Tải bản đầy đủ (.docx) (10 trang)

Bài thuyết trình lãnh đạo chuyển đổi (autorecovered)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (158.02 KB, 10 trang )

Bài thuyết trình Lãnh đạo chuyển đổi
-Thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1973 bởi
Downton nó là tiền đề quan trọng đối với sự lãnh đạo với tác phẩm mang tên
lãnh đạo xuất bản năm 1978
-

Lãnh đạo chuyển đổi là một phương pháp lãnh đạo gây ra sự thay đổi
trong các cá nhân và hệ thống xã hội. Hay nói cách khác lãnh đạo chuyển
đổi tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những cấp dưới, với mục

-

tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thành các nhà lãnh đạo.
Lãnh đạo chuyển đổi có thể xuất hiện ở mọi cấp bậc của tổ chức: các
nhóm, phịng ban, bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức. Những nhà lãnh đạo như
vậy là những người có tầm nhìn, truyền cảm hứng, táo bạo, thích mạo
hiểm và suy nghĩ chín chắn. Những người như vậy thường có một sức hấp
dẫn lơi cuốn, lơi cuốn trong cách nói chuyện hoặc trong cách làm việc .

Lãnh đạo chuyển giao là phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào
vai trò của người giám sát, tổ chức và hoạt động nhóm. Lãnh đạo chuyển
giao được xây dựng trên 4 giả định cơ bản.
- tạo Động lực cho con người làm việc dựa trên thưởng và phạt.
- Hệ thống làm việc hiệu quả nhất dưới một chuỗi các mệnh lệnh rõ ràng.
- người quản lý sẽ nắm hoàn toàn quyền lực.
- cấp dưới phải làm theo những gì người quản lý của họ yêu cầu
Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách Chuyển giao là họ
xây dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình
được u cầu làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt cơng việc đó.



Hình phạt thường khơng được mơ tả chi tiết, nhưng những người tham gia
trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và hệ thống thưởng – phạt này
luôn được duy trì nghiêm ngặt.
Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo Chuyển giao thể hiện qua
thương lượng hợp đồng trong đó nhân viên cấp dưới sẽ nhận được lương
và các lợi ích khác, và cơng ty (cụ thể là người quản lý của nhân viên này)
-

có quyền chỉ huy với người đó.
Khi người lãnh đạo thuộc trường phái Chuyển giao giao phó cơng việc cho
cấp dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn tồn
trách nhiệm với cơng việc, khơng kể người đó có đủ các nguồn lực hay
năng lực cần thiết để triển khai cơng việc đó hay khơng. Khi có sai sót xảy
ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ phải chịu trách nhiệm trước tồn bộ sai
sót, và phải đối diện với hình phạt (giống như cách họ được thưởng khi
làm tốt).

Lãnh đạo chuyển đổi không thành thật khac với lãnh đạo chuyển đổi thay vì
chuyển đổi theo hướng tích cực thì chuyển đổi khơng thành thật đang đi theo
hướng tiêu cực. Có nhiều định nghĩa cho thuật ngữ này. Lãnh đạo không thành
thật chỉ những nhà lãnh đạo tự thỏa mãn, khai thác và định hướng quyền lực với
giá trị đạo đức biến dạng ( bởi Bass và Riggio, 2006).
Sự lãnh đạo chuyển đổi không thành thật được (Bass và Steidlmeier định nghĩa
vào 1999) xác định là lãnh đạo cá nhân hóa, tập trung vào lợi ích riêng của lãnh
đạo hơn là lợi ích của người khác
Lãnh đạo chuyển đổi đích thực là lãnh đạo xã hội hóa, liên quan với tập thể tốt.
Lãnh đạo chuyển đổi xã hội hóa vượt q sở thích của riêng họ và vì lợi ích của
người khác theo Howell và Avolio, 1993).



Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo không thành
thật =>> tương tác với cả lớp, nhờ cả lớp nêu ra điểm khác biệt giữa 2 nội dung
này

Mơ hình lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao được hệ thống bởi 7 yếu đó bao
gồm:

Tiếp theo đi chi tiết vô từng yếu tố 1.


Yếu tố 1: Ảnh hưởng của lý tưởng hoặc sự uy tín
.Nhà lãnh đạo đóng vai trị là hình mẫu cho những người cấp dưới noi theo.
Những hành động của họ tác động mạnh mẽ tới nhận thức và hành vi của những
người cấp dưới. Nhà lãnh đạo thường đặt nhu cầu của cấp dưới lên trên nhu cầu
bản thân, hi sinh lợi ích cá nhân vì cấp dưới, và thể hiện các tiêu chuẩn đạo đức
và hạnh kiểm cao. Những nhà lãnh đạo như vậy luôn giành được sự tin tưởng và
tôn trọng sâu sắc của cấp dưới thông qua hành động của họ.
Yếu tố ảnh hưởng ý thức được đo lường dựa trên 2 thành phần:
+ Thành phần phân bố: Đề cập tới các thuộc tính dựa trên nhận thức của người
cấp dưới đối với nhà lãnh đạo.
+ Thành phần hành vi: Đề cập tới sự quan sát của những cấp dưới tới hành vi
của nhà lãnh đạo
Ví dụ: Steve Jobs người từng đảm nhận chức giám đốc điều hành của Apple,
Ông nổi tiếng với phong cách động viên nhân viên "cho roi cho vọt" và sự độc
tài của mình. Lý do duy nhất cho sự trung thành đáng ngạc nhiên của nhân viên
Apple chính là sự ngưỡng mộ tài năng của Steve. Nhân viên có thể cảm thấy bị
xúc phạm khi nhận những lời chỉ trích, song khơng ai có thể phủ nhận tài lãnh
đạo xuất sắc của Steve tại Apple. Sự ngưỡng mộ đó lớn hơn các cảm xúc cá
nhân, và nó giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với Apple, bất chấp việc bản thân
họ có thể có những lúc khơng vui. Việc thẳng tay la mắng nhân viên, một mặt bị

cho là có thể gây ra tâm lý tiêu cực, song nhìn từ góc độ khác, nhân viên vì
muốn bảo vệ niềm kiêu hãnh và chứng tỏ khả năng của mình, có động lực để
hồn thành cơng việc tốt hơn. Sự tự hào là một nét đặc trưng của Apple, vì thế
khơng có gì ngạc nhiên khi nó đi vào suy nghĩ của tất cả nhân viên ở đây.




Yếu tố 2: Động lực truyền cảm hứng

Nền tảng của lãnh đạo chuyển đổi là thúc đẩy tầm nhìn, sứ mệnh nhất quán và
tập hợp các giá trị cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hướng dẫn
cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ ý nghĩa và thách thức. Họ làm việc nhiệt
tình và lạc quan để thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và trách nhiệm.
Ví dụ: CEO Microsoft Satya Nadella có lá thư gửi các nhân viên của mình.
Trong thư, vị CEO có viết một câu như sau: “Ngành công nghiệp của chúng ta,
con đường mà tôi và các bạn đang đi không phải là một nơi thích hợp để sống
mãi với những vinh quang của quá khứ. Trong lĩnh vực công nghệ, người ta chỉ
tơn trọng và quan tâm đến sự đổi mới”, đó chính là cách nghĩ, cách làm ơng tại
Microsoft. Bằng cách đặt lời nói của mình vào từng hành động, có thể khẳng
định cho đến thời điểm hiện tại, Nadella đã thực sự thành công trong việc gây
dựng lên một sự chuyển đổi văn hóa và chiến lược đối với Microsoft, đồng thời
đó cũng là nguồn cảm hứng cho sự đổi mới, dám nghĩ dám làm cho nhân viên
của mình và trong tồn bộ thế giới cơng nghệ.


Yếu tố 3: Sự khích lệ tinh thần

Yếu tố này là sự khích lệ tinh thần. Nhà lãnh đạo kích thích sáng tạo và đổi mới,
thử thách niềm tin và giá trị của những người cấp dưới. Họ khuyến khích những

ý tưởng mới từ cấp dưới và khơng bao giờ chỉ trích cơng khai về những sai lầm
mà cấp dưới mắc phải. Các nhà lãnh đạo tập trung vào bản chất vấn đề nhưng
không coi trọng việc trách cứ người mắc lỗi. Họ không ngần ngại loại bỏ một
thơng lệ cũ do chính mình đặt ra nếu nó khơng hiệu quả.


Ví dụ: Cựu chủ tịch Microsoft Bill Gates là người biết khuyến khích đầu óc
sáng tạo của nhân viên bằng cách lắng nghe và trân trọng những ý kiến đóng
góp của họ cho cơng ty. Ơng sẵn sàng lắng nghe ý tưởng của họ, luôn đầu tư suy
nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi cho Microsoft. Bên cạnh đó cơng ty
thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây
dựng nên tinh thần của tồn cơng ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những người
quản lý cấp dưới và cấp trên. Cách điều này đã làm tinh thần người nhân viên
luôn phấn chấn, giúp họ đạt được năng suất cao.



Yếu tố 4: Sự cân nhắc cá nhân.

Các nhà lãnh đạo đóng vai trò là người cố vấn cho cấp dưới và thưởng cho họ vì
những sáng tạo và đổi mới. Những cấp dưới được đối xử khác nhau tùy theo tài
năng và kiến thức. Họ được trao quyền để ra quyết định và luôn được cung cấp
sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện các quyết định đó

Ví dụ: CEO Amazon – tỷ phú Jeff Bezos là doanh nhân, nhà đầu tư nổi tiếng
người Mỹ với lối quản lý, điều hành độc đáo là dành cho nhân viên được quyền
tự quản. Nhân sự tại mõi bộ phận có năng lực tốt, ông sẽ cho phép nhân viên
được quyền tự chủ trong cơng việc. Điều này có nghĩa là nhân viên sẽ qn
xuyến tồn bộ dự án của mình đảm nhận để có thể phát huy được năng lực và
hiệu sửa làm việc cao nhất. Với chủ trương này, công ty đã quy tụ được rất

nhiều nhân tài trong các lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau




Yếu tố 5: Phần thưởng ngẫu nhiên

Đây là yếu tố đầu tiên trong hai yếu tố lãnh đạo chuyển giao. Là quá trình trao
đổi giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong đó nỗ lực của cấp dưới được đền
đáp bằng những phần thưởng được chỉ định.
Ví dụ: Lee Cockerell là Phó chủ tịch điều hành Disney. Trong 16 năm cống hiến
đến năm 2006, ông đã xây dựng một đế chế Disney cực kì rực rỡ. Điểm mấu
chốt ở Disney chính là quy trình đào tạo nhân viên. Disney hết sức khắt khe với
những kỳ vọng và những tầng yêu cầu đối với từng công việc của một nhân viên
trong suốt thời gian họ học việc hoặc được hướng dẫn để hồ nhập vào cơng ty.
Nếu nhân viên đến muộn giờ làm 1 phút, họ sẽ phải về nhà. Cockerell còn tạo ra
một tờ báo hàng tuần dành cho nhân viên ghi nhận và cân nhắc tuyên dương và
khen thưởng những nhân viên đã có biểu hiện đặc biệt xuất sắc trong tuần đó.


Yếu tố 6: Quản lý theo ngoại lệ

Đó là sự lãnh đạo liên quan đến những lời chỉ trích khắc phục, phản hồi tiêu cực
và nhấn mạnh tiêu cực. Quản lý theo ngoại lệ có hai dạng: chủ động và thụ
động.
+Chủ động: Quan sát chặt chẽ những lỗi sai hoặc lỗi vi phạm của cấp dưới và
sửa đổi thành những hoạt động đúng.
+ Thụ động: chỉ can thiệp sau khi các tiêu chuẩn chưa được đáp ứng hoặc các
vấn đề phát sinh.
Ví dụ: Tim Cook - người kế nhiệm "chiếc ghế nóng" CEO từ Steve Jobs vào

tháng 08/2011. Nhưng khác với người kế nhiêm trước, Mặc dù Apple dưới thời


Cook có mơi trường "làm việc thoải mái hơn" so với Steve Jobs, thế nhưng,
nhiều nhân viên xác nhận rằng Cook cũng "đòi hỏi khắt khe và định hướng chi
tiết". Nếu ý kiến sai, vị CEO này sẽ mất kiên nhẫn bác bỏ và lật sang một trang
khác cho chương trình họp. Ơng ít tham gia các cuộc họp và những sự kiện khác
ngoài việc, và đặc biệt hiếm khi đến thăm xưởng thiết kế của Apple. Tim Cook
chỉ trực tiếp điều hành từ trên xuống và hạn chế phản hồi và trao đổi với các
cấp dưới. Khi ý tưởng về iwacht hình thành, ơng đã chọn ít nhân viên tin tưởng
tham gia vào các chi tiết kỹ thuật và giao nhiệm vụ cho các thành viên ông tin
cậy. Nhưng vì vậy gây thất bại sau này bởi ơng khơng thể xử lí kịp thời khi có
trục trặc ở phần linh kiện


Yếu tố 7 : Lãnh đạo bỏ mặc.

Yếu tố này thể hiện sự vắng mặt của lãnh đạo, Lãnh đạo này từ bỏ trách nhiệm,
trì hỗn các quyết định, không đưa ra phản hồi và nỗ lực hạn chế nhưng những
người cấp dưới phải đáp ứng nhu cầu của họ. Khơng có trao đổi với người theo
hoặc cố gắng giúp họ phát triển

Ví dụ: Một ví dụ của một nhà lãnh đạo này là chủ tịch của một công ty sản xuất
nhỏ, là người khơng có cuộc họp với giám sát, khơng có kế hoạch dài hạn cho
cơng ty, hành vi tách ra, và tiếp xúc ít với nhân viên.

Ảnh hưởng phụ của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao


I.


Điểm mạnh

-

Lãnh đạo chuyển đổi là đầu mối cho một nghiên cứu lãnh đạo lớn kể từ

khi được giới thiệu vào những năm 1970. Ví dụ, phân tích nội dung của tất cả
các bài báo được xuất bản trong Leadership Quarterly từ 1990 đến 2000 cho
thấy 34% các bài báo về lãnh đạo chuyển đổi hoặc lôi cuốn (Lowe & Gardner,
2001).
-

Lãnh đạo chuyển đổi có sức hấp dẫn trực quan. Mọi người bị thu hút bởi

sự lãnh đạo chuyển đổi bởi vì nó có ý nghĩa với họ.
-

Lãnh đạo chuyển đổi coi lãnh đạo là một quá trình xảy ra giữa những

người cấp dưới và các nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho
nhân viên phát triển theo hướng tích cực.


-

Cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp một cái nhìn rộng hơn về sự lãnh đạo

và điều đó làm tăng thêm các mơ hình lãnh đạo khác. Cách tiếp cận chuyển đổi
cung cấp một bức tranh mở rộng về lãnh đạo bao gồm khơng chỉ trao đổi phần

thưởng, mà cịn chú ý đến các nhu cầu và tăng trưởng của những người cấp
dưới.
-

Lãnh đạo chuyển đổi chú trọng mạnh vào nhu cầu, giá trị và đạo đức của

người cấp dưới. Người lãnh đạo sẽ chứng tỏ bản thân là một tấm gương về đạo
đức, cơng bằng và chính trực.
-

Có bằng chứng đáng kể rằng lãnh đạo chuyển đổi là một hình thức lãnh

đạo hiệu quả. Trong các nghiên cứu sử dụng các cuộc phỏng vấn và quan sát,
lãnh đạo chuyển đổi đã được chứng minh là có hiệu quả trong nhiều tình huống
khác nhau.

II.

Điểm yếu

-

Khơng thích hợp với các doanh nghiệp mới: những doanh mới thành lập

chưa có cơ cấu tổ chức rõ ràng, chưa có sự kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên,
doanh nghiệp mới nên chú trọng vào mục tiêu chung xây dựng tổ chức
-

Địi hỏi có cơ cấu tổ chức rõ ràng: mỗi bộ phận cấu thành nên tổ chức đều


có những nhiệm vụ riêng nhưng đều hướng tới 1 mục tiêu chung của 1 tổ chức.
chưa có cơ cấu tổ chức rõ ràng gây ra khó khăn trong việc
-

Khơng hoạt động tốt đối với các mơ hình quan liêu.



×