Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở việt nam thực trạng và giải pháp’’

Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Lời mở đầu
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt
vốn, lao động hoặc doanh thu. Tuy nhiên, ngược lại với quy mô của mình, các
doanh nghiệp này lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển
của nền kinh tế. Trước hết, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm một tỷ
trọng lớn và thậm chí là áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, cụ thể như ở Việt
Nam là trên 95%, vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là
rất đáng kể. Hơn nữa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn đóng vai trò giữ ổn định
cho nền kinh tế. Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa là
những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ
tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, doanh nghiệp
nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp này còn góp phần làm cho nền kinh tế năng động hơn, bởi quy mô nhỏ
nên rất dễ điều chỉnh. Đặc biệt, doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công
nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng do các doanh nghiệp này thường chuyên
môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm
hoàn chỉnh. Và cuối cùng, những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địa
phương. Nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế
của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và
là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn
việc làm ở địa phương. Qua một số phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhận
thấy đựợc các doanh nghiệp vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nào
trong việc giữ vững ổn định cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh tế
quốc gia.
1
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Trong bối cảnh hiện nay, khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại
thế giới WTO, thị trường thế giới đã mở rộng cửa hơn cho sản phẩm của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này và bên cạnh
đó là vượt qua không ít những thách thức trước mắt như khó khăn về tín dụng, sự

đe dọa của các công ty nước ngoài,… là một điều không dễ dàng do những hạn
chế của nhóm doanh nghiệp này, đó là quy mô nhỏ, chi phí sản xuất cao, chất
lượng sản phẩm chưa cao, thiếu mạng lưới phân phối, và đặc biệt đó là thiếu một
chiến lược kinh doanh rõ ràng. Chiến lược vạch ra cho doanh nghiệp một con
đường đi đúng đắn và khoa học dựa trên việc thu thập được những thông tin tổng
hợp về môi trường kinh doanh cũng như các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm
yếu của mình. Như vậy, chừng nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ xác định được
tầm quan trọng của quản trị chiến lược và tận dụng được sự hữu hiệu của công cụ
này thì chừng đó họ mới có thể khắc phục những điểm yếu, vượt qua khó khăn
và biến những cơ hội thành những thành công thực sự.
Trước tầm quan trọng của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự cần thiết
phải có một chiến lựợc kinh doanh rõ ràng cho các doanh nghiệp này, em đã
quyết định lựa chọn đề tài ‘’Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp’’.
Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng về vấn đề quản lý chiến lược tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, làm rõ tính cấp thiết của việc cải thiện
công tác quản lý chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp thiết thực để thực
hiện những điều chỉnh này một cách hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu:
2
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Phương pháp nghiên cứu cho Khoá luận tốt nghiệp là phương pháp tổng hợp,
so sánh, phân tích kết hợp với những kết quả thống kê, vận dụng lý luận để làm
sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu. Mặt khác, Khoá luận còn vận dụng những quan
điểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước cũng như
chiến lược phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam để khái quát, hệ
thống và khẳng định các kết quả nghiên cứu. Phương pháp luận chủ yếu là chủ
nghĩa duy vật biện chứng ứng dụng vào nghiên cứu. Bên cạnh đó, tác giả còn sử
dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập thêm thông tin thực

tế từ một số DNNVV trong bối cảnh kinh tế hiện tại. Các thông tin và số liệu thu
thập được sẽ đựợc xử lý bằng phương pháp quy nạp. Ưu điểm của phương pháp
này đó là giúp chúng ta đúc kết được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp và
phân tích tình hình cụ thể.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
thành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và những yếu tố
có ảnh hưởng.
Kết cấu đề tài nghiên cứu:
Phù hợp với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, bố cục của
đề tài được chia làm ba chương.
Chương 1: ‘’ Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp ’’. Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung về
chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp người
đọc nắm được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược.
Chương 2: ‘’ Thực trạng về quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam’’. Nội dung của chương này là nêu bật thực trạng cùng với
3
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
những ưu nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lý
chiến lược.
Chương 3: ‘’ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam’’. Chương cuối cùng này sẽ đưa ra
một số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trong công tác quản lý
chiến lược ở nhóm công ty này.
Tuy nhiên, do sự hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng như sự
giới hạn về thời gian, bài viết của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót
cả về nội dung lẫn hình thức. Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá,
phê bình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý nghĩa
thực tiễn hơn. Em xin cảm ơn!

4
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược
1. Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược
1.1. Khái niệm chiến lược
Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra
đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của
loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa
trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của
lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản
lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng
có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau.
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự. Các nhà
quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế đối với
đối phương[1]. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấn
công vào những chỗ yếu nhất, điều đó mang lại cho họ cơ hội thành công cao
nhất. Về phần mình, họ tìm ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu
để khắc phục. Người không có chiến lược thì đánh trận nào chỉ biết trận đó. Anh
ta có thể chiến thắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng không có ý niệm về diễn
biến và chiều hướng của cuộc chiến, phản ứng một cách thụ động trước các diễn
biến của cuộc chiến. Anh ta có thể rất mạnh lúc đầu, nhưng phung phí các cơ hội
và thường không phải là người chiến thắng cuối cùng.
5
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Trong kinh doanh cũng tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng luôn phải
nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức để từ
đó tìm ra các giải pháp và con đường đi thích hợp, các giải pháp và con đường
đó chính là chiến lược.
Trên thực tế tồn tại rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong đó có thể kể đến

một số quan điểm sau.
• Theo Michael Porter: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh".
• Theo Alain Thretar: " chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
• Theo Genral Aileret: "chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách".
• Theo Alfred Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách
thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó".[1]
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn nhận
chiến lựợc dưới các vị trí và góc độ khác nhau.
Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là: "chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh.
6
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng
và phong phú.
• Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng
quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập
tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao
gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng (tập trung)
+ Chiến lược liên doanh liên kết
+ Chiến lược hướng ngoại

Chiến lược bộ phận:
Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp.
Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát
và đúng vai trũ hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (liên quan đến các phòng ban
chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lược về tài chính.
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược marketing.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược giá cả.
+ Chiến lược phát triển công nghệ.
• Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau:
7
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự
nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của
chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những
mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu
kém.
Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối
thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu

tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố
then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố
then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp.
1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra
hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo
những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi
trường.
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực
hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác
nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
• Nội dung của chiến lược tổng quát.
8
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu
nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.[1] Trong một doanh
nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm
Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp
tham gia vào thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn
là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội)[2]. Do đó điều đầu tiên, trước khi
thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch
giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì
sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên

giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều
(tăng chi phí mới tăng doanh thu), cũng có thể là ngược chiều (giảm chi phớ mới
tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể
bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi
nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp
sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm
tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh
tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch
vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành.[2]
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình
huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu
quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng
những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn".
9
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát.
+ Chiến lược về con người:
Trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống
xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện
chiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao
động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt
trong quá trình thực hiện chiến lược.
* Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng
thời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những
người có năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính

quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị
trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là
thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh
nghiệp.
Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ
doanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung
cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo
hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài.
* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị
trường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị
trường mới.
* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản
phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường
10
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn
nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao
về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để
đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược
đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh
doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân
hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá Song song với quá trình huy động vốn
doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong
chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm
dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách
hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và

tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của người
tiêu dùng[1]. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau:
* Chiến lược sản phẩm.
* Chiến lược giá.
* Chiến lược phân phối.
* Chiến lược giao tiếp khuyếch trương.
+ Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày
càng được khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công
nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhưng công
nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt
chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược
phát triển con người.
11
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải
thực hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện
những chiến lược cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp.
1.4. Khái niệm quản lý chiến lược
Nghiên cứu và quản lý chiến lược là một trong những công việc khó khăn
nhất nhưng cũng đầy thú vị nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh truyền thống.
Đó là vì mỗi quyết định của các nhà quản lý đều đều được coi như là một nước
cờ và bao hàm trong đó những ý nghĩa chiến lược quan trọng [7]. Cho dù đó là
quyết định mở rộng thị trường của mình ra quy mô toàn cầu, nỗ lực giành lại vị
thế của công ty, quyết định tham gia vào hệ thống thông tin trực tuyến, hay là
quyết định tấn công vào các đối tác đầy tiềm năng thì cũng đều có liên quan đến
những vấn đề của quản lý chiến lược. Tuy nhiên, không như cách hiểu sai lầm
của nhiều người, quản lý chiến lược không đơn giản chỉ là trách nhiệm của các
nhà quản lý cấp cao và nó có thành công hay không không chỉ phụ thuộc vào các
nhà quản lý mà còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức tham gia xây dựng của tất cả
các cá nhân trong các cấp của tổ chức.

Trên quan điểm đó, quản lý chiến lược có thể được định nghĩa như sau. Quản
lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện:
phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, thực thi chiến lược, và
đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lựợc khi cần thiết. Quản lý chiến lược cũng
bao gồm tất cả các chức năng của quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và
kiểm soát [5].
Quản lý chiến lược hiển nhiên có những điểm khác biệt với các hình thức
quản lý khác. Trước hết, quản lý chiến lược được đặc trưng bởi sự nhấn mạnh
vào những mối tương tác của một tổ chức với môi trường bên ngoài. Trong quá
trình quản lý chiến lược, một trong những nhiệm vụ quan trọng mà các nhân
viên của tổ chức phải thực hiện đó là xem xét môi trường bên ngoài để nhận biết
12
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
các yếu tố như tình hình kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, hoặc những đặc điểm
biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng đến quyết định và hành động chiến
lược. Đặc điểm thứ hai của quản lý chiến lược đó là nhấn mạnh đến mối liên hệ
chặt chẽ giữa những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của tổ chức.
Các chiến lược của tổ chức không đựợc thực hiện và xây dựng biệt lập [5].
Những chức năng khác nhau ( như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
…) và thậm chí là các cấp tổ chức cần phối hợp với nhau để xây dựng những
chiến lược hiệu quả. Cuối cùng, đặc điểm để phân biệt quản lý chiến lược đó là
quan tâm đến sự lựa chọn đường lối tương lai của tổ chức.
Như vậy, khi các nhà quản lý đánh giá tình hình bên trong, bên ngoài và
quyết định những hành động nào cần thực hiện trong tương lai, họ đã áp dụng
quản lý chiến lược. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét quá trình cụ thể của việc thực
hiện quản lý chiến lược.
1.5. Vai trò của quản lý chiến lược
Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển
nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những
công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,

giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được
giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không
hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh
giá hiệu quả một cách khoa học [11].
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn
bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều
hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không
biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có
lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh
13
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý
và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định
trong quỹ thời gian cho phép.
Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và
khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do
vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi
của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp
cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức,
doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông
qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô
căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá
thấp ngay từ đầu. Đó chính là lý do vì sao quản lý chiến lược lại đóng một vai trò
vô cùng quan trọng trong việc quyêt định sự thành bại cho các hoạt động của tổ
chức [5].
2. Quy trình quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược là một hoạt động khoa học, một nghệ thuật. Do vây, cũng
như các hoạt động khoa học khác, quản lý chiến lược cũng mang tính logic và

bao gồm các bước thực hiện tuân thủ theo tính logic đó. Quy trình này gồm ba
bước cơ bản đó là: xây dựng chiến lựợc, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến
lược. Chúng ta hãy cùng xem xét nội dung cụ thể của từng bước.
2.1. Hoạch định chiến lược
2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
14
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược
tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế
hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên
quan đến kết quả và phương tiện [5].
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Tất cả các nhà quản
trị đều liên quan đến một số hoạt động hoạch định, nhưng hoạt động hoạch định
của họ có thể là không chính thức. Trong hoạch định không chính thức, không có
việc gì được viết ra và có rất ít hoặc không có sự chia sẻ với các nhà quản trị
khác trong tổ chức. Loại hoạch định này thường được hoạch định trong các
doanh nghiệp nhỏ, nơi mà người chủ có một tầm nhìn phản ánh rằng họ muốn
doanh nghiệp của họ đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào. Hoạch định không
chính thức thường chung chung và không liên tục. Mặc dù phổ biến hơn trong
các doanh nghiệp nhỏ, loại hoạch định này vẫn tồn tại trong các tổ chức lớn.
Đồng thời, một số doanh nghiệp nhỏ vẫn có quy trình hoạch định tinh vi và các
kế hoạch chính thức. Trong hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể cho một
năm được xác định. Các mục tiêu này được viết ra và chia sẻ với các thành viên
khác trong tổ chức. Cuối cùng, các chương trình hoạt động cụ thể được phát triển
để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng con đường mà
họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến
nơi họ muốn đến.
2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Việc thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược và phát triển hệ thống kế hoạch
để phối hợp các hoạt động có thể trở nên rất khó khăn. Tuy nhiên, đó lại là bước

thiết yếu không thể bỏ quan để đi đến thành công bởi những lí do sau.
15
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Trước hết, hoạch định giúp định hướng, giảm thiểu những ảnh hưởn của sự
thay đổi, giảm thiểu sự lãng phí thừa thãi và định các tiêu chuẩn cho quá trình
kiểm soát.
Thứ hai, hoạch định thiết lập nỗ lực được điều phối. Nó định hướng cho các
nhà quản trị cũng như các thành viên khác trong tổ chức. Khi tất cả các thành
viên đều xác định được hướng đi của tổ chức và những gì họ có thể làm để đóng
góp cho tổ chức của mình thì họ có thể hợp tác với nhau. Ngược lai, nếu không
có công tác hoạch định thì các phòng ban sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chức
khó có thể đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả. Hoạch định giúp ngăn ngừa
tình trạng trùng lắp và lãng phí công việc. Khi các công việc được phối hợp xoay
quanh những kế hoạch đã định sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời gian và tình
trạng dư thừa sẽ được giảm thiểu tối đa. Hơn nữa, khi các phương pháp thực hiện
và mục tiêu cần thực hiện được xác định rõ ràng qua công tác hoạch định, sựu
hoạt động kém hiệu quả sẽ trở nên dễ nhận biết hơn, có thể kịp thời sửa chữa
hoặc loại bỏ.
Hoạch định cũng hạn chế sự bất ổn vì nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa
trông rộng, dự báo được những thay đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của các
thay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối phó thích hợp. Nó cũng buộc các nhà
quản trị phải nghĩ đến ảnh hưởng của các động thái mà họ sử dụng để ứng phó
trước thay đổi. Dù rắng hoạch định không thể loại trừ những thay đổi nhưng nó
có thể giúp nhà quản trị dự đoán được những bất trắc và có cách ứng phó hiệu
quả nhất.
Cuối cùng, hoạch định thiết lập ra mục tiêu và các tiêu chuẩn cho hoạt động
kiểm soát. Nếu chúng ta không chắc chắn là chúng ta đang cố gắng để đạt được
điều gì thì sẽ không thể biết được rằng chúng ta đã đạ được điều đó hay chưa.
Trong hoạch định, các mục tiêu và kế hoạch được thiết lập. Sau đó thông qua
16

Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
công tác kiểm soát, chúng ta so sánh hiệu quả, những gì đã đạt được so với mục
tiêu đã đặt ra, nhận biết những sai khác và yếu kém cơ bản, từ đó có những thay
đổi và sửa chữa kịp thời. Tóm lại, nếu không có mục tiêu và kế hoạch thì không
có cách nào để kiểm soát.
2.1.3. Nội dung của hoạch định chiến lược
2.1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
2.1.3.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố
về mục đích của tổ chức. Sứ mạng đó trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta lại kinh
doanh? Việc xác định sứ mạng bắt buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định
vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn sứ mệnh của
công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới Google là ‘’ là tổ chức thông tin của thế giới
và làm cho thông tin này có thể truy cập được và hữu ích ở khắp mọi nơi ’’. Hay
như sứ mệnh mà công ty thiết bị di động Sony Ericsson xác định cho mình đó là:
‘’ Sứ mệnh của chúng tôi đó là gây dựng Sony Ericsson thành một nhãn hiệu
sáng tạo và thu hút nhất toàn cầu về lĩnh vực thiết bị di động’’.
Bảng sau cho thấy các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mạng của doanh
nghiệp:
Khách hàng Ai là khách hàng của tổ chức?
Sản phẩm hoặc dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức là gì?
Thị trường Tổ chức tập trung cạnh tranh vào khu vực địa lý
nào
Công nghệ Tổ chức hiện đang áp dụng công nghệ nào?
Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng
và lợi nhuận
Tổ chức có cam kểt đạt được tăng trưởng và ổn
định tài chính không?
Triết lý kinh doanh Niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện
vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh

17
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
của tổ chức là gì?
Ý niệm về tự thân Lợi thế cạnh tranh và năng lực dặc biệt của tổ
chức là gì?
Sự quan tâm đến hình ảnh trước cộng
đồng
tổ chức đáp ứng những yêu cầu về những vấn đề
môi trường và xã hội như thế nào?
Bảng 1.1: các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mệnh [5].
2.1.3.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức
Sau khi xác định được sứ mệnh của mình, tổ chức cần thiết lập cho mình
một hệ thống mục tiêu nhằm thực hiện được sứ mệnh đó. Mục tiêu là những kết
quả mong muốn đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. Mục tiêu đưa ra
định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành chuẩn mực để đánh giá
thành quả công việc. Đó cũng chính là lý do vì sao mục tiêu được gọi là nền tảng
của hoạch định.
Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất, đối với các
tổ chức kinh tế thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi
nhuận, mục tiêu của họ lại là thoả mãn nhu cầu của các thành viên. Trên thực tế,
tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Chẳng hạn, một công ty kinh
doanh cũng muốn duy trì lòng nhiệt tâm của các thành viên đối với tổ chức của
mình.

Các mục tiêu tài chính Các mục tiêu chiến lược
• Doanh thu tăng trưởng nhanh
• Tăng trưởng lợi nhuận cao
• Cổ tức cao
• Lợi nhuận biên lớn
• Lợi nhuận trên vốn đầu tư cao

• Thị phần lớn hơn
• Vị thế trong ngành cao và ổn
định
• Chất lượng sản phẩm cao
• Chi phí sản xuất thấp hơn so với
các đối thủ cạnh tranh
18
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
• Trái phiếu và tín dụng mạnh
• Dòng tiền lớn
• Giá cổ phần tăng
• Được đánh giá là công ty hiệu
quả
• Nguồn doanh thu đa dạng
• Lợi nhuận ổn định trong những
giai đoạn suy thoái kinh tế
• Dòng sản phẩm đa dạng và hấp
dẫn
• Danh tiếng tốt đối với khách
hàng
• Chất lượng dịch vụ tuyệt hảo
• Được công nhận luôn đi đầu
trong kĩ thuật và phát triển sản
phẩm mới
Bảng 1.2: Các mục tiêu chính thức của các công ty lớn của Mỹ [5].
Các nhà quản trị có thể thực hiện công tác thiết lập mục tiêu bằng một trong
2 cách sau.
Phương pháp thứ nhất đó là thiết lập mục tiêu truyền thống. Nguyên tắc của
việc xác lập mục tiêu theo kiểu truyền thống là các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp
cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cho

các cấp dưới trong tổ chức. Phương pháp này giả định rằng các nhà quản trị cấp
cao biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức mình và họ là người thấy được bức
tranh toàn cảnh của vấn đề. Cũng do vậy, các mục tiêu được thiết lập và phân bổ
cho từng cấp bậc trong tổ chức không chỉ có tính chất hướng dẫn chỉ đạo mà đôi
khi còn có tính áp đặt phương cách làm việc của nhân viên. Một trong những vấn
đề nảy sinh trong cách tiếp cận theo kiểu truyền thống này đó là, các nhà quả trị
cấp cao phải đưa ra những mục tiêu một cách cụ thể, chi tiết theo từng cấp bậc
trong tổ chức. Ở mỗi cấp bậc, nhà quản trị xác định và cụ thể hoá các mục tiêu
theo cách lý giải và suy nghĩ của riêng mình. Tuy nhiên, việc đó sẽ làm cho các
mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức.
Thay vì xác lập mục tiêu theo kiể truyền thống, hiện nay nhiều tổ chức
đang áp dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO). Theo đó, nhân viên
19
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
và các nhà quản trị sẽ cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các
mục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên và
theo tùng giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ cũng được quyết định dựa trên những
chỉ tiêu này. Trong MBO, mục tiêu không chỉ để quản lý mà còn là động lực thúc
đẩy nhân viên. Quản lý bằng mục tiêu gồm có 4 yếu tố, mục tiêu cụ thể, tập thể
ra quyết định, có thời hạn rõ ràng, và phản hồi về thành tích. Bảng sau liệt kê các
bước theo trình tự trong một quy trình MBO điển hình.
1. Xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức
2. Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị
3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định mục
tiêu cụ thể của đơn vị
4. Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành
viên trong các phòng ban
5. Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt đến,
được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua
6. Các kế hoạch hành động được triển khai

7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên,
thông tin phản hồi được cung cấp
8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng
trên kết quả công việc
Bảng 1.3. Các bước trong một quy trình MBO điển hình [5].
Vấn đề nảy sinh của phương pháp MBO đó là xét trong môi trường luôn biến
động như hiện nay thì việc ứng dụng này có thể là không có hiệu quả nhiều. Một
quy trình MBO đòi hỏi tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành các
mục tiêu đã đề ra của mình.
2.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh
20
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
2.1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá
những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành để xác định các xu
hướng tích cực và tiêu cực có thể tác động tới thành tích (kết quả) của một tổ
chức. Đó là cách nhà quản lý chiến lược xác định các cơ hội và những mối đe
doạ đối với tổ chức của mình. Cơ hội là những xu hướng hay những thay đổi
tích cực của môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức cải thiện sự hoạt động của
mình. Trái lại, những đe doạ là bất cứ xu hường hay những thay đổi tiêu cực của
môi trường bên ngoài ngăn chặn bước tiến của tổ chức.
Môi trường bên ngoài là những định chế hay lực lượng bên ngoaig doanh nghiệp
có khả năng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên
ngoài bao gồm hai yếu tố, môi trường tác nghiệp và môi trường chung. [1]
( Hình 1.4)
21
Môi trường bên
ngoài
Môi trường chung
Môi trường tác nghiệp

Toàn
cầu
Kinh tế Chính
trị
VH-XH Công
nghệ
Các
nhóm
tạo sức
ép
Nhà
cung
cấp
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh
tranh
Nhân
khẩu
học
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Môi trường tác nghiệp hay môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố có
ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các quyết định và hành động của nhà
quản trị, đến khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh,…
Các tổ chức tồn tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là
người tiêu thụ đầu ra của doanh nghiệp. Khách hàng rõ ràng là yếu tố bất trắc
tiềnm tàng đối với doanh nghiệp. Bởi thị hiếu của khách hàng có thể thay đổi;
khách hàng có thẻ không thoả mãn với các sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp. Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với một mức độ khác nhau về
bất trắc đối với khách hàng.
Yếu tố thứ hai của môi trường ngành ở đây là nhà cung cấp. Nhà cung cấp
không có nghĩa chỉ là người cung cấp những nguyên vật liệu trực tiếp cho quá
trình sản xuẩt mà còn là người cung cấp tài chính và lao động đầu vào. Các nhà
quản trị tiềm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một cách ổn định và
với giá thấp nhất có thể. Bởi vì những đầu vào này mang tính bất trắc, tức là nếu
chúng không sẵn có hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng
trong các yếu tố của môi trường ngành. Tất cả các doanh nghiệp, thậm chí cả các
doanh nghiệp độc quyền đếu có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Nhà quản trị
không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy họ sẽ phải trả một cái giá
đắt bằng chính sự thất bại của mình.
Bên cạnh các yếu tố của môi trường ngành, các nhà quản trị còn phải xem
xét và phân tích các yếu tố của môi trường chung (môi trường bên ngoài) như
kinh tế, chính trị, văn hoá – xã hội,…Những yếu tố này cũng có tầm ảnh hưởng
rất lớn đến việc ra quyết định chiến lược.
22
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
2.1.3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý chiến lược, phân tích nội
bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức bao
gồm: nguồn lực, tiềm lực, và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Quá trình nãy sẽ
giúp các nhà quản trị nhận thấy điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình.
Điểm mạnh là bất kỳ hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện tốt hoặc bất kỳ
nguồn lực nào có tính chất đặc biệt. Điểm yếu thì chính là các hoạt động mà
doanh nghiệp không làm tốt hoặc những nguồn lực doanh nghiệp cần nhưng
không có.
Các nhà quản trị có thể tiến hành phân tích nội bộ bằng một trong những
phương pháp sau.

Phương pháp thứ nhất đó là sử dụng chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị được nhà
kinh tế học nổi tiếng Micheal Porter đưa ra, đó là một công cụ xác định các
phương pháp phát triển giá trị khách hàng. Tất cả các tổ chức đều cần khách
hàng nếu tổ chức đó muốn tiếp tục tồn tại. Giả thuyết của phân tích chuỗi giá trị
là khách hàng muốn một giá trị nào đó ở các mặt hàng và dịch vụ họ mua hoặc
họ nhận được. Giá trị khách hàng xuất phát từ ba phạm trù lớn đó là: sản phẩm
phải độc đáo và có sự khác biệt, giá phải thấp, tổ chức cung cấp hàng phải có khả
năng đáp ứng nhanh các yêu cầu cụ thể và đặc biệt là của khách hàng. Việc phân
tích chuối giá trị dựa trên phân tích 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ.
Năm hoạt động chính đó là: cung ứng đầu vào, sản xuấ, cung ứng đầu ra,
Marketing & bán hàng, dịch vụ. Bốn hoạt động bổ trợ là: cơ sở hạ tầng, quản trị
nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển và hoạt động mua sắm. Bằng việc phân
tích tất cả những yếu tố này, các nhà quản trị sẽ nhìn thấy một bức tranh khá rõ
về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Khi một doanh nghiệp tiến hành những hoạt động này với hiệu suất hoặc
hiệu quả cao hơn đối thủ thì doanh nghiệp đó có thể có lợi thế cạnh tranh. Thuận
23
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
lợi của việc phân tích chuỗi giá trị đó là nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của
giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ tốt nhằm
tạo ra giá trị khách hàng cho doanh nghiệp [2].
Một phương pháp khác để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một tổ
chức đó là sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng của tổ chức. Phương pháp
này bắt đầu với giả thuyết rằng tất cả các tổ chức đều có các chức năng nhất định
cần phải thực hiện. Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận
chức năng nội bộ khác nhau của một tổ chức. Nó tương tự như kiểm toán tài
chính dù rõ ràng không chỉ tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính. Thường thì
các doanh nghiệp có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính là: sản xuẩt, tiếp
thị, nghiên cứu và triển khai, tài chính/kế toán, quản lý và các hệ thống thông tin.
Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan

trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi
lĩnh vực chức năng này. Việc sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để phân
tích các hoạt động chức năng của tổ chức được coi là khá dễ dàng. Phương pháp
này có thể được điều chỉnh để phù hợp với bất kỳ năng lực đặc biệt nào mà một
tổ chức có thể có.
2.1.3.2 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được sứ mệnh, mục tiêu, các cơ hội và nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bước cuối cùng của quá trình hoạch định
chiến lược đó là xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối
ưu nhất. Tuy nhiên, các nhà quản trị cần phải giảm bớt các phương án hành động
để lựa chọn, chỉ đưa ra phân tích các phương án có triển vọng nhất. Cuối cùng,
phương án được lựa chọn phải là phương án phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra
và trung thành nhất với sứ mệnh của tổ chức.
24
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Để xây dựng các phương án chiến lược, các nhà quản trị sử dụng mô hình
SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của tiêng Anh: Strengths
( điểm mạnh ), Weakenesses (điểm yếu), Opportunities ( cơ hội) và Threats
( nguy cơ ). SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt
lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, phân tích
các đề xuất kinh doanh hay bất cứ một ý tưởng nào có liên quan đến quyền lợi
của doanh nghiệp. Trên thực tế, việc sử dụng phân tích SWOT để xây dựng kế
hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược đang được ngày càng nhiều doanh
nghiệp lựa chọn. Các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ đã được
phân tich ở trên sẽ được kết hợp với nhau ở mô hình SWOT nhằm tìm ra hướng
đi hợp lý nhất cho doanh nghiệp [5].
Bảng 1.5: Bảng phân tích SWOT
Phân tích môi
trường
Phân tích

nội bộ
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội)
1.
2.
Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ)
1.
2.
Những điểm mạnh(S)
(Liệt kê điểm mạnh)
1.
2.
Doanh nghiệp có xu
hướng tăng trưởng và
phát triển hoạt động mới
Doanh nghiệp tạo
dựng các rào cản
Những điểm yếu (W)
(Liệt kê điểm yếu)
1.
2.
Doanh nghiệp có xu
hướng hợp tác
Doanh nghiệp thu hẹp đầu
tư, rút lui
25