Tài liệu Công việc chính của lãnh đạo ppt

Công việc chính của lãnh đạo
Jack Welch, cựu CEO của tập đoàn General Electric từng nói; “Công việc chính của tôi là
phát triển các tài năng. Tôi là một người làm vườn tưới nước và mang dinh dưỡng cho
750 nhân viên hàng đầu của tôi. Tất nhiên, tôi cũng phải nhổ cả cỏ dại nữa”.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, công việc chính của bạn là gì?
Theo như John Kotter, các nhà lãnh đạo chuẩn bị và giúp
các tổ chức đương đầu với thay đổi. Đó là công việc chính
của họ. Nhưng họ sẽ làm như thế nào?
Rõ ràng là, thiết lập một định hướng cho tương lai là một
khía cạnh quan trọng của việc lãnh đạo. Mô tả điều mà tổ
chức nên trở thành trong thời gian dài và cách nó tiến đến
đó trở thành bổn phận tiên quyết. Ngay sau khi nắm quyền
lãnh đạo của IBM, Gerster thông báo: “Điều IBM cần ngay bây giờ là một tầm nhìn”. Một số
người nắm bắt tuyên bố đó. Ông giải thích rằng các phóng viên để mất từ “ngay bây giờ” trong
lời nói của ông. Gerstner cảm thấy rằng IBM có tầm nhìn rất xa, nhưng việc thực hiện công việc
thì rất ngắn. Tất cả sai lầm của công ty là việc thực thi.
Việc thực thi không là gì ngoài việc gắn kết mọi người, động viên họ và tạo một phông văn hoá
lãnh đạo. Kotter từng đối chiếu việc thực thi quan trọng ngang với các bổn phận quản lý như lên
kế hoạch, ngân sách, tổ chức, bố trí nhân lực, kiểm soát và giải quyết vấn đề. Giá trị của một
chiến lược tuyệt vời chỉ giành được khi nó được tiến hành. Và đó là những người mà làm cho
tầm nhìn lớn thành hiện thực. Đó là lí do tại sao, như Jack Welch chỉ ra, các nhà lãnh đạo cần
ưu tiên việc vun trồng và nuôi dưỡng nhân tài ở mọi mức độ.
Nếu bạn lãnh đạo một tổ chức lớn như General Electric, bạn có thể có các nguồn lực tuỳ ý sử
dụng như Trung tâm lãnh đạo John F Welch của GE ở Crotonville. Ở đây, tất cả mọi người từ
các khách hàng và các đối tác quan trọng tới các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai của GE tập
hợp lại với nhau để xác định các cơ hội và xử lý các vấn đề. Nhưng chỉ rất ít tổ chức có các
nguồn lực để đầu tư như GE. Họ không thể tiến hành một trung tâm lãnh đạo có tính chuyên
môn.
Sự bó hẹp của ngân sách hầu như là lời đổ lỗi cho việc không tiến hành các đòn bẩy mà dẫn
đến cách làm việc xuất sắc hơn ở mọi người. Trở lại với việc so sánh như khu vườn của Welch,
một vài khía cạnh của việc canh tác là tự do, ví như ánh sáng mặt trời. Nhưng cách bạn chọn

để hướng khu vườn của bạn về phía mặt trời sẽ tạo ra khác biệt. Nếu bạn đặt khu vườn của
bạn dưới một cái cây có bóng lớn, bạn sẽ làm giảm mất những dinh dưỡng cần thiết. Trong khi
một nhà lãnh đạo cần phải có một cảm giác mạnh mẽ về sự định hướng, việc canh tác nền văn
hoá mới bằng việc thay đổi thói quen và hành vi của con người là phần khó khăn nhất. Họ có
thể đi theo mô hình đạt được lợi nhuận bằng mọi giá dựa vào việc ám ảnh, hăm doạ và sự tham
lam, hoặc họ có thể đi theo mẫu hình lãnh đạo nhạy cảm hơn dựa trên cảm hứng, động cơ và
lòng nhiệt tình.
4 mẫu hình tồi
Thậm chí các nhà lãnh đạo mà lường trước một tầm nhìn, truyền cảm hứng cho nhân viên và
thể hiện lòng đam mê và sự can đảm để tiến hành các thách thức có thể có những đặc điểm
phản tác dụng mà giới hạn họ lại. Những điều này có xu hướng tự biểu thị trong 4 cách:
- Biết tất cả: Họ bắt đầu tin rằng họ biết và làm tốt hơn bất kỳ ai và nghĩ rằng họ không cần
những người khác nhiều như những người khác cần họ. Vì thế họ có xu hướng đối xử với
những người khác như những người có thể bỏ qua.
- Quản lý vi mô. Họ sa vào những chi tiết vụn vặt và đôi khi thấy cây mà không thấy rừng. Bằng
việc đong đếm quá nhiều, họ chẳng đong đếm được gì cả.
- Cầu toàn: Họ dành quá nhiều thời gian để làm mọi việc trở nên đúng đắn hơn là làm đúng
việc, do đó, mất đi sự tập trung. Họ xem bất kỳ phản hồi có tính xây dựng nào như một sự đánh
lại và đáp trả điều họ xem là "viên đạn thiếu thân thiện".
- Tách biệt: Họ trở nên có khoảng cách về cảm xúc và mất đi sự liên hệ với những người khác.
Với bất kỳ việc đáp trả nào, họ trả lời: “Khó khăn, nếu tôi có thể làm thì anh cũng có thể”.
Khi các hành vi này diễn ra, nhanh chóng dẫn đến kết quả. Bất kỳ sự đảm đương có tính xây
dựng nào trong nhóm thực thi đều hầu như kết thúc ngay lập tức. Sự trao đổi trung thực các ý
tưởng về các lựa chọn và sự tán thành hay phản đối ngừng lại. Điều đang xảy ra trên mặt đất
trở thành không có liên quan với những người lính bộ. Áp lực mà mọi người cảm thấy trở thành
không thể chịu đựng được. Bất kỳ điều gì giống như sự cân bằng công việc và cuộc sống đều
bị mất. Các cuộc trò chuyện trở thành một chiều, và mọi người cảm thấy giống như những
người thi hành mệnh lệnh Nó dường như giống với việc họ nhượng lại tất cả quyền lực cho ông
chủ.
Bất kỳ quan điểm nào của nhóm cũng bị phá vỡ. Cảm giác được tăng cường nào biến mất.

Tầm nhìn của nhà lãnh đạo trở thành một ước mơ. Kế hoạch chiến lược để đến đó đột nhiên có
những người không tin tưởng. Kết quả ngắn hạn, giành được thông qua việc đo lường hà khắc,
trở nên khó bền vững. Các nhà lãnh đạo tự yêu mình có thể tự tàn phá và dẫn dắt nhân viên lạc
lối. Vì thế có nhiều việc lãnh đạo nhưng ít người đi theo.
Soi gương
Một thách thức chủ yếu của các nhà lãnh đạo cạnh tranh cho tương lai là nâng khả năng tiếp
cận với các cơ hội của tương lai. Như tác giả Gary Hamel và C. K. Plahamad thảo luận trong
cuốn "Cạnh tranh cho tương lai" thì các nhà lãnh đạo phải tìm cách áp dụng tiến bộ với khả
năng hiện tại. Họ phải đánh giá có mục đích và cải thiện năng lực của nhóm điều hành và toàn
bộ tổ chức.
Tuy nhiên, trước khi nhà lãnh đạo có thể đánh giá năng lực của nhóm điều hành, người đó phải
tự tích luỹ. Việc phỏng vấn những người bên ngoài một cách khách quan, tin cậy và tập trung
về mỗi cá nhân trong nhóm điều hành có thể mang lại sự thật không tô vẽ - giàu thông tin về
những điều đang thực sự diễn ra sau những cánh cửa đóng. Ở đó có sự gắn kết chiến lược
thực sự? Phong cách lãnh đạo được hiểu như thế nào? Bao nhiêu sự đảm đương có tính xây
dựng diễn ra? Mọi người hợp tác hay chỉ đơn giản mang lại sự phục vụ? Mọi người có bị kéo về
cùng một hướng như nhau?
Có 5 điều kiện tiên quyết để tận dụng từ những cuộc phỏng vấn như thế này.
- Lí do thích hợp: Đầu tiên, tiến hành cuộc phỏng vấn vì lí do thích hợp: mang lại việc lãnh đạo
bằng cách loại bỏ các hành vi không hiệu quả. Nếu chương trình nhằm phỉ báng những người
không làm việc hoặc để tìm những kẻ đứng mũi chịu sào, các tiếp cận đem lại kết quả ngược
với mong đợi.
- Sự khách quan: Bạn cần một người ngoài khách quan để nắm giữ gương. Người này phải
không sợ tìm ra sự thật và nói đúng sự thật.
- Sự tin cậy: Những người được hỏi phải được đối xử một cách tin cẩn và người phỏng vấn
không thể tạo ra bất kỳ đóng góp trực tiếp nào với các cá nhân cụ thể.
- Sự cụ thể: Trong khi thừa nhận rằng sự thực của mỗi người thì khác nhau, cuộc phỏng vấn
phải tập trung vào sự quan sát trực tiếp, kinh nghiệm và sự liên quan hơn là những lời đồn đại.
- Sự gắn kết: Có một sự gắn kết để phát triển một kế hoạch hành động ở mức độ cá nhân và
mức độ nhóm.

Nếu những tiêu chuẩn này được đáp ứng, sự hiểu biết giành được từ những người phỏng vấn
có thể giúp tạo ra văn hoá làm việc cao. Phản hồi trung thực và sự vô tư và các bài nói chuyện
có tính xây dựng. Nhà quản lý đội bóng rổ Tommy Lasorda nói rằng lãnh đạo mọi người giống
như nắm giữ một chú bồ câu trong tay. Nếu bạn giữ nó quá chặt, bạn sẽ giết nó. Nhưng nếu
bạn giữ nó quá lỏng, bạn sẽ mất nó.
Tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa việc mang lại dinh dưỡng và nhổ cỏ dại là chìa khoá cho việc
lãnh đạo hiệu quả. Nhưng nói bắt đầu bằng việc soi gương.
Abhay Padgaonkar
Leadership Excellence
Nguyệt Ánh (dịch)
* Abhay Padgaonkar
Tác giả Abhay Padgaonkar