tình hình phân phối tại một công ty may mặc rất nổi tiếng trên thị trƣờng việt nam công ty may việt tiến

LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay với xu thế phát triển của đất nƣớc, mọi ngành nghề kinh doanh đều phải đòi
hỏi có tính chun nghiệp, định hƣớng trƣớc cho mình, phải có đƣờng đi nƣớc bƣớc
thật cụ thể. Nƣớc ta đang chuyển mình và có những bƣớc ngoặt lớn trong thời gian qua.
Nổi bật nhất là sự kiện : gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới WTO và hội nghị thƣợng
đỉnh APEC. Chính vì lý do đó mà địi hỏi mọi doanh nghiệp đều phải định vị cho mình
một hƣớng đi và phong cách làm việc riêng.
Một doanh nghiệp thành cơng hay khơng phụ thƣợc chiến lƣợc marketing của mình
trong đó tiêu chí 4-P là rất quan trọng (sản phẩm- giá cả- phân phối- xúc tiến hỗn hợp).
Ngày nay, mỗi doanh nghiệp khơng những phân phối sản phẩm của mình qua các trung
gian mà phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm bảo kênh tiêu thụ của mình
đạt tốc độ nhanh nhất và hiệu quả nhất. Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau có
những điều kiện nguồn lực khác nhau, kinh doanh những sản phẩm khác nhau thì việc
lựa chọn hệ thống kênh phân phối và quản trị tốt nó là rất quan trọng. Trong bài tiểu
luận này, chúng ta sẽ cùng đi xem xét về tình hình phân phối tại một cơng ty may mặc
rất nổi tiếng trên thị trƣờng Việt Nam : Công ty may Việt Tiến. Với thế mạnh là sản
phẩm thời trang công sở dành cho nam, Việt Tiến đã khiến đã khiến ngƣời dân trong
nƣớc có những cái nhìn tích cực hơn về sản phẩm nội địa. Đặc biệt là sản phẩm áo sơ
mi nam của Việt Tiến không chỉ đƣợc thị trƣờng Việt Nam đánh giá cao mà còn đƣợc
ƣa chuộng ở nhiều nƣớc trên thế giới. Và một trong những nhân tố tạo nên sự thành
cơng đó chính là sự hiệu quả trong việc quản trị kênh phân phối của Việt Tiến.
Bài tiểu luận đƣợc chia ra thành 3 phần chính :
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT
HÀNG ÁO SƠ MI NAM Ở CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
CHƢƠNG III. NHỮNG BIỆN PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CƠNG TY MAY VIỆT TIẾN

CHƢƠNG I:
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

I. Khái niêm, bản chất, chức năng và cấu trúc của kênh phân phối
1. Khái niêm, bản chât và chức năng của kênh phân phối
1.1. Khái niêm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn
nhau tham gia vào q trình đƣa hàng hóa hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến ngƣời
tiêu dùng cuối cùng.
1.2. Bản chất và chức năng của kênh phân phối
- Chức năng giao dịch :


Xúc tiến : triển khai các giao tiếp có tính thuyết phục và chào hàng thƣơng
mại.



Thƣơng lƣợng : các thỏa hiệp trong việc bán hàng hóa và dịch vụ.



Chấp nhận rủi ro : chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ rủi ro .

- Chức năng thích ứng :


Nghiên cứu : thu thập thông tin để hoạt động và thực hiện thƣơng vụ



Đầu tƣ/Tài chính : tạo lập và phân phối ngan quỹ vận hành kênh

- Chức năng hậu cần :


Phân phối vật lý : quản trị dự trử, hoạt động kho và vận chuyển



Tiếp xúc : phát hiện và giao tiếp trực tiếp với khách hàng



Hoàn thiện : tập hợp, chỉnh lý, bao gói, làm trọn bộ và nhãn thƣơng mại

2. Cấu trúc của kênh phân phối
Cấu trúc kênh trƣớc hết đƣợc xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong
kênh. Một kênh phân phối đƣợc coi là kênh có cấu trúc gián tiếp dài nếu có nhiều


cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh điển hình của
2 mặt hàng: hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp :

KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG
Kênh trực tiếp

kênh bán lẻ

kênh bán buôn

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

kênhđạlý/môi giới
Nhà sản xuất
Các đại
lý/môi giới

:

NTD

Nhà bán buôn

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

NTD

NTD

NTD

KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG CÔNG NGHIỆP

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Các đại
lý/môi giới

Các đại
lý/môi giới

Phân phối
công nghiệp

Khách hàng
công nghiệp

Khách hàng
công nghiệp

Nhà sản xuất

Phân phối

công nghiệp

Khách hàng
công nghiệp

Khách hàng
cơng nghiệp

Ngƣời mua
nƣớc ngồi


- Kênh trực tiếp ( kênh 0 cấp) : không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng
cho ngƣời tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa
hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thƣ hoặc điện thoại đặt hàng
- Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trƣờng hàng tiêu dùng, đó là
ngƣời bán lẻ. Trong thị trƣờng hàng cơng nghiệp, đó là ngƣời mơi giới hay đại diện
bán hàng.
- Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trƣờng hàng tiêu dùng, đó thƣờng
là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trƣờng kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của
cơng ty và các nhà bn.
- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nƣớc ngọt, rƣợu bia có
thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-ngƣời bán sỉ và ngƣời bán lẻ.
Kênh trực tiếp thƣờng đƣợc sử dụng trong việc phân phối hàng hóa trong công
nghiệp. Lý do này xuất phát từ cấu trúc của hầu hết các thị trƣờng cơng nghiệp,
thƣờng có khá ít khách hàng nhƣng lại cực kỳ lớn nhà cung cấp
Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong
phân phối hàng hố. Nó giải quyết đƣợc mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng
rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh
là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà

quản lý cần phải đầu tƣ và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm
chi phí xuống.
3. Các loại trung gian trong kênh phân phối
3.1. Ngƣời bán buôn (Wholesaler)
* Định nghĩa : Bán buôn bao gồm các hoạt động của ngƣời mua, mua sản phẩm về
để kinh doanh mà không để tiêu dùng trực tiếp (tồn tại ở thị trƣờng kinh doanh,
mua về để bán kiếm lời). Nhà bán buôn thực hiện nhiều chức năng nhƣ mua hàng,
làm công việc phân đoạn bán hàng, quảng cáo,tài trợ, gánh chịu rủi ro, cung cấp tin
tức làm dịch vụ và tƣ vấn.
* Các quyết định marketing của ngƣời bán buôn :
- Quyết định về thị trƣờng mục tiêu :


Ngƣời bán buôn không nên nỗ lực phục vụ tất cả các đoạn thị trƣờng mà cần tập
trung và 1 hoặc 1 số đoạn thị trƣờng mục tiêu. Thị trƣờng mục tiêu của ngƣời bán
buôn đƣợc phân loại nhƣ sau :
 Theo tiêu chuẩn quy mô : ngƣời bán lẻ có quy mơ lớn, vừa và nhỏ
 Theo loại hình khách hàng : ngƣời bán lẻ mua bằng tiền mặt, thanh toán
ngay, ngƣời bán lẻ mua bằng séc và ngƣời bán lẻ mua chịu
- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ :
Ngƣời bán buốn cần phải tính tốn nên bán bao nhiêu sản phẩm, loại nào khơng bán,
trong những loại bán thì loại nào là ƣu tiên nhất.
- Quyết định về giá :
Để trang trải chi phí cùng với 1 mức lời hợp lý, ngƣời bán buôn sẽ cộng vào với giá
bán vốn 1 khoản gọi là phụ giá. Trong trƣờng hợp phải bán vwosi giá bán của nhà
sản xuất thì ngƣời bán bn phải thỏa thuận với nhà sản xuất mức hoa hồng hợp lý.
Trƣờng hợp khác, ngƣời bán bn u cầu nhà cung ứng tính giá đặc biệt để họ có
cơ hội tăng khối lƣợng tiêu thụ cho nhà sản xuất.
- Quyết định về địa điểm bán :
Địa điểm đƣợc chọn phải có chi phí hợp lý, thuận tiện cho việc giao dịch, buôn bán.

3.2. Ngƣời bán lẻ (Retailer)
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ
trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh
doanh.
3.3. Ngƣời đại lý (Agent) , ngƣời môi giới (broker)
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng mơi giới tạo thuận lợi cho
việc mua và bán, qua đó họ đƣợc hƣởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển hình
của giới này là các nhà mơi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán. Các
đại lý thƣờng có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu
thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.


4. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối
Công ty cần phải lựa chọn đƣợc các loại kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm của
công ty. Để lựa chọn kênh, công ty cần xác định các căn cứ để chọn kênh cho phù
hợp
* Xem xét về thị trƣờng :
Loại thị trƣờng là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trƣờng là khách hàng cơng
nghiệp thì rõ ràng là cần cần tới ngƣời bán lẻ trong kênh. Trong trƣờng hợp khác,
chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trƣờng dƣới đây :
 Số lƣợng các khách hàng tiềm năng
 Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trƣờng
 Quy mô của các đơn đặt hàng
* Xem xét về mơi trƣờng : kinh tế, chính trị, pháp luật,..
* Xem xét về sản phẩm :
 Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm
 Đặc điểm của hàng hóa
 Đặc tính kĩ thuật của hàng hóa
* Xem xét về các trung gian :
 Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp

 Sự sẵn có các trung gian mà sản xuất cần
 Thái độ của trung gian đối với các chính sách của nhà sản xuất
* Xem xét về bản thân nhà sản xuất
 Nguồn tài chính
 Khả năng quản lý
 Mong muốn quản lý kênh
 Xem xét về kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh
 Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh :
II. Quản trị kênh phân phối


1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên kênh cụ thể là công việc cuối cùng của thiết kế, xây
dựng kênh phân phối. Giống nhƣ việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc
tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hƣởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động
của kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh thông thƣờng diễn ra theo các bƣớc:
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên :
 Điều kiện tài chính
 Danh tiếng
 Khả năng bán hàng
 Tuyến sản phẩm
 Quy mô
 Quan điểm thái độ
 Thành tích và khả năng quản lý
 Hoạt động bán
 Khả năng bao phủ thị trƣờng
- Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh.
2. Động viên thành viên kênh
- Sự hợp tác:

 Kích thích bằng mức lời cao:
Nhà quản trị dựa vào năng lực, thành tích và tiềm năng của các thành viên để đƣa
mức lƣơng hợp lý cho từng thành viên. Nhà quản trị phải đƣa ra mức lƣơng đáp ứng
đủ 3 tiêu chí : cơng bằng, hợp lý, cạnh tranh. Tạo mức lƣơng công bằng nhƣng không
phải lƣơng bằng nhau giữa các thành viên nhƣ vậy sẽ khơng tạo sự kích thích phấn
đấu của các thành viên. Hợp lý là có thƣởng lƣơng cao đối với các thành viên kênh
làm việc có hiệu quả tốt, có tiềm năng và năng lực tạo sự phấn đấu cho họ. Cạnh
tranh là đảm bảo cả về mặt bên trong lẫn bên ngoài. Nhân viên phải thấy đƣợc sự


chênh lệch giữa năng lực và mức lƣơng mới có động cơ phấn đấu. Đồng thời, lƣơng
của doanh nghiệp cũng không thể thấp lẹt đẹt mà giữ nhân viên lâu dài đƣợc.
 Tiền thƣởng:
T i ề n t h ƣ ở n g l à m ộ t l o ạ i s ứ c m ạ n h k h u yế n k h í c h , đ ó n g v a i t r ị quan
trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối đặc biệt là đối với những loại hàng
hóa đƣợc bán qua các đại lý có quy mơ nhỏ. Khi sử dụng sức mạnh này ngƣời lãnh
đạo kênh áp dụng các chính sách thƣởng cho các thành viên khác trong
kênh nếu những ngƣời này tuân theo sự ảnh hƣởng của họ, nó có tác động to
lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, khuyến khích các thànhviên trong kênh
thực hiện tốt hơn cơng việc của mình, tạo ra động lực thúc đẩy nâng cao
hiệu quả kinh doanh của các thành viên trong kênh. Qua đó thì n g ƣ ờ i
lãnh đạo kênh sẽ tạo đƣợc mối quan hệ tốt với các thành viên khác
trong kênh, từ đó tạo tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình.
Sức mạnh phần thƣởng đƣợc biểu hiện khi ngƣời lãnh đạo kênh dành cho
các thành viên khác những lợi ích nhất định khi họ đạt đƣợc doanh số bán
cao. Ví dụ nhƣ các chính sách chiết khấu bán lẻ, các điều kiện ƣu đãi
trong h ợ p đ ồ n g , p h ầ n t h ƣ ở n g v ậ t c h ấ t v à t i n h t h ầ n c h o c á c t h à n h
v i ê n b á n h à n g giỏi. Các mức thƣởng khác nhau tƣơng ứng với các kết
quả hoạt động khácnhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành viên trong kênh
 Tự cấp quảng cáo và trƣng bày hàng:

Doanh nghiệp tự cấp quảng cáo và trƣng bày sản phẩm sẽ giúp các kênh phân phối
giảm chi phí tạo động lực cho họ đạt hiệu quả tốt.
- Sự cộng tác:
Kích thích bằng làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung với nhà phân phối: Các chuyên gia
trong lĩnh vực Sales và Marketing đã đƣa ra chiến lƣợc coi nhà phân phối
là đối tác khách hàng của doanh nghiệp, tức là phải xem trọng đối tác phân
phối – “cánh tay” của doanh nghiệp khi vƣơn tới thị trƣờng mục tiêu, và
cƣ xử với họ nhƣ một khách hàng. Về bản chất, doanh nghiệp cần một giải
pháp win - win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối.
Để hƣớng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần có
chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm.


Trên cơ sở cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách
hàng, doanh nghiệp cần chuyển các bên tham gia hệ thống kênh thành các
đối tác có cùng một mục tiêu chung và hiểu biết lẫn nhau. Từ đó, các đối
tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu phải đáp ứng và lợi ích thu đƣợc,
cũng nhƣ việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần thƣờng xuyên hƣớng dẫn và định hƣớng
thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.

- Lập chƣơng trình phân phối:

Cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, quảng cáo: Có sự gắn kết giữa
nhà phân phối và doanh nghiệp. Hai bên cần có sự hợp tác,cùng vạch ra các chiến
lƣợc kinh doanh, đặt ra các mục tiêu cần đạt đƣợc về kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và
các ý tƣởng quảng cáo… Có sự thỏa thuận giữa hai bên nhƣ vậy thì mới có sự hợp
tác bền vững, lâu dài giữa hai bên cùng phát triển.
Tiến hành đánh giá, so sánh với mức đạt trong thời kì trƣớc để xác định tỉ lệ tăng

trƣởng trung bình của cả nhóm
3. Đánh giá thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của ngƣời trung gian theo những tiêu
chuẩn nhƣ định mức doanh số đạt đƣợc, mức độ lƣu kho trung bình, thời gian giao
hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thốt hoặc hƣ hỏng, mức hợp tác trong các
chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho
khách
4. Điểu chỉnh các sắp đặt kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh phân phối tốt và đƣa nó vào hoạt động, ngƣời
sản xuất còn làm nhiều việc khác nữa. Hệ thống đó địi hỏi định kỳ phải đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trƣờng Trên thị trƣờng cạnh


tranh có rào cản xâm nhập mỏng manh, cấu trúc tối ƣu của kênh chắc chắn phải thay
đổi theo thời gian. Cấu trúc kênh hiện tại sẽ khơng cịn đảm bảo đƣợc dịch vụ có hiệu
quả với mức chi phí nhất định. Rút cuộc là cấu trúc hiện tại cần đƣợc thay đổi theo
chiều hƣớng tiến tới cấu trúc tối ƣu.
Việc điều chỉnh các sắp đặt kênh bao gồm những công việc sau:
- Lấy thêm hoặc loại bỏ các thành viên của kênh
- Lấy thêm hoặc loại bỏ các cấu tử của mạng
- Phát triển phƣơng cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trƣờng trọng điểm.
Việc bổ sung , loại bỏ các thành viên của kênh, các cấu tử của mạng hay phát triển
theo phƣơng cách mới đều phải đặt ra vấn đề:Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra
sao khi điều chỉnh kênh theo hƣớng đó? để có thể đƣa ra những quyết đinh đúng đắn
trong việc điều chỉnh sắp đặt kênh.

CHƢƠNG II :
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
MẶT HÀNG ÁO SƠ MI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

I. Khái quát chung về công ty cổ phần may Việt Tiến
Việt Tiến là thƣơng hiệu may mặc rất uy tín và có vị thế nhất định trên thị trƣờng nội
địa . Trải qua một q trình phát triển khơng ngừng, Tổng công ty cổ phần
may Việt Tiến đã trở thành doanh nghiệp tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt


Nam. Hiện nay, Việt Tiến hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ- cơng ty con bao gồm
06 xí nghiệp, 22 công ty con và công ty liên kết, với tổng số CBCNV là 22.000
ngƣời.

1. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của cơng ty
- Tầm nhìn chiến lƣợc :
Cơng ty cổ phần may Việt Tiến định hƣớng sẽ trở thành doanh nghiệp dệt may tiêu
biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thƣơng hiệu của cơng
ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nƣớc và quốc tế. Xây dựng
nền tài chính lành mạnh.
- Sứ mạng kinh doanh :
 Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng cơng ty vững mạnh về mọi mặt, tạo
thêm nhiều công ăn việc làm cho ngƣời lao động, tham gia tích cực các hoạt động
xã hội…góp phần ổn định đời sống của ngƣời lao động, tạo sự gần gũi với cộng
đồng. Để các thƣơng hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng cũng nhƣ đƣợc
ngƣời tiêu dùng tín nhiệm.
 Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối
tƣợng cơng sở và những đối tƣợng có thu nhập cao.
 Mở rộng thị trƣờng, khẳng định tên tuổi ở các thị trƣờng Bắc Mĩ, Nam Mĩ, Đông
Âu, khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.
 Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lƣợc kinh
doanh của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đƣa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt
hơn, phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tƣợng khách hàng của Việt Tiến.
 Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình mà

cịn đồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên đƣợc đào tạo
và tạo môi trƣờng sáng tạo khiên các nhân viên năng động hơn
2. Quá trình hình thành và phát triển




Tiền thân cơng ty là một xí nghiệp may tƣ nhân “ Thái BìnhDƣơng kỹ nghệ cơng
ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này đƣợc 8 cổ đơng góp vốn do
ơng Sâm Bào Tài – một doanh nhân ngƣời Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt
động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 cơng nhân.



Sau ngày miền Nam hồn tồn giải phóng, Nhà nƣớc tiếp quản quốc hữu hóa rồi
giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý( nay là Bộ Công Nghiệp).



Tháng 5/1977 đƣợc Bộ Cơng Nghiệp cơng nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi tên
thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.



Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hồn tồn. Tuy thế, đƣợc sự trợ
giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lịng hăng say gắn bó với xí nghiệp , tồn thể
cơng nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đƣa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày
càng khẳng định vị trí của mình trên thƣơng trƣờng.



Nhờ vào nỗ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp đƣợc
Bộ Cơng Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Cơng Ty May Việt Tiến. Sau đó, lại
đƣợc Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao
dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt
là VTEC( theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)



Vào ngày 24/03/1993, công ty đƣợc Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập
doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.



Trƣớc năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIỆP SẢN XUẤT –
XUẤT NHẬP KH U MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Cơng
Nghiệp, cần phải có một Tổng Cơng Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các
doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thơng tin về
thị trƣờng, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật …. Chính vì thế, ngày
29/04/1995 T NG CTY DỆT MAY VIỆT NAM ra đời.



Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ
quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp.
Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn
phịng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của Tập
đồn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm
2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề nghị của Vụ trƣởng

Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định : Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ
sở tổ chức lại Cơng ty May Việt Tiến thuộc Tập đồn Dệt May Việt Nam.


Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con nằm
trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.



Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến;



Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;



Tên viết tắt : VTEC .

3. Các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc
- Ngành kinh doanh của doanh nghiệp ( theo giấy chứng nhận đăng kí số 214/CNNTCLĐ):
 Sản xuất quần áo các loại
 Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa
 Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, máy móc phụ tùng và các thiết
bị phục vụ ngành may công nghiệp, thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.
 Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính, các thiết bị phần mềm trong lĩnh
vực máy vi tính và chuyển giao cơng nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại
bàn; hệ thống điều hòa khơng khí và các phụ tùng (dân dụng và cơng nghiệp); máy
bơm gia dụng và công nghiệp.

 Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tƣ tại khu công nghiệp.
 Đầu tƣ và kinh doanh tài chính.
 Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc (SBU) (chỉ đề cập đến ngành dệt may):
1. Việt Tiến
2. Vee Sendy
3. TT – Up
4. San Sciaro
5. Manhattan
6. Smart Casual


4. Thành tích đạt đƣợc
* Báo cáo năm 2010
- Tổng doanh thu : 2308 tỷ đồng tăng 10% so với kế hoạch, tăng 20% so với năm
2009
- Lợi nhuận trƣớc thuế : 109,68 tỷ đồng tăng 4,4% so với kế hoạch, tăng 10% so với
năm 2009
- Cơ cấu thị trƣờng xuất khẩu chính : hoa kì 27%, nhật bản 24%, EU 29% thị trƣờng
khác 20%
- Tăng trƣởng nội địa trung bình đạt 30%/năm.
-Tiêu thụ tại thị trƣờng nội địa giữ vai trò then chốt và chiếm 40% tổng doanh thu.
* Thị phần
Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến, là doanh nghiệp thành công nhất trong việc
chiếm lĩnh thị thị trƣờng nội địa, nhiều năm qua, DN đã thực hiện chiến lƣợc phát
triển thị trƣờng trong nƣớc với mức tăng trƣởng lên 40%. Ngoài 17 cửa hàng và gần
600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, DN này đang tiếp tục mở rộng, phát triển
kênh phân phối, đƣa sản phẩm vào 48 trung tâm thƣơng mại.Bên cạnh việc xây dựng
chuỗi cửa hàng, đại lý độc quyền bán sản phẩm may mặc của mình, Việt Tiến cịn
phối hợp với các cửa hàng dệt may khác cùng phân phối các sản phẩm hàng may

mặc Việt Nam đến tay ngƣời tiêu dùng bình dân một cách rộng rãi hơn.
Hiên nay, Việt Tiến không chỉ
dừng lại phát triển ở thị trƣờng
trong nƣớc mà cịn vƣơng tới
thị trƣờng nƣớc ngồi, kể cả
các thị trƣờng khó tính nhƣ Mĩ
và Châu Âu


* Một số thành tích đạt được :


Đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lƣợng cao 10 năm liền từ
1997-2006 qua báo Sài Gòn Tiếp Thị.

Các huân chƣơng, bằng khen của Chính phủ,huy chƣơng vàng các giải thƣởng:


Tập thể Anh hùng lao động.



Cờ thi đua của Chính phủ.



Huân chƣơng lao động hạng I – II – III.



Danh hiệu doanh nghiệp tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam 2004-20052006.


Top 10 các doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam 2006.



Top 10 các doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam 2006.



Doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt 2006.



Doanh nghiệp có thƣơng hiệu mạnh 2006.



Doanh nghiệp chiếm thị trƣờng nội địa tốt 2006. Doanh nghiệp xuất khẩu tốt 2006.



Doanh nghiệp có mối quan hệ lao đông tốt 2006.



Doanh nghiệp phát triển đƣợc mặt hàng có tính khác biệt cao 2006.



Doanh nghiệp có tăng trƣởng kinh doanh tốt 2006.



Doanh nghiệp quản lý môi trƣờng tốt 2006 .



Doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin tốt 2006.



Đƣợc công nhận là sản phẩm chủ lực của thành phố Hồ Chí Minh.



Đạt giải thƣởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003-2004-2005-2006.



Đạt danh hiệu thƣơng hiệu nổi tiếng tại Việt Nam do ngƣời tiêu dùng bình chọn năm
2006.



Đạt cúp vàng Thƣơng hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam năm 2005-2006.




II.

Đạt giải WIPO "Doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam năm 2004 về việc sử dụng
sáng tạo và có quyền sở hữu trí tuệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh" do tổ chức
Sở hữu trí tuệ thế giới của Liên hiệp quốc trao tặng.

Hệ thống kênh phân phối sản phẩm áo sơ mi nam của Việt Tiến.

1. Các dòng sản phẩm áo sơ mi nam của Việt Tiến
Nhờ sự am hiểu thị trƣờng, nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng
nhƣ hầu bao của ngƣời tiêu dùng. Việt Tiến đã phân chia các đối tƣợng khách hàng
thành nhiều phân khúc và tung ra nhiều sản phẩm may mặc khác nhau nhƣ : áo sơ
mi, quần tây, quần short, vest, cravat, jacket, áo thun, phụ trang và các dòng sản
phẩm thời trang của nữ. Trong phần này, chúng ta chỉ chú trọng đi vào phân tích
dịng sản phẩm áo sơ mi nam của cơng ty cổ phần may Việt Tiến.
1.1 Phân khúc cao cấp
Kết quả nghiên cứu thị trƣờng cho thấy thị trƣờng trong nƣớc đang có nhu cầu khá
lớn các sản phẩm thời trang hàng hiệu cao cấp dành riêng cho giới doanh nhân và
nhà lãnh đạo các công ty thuộc phân khúc thị trƣờng có thu nhập cao. Việt Nam hiện
có hơn 200.000 doanh nhân, chƣa kể các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cấp trung cao
cấp thuộc các khu vực khác nhau. Cùng với quá trình phát triển mạnh của các doanh
nhân về cả số lƣợng chất lƣợng trong xu thế mở rộng hợp tác quốc tế, thị trƣờng
Việt Nam hứa hẹn một tiềm năng khá lớn cho các thƣơng hiệu thời trang cao cấp
xâm nhập
phát triển mạnh trong tƣơng lai. Thực tế, đa số các doanh nhân đƣợc
phỏng vấn đều cho rằng trang phục chuyên nghiệp là nền tảng quan trọng giúp công
việc kinh doanh của họ thành công hơn. Thời trang là yếu tố quan trọng góp phần
xây dựng hình ảnh của một doanh nhân hiểu biết về văn hoá ứng xử , văn hoá giao
tiếp và gia tăng uy tín cũng nhƣ sự thành đạt của cho doanh nhân. Trang phục ngồi

mục đích tạo dựng hình ảnh cá nhân còn giúp tạo ấn tƣợng tốt đối với đối tác và nhân
viên trong giao tiếp. Từ đầu năm 2008, Việt Tiến tung ra thị trƣờng 2 thƣơng hiệu
thời trang nam mới, sang trọng đẳng cấp dành riêng cho giới doanh nhân nhà
lãnh đạo – là San Sciaro mang phong cách Ý và Manhattan mang phong cách Mỹ.


* San Sciaro
Thƣơng hiệu San Sciaro là thƣơng hiệu thời trang nam
cao cấp phong cách Ý, đẳng cấp Quốc tế, dành cho
doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những ngƣời
thành đạt, sành điệu. Thƣơng hiệu đƣợc thiết kế chuyên
nghiệp và nhất quán với nét sang trọng, lịch lãm, mạnh
mẽ quyền uy, đƣợc thể hịên sinh động qua logo với
hình tƣợng đầu sƣ tử, chú trọng chăm sóc từng chi
tiết nhằm mang đến một phong cách mới cho doanh
nhân nhà quản lý của Việt Nam.
Việt Tiến mong muốn thiết kế San Siaro nhƣ một thƣơng hiệu thời trang đầu tiên
dành riêng cho doanh nhân
phần vào sự thành công

nhà lãnh đạo trong nƣớc mang đẳng cấp quốc tế, góp

kết nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân Việt Nam.

* Manhattan
Manhattan là
thƣơng
hiệu
thời
trang

nam
cao cấp phong cách Mỹ dành cho doanh nhân,
nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những ngƣời thành
đạt, sành điệu Thƣơng hiệu Manhatta đƣợc VTEX mua
bản quyền của tập đoàn Perry Ellis International và Perry
Ellis International Europe của Mỹ.

1.2 Phân khúc trung cấp
Đây chính là phân khúc trọng tâm của Việt Tiến
trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Hiên
nay, thu nhập của ngƣời Việt Nam chỉ dừng là ở mức
độ trung bình vì vậy nhu cầu tiêu dung đối với phân
khúc này là rất lớn. Việt Tiến đã tung ra 3 thƣơng
hiệu thời trang là Viettien , Viettien smart casual và
Vee Sendy.
* Viettien


Là thời trang nam công sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu. Thƣơng hiệu này trở
thành thƣơng hiệu uy tín, dẫn đầu về thời trang công sở phục vụ khách hàng nam giới
tuổi từ 22 đến 55.
* Viettien Smart Casual
Đây là thƣơng hiệu nhánh Viettien. Thƣơng hiệu này là thƣơng hiệu thời trang
thông dụng (casual) dành cho nam giới sử dụng trong môi trƣờng
thƣ giãn nhƣ: Làm việc, dạo phố, mua sắm, du lịch… Đây là thƣơng hiệu bổ
sung phong cách tiện dụng, thoải mái cho thƣơng hiệu Viettien.
* Vee Sendy :
Vee- Sendy là nhãn hiệu dành cho thời
trang mặc hàng ngày cho giới trẻ (cả
nam và nữ), chủ yếu cho lứa tuổi từ 1628 mang tính cách sống động, trẻ trung

với những loại sản phẩm nhƣ quần jeans,
quần short, áo thun, sơmi thêu... Màu sắc
tƣơi mát, chất liệu vải theo thời trang và
độ bền sản phẩm mang tính trung bình
để có mức giá vừa phải, ngƣời mua có
khả năng thay đổi kiểu nhanh chóng.
1.3 Phân khúc bình dân
*Việt Long
Ðầu năm 2010, VTEX xây dựng một thƣơng
hiệu mới Việt Long hƣớng tới Ðại lễ kỷ niệm
1000 năm Thăng Long – Hà Nội và hƣởng ứng
thiết thực cuộc vận động “Ngƣời Việt Nam ƣu
tiên sử dụng hàng Việt Nam”. Sản phẩm ngay
khi đƣa ra thị trƣờng đã đƣợc ngƣời lao động
thành thị và nông thôn lựa chọn bởi chất lƣợng, giá cạnh tranh, kiểu dáng và mẫu mã
đa dạng với mức giá bán từ 80 nghìn đồng đến 180 nghìn đồng cho mỗi sản phẩm.


2. Các kênh phân phối của sản phẩm của Việt Tiến
2.1 Thị trường nội địa
Với Việt Tiến định hƣớng kinh doanh vẫn xác định thị trƣờng nội địa là thị trƣờng
trọng tâm. Bởi hiện nay, đây thực sự là thị trƣờng đầy tiềm năng cho cả các doanh
nghiệp trong và ngồi nƣớc. Vì vậy, cơng ty đã xúc tiến đầu tƣ, lựa chọn kênh phân
phối một cách hợp lý, để đƣa các sản phẩm của mình đến tay ngƣời tiêu dùng trong
nƣớc một cách nhanh nhất, phù hợp với thị hiếu, thu nhập, mơi trƣờng và khí hậu của
nƣớc ta. Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp
cả nƣớc, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống
đại lý hiện nay và đƣa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung tâm
mua sắm cao cấp .
Hiện nay, Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp có hệ thống cửa hàng lớn nhất

trong ngành với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm trên khắp các tỉnh, thành
phố trên cả nƣớc :
- Thƣơng hiệu Viettien, Viettien Smartcasual : đƣợc bán tại 67 cửa hàng, 1.159 đại lý
- Thƣơng hiệu San Sciaro và Manhatta : có mặt tại 12 cửa hàng và 10 đại lý mang
phong cách riêng hai dòng sản phẩm này bán hàng ở các thành phố: Hà Nội, TP Hồ
Chí Minh, Cần Thơ, Ðồng Tháp, Sóc Trăng, Thái Bình…
- Thƣơng hiệu Việt Long mới đƣa ra thị trƣờng nhƣng đã có mặt tại 50 đại lý tại nhiều
tỉnh, thành phố trên cả nƣớc.
Bên cạnh đó, Việt Tiến nhận định rằng việc đƣa sản phẩm vào các trung tâm mua
sắm khơng những để kinh doanh mà cịn để quảng bá cho chính thƣơng hiệu mình. Vì
vậy, từ năm 2008, khi xây dựng thƣơng hiệu cao cấp Sansciaro và Manhattan, Công
ty đã bắt đầu đƣa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm nhƣ Parkson, Diamond, Zen
Plaza,…Và DN này cũng “nhanh chân” chọn đƣợc vị trí đẹp ở trung tâm mua sắm
hiện đại Vincom khi trung tâm này khai trƣơng. Tính đến nay, chỉ chƣa đầy ba năm
kinh doanh phân khúc thời trang cao cấp, Việt Tiến đã có gần 20 gian hàng trong các


trung tâm mua sắm. Theo thống kê của Việt Tiến, doanh số kinh doanh nhãn hàng
thời trang cao cấp của DN này liên tục tăng, riêng năm 2009, tăng từ 30 – 50%.
2.2 Thị trường nước ngoài
Tiên phong trong việc “mang chuông đi đánh xứ ngƣời” của ngành may mặc Việt
Nam Tổng cơng ty May Việt Tiến đã có những bƣớc đi táo bạo trong việc xâm nhập
thị trƣờng may mặc nƣớc ngồi. Vào tháng 4/2009, thay vì xuất khẩu qua trung gian
Việt Tiến đã mở đại lý đầu tiên ở thủ đô Phnôm pênh - Campuchia để giới thiệu hai
thƣơng hiệu Việt Tiến và Việt Tiến Smart Casual tại thị trƣờng tiềm năng này. Một
năm sau đó, Việt Tiến tiếp tục mở tổng đại lý tại Viêng Chăn (Lào) và giới thiệu bốn
thƣơng hiệu: Việt Tiến, Việt Tiến Smart Casual, San Sciaro, Việt Long.
Dự kiến đến cuối năm nay, Việt Tiến sẽ đến Thƣợng Hải (Trung Quốc) và phân
phối các sản phẩm thời trang dòng cao cấp tại thị trƣờng này.
Về chiến lƣợc phân phối, thông qua đại sứ quán, các cuộc triển lãm, hội thảo, các

khách hàng đã từng làm ăn với Việt Tiến… để tìm kiếm đối tác phân phối độc quyền
chứ không tự đứng ra xây dựng kênh phân phối riêng. Đây là cách làm đã áp dụng
khá thành công tại hai nƣớc Campuchia và Lào. Dự kiến từ nay tới năm 2015, Việt
Tiến sẽ tiếp tục đƣa thƣơng hiệu của mình sang các nƣớc ASEAN, châu Á, rồi sau đó
từng bƣớc đƣa thƣơng hiệu Việt Tiến ra các khu vực khác trên thế giới.

III.

Quá trình quản trị kênh phân phối của Việt Tiến
1. Tuyển chọn thành viên kênh
Khi một ngƣời muốn mở đại lý Việt Tiến thƣờng sẽ đăng kí với cơng ty và họ phải
đáp ứng một số yêu cầu tối cần thiết từ phía cơng ty về lƣợng hàng hóa nhập, u cầu
về cơ sở vật chất cửa hàng,…. và Việt Tiến cấp cho đại lý một biển Chuẩn. Và đối
với Việt Tiến, quy chuẩn lấy hàng luôn luôn là mua đứt và nhập hàng nguyên kiện.
* Điều kiện để đƣợc bán sản phẩm của Việt Tiến :
-

Địa điểm đặt đại lý phải rõ ràng và dễ tìm, dễ nhận biết, hợp pháp và không bị
tranh chấp. Địa điểm làm cửa hàng trƣng bày, giới thiệu và bán sản phẩm phải
đƣợc bên công ty khảo sát đảm bảo đủ điều kiện kinh doanh trƣớc khi quyết định.


-

Diện tích tối thiểu của một cửa hàng là 40 m2

-

Chiều rộng mặt tiền :
 Đối với Hà Nội : mặt tiền không đƣợc nhỏ hơn 3m2

-

 Đối với các tỉnh : mặt tiền không đƣợc nhỏ hơn 4m2
Chiều cao
 Đối với Hà Nội : chiều cao của cửa hàng không đƣợc thấp hơn 3m

-

-

 Đối với các tỉnh : chiều cao của cửa hàng không đƣợc thấp hơn 3.5m
Ngƣời đại diện khơng có tiền án tiền sự, khơng vi phạm pháp luật, không bị mất
hành vi dân sự, không bị mất quyền công dân và/hoặc không phải là đối tƣợng
đang trong thời gian thi hành án theo quy định của pháp luật.
Ký kết hợp đồng đại lý với công ty có thời hạn ít nhất là một (01) năm
Doanh thu đạt mức do công ty áp dụng cho từng đại lý cụ thể.

2. Động viên thành viên kênh
Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp – nhà phân phối – ngƣời tiêu dùng cuối, có
một “cẩm nang” dành cho doanh nghiệp, đó là: “Khách hàng mua sự đáp ứng và
phục vụ từ kênh phân phối chứ không phải nhà cung cấp bán hàng thông qua kênh
phân phối.”
Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các
phƣơng tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hố/dịch vụ từ trạng thái
sản xuất đến thị trƣờng tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến ngƣời mua cuối.
Kênh phân phối là những phƣơng cách đƣợc nhà sản xuất/nhà cung cấp quyết định
và chọn lọc để đƣa hàng hoá sản phẩm và dịch vụ ra thị trƣờng mục tiêu sao cho hiệu
quả nhất với chi phí thấp nhất. Vì vậy muốn quản trị kênh phân phối tốt và có sự ủng
hộ nhiệt tình, đóng góp tích cực của các thành viên kênh nhà lãnh đạo phải quản lý

các thành viên thật tốt và đƣa ra các chiến lƣợc nhằm động viên thành viên kênh
Việt Tiến triển khai rất nhiều ƣu đãi đối với các kênh phân phối của mình :
-

Đƣợc đổi lại bằng các sản phẩm khác thay thế trong trƣờng hợp các sản phẩm
không bán đƣợc do không phù hợp hoặc không đáp ứng thị hiếu khách hàng. Tất cả
các sản phẩm đổi lại phải bảo đảm còn nguyên vẹn tem bảo đảm, không trầy xƣớc,


biến dạng, móp méo hoặc màu sắc đã bị thay đổi và thời hạn sử dụng ghi trên bao
bì của sản phẩm phải còn tối thiểu là 12 (mƣời hai) tháng
-

Đƣợc hỗ trợ : Biển quảng cáo, băng rôn theo các chƣơng trình của Cơng ty

-

Hƣởng giá ƣu đãi áp dụng cho đại lý cấp và đƣợc hƣởng tất cả các chƣơng trình
khuyến mại của cơng ty (nếu có)

-

Sử dụng thƣơng hiệu sản phẩm, hình ảnh sản phẩm của cơng ty cho mục đích
quảng cáo trong q trình kinh doanh

-

Hƣởng tồn bộ các chính sách hỗ trợ, quảng bá thƣơng hiệu sản phẩm theo quy
định của công ty tại từng thời điểm thích hợp

-

Đặt link và quảng bá trên website của Công ty

-

Đƣợc đào tạo kỹ năng bán hàng, kiến thức về sản phẩm cho nhân viên do Công ty
tổ chức đào tạo trên phạm vi khu vực

-

Hƣởng các chính sách thƣởng doanh theo quy định…

-

Đƣợc tƣ vấn thiết kế bài trí gian hàng, hỗ trợ các vật dụng và tài liệu quảng cáo để
tạo điều kiện cho đại lý tiến hành giới thiệu, quảng bá và mở rộng thị trƣờng tiêu
thụ hàng hố do cơng ty cung cấp.

-

Nhận sự hỗ trợ đào tạo kỹ năng và kiến thức sản phẩm, cung cấp tài liệu, thông tin
cần thiết về sản phẩm của công ty trong suốt thời gian hợp đồng có hiệu lực.

3. Đánh giá thành viên kênh
Dựa vào các tiêu chuẩn đề ra trong bản hợp đồng, Việt Tiến tổ chức đánh giá hoạt
động kinh doanh của các cửa hàng đại lý theo từng quý. Nếu đại lý nào đạt đƣợc
các mục tiêu đề ra nhƣ : doanh số, mức độ tồn kho, thời gian giao hàng cho khách,
mức độ hợp tác,.. thì sẽ đƣợc hƣởng những khoản tiền thƣởng nhất định. Còn
những đại lý nào chƣa đạt đƣợc đúng với kế hoạch thì Việt Tiến yêu cầu phải có

những biện pháp khắc phục kịp thời.
Khơng những thế Việt Tiến còn lập bảng đánh giá so sánh kết quả kinh doanh giữa
các thời kì với nhau. Với những biện pháp đánh giá này, Việt Tiến đã tạo nên môi
trƣờng kinh doanh lành mạnh giữa các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của
mình.


Một vấn đề nổi cộm đối với các sản phẩm may mặc của Việt Tiến hiện nay chính là
hàng giả, hàng kém chất lƣợng. Qua quá trình kiểm tra giám sát 72 cửa hàng, đại lý
của mình , Việt Tiến đã pháp hiện 3 đại lý vi phạm quy định. Công ty đã lập biên
bản và xử phạt mỗi đại lý 7 triệu đồng, dẹp tồn bộ số hàng khơng phải của Việt
Tiến ra khỏi đại lý. Sắp tới Việt Tiến sẽ tiếp tục kiểm tra nâng mức phạt, thƣởng
cho ngƣời phát hiện và đóng cửa đại lý vi phạm lần 2 để bảo vệ ngƣời tiêu dùng.
4. Điều chỉnh các sắp đặt kênh
Việt Tiến đang thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng trong nƣớc với mức tăng
trƣởng lên 40%, đƣa ra thị trƣờng hàng loạt sản phẩm mới, nhất là các mặt hàng
thời trang cao cấp nhƣ Viettien, Vee Sendy, T-Tup, Sciaro, Manhattan, hàng may
sẵn cho học sinh, công nhân nhãn hiệu Vie-Laross. Mỗi khi tung ra những sản
phẩm mới Việt Tiến lại chú trọng đầu tƣ vào kênh phân phối nhằm giúp khách
hàng tiếp cận với sản phẩm một cách dễ dàng hơn.
Với mục tiêu chinh phục thị trƣờng nội địa, năm 2003 hệ thống đại lý tiêu thụ của
công ty xây dựng đã gồm hơn 250 cửa hàng, doanh thu nội địa đạt 150 tỷ đồng, cao
nhất trong ngành dệt may.
Trong năm 2005, Việt Tiến mở thêm 10-15 đại lý nhằm tăng doanh thu từ tiêu thụ
nội địa. Đặc biệt là khi tung ra sản phẩm Vee Sendy Việt Tiến đã đầu tƣ 5 tỷ đồng
để mở thêm 4 trung tâm và cửa hàng riêng cho thƣơng hiệu này.
Năm 2008, khi xây dựng thƣơng hiệu cao cấp Sansciaro và Manhattan, Công ty đã
bắt đầu đƣa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm nhƣ Parkson, Diamond, Zen
Plaza,…Ngoài 17 cửa hàng và gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, doanh
nghiệp đang tiếp tục mở rộng, phát triển kênh phân phối, đƣa sản phẩm vào 48

trung tâm thƣơng mại
Hiện nay, cơng ty có hệ thống phân phôi đồ sợ với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán
sản phẩm trên khắp các tỉnh, thành phố trên cả nƣớc


CHƢƠNG III.
NHỮNG BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI ÁO SƠ MI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

I.

Đánh giá về về hoạt động quản trị kênh phân phối của Việt Tiến hiện nay
1. Ƣu điểm
- Trong hoạt động tuyển chọn thành viên kênh : Việt Tiến đã đƣa ra những tiêu
chuẩn khắt khe bắt buộc các đại lý phải thực hiện nhằm đảm bảo chất lƣợng tốt
nhất cho sản phẩm của Việt Tiến.
- Trong hoạt động động viên thành viên kênh : Việt Tiến đã có chế độ thƣởng phạt
rõ ràng đối với các cửa hàng đại lý của mình. Từ đó tạo mơi trƣờng cạnh tranh
lành mạnh.
- Trong hoạt động đánh giá thành viên kênh : nếu thành viên kênh của Việt Tiến
mắc những sai phạm nghiêm trọng có thể bị xử lý hành chính hoặc tƣớc quyền
kinh doanh sản phẩm Việt Tiến.
- Trong hoạt động điều chỉnh sắp đặt kênh : Hiện nay, Việt Tiến có hệ thống phân
phối đồ sộ với chuỗi các cửa hàng đại lý trải rộng khắp cả nƣớc nhằm khuếch
trƣơng thƣơng hiệu Việt Tiến và đƣa sản phẩm tới tận tay ngƣời tiêu dùng.
2. Nhƣợc điểm
Qúa trình mở rộng kênh phân phối của Việt Tiến diễn ra quá ồ ạt với việc gia tăng
nhanh chóng các cửa hàng, đại lý của mình đã gây ra nhiều bất lợi cho Việt Tiến :
- Có sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các cửa hàng đại lý của Việt Tiến bởi mật độ
các cửa hàng ở nhiều tuyến phố lớn quá gần nhau.

- Với số lƣợng đại lý, cửa hàng lớn Việt Tiến sẽ khó khăn trong q trình quản lý.
Hiện nay, có nhiều cửa hàng đại lý rất ít khách thậm chí là khơng có khách vào
mua bởi bản thân cửa hàng trong q trình hoạt động khơng chịu tu sửa và khơng
có sự đổi mới về mẫu mã. Điều này đã gây ra 1 sự lãng phí về nguồn lực mà
không thu đƣợc kết quả khả quan. Bên cạnh đó, vì Việt Tiến chƣa có sự kiểm sốt
gắt gao nên đã có tình trạng bán hàng giả ngay trong chính cửa hàng chính hãng.
Sự việc này đã gây mất lòng tin trong ngƣời tiêu dùng và làm giảm uy tín của Việt
Tiến.


- Hiện nay, trong khi các kênh phân phối tại thành phố lớn quá nhiều thì kênh phân
phối tại các vùng ven đơ và nơng thơn cịn khá thƣa thớt. Trong khi đó,đây cũng là
một thị trƣờng tiềm năng nếu biết khai thác đúng cách. Khu vực nông thôn vốn
chiếm đến 74% dân số và đóng góp 47% doanh số hàng tiêu dùng. Thu nhập bình
quân đầu ngƣời ở khu vực nông thôn dù chƣa cao bằng khu vực thành thị nhƣng
tốc độ tăng trƣởng nhanh hơn (178% so với ở thành thị là 158% -2008).
II.

Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối của
Việt Tiến.
- Cơng ty cần hồn thiện quy chế tuyển chọn thành viên kênh cũng nhƣ quy chế giám
sát cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên phạm vi cả nƣớc
- . Mở rộng thêm các đại lý ở các địa phƣơng có tiềm năng phát triển kinh tế nhƣ khu
vực phía Bắc, miền Trung, đồng bằng sơng Cửu Long, Tây Ngun đi đơi với
chính sách cho từng khu vực
- Tổ chức các lớp tập huấn cho đội ngũ bán hàng – ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng nhằm nâng cao kĩ năng mềm của nhân viên và nâng cao mức độ hài lòng của
khách hàng
- Bất kì một mối quan hệ nào khi muốn lâu dài đều phải đƣợc thƣờng xuyên vun đắp,
công ty nên chú trọng thƣờng xuyên củng cố và phát triển mối quan hệ với các

thành viên kênh, đƣa ra nhiều chính sách khun khích hấp dẫn. Thơng qua các
buổi gặp mặt, Việt Tiến cần tìm hiểu xem đại lý của mình họ có những nhu cầu
mong muốn gì và cơng ty có thể hỗ trợ đƣợc gì cho họ.
- Với mỗi đại lý khác nhau tùy theo từng vùng miền, điều kiện cơ sở vật chất mà Việt
Tiến đƣa ra các mục tiêu kế hoạch theo năm, quý để đại lý đó phấn đấu.