sát ở tất cả các nước công
nghiệp có nền kinh tế thị trương, người ta thấy có sự tăng
trưởng hiệu quả một cách liên tục. Chúng được tạo nên nhờ
việc vận dụng một cách có mục tiêu và có định hướng vào
hiệu quả của các nguồn. Và điều này không chỉ đúng với
lĩnh vực công nghiệp.
Các nhà kinh tế học của thế kỷ XIX “nhận định” nông
nghiệp không có khả năng tăng hiệu quả. Nhưng thực tế lại
chỉ ra rằng nó có tỷ lệ tăng trưởng cao. Trong thực tế, nông
nghiệp giữa thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX không có gì thay
đổi mạnh mẽ. Song sau đó nó phát triển mạnh nhờ sự gia
tăng hiệu quả có tính chất bùng nổ trong các trang trại nông
dân của các nước công nghiệp hóa.



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
17

 
Việc tăng hiệu quả một cách đặc sắc như vậy đã đồng thời
làm thay đổi một cách quyết định quan niệm của chúng ta
về nền kinh tế và về học thuyết kinh tế quốc dân. Tất cả
các nhà kinh tế học của thế kỷ XIX xuất phát từ quy luật
“hiệu quả ngày càng giảm” nên họ phải tập trung chú ý vào
vấn đề tăng cung và kinh tế vi mô. Vào một phần tư cuối
thế kỷ này, việc nâng cao hiệu quả đã gây ra một sự lo
ngại, nó được coi như là một sự dư thừa hoặc ít nhất cũng
đã vượt lên trước do vậy, sự quan tâm của các nền kinh tế
được tập trung nhiều hơn vào nhu cầu, và do đó vào kinh tế
vĩ mô.
Keynes đã nhận thức một cách thực tế là quan điểm hiệu
quả hoàn toàn vắng mặt trong lý thuyết của ông. Khi được
hỏi về vấn đề này (thường vào lúc mở đầu các cuộc thuyết
trình ở Cambridge), ông đã trả lời là những nhà kinh doanh
sẽ quan tâm tới vấn đề hiệu quả khi người ta cung cấp cho
họ một thuyết kinh tế vĩ mô đúng đắn, tức là một chính
sách nhu cầu đúng đắn. Như vậy là, trong những năm 20,
Keynes đã phát triển học thuyết của mình, và học tuyết này
đã chiếm địa vị bền vững. Song ngày nay nó không còn
thích hợp nữa. Nguyên do là sau một thế kỷ của những sự
tăng trưởng hiệu quả liên tục, chúng ta đã chứng kiến kề từ



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
18
 
10 hay 15 năm trở lại đây một sự phát triển trì trệ, thậm chí

thụt lùi. Sự đi xuống đó bắt đầu trong những năm 60, nghĩa
là trước khi hình thành tổ chức OPEC, và thậm chí trước
khi bắt đầu một cuộc lạm phát mạnh mẽ mà về căn bản là
do những tiến bộ về hiệu quả để lại. Ngoài ra nó đã xuất
hiện trước thời điểm, khi các quốc gia công nghiệp đã bắt
đầu chinh phục được các khu vực sản xuất của nền kinh tế
nhờ việc kiểm soát và ra các quyết định ngày càng mạnh
mẽ. Không còn nghi ngờ gì nữa là các quy định về chính
sách môi trường, an ninh và chính sách tạo việc làm đã tác
động tiêu cực đối với hiệu quả. Tuy nhiên, nếu hiểu theo
nghĩa rộng thì điều này không phải là nhân tố duy nhất, và
có thể không phải là nhân tố quan trọng nhất.
Hiệu quả bị giảm đi, bởi vì nó đã bị lãng quên. Nguyên do
là không chỉ Keynes mà cả các nhà quản lý cũng cho rằng
hiệu quả sẽ tự nó điều chỉnh, do đó họ đã không phát triển
những hoạt động cần thiết.
Tuy nhiên, đối với vấn đề kinh tế không có gì tồi tệ hơn là
hiệu quả ngày càng giảm sút. Điều này dẫn tới sự sụp đổ
một cách không gì cứu vãn nổi, và đó là điều hoàn toàn
hiển nhiên. Nó tạo nên một sức ép có tính lạm phát, và do
đó, làm nảy sinh những xung đột và sự thất vọng xã hội.



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
19
 
C.Mác đã có lý khi nêu giả thuyết: Không có một hệ thống
nào có thể tồn tại nếu không vượt qua được sự suy giảm
hiệu quả tư bản

Việc giảm sút hiệu quả diễn ra ở tất cả các nước trên thế
giới. Bởi vậy, một sự đảo ngược khuynh hướng này trong
thời kỳ bão táp là nhiệm vụ chỉ đạo có tính chất quyết định.
Với một sự đảo ngược như vậy, các nhà quản lý, một mặt
sẽ góp phần cơ bản vào việc làm yên tĩnh lại những cơn
bão táp, và mặt khác, đồng thời quan tâm tới sức sống và
sự thịnh vượng của các tổ chức của mình.
Trong phần lớn các thể chế, hiệu quả của việc sử dụng tất
cả các nguồn lực, về nguyên tắc đã được nâng lên một cách
mạnh mẽ và tương đối nhanh chóng. Câu ngạn ngữ cổ “Bất
cứ ai cũng có thể sáng tạo ra được cái mà người khác sáng
tạo ra trước anh ta” có thể thích hợp với nền kinh tế. Trong
mỗi nền công nghiệp và trong mỗi lĩnh vực hoạt động của
con người bao giờ cũng có các tổ chức về cơ bản hoạt động
hiệu quả hơn so với mức trung bình. Vị trí hàng đầu trong
nền kinh tế của mỗi một quốc gia, mỗi một ngành, mỗi một
lĩnh vực hoạt động riêng biệt thường do một tổ chức chiếm
lĩnh; tổ chức này hoạt động với một ưu thế lớn về hiệu quả.
Trong lĩnh vực kinh tế, về nguyên tắc, điều đó có nghĩa là



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
20
 
cty với vị trí hàng đầu phải có hiệu quả tư bản gấp đôi so
với mức trung bình. C.Mác hoàn toàn có lý khi cho rằng:
tư bản đứng ở vị trí hàng đầu bởi vì tư bản là tương lai
Một ví dụ có thể minh hoạc tốt cho điều này là cty General
Electric (GE) của Mĩ, tiếp theo nó là đối thủ cạnh tranh cty

Westinghouse. Vai trò thống trị của GE dựa không phải
chủ yếu vào các thành tựu công nghệ và trước hết vào hiệu
quả tư bản cao của nó. Tại GE, 1 Dollar tư bản có khả năng
sinh lợi gấp đôi so với Westinghouse. Một ví dụ khác là hệ
thống cửa hiệu Marks&Spencer ở Anh. Ưu thế của nó là ở
chỗ đạt được doanh số gần gấp đôi (tính trên 1 đơn vị
không gian giá để hàng hoặc trên một mét vuông diện tích
chỗ để hàng) so với tất cả các cửa hiệu bán lẻ của Anh hoặc
của châu Âu. Và thành công này không phải dựa trên một
“điều bí mật” nào, mà duy nhất và duy nhất là dựa vào hoạt
động theo chiều sâu và lao động vất vả với mục đích sử
dụng một cách có hiệu quả nhất tất cả các nguồn lực.
Chính trách nhiệm này trong nền kinh tế đang chờ đợi ở tất
cả các nhà quản lý. Đối với họ, trong tất cả các thể chế,
việc thực hiện hai mục tiêu sau đây được ưu tiên tuyệt đối:
một mặt, tạo ra sự gia tăng gấp đôi hiệu quả tư bản trong
vòng từ 8 đến 10 năm, tức tương đương với tỷ lệ tăng



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
21
 
trưởng hàng năm khoảng 7,5%. Và mặt khác, nâng cao sản
xuất tối thiểu 50% trong cùng thời gian mà không cần tăng
số lượng người làm công. Điều đó có nghĩa là phải nâng
cao hiệu quả của lực lượng lao động từ 4% tới 5% hằng
năm. Cả hai mục tiêu này hoàn toàn có thể đạt được, dĩ
nhiên là phải thông qua lao động vất vả.
Các yếu tố cơ bản: tư bản, những nhân tố sản xuất vật

chất quan trọng nhất, thời gian và tri thức, phải được
quản lý một cách liên tục trên cơ sở một chính sách hiệu
quả có hệ thống và đầy lương tri; và chính sách cần được
định hướng một cách đặc trưng lên từng yếu tố một.
Trong khi ba yếu tố cơ bản: tư bản, thời gian và tri thức
đã trở nên toàn vẹn hơn, và từ đó công tác quản lý được
thực hiện trong tất cả các tổ chức theo các yếu tố này, thì
các nguồn vật chất quan trọng nhất trong từng thể chế lại
rất khác nhau. Ví dụ, một khối đồng có thể là nguyên liệu
cơ bản cho nhà sản xuất đồng, nhưng lại vô dụng với một
bệnh viện. Ở đây “giường bệnh” nhiều khi được coi là một
đơn vị vật chất quyết định nhất. Trên góc độ này, mỗi một
tổ chức phải cân nhắc thật chính xác, đối với mình cái gì là
yếu tố vật chất quan trọng nhất, để từ đó có thể quản lý nó
một cách phù hợp.



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
22
 
Phần lớn các nhà quản lý cho rằng, yếu tố vật chất cơ bản
của một cty kinh doanh có thể xác định được một cách
tương đối rõ ràng. Nhưng các yếu tố khác cũng cần được
xác định mục tiêu hiệu quả, thời hạn, cũng như so sánh các
kết quả đạt được. Chẳng hạn một số cty đã thực sự quan
tâm tới hiệu quả của năng lượng. Hãng Dow Chemical đã
trở nên nổi tiếng ngay cả trước khi tổ chức OPEC ra đời,
nhờ những kết quả xuất sắc trong lĩnh vực tồn trữ năng
lượng. Vào thời điểm các nước OPEC tăng giá dầu hỏa lần

đầu tiên, tổ hợp này đã chú trọng tới hiệu quả sử dụng năng
lượng, và trong thực tế đã giảm được một nửa lượng tiêu
thụ năng lượng trong vòng 5 năm (từ 1974 tới 1979), mà
không cần tăng thêm bất kỳ một nhân tố nào. Điều này
được biểu thị ở sự tăng trưởng về hiệu quả hàng năm trong
tiêu thụ năng lượng 8% đến 10%.

►IV - HIỆU QUẢ CỦA LAO ĐỘNG TRÍ ÓC.
Việc sử dụng có hiệu quả sức lao động của con người nói
chung, đặc biệt là việc sử dụng sức lao động tiềm tàng có
khả năng mang lại hiệu quả cao nhất, tức lực lượng chuyên
môn có trình độ cao và công nhân trí thức, đòi hỏi nhà



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
23
 
quản lý trước hết phải nhận biết một cách hoàn toàn chính
xác các nhiệm vụ đặc trưng của họ. Nó đòi hỏi nhà quản lý
phải sử dụng để sao cho họ có thể đạt được kết quả mỹ
mãn, để khả năng của họ không bị lãng phí hoặc tiêu tan
trong những lĩnh vực mà họ không thể thực hiện công việc
một cách tốt đẹp. Do vậy, công tác kiểm tra đối với các
nhiệm vụ là một tiền đề cơ bản nhằm đảm bảo cho việc sử
dụng có hiệu quả công nhân trí thức. Điều này đòi hỏi, thứ
nhất: nhà quản lý phải biết được những điểm mạnh đặc
trưng của họ, nếu họ đã tỏ rõ được khả năng của mình có
thể làm việc gì tốt nhất và ở đâu làm việc có hiệu quả nhất;
thứ hai: lực lượng có khả năng mang lại hiệu quả nâng cao

này phải được sử dụng tối đa theo hướng: ở nời nào họ có
thể đạt được kết quả tốt nhất và họ có được những cơ hội
tốt nhất để vận dụng những khả năng của mình. Khi suy
nghĩ làm sao để cho lao động chân tay có hiệu quả hơn,
Taylor đã cho rằng, chỉ có một con đường đúng đắn là thực
hiện những quá trình lao động. Ông quả quyết, phần lớn
con người là những “sức lao động bình quân”. Điều này
hoàn toàn không thích hợp đối với những hoạt động đòi hỏi
những khả năng hay tri thức nhất định. Người ta cần phải
xuất phát từ chỗ, việc phân phối các khả năng phải phù hợp



QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI BÃO TÁP Peter F.Drucker
24
 
với một sự phân phối thông thường các dữ kiện xã hội-tức
đường hyperbol.
Đối với lao động trí óc, các nhà quản lý phải hiểu rõ ràng
họ cần phải tạo ra lao động cho những người này một cách
chính xác. Do vậy, cứ sau 6 tháng hoặc 9 tháng họ phải nêu
câu hỏi đối với từng thành viên của tổ chức mình, trước hết
là với chính họ, sau đó là thủ trưởng, tiếp sau là các đồng
nghiệp, và cuối cùng là cấp dưới: “Chúng ta làm gì trong tổ
chức này? Tôi đã làm gì để tạo thuận lợi cho các bạn trong
công việc? Tại sao nhiệm vụ cần thực hiện lại bị cản trở do
những người khác hoặc do tôi?”.
Nếu chúng ta luôn luôn đặt ra những câu hỏi như thế một
cách hợp lý thì phần lớn chúng ta có thể biến được nhiều
những cản trở thành những thuận lợi.

Đối với lao động lành nghề, luận điểm này lại càng đặc biệt
quan trọng. Người ta xuất phát ở chỗ, công nhân lành nghề
hoặc công nhân trí thức không những có thể hiểu biết công
việc tốt hơn (ví dụ như họ có thể lao động có hiệu quả hơn,
có thể biết được cái gì cản trở cũng như cái gì bổ trợ họ),
mà còn hiểu rằng, để có hiệu quả, họ cần phải đón nhận lấy
trách nhiệm. Ở đây, mỗi một nhà quản lý cần phải nhìn