Luận văn Thạc sĩ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH

Hà Nội - 2016


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa nộp cho bất kỳ
chƣơng trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng nhƣ bất kỳ chƣơng trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.


LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng
trình Quản trị cơng nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho
tôi học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn này.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
TS. Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tơi trong q
trình thực hiện luận văn.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình
giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tơi hồn thành tốt luận văn của mình.
Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức
năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tơi
hồn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 6
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................ 6
1.1.1 Tổng quan tài liệu................................................................................... 6
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ..................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. .................... 11
1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................ 11
1.2.2 Các cơng cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh ..................................... 19
1.3. Quy trình hồn thiện chiến lƣợc ............................................................... 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 35
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 35
2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: ........................................................................ 35
2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : ......................................................................... 35
2.2 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 35

2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu............................................................................ 35
2.2.2 Thu thập dữ liệu .................................................................................. 38
2.3 Thang đo và bảng hỏi ................................................................................ 40
2.3.1 Xây dựng thang đo ............................................................................... 40
2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................... 40
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 42
3.1. Giới thiệu chung về Tổng cơng ty cổ phần bƣu chính Viettel (Viettel
post)

............................................................................................................ 42


3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 42
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post ............................. 45
3.1.3. Mơ hình tổ chức .................................................................................. 47
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Tổng công ty thời gian qua ................ 49
3.1.5 Các thành tích đạt đƣợc:...................................................................... 51
3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát của Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel ................................................ 51
3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Cơng ty .................. 51
3.2.2. Phân tích mơi trƣờng ngành, mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh M.Porter .. 59
3.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong của Viettel post ..................................... 69
3.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình ............................................................. 69
3.3.2. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực
tiễn ................................................................................................................. 77
3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát .......................................................... 81
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN.. 83

BƢU CHÍNH VIETTEL ................................................................................. 83
4.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020 ........................... 83
4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020 .......................................... 83
4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 ................................................ 83
4.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc: ........................................................................... 83
4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc: ........................................................................... 85
4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020) ............................. 85
4.1.6 Chƣơng trình hành động: ..................................................................... 86
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của
Viettelpost. ...................................................................................................... 86


4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát ....................................................................... 86
4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh .............................................................. 88
4.2.3 Các giải pháp khác ............................................................................... 90
4.3 Kiến nghị ................................................................................................... 95
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 97
PHỤ LỤC THAM KHẢO ................................................................................ 1


i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

27

2

Bảng 3.1

Tiến trình thay đổi của Bƣu chính Viettel

43

3

Bảng 3.2

Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu

49

4

Bảng 3.3

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015

của VTP

49

5

Bảng 3.4

Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel
năm 2013

50

6

Bảng 3.5

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

50

7

Bảng 3.6

Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015

58

8

Bảng 3.7

Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013
(theo tỷ lệ %)

62

9

Bảng 3.8

So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành

64

10

Bảng 3.9

Mạng lƣới thu – phát tại Việt Nam 2015

65

11

Bảng 3.10

Các chỉ tiêu tài chính của Bƣu chính Viettel

69

12

Bảng 3.11

So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần
cùng ngành

70

13

Bảng 3.12

So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành

71

14

Bảng 3.13

So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành

71

15

Bảng 3.14

Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai
đoạn 2013 – 2014

75

16

Bảng 3.15

Hiệu quả sản xuất kinh doanh

76

17

Bảng 3.16

Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP
BC Viettel

77

18

Bảng 3.17

Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ

77

19

Bảng 4.1

Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020

93

ii

Trang


DANH MỤC HÌNH

STT

Nội dung

Hình

Trang

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche
1

Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu

10

chính và giao nhận
Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh

2

Hình 1.2

3

Hình 1.3 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Hình 1.4 Quy trình hồn thiện và quản trị chiến lƣợc

21

Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn
Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng cơng ty Cổ phần
Hình 3.1
Bƣu chính Viettel

36

Hình 3.2 Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam 2000-2015
Tổng vốn đầu tƣ phát triển tồn xã hội của Việt
Hình 3.3
Nam giai đoạn 2009-2014

53

Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam

Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.5
bƣu chính

54

doanh

15

31

47

54

60

Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo
phạm vi hoạt động
Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008Hình 3.7

2013 (theo tỷ lệ %)

Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu chính từ năm 2008-2013
Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014)

iii

61

61

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ ngày 11 1 2012, thị trƣờng Bƣu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn
toàn, cho ph p các doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dịch
vụ theo cam kết WTO. Do đ mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực bƣu chính chuyển
phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nƣớc s phải đối mặt
với các đối thủ nặng ký và c kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyển phát c hệ thống
trên toàn thế giới. Các doanh nghiệp bƣu chính chuyển phát khơng chỉ chịu sức p
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nƣớc, doanh nghiệp hoạt động "chui" mà c n
cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài nhảy vào thị trƣờng Việt Nam, dịch vụ chuyển
phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp nƣớc ngoài c mạng lƣới toàn cầu đã c thị
phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp
nhiều kh khăn khi phát triển dịch vụ.
Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay
thế khiến dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát c xu hƣớng bão h a và suy giảm. Các
nƣớc phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng khơng nằm ngồi xu
hƣớng đ , tuy nhiên, vẫn c khá đông các nhà khai thác xin giấy ph p cung cấp
dịch vụ trên thị trƣờng. Thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát, logictic vẫn đƣợc coi là
“mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm năng cần đƣợc khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng
trƣởng bình quân của lĩnh vực này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel là Cơng ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái
đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát

tại Việt nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế
của mình trên thị trƣờng, Tổng cơng ty ln ln phải tìm ra các giải pháp, chiến
lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển
doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ
đồng và là Doanh nghiệp Bƣu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian

1


thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng
cơng ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020).
Trong chiến lƣợc phát triển của Tổng cơng ty CP Bƣu chính Viettel, c nêu: thứ
nhất, Bƣu chính Viettel lựa chọn chiến lƣợc khác biệt h a là vì: Giá trị cốt lõi của
Viettelpost đƣợc sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ c khác biệt h a trên cơ sở sử
dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh đƣợc cạnh tranh về giá, và mở ra thị trƣờng, nhu
cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống c n” mà làm
cho cạnh tranh trở nên không cần thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ khơng vào chi
phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trƣờng “Viettelpost đầu tƣ kết nối chuyên tuyến quốc
tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore thông qua hợp tác
với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng mại đồng thời c
chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong
nƣớc”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giai đoạn này là giữ
vững tốc độ tăng trƣởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau thuế không
ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại, dịch vụ
lai gh p trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ
chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thƣơng mại điện tử, là
nhà cung ứng hậu cần cho thƣơng mại điện tử số 1 tại Việt Nam”
Qua tình hình thực tế triển khai cơng tác kinh doanh tại Viettelpost trong những
năm vừa qua c thể thấy chiến lƣợc kinh doanh c ý nghĩa vô cùng quan trọng,
quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng cơng ty.

Nhƣ vậy, việc hồn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel xem
đã phù hợp hay chƣa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc hai yêu cầu. Thứ nhất,
cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính
Viettel trong thời gian qua để xác định kh khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1
trong thị trƣờng bƣu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ
cho chiến lƣợc phát triển của Bƣu chính Viettel.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hồn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng cơng ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020”
để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

2


Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị cơng nghệ và phát triển doanh nghiệp là một
chƣơng trình mới, lần đầu tiên đƣợc thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, c tính liên
nghành, c sự hợp tác với các trƣờng đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo
nguyên tắc đảm bảo chất lƣợng và chuẩn đầu ra. Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị cơng
nghệ và phát triển doanh nghiệp tích hợp đƣợc các tri thức liên nghành từ quản lý
kinh tế, quản trị kinh doanh tới quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri
thức thống nhất tập trung với các vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh
doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho ngƣời học c cơ hội học tập và vận dụng lý
luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong công tác của mình sáng tạo với một mục
tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ c cách tiếp cận khoa
học hơn trong chính doanh nghiệp của mình.
Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng cơng ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan
đến việc thực thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp trong từng thời kỳ để phục vụ cho chiến lƣợc phát triển đã c của Tổng
công ty. Nhƣ vậy, tên đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã

đƣợc đào tạo.
Câu hỏi đƣợc đạt ra đối với các vấn đề đƣợc nghiên cứu
Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời đƣợc ba câu hỏi lớn
Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lƣợc kinh doanh là gì?
Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty Cổ phần
bƣu chính Viettel là gì?
Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh trong giai
đoạn 2015 – 2020?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
Viettel trong giai đoạn 2010 -2015.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau:
Nhiệm vụ thứ nhất:

3


Hệ thống h a cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
tại doanh nghiệp.
Nhiệm vụ thứ hai:
Xác định các phƣơng pháp nghiên cứu; xác định hƣớng tiếp cận, cách thức
tiến hành nghiên cứu; phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thứ ba:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty
từ năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bƣu
chính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các cơng cụ chính là
mơ hình năm năng lực cạnh tranh; Mơ hình PEST; Mơ hình SWOT.
Đánh giá mơi trƣờng kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính chuyển phát, xu

hƣớng thay đổi nhu cầu của thị trƣờng.
Nhiệm vụ thứ tƣ:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Cơng
ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng
công ty CP Bƣu chính Viettel.
Các yếu tố mơi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng cơng ty CP Bƣu
chính Viettel – Tập đồn Viễn thơng quân đội.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị
chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel.
Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh
vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn
2010-2013, 2014.

4


4. Những dự kiến đóng góp của luận văn
Hồn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ Bƣu chính.
Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.
Đƣa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trƣờng chuyển phát
chuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt h a sản phẩn giữa bƣu chính truyền
thống và TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh k p kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt h a về sản phẩm dịch vụ Bƣu

chính tại Tổng cơng ty CP bƣu chính Viettel.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc bố cục thành
04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc
kinh doanh của Tổng cơng ty Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh
của Tổng cơng ty Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020.

5


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:
Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng
khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc
thù riêng về thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến đổi.
Hiện tại c nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, trên thực tế chiến lƣợc
thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực
hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu

của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»
(Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall
Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là đặt cơng ty trong một mơi trƣờng
biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những
mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà c n trên cơ sở phân tích mơi
trƣờng bên ngồi.
1.1.1.2 Quản trị chiến lược
Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành cơng đều tìm cách
thích ứng với thị trƣờng không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” lúc
này là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn
của một công ty. Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một chuỗi các hành động
liên tục: Phân tích mơi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc,
thực thi chiến lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc. C thể n i, quản trị chiến

6


lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp c thể thực hiện
đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của
doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động.
Quản trị chiến lƣợc đã thể hiện đƣợc vai tr quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh.
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc s đạt
hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn nữa, khi một
đơn vị đạt đƣợc sự phù hợp giữa mơi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc và các
quá trình của n , đơn vị đ thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực.
1.1.1.3. Triển khai thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc: là một quá trình phức tạp song c thể n i tổ chức thực
thi c n phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực
tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới
là điều kiện đủ, c ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc.

Thực thi chiến lƣợc: ngay cả khi c một chiến lƣợc rõ ràng và những chƣơng
trình hỗ trợ đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, chiến lƣợc c đem lại thành công cho doanh
nghiệp hay không c n phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi. Những
yếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân
viên, kỹ năng và giá trị đƣợc sẻ chia c tính chất quyết định đến việc triển khai một
chiến lƣợc đúng với kế hoạch đề ra ban đầu.
Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến đâu
đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu s kh
mà đạt đƣợc, nếu khơng c đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là kh
tránh khỏi.
1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hoạt động này s đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá
trình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thơng tin phản hồi và đánh giá điều
chỉnh khi thực hiện chiến lƣợc của mình, cơng ty cần theo dõi các kết quả và những
bƣớc phát triển mới trong môi trƣờng nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chƣơng
trình một cách phù hợp với môi trƣờng luôn biến đổi

7


Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc s nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà
trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đ hoạt động kiểm tra đánh giá
đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lƣợc
thành công hay thất bại chỉ c thể n i đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi.
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng cơng ty CP
Bƣu chính Viettel 2015 -2020, c rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ
các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài
liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:
1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng cơng ty CP Bưu chính Viettel

(Hồng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty,
trong đ đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến
lƣợc của Viettelpost.
Luận văn đã tập trung phân tích mơi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và
mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực
thi chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng
lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng cơng ty.
1.1.2.2

Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính,

cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài
viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thơng tin và
truyền thơng (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.
Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trƣởng
và phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của công cụ điện
tử và các động lực khác cũng diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo
các bình diện sau:
Tồn cầu h a: toàn cầu h a đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu hiệu mà
trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bƣu
chính vì vậy các nhà quản trị bƣu chính s khơng thể núp sau thị trƣờng bƣu chính
nội địa kh p kín dƣới sự bảo hộ độc quyền bƣu chính của nhà nƣớc, để bắt kịp với

8


việc giảm các rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng và việc cải thiện mạnh m cơ
sở hạ tầng thơng tin do đ s phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế.
Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu chính bị ảnh

hƣởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh m tới các nhà hoạch
định chính sách. Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền
thông, họ thành lập các nh m hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải c
một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu chính xuống mức tối thiểu.
Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính c mối liên hệ
chặt ch với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành cơng thƣờng
gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu
hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc mạnh thì lƣu
lƣợng bƣu chính s tăng.
Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất khắt
khe và khơng bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện c của dịch vụ bƣu chính.
Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo
các yêu cầu cá nhân của họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ s tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ
bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ c thể sử dụng công
nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lƣới
phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng.
 Bưu chính Đức (Deutsche post):
Bƣu chính Đức c bốn giai đoạn khác nhau trong tồn bộ q trình chuyển đổi.
Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu kiện và bán
lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa
lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung
mạnh m vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn
cho các cổ đông của công ty.

9


Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai
trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận

(Nguồn: Mơ hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)
C ngƣời cho rằng đa dạng h a thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc
đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đ , thú vị là cả
Bƣu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là
thƣ trong nƣớc. họ đã bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh
doanh thƣ và chuyển phát nhanh, Bƣu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bƣu chính. Cả
hai cơng ty này hiện nay đã tập trung mạnh m hơn vào việc kinh doanh thƣ trong nƣớc
hơn trƣớc đây.
Tập trung vào kinh doanh bƣu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bƣu
chính các nƣớc chƣa tiến hành q trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công
trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành đƣợc quyền mở rộng
vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác.
 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:
Tháng 1 2011, Bƣu chính Singapore ra thơng báo việc sắp xếp lại tổ chức trong
một bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trƣởng của mình. Theo cấu trúc mới này
ơng Ng Hin Lee đã đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bƣu chính và doanh
nghiệp. Ơng Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thƣ của
SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bƣu chính, các giao dịch chiến lƣợc và các
dịch vụ hỗ trợ của cơng ty này.
Ơng Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bƣu chính đang đối

10


mặt với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các cơng cụ điện tử. Trên tồn cầu, lƣu
lƣợng thƣ giảm. SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trƣớc và
khá thành công trong việc đảo chiều xu hƣớng sụt giảm thƣ. SingPost hy vọng và tự
tin c lý do rằng c thể tiếp tục con đƣờng chuyển đổi này.
Để chuyển đổi thành cơng, bƣu chính các nƣớc phải đánh giá tình hình của
mình, xác định và triển khai các chƣơng trình chuyển đổi phù hợp với nƣớc mình.

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:
C nhiều định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều
c điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Học giả nổi tiếng về chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị
thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi
nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). Trong khái
niệm này, ta thấy chiến lƣợc liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tƣơng
quan với các đối thủ cạnh tranh dƣới g c nhìn của khách hàng.
Theo PGS.TS.Hồng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định
nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp.
(Hoàng Văn Hải, “Quản trị chiến lƣợc”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010). Trong
khái niệm này đƣa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đ xác định chiến lƣợc là 1
chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp.
Theo Pred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu
trong quản lý”, chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt
đƣợc những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng
những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những
chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược
và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động tổng quát

11


hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra cụ
thể làm thế nào để c thể đạt đƣợc mục tiêu vì đ là nhiệm vụ của vơ số các chƣơng

trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra cái khung để
hƣớng dẫn tƣ duy và hành động”.
Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, một
nhận x t đƣợc rút ra là: Nhờ c chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị c thể nhìn
nhận rõ ràng về viễn cảnh chiến lƣợc cho cơng ty, tập trung chính xác hơn vào
những điểm c ý nghĩa quan trọng của chiến lƣợc và cải thiện nhận thức về sự thay
đổi nhanh ch ng của môi trƣờng. Về cơ bản, các định nghĩa trên tƣơng đối đồng
nhất. Điểm khác nhau chính giữa các khái niệm đ là việc nhấn mạnh đến một trong
bốn nội hàm chính của chiến lƣợc.
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy
mô của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời g p vốn.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. vì những hành động nhƣ vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ mơi trƣờng.
Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đ chiến lƣợc đ i hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định
hiệu suất dài hạn của một công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược, PGS,TS. Lê Thế
Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải - Nhà xuất bản Thống kê,
2007).
Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành động liên tục: sốt x t mơi trƣờng (cả
bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm
soát chiến lƣợc. Do đ nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh
giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu

12

bên trong.
1.2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc c vai tr quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp
cho doanh nghiệp c thể phát triển bền vững.
Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể và đo lƣờng kết quả sản xuất kinh doanh đ .
Một cách tổng quát, chiến lƣợc bao gồm 3 nh m yếu tố:
- Nh m các yếu tố liên quan đến môi trƣờng.
- Nh m các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ
chức.
- Nh m các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức.
Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách
kinh doanh”), tƣơng ứng với 3 nh m yếu tố của chiến lƣợc, ta c 3 cách tiếp cận
khác nhau trong quá trình quản trị chiến lƣợc:
+ Cách tiếp cận về môi trƣờng: Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trƣờng bên ng ai.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lƣợc là một bộ phận
những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem x t môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực
thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt đƣợc mục tiêu trong môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai.
1.2.1.5 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
-

Mục đích của doanh nghiệp là đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ c

thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết c chiến lƣợc trong kinh doanh cho nên khi
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế

13


so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế
mạnh của doanh nghiệp.
-

Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an

toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. C nhƣ vậy mới
đảm bảo cho sự sống c n của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lƣợc c thể thành
hiện thực.
-

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh

nghiệp đối với các biến đổi của mơi trƣờng trong tƣơng lai. Vì vậy việc dự đốn
đƣợc xu hƣớng biến động của môii trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai là một yêu
cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự đốn mơi trƣờng
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
-

Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp c hạn nên khi xây dựng chiến lƣợc phải

xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải.
-

Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự đốn

mơi trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đốn thì c thể khơng chắc chắn vì mơi
trƣờng c thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống khơng lƣờng trƣớc c thể xảy ra, vì vậy
ngồi chiến lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải c chiến lƣợc dự ph ng để c thể
phản ứng đƣợc với những tình huống biến đổi của mơi trƣờng nhằm tránh những rủi ro
lớn c thể xảy ra cho doanh nghiệp.
-

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh khơng chín

muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất q nhiều thời gian tính tốn cũng kh
đảm bảo thành cơng của chiến lƣợc vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lƣợc
s mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đ s bỏ lỡ mất cơ hội, đồng
thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, khơng phù hợp nữa, trong trƣờng hợp đ
nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì s kh tránh khỏi thất bại.
- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm nhận. Xây
dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thơng tin chính xác và cập nhật.

14


1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đ là: (1) nhu cầu khách
hàng, hay điều gì đƣợc thoả mãn (What), (2) các nh m khách hàng hay ai đƣợc thoả
mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt h a hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng đƣợc thoả mãn (How).

Hình 1.2: Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
(Nguồn: Quá trình ra quyết định - Derek F. Abell’s)
 Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lƣợc của cơng ty, bời vì
đ là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty s cạnh tranh trên thị
trƣờng.
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định.
C bộ phận khơng nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ c mức
chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng cơng dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh tranh về
giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng. Cạnh tranh bằng
giá cả thƣờng đƣợc diễn ra theo các phƣơng pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ thấp

15