Tài liệu Khoảng cách giữa bộ phận Marketing và CEO pptx

Khoảng cách giữa bộ phận Marketing và CEO
Trong hầu hết các công ty hiện nay, xảy ra tình trạng rạn nứt quan hệ giữa đội
ngũ lãnh đạo và bộ phận markerting. Điều đó làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới
sự phát triển chung của công ty. Làm thế nào để hàn gắn mối quan hệ này?
Bài phỏng vấn của mục Working Knowledge HBS với Gail McGovern
Ở hầu hết các công ty, không ai có thể hiểu khách hàng cũng như những thay
đổi về nhu cầu của họ bằng bộ phận Marketing. Đương nhiên là những vấn đề
như vậy cần được bộ phận Marketing phản ánh và trao đổi với Tổng Giám đốc
cùng toàn thể Ban Giám đốc.
Nhưng vì một số lý do, giữa bộ phận Marketing và đội ngũ lãnh đạo thường xảy
ra tình trạng bị tách rời giữa chiến lược tổng thể của công ty với những điều mà
bộ phận Marketing cho là nhu cầu thực sự của khách hàng.
Kết quả: Chiến lược của công ty trở nên ít phù hợp với nhu cầu thị trường, dẫn
tới lợi nhuận sụt giảm và sức cạnh tranh giảm.
Vậy làm cách nào để hàn gắn sự rạn nứt này?
Hai Giảng viên trường đại học Harvard đã phát triển một chương trình giảng dạy
bằng đĩa CD mang tên Measuring Marketing Performance (Đo lường hiệu quả
hoạt động Marketing) dành cho những nhà quản lý cấp cao - cụ thể là các Tổng
Giám đốc Điều hành (CEO), Giám đốc Sản xuất (COO) và Giám đốc Marketing
(CMO).
Chương trình này giúp các nhà quản lý hiểu được phân đoạn thị trường, qui mô
và xác suất thay đổi của mỗi phân đoạn biến chuyển ra sao, làm cách nào để
các sản phẩm và dịch vụ của công ty đánh trúng vào nhu cầu của mỗi phân đoạn
thị trường đó.
Sản phẩm này do Giáo sư Gail McGovern - một giáo sư về các ứng dụng quản
lý; và Giáo sư John Quelch - Đồng chủ nhiệm khoa và là Giáo sư ngành Quản trị
Kinh doanh trường HBS cùng chung sức xây dựng và phát triển. Sản phẩm có
sự cộng tác của Nhóm Công nghệ Giáo dục thuộc Trường Đại Học Quản trị Kinh
doanh Harvard.
McGovern đã sử dụng sản phẩm này trong chương trình đào tạo Quản lý Cao
cấp (Advanced Management) có tên Quản trị cho các nhân viên cấp cao

( Managing for Senior Executives).
Bạn có thể đặt mua chương trình này thông qua Harvard Business School
Publishing.
Chúng tôi đã thảo luận kỹ hơn với Giáo sư McGovern về sự rạn nứt giữa CEO
-Marketing, giữa bộ phận kinh doanh và đội ngũ lãnh đạo cũng như về những lợi
ích của chương trình đào tạo này.
Ở nhiều công ty, Marketing tồn tại khá tách rời với hệ thống quản trị
Ảnh: www.istockphoto.com
Sean Silverthorn (Q ): Tại sao trong những năm vừa qua, Marketing lại trở nên
xa rời khỏi bộ phận quản lý? Ông có cho rằng các nhà lãnh đạo công ty muốn
liên kết chức năng của Marketing với định hướng tổng thể của công ty không?
Gail McGovern (A): Ở nhiều công ty, Marketing tồn tại khá tách rời với hệ thống
quản trị. Lý do là vì các Giám đốc Điều hành đều nhận thấy trong lĩnh vực
Marketing không có nhu cầu thúc ép việc kiểm soát các nguyên tắc marketing
giống như các lĩnh vực chức năng khác.
Ví dụ: Trong lĩnh vực tài chính, do những vấn đề mang tính bắt buộc xung quanh
điều luật Sarbanes-Oxley[1] mà người ta phải kiểm soát tài chính thật chặt chẽ.
Tương tự, bộ phận Marketing (hay kể cả việc cắt giảm ngân sách dành cho
quảng cáo) cũng không thể giúp cắt giảm chi phí cố định chung của công ty.
Điều này không giống như việc cắt giảm chi phí trong quá trình quản lý tồn kho
và tái thiết cấu trúc công ty. Hơn nữa, công việc marketing về bản chất cũng
không giống như công việc lãnh đạo hay hoạt động tổ chức thường ngày của
một Tổng Giám đốc Điều hành.
Một phần của vấn đề này bắt nguồn từ môi trường kinh doanh hiện nay của các
công ty, những câu hỏi về vấn đề quản trị và tài chính thường chiếm phần lớn sự
chú ý của các Tổng Giám đốc Điều hành và Ban Giám đốc. Thêm vào đó, Ban
Giám đốc, thậm chí cả các Tổng Giám đốc Điều hành cũng bị các Giám đốc
Marketing ru ngủ trong sự tự mãn.
Chúng ta có thể cho rằng, lĩnh vực marketing sẽ được đánh giá đầy đủ và hiệu
quả hơn, cùng với sự nổi lên của những Giám đốc Marketing. Tuy nhiên, các

quyết định marketing ngày càng bị đẩy xuống vị trí ưu tiên thấp hơn trong hệ
thống quyền lực của các công ty.
Vài nét về GS Gail McGovern
và GS John Quelch
Gail McGovern. Bà là Giáo sư ứng dụng quản lý tại Harvard Business School,
chuyên giảng dạy các chương trình MBA. Trước khi làm giáo sư ở HBS, bà là
Chủ tịch của Fidelity Personal Investments (Một tổ chức chuyên chăm sóc và
môi giới khách hàng, hàng năm có doanh thu khoảng 500 tỉ USD). Một số bài
viết tiêu biểu của bà: HBS Center Focuses on Europe (TD: HBS – Tâm điểm
nghiên cứu - Châu Âu), 2004; Should You Outsource Your Marketing? (TD: Liệu
chúng ta có nên thuê ngoài hoạt động Marketing?), 2005.
John Quelch. Giáo sư John Quelch đã từng là Trưởng khoa và là Giáo sư môn
Quản trị Kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard. Ông là tác giả của gần 20
cuốn sách trong các lĩnh vực này như các cuốn: The New Global Brands (TD:
Những Nhãn hiệu toàn cầu mới), 2006; Global Marketing Management (TD:
Quản trị Marketing Toàn cầu), năm 2006.
Trong khi các Tổng Giám đốc Điều hành thường xác định sẽ thuê các đại lý bên
ngoài thực hiện các hoạt động và chiến lược quảng cáo, thì họ lại chỉ định các
Giám đốc Marketing phải quan tâm đến các lĩnh vực khác như kinh doanh, phân
phối, xác định giá và phát triển sản phẩm. Thực chất, các Giám đốc Marketing
không phải là những người có trách nhiệm phụ trách chéo như vậy.
Trong bối cảnh đó, các Tổng Giám đốc Điều hành luôn kỳ vọng các Giám đốc
Marketing phải đưa ra các quyết định marketing hiệu quả. Nhưng thực tế, không
có ai thực sự chịu trách nhiệm riêng đối với kết quả của những quyết định đó.
Sự phân chia trách nhiệm không rõ ràng này còn làm cho việc phân tích ảnh
hưởng tài chính của các khoản đầu tư vào hoạt động marketing trở nên khó
khăn hơn. Vì vậy, lĩnh vực marketing càng trở nên mơ hồ đối với cả Tổng Giám
đốc Điều hành và Ban Giám đốc.
Q: Vậy đâu là hậu quả của sự thiếu tổ chức này?
A: Khi các hoạt động marketing của một công ty không giúp ích cho mục tiêu

chiến lược tổng thể của nó, thì kết quả là sự tăng trưởng chậm và lợi nhuận sụt
giảm. Những dự đoán về cơ cấu tăng trưởng sẽ giúp xác định giá trị cổ phiếu
của công ty. Trong quá trình đó, nhiều công ty và Ban Giám đốc phải đối mặt với
những yêu cầu về tăng trưởng, nhưng họ không chắc chắn về phương pháp đạt
được những yêu cầu đó.
Đối với những công ty như thế, khoảng cách ngày càng lớn giữa tăng trưởng
doanh thu thực tế và kì vọng của nhà đầu tư giống như một loại bom hẹn giờ.
Marketing chính là cầu nối cho khoảng cách đó bởi vì nó chứa đựng tất cả các
hoạt động của một công ty biết lắng nghe tiếng nói của khách hàng. Nhờ đó mà
Marketing xây dựng được những mối quan hệ tạo ra lợi nhuận.
Thứ hai, trách nhiệm đối với tài sản thương hiệu do chức năng marketing quyết
định. Thế nhưng, giá trị thương hiệu chưa bao giờ bất ổn định và quan trọng như
hiện nay. Ngày nay, một thương hiệu mạnh có thể nổi lên chỉ trong một sớm một
chiều. Tương tự như vậy, trong những năm gần đây, các thương hiệu cũng có
thể sụp đổ chỉ sau một đêm. Và kẻ bị đổ lỗi nhiều nhất lại là bộ phận
marketing.
Điều thứ ba, có lẽ là điều quan trọng nhất. Đó là việc bản chất cơ bản của
marketing đã thay đổi quá nhanh đến mức nhiều công ty không thể theo kịp.
Điều này khiến công ty dễ bị tổn hại trước các đối thủ mạnh mẽ hơn và không có
khả năng tận dụng các cơ hội tăng trưởng mới.
Trong suốt 10 năm qua, các kỹ năng marketing tổng hợp mà một công ty cần có
đã thay đổi gần như hoàn toàn. Nhiều Giám đốc - cụ thể là những người vẫn
bám giữ lấy những nguyên lý marketing xưa cũ – đã không theo kịp với tình hình
mới.
Những thay đổi trong quy tắc (đặc biệt rõ nét nhất trong lĩnh vực quản lý mối
quan hệ với khách hàng) không chỉ là sự xuất hiện nhiều hơn của những công
nghệ hỗ trợ kỹ năng quản lý khách hàng trong những năm gần đây. Ngay cả
những nguyên tắc phục vụ khách hàng cũng đã rất phát triển.
Q: Đâu là thử thách chủ yếu trong việc liên kết các hoạt động marketing
với chiến lược tổng thể?

Khoảng cách giữa tăng trưởng doanh thu
thực tế và kì vọng củanhà đầu tư giống như
một loại bom hẹn giờ
Ảnh: www.ubergizmo.com
A: Thách thức cơ bản là phải phát triển một nhóm các nguyên tắc đánh giá ảnh
hưởng của các hoạt động marketing đối với mục tiêu của toàn doanh nghiệp.
Nhiều Giám đốc Marketing sẽ nói rằng không ai có thể đo được hiệu quả của
hoạt động marketing.
Thực tế, vấn đề không phải là ở chỗ các nhà quản lý thiếu các công cụ đo
lường, hay là do các nguyên tắc marketing thiếu sự hỗ trợ. Vấn đề là do họ
không biết có những công cụ đo lường nào có thể sử dụng được, hoặc họ không
biết diễn giải các kết quả đo lường như thế nào.
Họ có thể thu thập tất cả mọi hình thức đo lường marketing – như một kết quả
đáng tin cậy – từ sự hài lòng tới sự ghi nhớ của khách hàng. Nhưng nếu những
điều này không phản ánh mối liên hệ tương quan giữa hoạt động marketing với
tổng doanh thu, thì các dữ liệu cũng chẳng có ích gì.
Thực tế, các cơ sở đánh giá phổ biến như sự hài lòng, ý thức và sự ghi nhớ của
khách hàng về sản phẩm của công ty hoá ra lại là những dấu hiệu rất nghèo nàn
về nhận thức thực sự của khách hàng hoặc về thành công của các hoạt động
marketing. Thông thường, những dấu hiệu đó hoàn toàn bị hiểu sai.
Ví dụ: Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao thường che giấu đi những khuyết điểm nhỏ
nhưng quan trọng của hoạt động marketing. Đây chính là địa hạt của những
điểm bất mãn chính từ phía khách hàng như: Không hài lòng do dịch vụ khách
hàng tồi tệ hoặc thời gian chờ đợi quá dài.
Tỷ lệ này cũng có thể che giấu sự tái xuất hiện dần dần của các đối thủ cạnh
tranh, vì khi tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty gia tăng
dần dần có thể làm các nhà quản lý và Ban Giám đốc yên tâm. Nhưng nếu tỷ lệ
này của các đối thủ lại tăng nhanh hơn, đó sẽ là một điều đáng báo động.
Không phải các nhà quản lý thiếu công cụ đo

lường mà do họ không biết sử dụng công cụ
đo lường nào
Ảnh: www.chefdepot.net
Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao có thể mang lại một bức tranh giả dối về thành
quả của marketing. Và chính xác thì Ban Giám đốc nên làm gì để giữ được
lượng khách hàng ổn định? Nếu các khách hàng vẫn tiếp tục ở lại với bạn vì họ
bị hợp đồng ràng buộc, thì tỷ lệ duy trì khách hàng ổn định có thể che đậy sự
thật rằng họ sẽ ra đi ngay khi có cơ hội.
Lựa chọn một cơ sở đánh giá sai thực ra có thể làm cho công ty mất uy tín
với khách hàng.
Ví dụ: Starbucks[2] sử dụng tính chất “đổi mới” làm thước đo đánh giá hiệu quả
marketing đồ uống của họ. Kết quả: Chính những nỗ lực tập trung phát triển đồ
uống hỗn hợp đã làm chậm lại hoạt động của chính họ. Sau đó, họ mới hiểu ra
rằng khách hàng đánh giá cao dịch vụ nhanh chứ không phải sự cải tiến sản
phẩm và họ đã tăng thêm lượng nhân viên phục vụ để rút ngắn thời gian chờ
đợi.
Tương tự, Kinko’s[3] sử dụng thời gian làm thước đo hiệu quả của việc phôtô
khối lượng tài liệu lớn trong các công việc kế toán doanh nghiệp của mình. Nhân
viên của họ vì thế chỉ tập trung vào các công việc văn phòng để thực hiện việc
photocopy này. Trong khi đó, khách hàng của họ lại đang tìm kiếm một cách bố
trí cửa hàng dễ sử dụng hơn trong những cửa hàng bán lẻ của họ.
Những ví dụ trên cho thấy: Ngày nay, ngay cả khi Ban Giám đốc muốn thực hiện
vai trò quản lý của mình trong hoạt động marketing, họ cũng thường không có đủ
thông tin cần thiết để đưa ra những đánh giá đúng đắn.
Ban Giám đốc cần có những hiểu biết nền tảng về cách thức đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, và làm thế nào để chiến lược marketing hỗ trợ mục tiêu này.
Ngày nay, không có nhiều công ty cung cấp cho Ban Giám đốc của mình một
bản mô tả tóm tắt những điều này.
Q: Với chương trình học từ xa như vậy thì các công cụ và đĩa CD
Measuring Market Performance của các ông có thể hỗ trợ chúng tôi được

những gì? Khi người sử dụng hoàn thành chương trình thì điều họ học
được sẽ là gì?
A: Chương trình này cung cấp các chỉ dẫn như làm cách nào để cải thiện sự liên
kết giữa chiến lược cấp cao của công ty với chức năng marketing.
Đầu tiên, những người sử dụng được đặt vào bối cảnh của ba công ty. Trong đó,
các chương trình marketing luôn được liên kết chặt chẽ với chiến lược của
doanh nghiệp.
Thứ hai, CD này sẽ giải thích làm cách nào để tạo ra một biểu đồ marketing có
thể phản ánh những kết quả thực sự của các hoạt động marketing ở một công
ty. Biểu đồ này có thể được sử dụng để nhắc nhở Ban Giám đốc và các nhà lãnh
đạo cấp cao rằng những nỗ lực của bộ phận marketing đã đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng tốt như thế nào.

Ban Giám đốc cần có đủ thông tin
cần thiết để đưa ra quyết định
Ảnh: www.vnn.vn
Không giống như các thước đo marketing đơn lẻ khác (những cơ sở đánh giá
không hiệu quả, không phù hợp, và hay sai lệch), biểu đồ này cho phép Ban
Giám đốc đánh giá nhanh chóng và đều đặn về mức độ hiệu quả mà hoạt động
marketing đang hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp. Biểu đồ này cũng xác định
rõ khi nào marketing và chiến lược tổng thể không ăn khớp với nhau.
Khi đã hiểu biết rõ ràng về vai trò và thành quả của marketing, Ban Giám đốc có
thể tối ưu hóa hiệu quả của chức năng cơ bản này trong tổ chức. Biểu đồ đánh
giá hiệu quả marketing được thiết kế để dễ dàng phát triển và theo dõi:
* Các động lực kinh doanh. Đây là các điều kiện kinh doanh mà khi chúng thay
đổi sẽ có ảnh hưởng tới kết quả chung của công ty một cách trực tiếp và có thể
đoán trước được. Đây chính là những dấu hiệu đầu tiên cho biết tốc độ tăng
trưởng doanh số.
* Những con đường phát triển ý tưởng tăng trưởng. Những ý tưởng và cải tiến
về phục vụ khách hàng tương lai có thể chuyển thành tăng trưởng bền vững

trong tương lai.
* Kĩ năng marketing thông minh. Những kỹ năng cần thiết để tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động marketing hay cho một kế hoạch nào đó để rút ngắn
khoảng cách thông qua việc tuyển dụng nhân sự, đào tạo hoặc thuê nhân công
bên ngoài.
Cuối cùng, đĩa CD Measuring Market Performance hướng dẫn người sử dụng
vào một chương trình học của trường kinh tế Harvard. Ở đây, họ có thể trải
nghiệm những điều cơ bản nhất về cách các nhà quản lý khác học để làm chú
quá trình tạo ra biểu đồ đánh giá hiệu quả marketing.
Người thực hiện phỏng vấn: Sean Silverthorne
Vài nét về Sean Silverthorne
Sean Silverthorne là Biên tập viên mục Working Knowledge của Trường QTKD
Harvard. Ông là người chuyên thực hiện các bài phỏng vấn với những chuyên
gia hàng đầu thế giới trong các lĩnh vực Marketing, Kinh doanh, Lãnh đạo và
quản lý, Tài chính và ngân hàng về những công trình nghiên cứu của họ. Một số
bài phỏng vấn tiêu biểu của ông mà chúng tôi đã và sẽ giới thiệu:
Inexperienced Investors and Market Bubbles (TD: Các nhà đầu tư thiếu kinh
nghiệm và bong bóng thị trường), phỏng vấn Robin Greenwood tháng 2, 2007.
Handicapping the Best Countries for Business (TD: Cạnh tranh với các cường
quốc trong kinh doanh) Phỏng vấn Richard H.K. Vietor tháng 3, 2007.
HBS Cases: How Wikipedia Works (or Doesn"t) (TD: Nghiên cứu trường hợp
của HBS: Wikipedia hoạt động như thế nào?) Phỏng vấn Andy McAfee và Karim
Lakhani tháng 7, 2007.
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản
quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại
thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang
Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.