Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng ba đình

LỜI NĨI ĐẦU
Để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường, thì việc thường
xuyên nghiên cứu, tìm hiểu cái mới nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kì một
doanh nghiệp nào.
Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại cơng ty cổ phần đầu tư
và xây dựng Ba Đình, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên và được
sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo, phịng tổ chức lao động Công ty em đã
lựa chọn đề tài: "Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức
của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình" làm luận văn tốt nghiệp.
Đây là một đề tài mang tính thực tiễn cao, có ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng Ba Đình và các doanh nghiệp sản xuất nói chung.
Nội dung và kết cấu của luận văn gồm 2 phần chính sau:
Phần I: Khái qt chung về cơng ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba
Đình
Phần II. Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình.
Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế cịn hạn chế nên đề tài của
em khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự phê bình,
đóng góp ý kiến của thầy cơ giáo và bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn.

1


PHẦN I
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH
1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng Ba Đình
Cơng Ty Cổ Phần Đầu tư và Xây dựng Ba Đình là một doanh nghiệp cổ phần

được thành lập theo quyết định số 3381 QDUB ngày 4/8/2000 của UBND Thành
phố Hà nội. Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Ba Đình hoạt động chủ yếu trong
lĩnh vực đầu tư và phát triển nhà, xây dựng dân dụng, cơng nghiệp….
Cơng ty gồm 2 xí nghiệp thành viên với kinh nghiệm lâu năm hoạt động trong
ngành xây dựng. Mục tiêu của công ty là phát huy truyền thống phấn đấu phát triển
mở rộng thị trường hơn nữa trở thành cơng ty có tiềm lực kinh tế mạnh tầm cỡ trong
ngành xây dựng.
Trụ sở chính: 46 Nguyễn Trường Tộ – Ba Đình – Hà nội
Tên giao dịch quốc tế: Ba Đình – Construction investment joint stock
company
Tên viết tắt: Sacisjco
• Chức năng của cơng ty:
Cơng ty có trách nhiệm nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo quản và phát triển
vốn do nhà nước giao; nhận và sử dụng có hiệu quả tài nguyên đất đai và các nguồn
lực khác do nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và những
nhiệm vụ khác.
Tổ chức quản lý, triển khai công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật,
thực hiện đầu tư chiều sâu, đổi mới khoa học công nghệ tiên tiến và trang thiết bị
hiện đại, đổi mới cơng tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh.
• Nhiệm vụ của công ty
-

Đầu tư:
+ Lập, quản lý thực hiện đầu tư các dự án xây dựng và phát triển nhà, khu

dân cư.
+ Liên doanh, liên kết đầu tư vào phát triển nhà và đô thị

2

-

Tư vấn:
+ Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng
+ Cung cấp thông tin về văn bản quy phạm pháp luật, cơ chế chính sách về

đầu tư và xây dựng về nhà đất.
+ Tư vấn và dịch vụ cho các chủ đầu tư về cơng tác giải phóng mặt bằng.
-

Xây dựng:
+ Xây dựng các cơng trình dân dụng, thể thao vui chơi giải trí
+ Xây dựng các cơng trình cơng nghiệp.

-

Kinh doanh:
+ Mua bán nhà cửa, dịch vụ chuyển đổi quyền sở hữu
+ Sản xuất kinh doanh cấu kiện vật liệu xây dựng các loại
+ Kinh doanh nhà, khách sạn, dịch vụ du lịch và vui chơi giải trí
+ Liên doanh liên kết với các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài để

phát triển sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật.
2. Tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty
2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong những năm gần đây công ty hoạt động đầu tư với một cơ sở vật
chất công nghệ hiện đại trong lĩnh vực xây dựng nhằm hoàn thiện muc tiêu
đẩy lùi tụt hậu, từng bước củng cố xây dựng công ty trở thành một doanh
nghiệp vững mạnh trong lĩnh vực xây dựng.

Công ty đã gặt hái được những thành cơng đáng khích lệ. Cơng ty đã
khẳng định phương châm đa dạng hoá mặt hàng thuộc nhiều ngành chú trọng
cơng tác thị trường vì đây là nền tảng vững chắc cho việc duy trì tốc độ tăng
trưởng trong sản xuất kinh doanh. Quá trình đổi mới công nghệ gắn liên với
việc nâng cao tay nghề, khả năng nắm bắt và mở rộng thị trường của đội ngũ
công nhân viên và cán bộ quản lý. Tổng doanh thu, lợi nhuận và các các chỉ
tiêu khác đều tăng đặc biệt là tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên
trong tổng công ty đã tăng lên đáng kể, điều này có giá trị to lớn trong việc
khuyến khích tinh thần hăng hái lao động của cán bộ công nhân viên bởi đời
sống vật chất của họ được bảo đảm.

3


Và đây cũng chính là nguyên nhân làm cho kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty tăng lên. Song địi hỏi phải có sự kết hợp với các cơng tác khác
như, kinh doanh tiếp thị, đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm, điều hành
sản xuất, quản lý kĩ thuật và công tác nhân sự...
Kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu
1. Doanh thu (tr.đồng)
2. Lợi nhuận (tr.đồng)
3. Thu nhập bình quân (nghìn đồng)
-

2001
18.000
153
930

2002
19.569
174
1.100

2003
22.106
223
1.270

Về doanh thu năm 2002 tăng 8,7% so với năm 2001, năm 2003 tăng
12,96% đạt 22.106 triệu đồng.

-

Về lợi nhuận năm 2002 tăng 13,73% so với năm 2001, năm 2003
tăng 28,16% đạt 223 triệu đồng

-

Về thu nhập bình quân năm sau đều cao hơn năm trước
Qua bảng trên ta thấy công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình

đang thực sự đi lên, thực sự đã hồ nhập với nền kinh tế mới. Hoạt động trong
nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty đã từng bước khẳng định
được mình. Cùng với chuyển biến của ngành xây dựng nói chung, Cơng ty cổ
phần đầu tư và xây dựng đã thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ
chức lại sản xuất, tiến hành sản xuất không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, cung cấp ngày càng nhiều hàng hoá cho sản xuất.
Trong quá trình sản xuất để đạt hiệu quả cao nhất, công ty phải khai thác, tận

dụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, nâng
cao đời sống cho người lao động. Đó là một minh chứng cụ thể trong cách tổ
chức quản lý tổ chức sản xuất.
Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty trong những năm gần đây có
chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng cao là nhờ công ty đã biết tự đổi mới
về nhiều mặt, từ hình thức đến nội dung. Việc bám sát thị trường, phát huy nội
lực mạnh dạn đầu tư tưởng như thật đơn giản nhưng nó lại là kết quả của q
trình vận động hết mình từ giám đốc đến tồn thể cán bộ công nhân viên trong
công ty.

4


- Tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước
Cơng ty là một doanh nghiệp nhà nước, do vậy công ty được quyền quản lý,
sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của nhà nước giao theo quy
định của pháp luật. Do đó, Cơng ty phải có trách nhiệm và nghĩa vụ nộp Ngân sách
theo quy định của Nhà nước.
Các khoản mà công ty phải nộp là thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp,
thuế khác và nộp cấp trên.
Tình hình nộp ngân sách
Đơn vị: Triệu đồng
2003
516
1.046

Chỉ tiêu
Nộp Ngân sách
Nộp cấp trên

2.2. Những ưu và nhược điểm trong q trình sản xuất kinh doanh
ở Cơng ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Ba Đình
* Ưu điểm
Một là: Q trình sản xuất kinh doanh ở Cơng ty đã chọn được hướng
đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lược phát triển của Tổng
công ty trong tương lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Ngay từ năm đầu thành lập cho đến nay hàng năm Công ty đều đạt mức lợi
nhuận khá cao so với các đơn vị cùng ngành.
Hai là, Cơng ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị
trường. Đội ngũ lãnh đạo từ Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng, phó các
phịng, ban đều có bằng đại học. Đồng thời bộ máy quản lý của Cơng ty khơng
ngừng được kiện tồn, cơng tác tuyển dụng và công tác đào tạo và đào tạo lại
đội ngũ lao động được chú trọng, từng bước đã chấn chỉnh công tác định mức
lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu và khoán tiền lương theo sản phẩm,
sắp xếp bố trí lực lượng lao động phù hợp với trình độ tay nghề và u cầu
của cơng việc, có chế độ bồi dưỡng kịp thời đối với người lao động làm thêm
giờ góp phần khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất, tự nguyệnlàm
thêm giờ đối với những cơng trình trọng điểm cần hồn thành trước tiến độ thi

5


cơng nhằm phục vụ cho các mục đích chính trị xã hội hoặc chuyển sang thi
cơng các cơng trình mới thắng thầu.
Ba là: công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, có biện pháp tổ
chức thi cơng tiên tiến, có đội ngũ cơng nhân lành nghề có trách nhiệm cao
với công việc. Công ty đã áp dụng nhiều tiến bộ khoa kỹ thuật vào sản xuất,
mua sắm được nhiều máy móc thiết bị phục vụ cho thi cơng hiện đại đáp ứng
kịp thời những đòi hỏi của các cơng trình thi cơng, đồng thời khuyến khích
được cán bộ công nhân viên phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp

phần nâng cao năng lực thi cơng cho Cơng ty và tiết kiệm được nhiều chi phí
qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty.
Bốn là; công ty đã chấp hành đầy đủ các quy định của Nhà nước và
Tổng công ty về chế độ báo cáo thống kê và báo cáo trong lĩnh vực tài chính,
cơng tác hạch tốn kế toán theo đúng quy định của Nhà nước, thực hiện
nghiêm chỉnh nghĩa vụ nộp Ngân sách với Nhà nước và cấp trên.

6


* Tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực trong công tác quản lý điều hành sản xuất
kinh doanh của mình, hiện nay Cơng ty vẫn cịn một số mặt tồn tại cần sớm
được khắc phục:
Một là, công tác đấu thầu, tìm kiếm việc làm chưa đáp ứng được với
nhiệm vụ được giao, với tiềm lực máy móc thiết bị, con người của công ty.
Thể hiện sự quan tâm chưa đúng mức tới công tác tiếp thị, công tác đối
ngoại… Các cơng trình xây dựng chủ yếu là do Tổng công ty giao thầu. Công
tác đấu thầu thi công các cơng trình đạt hiệu quả thấp. Bài thầu chưa có khả
năng thuyết phục chủ đầu tư.
Hai là, cơng tác kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Đội ngũ
làm cơng tác kế hoạch cịn yếu, hầu hết là nhân viên trẻ mới ra trường, kinh
nghiệm còn thiếu, chưa có khả năng tổng hợp dẫn tới trong cơng việc cịn
nhiều lúng túng, sai sót, hiệu quả cơng việc chưa cao, cịn đuổi theo cơng
việc. Lực lượng làm cơng tác kế hoạch còn mỏng, chưa tự giác học hỏi phấn
đấu.
Ba là, Cơng tác tiền lương cịn có bất cập, quản lý chưa chặt chẽ thống
nhất và việc phối hợp chấm công giữa các bộ phận chức năng với các đội tới
việc trả lương chưa thật chính xác, trùng lặp và có trường hợp chưa cơng

bằng.
Cơng tác thu hồi cơng nợ, cơng tác hạch tốn cịn kém. Cơng tác quyết
tốn định kỳ thực hiện chưa tốt.
Bốn là, sự phối hợp giữa các phịng ban chức năng có hiệu quả chưa
cao. Chẳng hạn sự phối hợp giữa phòng kinh tế kế hoạch và phịng tài vụ
khơng tốt dẫn đến tình trạng nợ đọng quá nhiều trong thanh toán hợp đồng với
khách hàng, cũng như thu hồi từ các chủ đầu tư.
Năm là, các biện pháp kích thích tạo động lực cho người lao động cịn
đơn điệu, ít tác dụng, nhiều biện pháp cịn mang tính hình thức… Ngồi ra
Cơng ty chưa tạo được môi trường thuận lợi đầy đủ cho người lao động phấn
khởi, yên tâm lao động.

7


3. Năng lực lao động của công ty
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty bao gồm: 117 người.
Trong đó 11 cán bộ quản lý cịn lại 106 cơng nhân sản xuất thuộc các Xí nghiệp.
BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Số

Loại lao

TT
1

động
Nhân viên

11

9

0

2

4

3

4

8

3

2

Quản lý
Nhân viên

18

10

4

4

8

5

4

16

2

3

Kỹ thuật
Nhân viên

88

5

0

83

50

28

10

60

28

117

24

4

89

62

36

19

84

33

20%

3%

77%

52%

30%

18%

71%

29%

4

khác
Tổng số
Tỷ trọng so

5

với tổng số

Tổng
số

Trình độ
ĐH
TC
SC

Độ tuổi
35 35-50 50

Giới tính
Nam Nữ

lao động
Tỷ lệ lao động trình đại học tồn cơng ty là 24/117, chiếm 20%. Trong đó:
Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30%
Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41%
Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%.
Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là 77% là
tương đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình trạng chung của
các doanh nghiệp. Do đó cơng ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động
cho phù hợp.

8


PHẦN II
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
BỘ MÁY TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH
1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Cơng ty cổ phần đầu tư và xây dựng
Ba Đình
Cơng ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình là một đơn vị hạch toán
kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà nước
giao. Do vậy bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty cũng
có những điểm giống với nhiều đơn vị khác. Căn cứ vào chức năng của từng
bộ phận trước hết mỗi thành viên phải ý thức được vai trị của mình trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn cho một bộ máy quản lý hoạt
động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng đạt hiệu quả kinh tế cao, thì trước hết từng
người phải làm trịn trách nhiệm cơng việc của mình trên cơ sở đó nắm vững
mối quan hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận các thơng tin một cách chính xác
và kịp thời đầy đủ cho các bộ phận có liên quan. Xuất phát từ quan điểm đó,

các bộ phận cơng ty đã tạo được mối quan hệ mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau
giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời chính xác.
1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:

Hội đồng quản
trị

Giám đốc
9

Ban
kiểm
soát


Phó GĐKD

P. TCKT

Phó GĐKT

P. DA

P. KH ĐT

P. QLCL

XN 1

P.TM

P. TCHC

XN 2

+ Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đơng cơng ty bầu ra. Hội đồng
quản trị có tồn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan
đến mục đích quyền lợi của cơng ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
Đại hội đồng cổ đơng. Hội đồng có nhiệm vụ:
• Quyết định chiến lược phát triển cơng ty
• Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức
• Quyết định phương án đầu tư
• Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ;
thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị
lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế tốn của cơng
ty.
• Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan
trọng khác của công ty; quyết định mức lương và lợi ích của cán bộ
quản lí đó.
• Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết
định thành lập cơng ty con, lập chi nhánh văn phịng đại diện và việc
góp vốn mua cổ phần của doanh nghiệp khác.
• Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty

10


• Chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những sai phạm
trong quản lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho

công ty….
+ Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm là người điều hành hoạt động hàng
ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các
quyền và nhiệm vụ để giao, giám đốc cơng ty có quyền và nghĩa vụ sau:
• Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của
cơng ty.
• Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT
• Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh về phương án đầu tư của
công ty.
• Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ
cơng ty.
+ Phó giám đốc cơng ty: do HĐQT bổ nhiệm
• Tham mưu cho giám đốc trong hoạt động điều hành sản xuất kinh
doanh
• Ngồi các cơng tác được phân cơng cụ thể thì cần có sự trao đổi nắm
bắt nội dung cơng việc có liên quan để giải quyết cơng việc khi cần,
đảm bảo mọi hoạt động tiến độ nhịp nhàng và sự điều hành của giám
đốc.
• Tổ chức thực hiện quản lý các nguồn lực của công ty. Xây dựng quy
chế điều hành sản xuất kinh doanh của cơng ty.
* Phó giám đốc kỹ thuật:
Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt kỹ thuật công nghệ... Chỉ
đạo sản xuất thực hiện theo kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đề ra.
* Phó giám đốc kinh doanh kiêm giám đốc xí nghiệp kinh doanh Xuất
nhập khẩu tổng hợp
+ Chức năng:
Giúp ban giám đốc công ty phụ trách hoạt động kinh tế và hoạt động
đối ngoại của công ty

11

- Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo giám sát
giải quyết các công việc hàng ngày của các đơn vị về:
- Kế toán, thống kê tài chính
- Kế hoạch kinh doanh
- Ban thư ký hội đồng kinh doanh
- Ban đấu thầu định giá
- Chỉ đạo việc thực hiện các phương án đấu thầu, các mối quan hệ kinh
doanh trong và ngoài nước.
- Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng kinh tế có giá trị đến 200 triệu
đồng
- Đề xuất các phương án tổ chức sắp xếp lại lao động, sửa đổi bổ sung
các quy chế quy định của cơng ty về lĩnh vực mình phụ trách.
Trình độ ban giám đốc
TT

Chức danh

1

Giám đốc

2

Phó giám đốc kỹ thuật

3

Phó giám đốc kinh doanh

Ngành đào tạo

Trình độ

Xây dựng

Đại học

-

Đại học

Kinh tế

Đại học

Qua biểu trên ta thấy ngành nghề đào tạo của ban giám đốc là phù hợp
với tính chất ngành xây dựng bởi vì người lãnh đạo cơng ty xây dựng mà
không hiểu biết về kỹ thuật xây dựng thì sẽ khó có thể lãnh đạo được. Mặt
khác Ban giám đốc đã được đào tạo qua các trường lớp quản lý, chun mơn
nghiệp vụ, lý luận chính trị.
Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty chúng ta thấy rõ tổ chức của
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực
tuyến chức năng
1.2. Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong
công ty
Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
công ty mà ban lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ ràng
cho các bộ phận đơn vị sản xuất kinh doanh trong toàn công ty.

12


Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và
căn cứ vào tình hình thực tiễn của cơng ty, ngồi những điểm tốt, nhiều điểm
đã đạt được trong quy định đó tất nhiên vẫn cịn những điểm chưa tốt.
- Trình độ quản lý của các cán bộ quản lý chưa được đào tạo có hệ
thống, trình độ chun mơn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực cịn yếu dẫn đến tình
trạng ỷ lại vào cấp trên và gây ách tắc trong sản xuất.
- Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ ràng nhưng nhiều
khi vẫn bị lầm lỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại khơng chặt chẽ, nói chung
chưa đi vào nền nếp, lối làm việc của người quản lý chưa có tác phong cơng
nghiệp.
- Việc kiểm tra giám sát cơng việc của cấp dưới có làm nhưng chưa
nghiêm túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đến hậu quả tai hại.
- Thái độ làm việc nhiều khi chưa thực sự tự nguyện, nguyên nhân là do
vấn đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì:
- Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt.
- Việc điều hành thực hiện tiến độ các cơng trình nhiều lúc khơng ổn
định, có lúc thừa, lúc thiếu lao động.
Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm lĩnh
thị trường, tạo nguồn thu, tăng mức lương bình qn của cơng nhân lên, ngồi
ra cơng ty cũng quyết định thưởng cho người phát minh, sáng chế, cải tiến kỹ
thuật, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi cho cán bộ cơng nhân làm ca, kíp.
- Việc chồng chéo nhiệm vụ giữa các nhân viên trong phịng là khơng
có nhưng chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban này với phịng ban khác
thì đã xảy ra, tình trạng này đang dần được khắc phục bởi vì do sinh ra nhiều
phịng ban.
- Ảnh hưởng của việc thu thập thơng tin qua các phịng có liên quan

nhiều khi có sai xót tại một phịng nào đó sẽ dẫn đến sai xót dây chuyền làm
hỏng cả q trình thu thập thơng tin bởi vì nhiều khi kết quả ghi chép của
phịng này là con số, tư liệu cho hoạt động của phòng kia và ngược lại. Như
vậy vấn đề đặt ra là phải địi hỏi sự nỗ lực trong cơng việc.
1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban cơng ty

13


Phịng ban là đơn vị chun mơn nghiệp vụ có trách nhiệm tham mưu
giúp việc cho giám đốc trong việc điều hành quản lý doanh nghiệp và thực
hiện chức năng chuyên môn, nhằm chấp hành cũng như thực hiện tốt các chế
độ quản lý kinh tế, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan
chủ quản theo đúng pháp luật.
• Phịng tài chính kế tốn.
- Chức năng:
Giúp giám đốc cơng ty chỉ đạo thực hiện tồn bộ cơng tác kế tốn thống
kê, thơng tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong doanh nghiệp theo cơ chế quản
lý mới
- Nhiệm vụ:
- Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, ghi chép, tính tốn một cách chính
xác trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất
kinh doanh.
- Tính tốn và trích nộp đầy đủ, đúng, kịp thời các khoản nộp ngân
sách, nộp cấp trên, để lại công ty các quỹ, thanh tốn đúng hẹn tiền vay, các
khoản cơng nợ phải thu, phải trả.
- Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ,
chuẩn bị kịp thời, đầy đủ thủ tục và tài liệu cho việc xử lý các khoản mất mát,
hư hỏng, đồng thời đề xuất các biện pháp xử lý.
- Tổ chức kiểm tra, xét duyệt các báo cáo kế toán thống kê của các đơn

vị cấp dưới gửi lên.
- Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ tài
chính thống kê của Nhà nước và cấp trên gửi xuống.
- Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu, giữ bí mật các số liệu tài chính theo
quy định bảo mật Nhà nước ban hành.
• Phịng tổ chức lao động
+ Chức năng: giúp giám đốc ra các quyết định, quy định về nội quy,
quy chế về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự, và giải quyết những vấn đề
chính sách xã hội theo quyết định của giám đốc.

14


+ Nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm miễn
nhiệm, điều động, tuyển dụng, xây dựng nội quy, quy chế về lao động tiền
lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết các chế độ
chính sách sau khi đã được giám đốc quyết định cho thi hành.
• Phịng kế hoạch đầu tư:
Tham mưu cho HĐQT và giám đốc công ty tổ chức, triển khai, chỉ đạo và
chịu trách nhiệm về cơng tác kế hoạch, vật tư, thiết bị.
• Phịng dự án:
Phân tích thị trường mở rộng các dự án, lập hồ sơ thầu.
• Phịng quản lý xây dựng
Có chức năng quản lý, hướng dẫn thực hiện việc khai thác có hiệu quả, các
thiết bị, xe máy, các dây chuyền cơng nghệ. Tổ chức thực hiện các cơng trình, quy
phạm kỹ thuật trong sử dụng máy móc thiết bị, quản lý cơng trình. Thực hiện cơng
tác an tồn, bảo hộ lao động.
2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức của Công ty Cổ
phần đầu tư và xây dựng Ba Đình
Qua sơ đồ quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Cơng ty Cổ

phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức
năng. Theo kiểu cơ cấu này giám đốc cơng ty được các phịng ban chức năng
tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm
vụ của công ty
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống
quản lý theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo
chiều dọc từ Ban giám đốc xuống các phòng ban và từ Ban giám đốc xuống
các đội, xí nghiệp. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có các ưu và
nhược điểm sau:
* Ưu điểm:
- Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty
- Tất cả các đơn vị trong công ty đều chị sự chỉ đạo của ban giám đốc
nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất.
- Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị.

15


Nhược điểm:
- Giám đốc cơng ty cịn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý
tất cả các đơn vị, thiếu sự phân cấp uỷ quyền. Như vậy nhiệm vụ của ban
giám đốc quá nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn
giản. Các phịng ban khơng trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình. Cách xử
lý này làm cho các phịng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm
vụ của mình, đồng thời khơng có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phịng ban trong cơng ty khơng phối hợp chặt
chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị
hướng dẫn.
- Phối hợp giữa các phịng ban trong cơng ty chưa tốt. Thời gian xử lý
các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của

các phịng ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mơ hình quản lý mới theo
kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo
và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận
nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn
lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của tồn cơng ty.
- Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên
nhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và
rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức
là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói. "Để quản lý
có hiệu quả, ngồi việc biết thuyết phục... cịn phải biết tổ chức thực hiện
nữa".
Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn khơng nhất thiết địi hỏi phải chi phí
thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có
hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng
trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là phải nhận thức được sâu
sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh
lãng phí, nhất là phải làm việc theo tác phong cơng nghiệp.
2.1. Mối liên hệ giữa các phịng ban

16


Theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng giám đốc cơng ty được
2 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Giám
đốc cơng ty chịu trách nhiệm về mọi mặt và tồn quyền quyết định các vấn đề
có liên quan trong nội bộ cơng ty. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo
chiều dọc và chiều ngang.
- Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh
trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện
từ trên xuống gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên

xuống các phòng ban và xuống các xí nghiệp. Cán bộ quản lý đảm nhiệm một
số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng
người.
Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phịng, ban chun mơn nghiệp
vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình.
Trên cơ sở chun mơn năng lực của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban,
trưởng phòng sẽ phân cơng cơng việc cho từng người và người đó sẽ chịu
trách nhiệm trước trưởng phịng. Tuy nhiên việc phân cơng công việc đôi lúc
chưa đúng người đúng việc dẫn đến hiệu quả cơng việc chưa cao. Trong q
trình giải quyết công việc các bộ phận chức năng đều phải báo cáo với cấp
trên, nhưng mặt này cũng không được kịp thời. Mặt khác công ty đã đề ra một
số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp
đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động... Mục đích là nhằm
giám sát toàn bộ hoạt động của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty,
đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi
quyết định.
Qua sơ đồ tổ chức ta thấy Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình
có 7 phịng ban và các xí nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành chung là các
trưởng phịng, giám đốc xí nghiệp... Đi sâu cụ thể từng phịng ban, xí nghiệp
ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người
đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn: phải thu thập, chính lý, bổ sung
những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định

17


trước, sau đó báo cáo cho trưởng phịng, trưởng phịng có nhiệm vụ xử lý các
thơng tin ấy để đề ra các quyết định giải quyết công việc.
Về hợp tác giữa các phịng ban chức năng ở cơng ty vẫn cịn thả lỏng,
trong khi làm việc vẫn cịn duy trì phong cách quan liêu, chưa có tác phong

cơng nghiệp. Trong q trình phân tích cơng việc có lúc thủ trưởng này sử
dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của ban
kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót và thiếu chính xác ở các phòng ban
này sẽ dễ dàng lan truyền ra các phịng ban khác, và một loại sai sót, thiếu
chính xác kéo theo, do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
cơng ty.
Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty nắm
sát được các hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ
nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin thường chậm, vì phải thơng qua
các phịng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người
công nhân. Giữa các phịng ban trong cơng ty nếu khơng phối hợp tốt, khơng
nhịp nhàng ăn ý thì sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau
hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn.
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra
thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc.
Việc phân bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ
xảo, cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, phân nhóm lao
động quản lý có cùng chức năng vào một bộ phận, từ đó thành lập lên các
phịng ban, các phịng ban này có trọng trách phân cơng cho các lao động
trong phòng. Quan hệ theo chiều ngang yêu cầu các phịng ban phải có sự
phối kết hợp với nhau trong việc giải quyết công việc. Tuy nhiên mối quan hệ
này tại công ty nhiều lúc chưa ăn khớp dẫn đến cơng việc bị ùn tắc.
Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như:
Định rõ tính chất cơng việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phịng ban,
phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị đùn
đẩy, ỷ lại...

18

Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ
về thời gian, địa điểm chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có
liên quan.
2.2. Những thành tích đạt được
Qua tìm hiểu phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức của Cơng ty Cổ phần đầu
tư và xây dựng Ba Đình ta thấy việc bố trí tổ chức bộ máy quản lý có nhiều
biến đổi mới trong nền kinh tế thị trường, đó là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của cơng ty ngày càng hồn thiện hơn, nhẹ nhàng hơn, phân định rõ chức năng
nhiệm

vụ

của

các

phịng

ban,

phân

xưởng,

và

của

từng

cá nhân trong cơng ty, xắp xếp đúng người đúng việc nên qua những năm qua
doanh thu của công ty liên tục tăng lên, đời sống cán bộ cơng nhân viên trong
tồn cơng ty khơng ngừng được cải thiện, nộp ngân sách Nhà nước 100% so
với kế hoạch, góp phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước.
2.3. Những tồn tại trong cơ cấu
Bên cạnh những thành tích đạt được cơng ty vẫn cịn có những tồn tại
như:
+ Giám đốc cơng ty đơi khi chưa lắng nghe hết ý kiến của các bộ phận
tham mưu trong các việc như: phương hướng, mục tiêu, kế hoạch hàng năm,
vấn đề hợp tác kinh tế, tổ chức bộ máy quản lý, thành lập, sát nhập đơn vị...
+ Các phó giám đốc chưa chủ động tìm kiếm hợp đồng, chưa chủ động
đề xuất với giám đốc về việc xin đổi, điều chỉnh các nội quy, quy chế... chưa
hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngoài ra chưa chủ
động ban hành các mệnh lệnh hướng dẫn cấp dưới thực thi nhiệm vụ trong
phạm vi cơng việc của mình phụ trách.
+ Những tồn tại trong các phòng ban gián tiếp
- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và thực tiễn việc điều
tra khảo sát thì những phịng ban này vẫn chưa hoàn thành trách nhiệm một
người tham mưu cho ban giám đốc, chưa giúp ban giám đốc nắm bắt được
tình hình đối nội, đối ngoại một cách sâu sắc. Chưa thực sự bám sát đơn vị
sản xuất kinh doanh để theo dõi phát hiện những mâu thuẫn phát sinh, chưa
phối hợp chặt chẽ các đơn vị này để tìm ra một giải pháp hữu hiệu.

19


- Vấn đề hợp tác giữa các phòng ban còn hạn chế, thả lỏng, bng trơi,
khi làm việc chưa có tác phong cơng nghiệp.
- Trong q trình phân tích cơng tiệc cịn nhiều tình trạng ách tắc như
thơng tin chậm, thiếu chính xác một cách dây chuyền gây ảnh hưởng đến quá

trình sản xuất kinh doanh, kéo theo sự lộn xộn và gây mất đoàn kết trong nội
bộ.
- Việc phân cơng lao động cịn chưa hợp lý chưa phù hợp với trình độ,
giới tính, để cán bộ cơng nhân viên có thể phát huy một cách tối đa năng lực
của mình, kích thích sự năng động sáng tạo trong cơng việc, vẫn cịn thái độ
thiếu tự giác, khơng tự nguyện trong công việc.
+ Những tồn tại trong các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp
- Chưa chủ động, cân đối thiết bị lao động, chưa đánh giá được những
thuận lợi và khó khăn khi triển khai kế hoạch và hợp đồng kinh tế.
- Lực lượng cán bộ kỹ thuật đáp ứng được u cầu cịn q mỏng, trình
độ khơng đồng đều, một số cán bộ trẻ cần được đào tạo thêm.
- Cơng tác tiết kiệm chi phí chưa có những chỉ tiêu cụ thể để lấy nó làm
mốc kiểm tra, giám sát, thực hiện.
- Chưa nhạy bén trong công tác lập và điều chỉnh kế hoạch sản xuất
năm
- Trong khi điều hành, thực hiện nhiệm vụ sản xuất có nhiều ách tắc
như tổ trưởng, cán bộ có liên quan của đơn vị sản xuất chưa nỗ lực cố gắng
giải quyết triệt để (một phần là do trình độ quản lý) một phần là do chuyên
môn. Số lượng cán bộ quản lý cao trong các đơn vị này còn hạn chế, nhiệm vụ
đòi hỏi phải biết tổ chức lao động và phân công lao động.
- Trong một số đơn vị sản xuất cán bộ cơng nhân viên cịn chưa quan
tâm và chưa hiểu biết sâu rộng đến công tác ISO nên cần có kế hoạch đào tạo.
3. Một số giải pháp cơ bản
3.1 Bổ sung thêm phòng marketing
Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các
cơng ty rất khó khăn để có được một chỗ đứng, địi hỏi phải có các nghiệp vụ

20

cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hoá của mình đưa sản phẩm hàng
hố của mình đến với người tiêu dùng.
Hiện tại một số các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng được phân tán
ở từng phòng ban làm cho sự quan tâm đến khách hàng dưới mức cần thiết
trong nhiều năm, thị trường của công ty không phát triển, chủ yếu phụ thuộc
vào các khách hàng truyền thống. Trong khi trên thị trường có rất nhiều biến
động, nhiều đối thủ cạnh tranh (các công ty trong nước và cơng ty nước
ngồi) xuất hiện.
Để có thể tồn tại trên thị trường cơng ty phải có các biện pháp thu hút
sự chú ý của khách hàng đối với công ty. Cơng ty phải tự chủ tìm kiếm các cơ
hội cho sản phẩm của mình nhằm đưa cơng ty đứng vững trên con đường phát
triển.
Cơng ty phải có một phịng chun trách về các vấn đề sản phẩm hàng
hố của mình, vấn đề khách hàng từ đó đưa ra được kết luận cần thiết giúp
cho sự phát triển của công ty đó là phịng marketing
* Cơ cấu của phịng marketing
Cơ cấu tổ chức phòng marketing

Trưởng phòng
marketing

Nhân viên
Nghiên cứu
thị trường
khách hàng

Nhân viên
- Hoạch định
chiến lược
- Sản phẩm

Nhân viên
Quảng cáo

Người đứng đầu phòng marketing phải là người có kiến thức sâu rộng
về kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải có tài quản lý.
Tốt nhất là có trình độ cử nhân kinh tế trở lên, các nhân viên trong phịng
cũng có khả năng thực hiện các nghiệp vụ marketing và cũng phải có kiến
thức sâu rộng về kinh tế thị trường.
* Chức năng nhiệm vụ của phòng

21


- Thực hiện nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng, thị trường.
- Tiến hành các hình thức xúc tiến, quảng cáo, định giá và phân phối...
sao cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ được nhiều và mang lại lợi nhuận tối
đa.
- Đưa ra được các chiến lược phát triển sản phẩm.
- Kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược đó.
- Xử lý các thắc mắc của khách hàng, những vấn đề với khách hàng.
- Nghiên cứu tìm ra các hướng phát triển mới
- Hoạch định các chiến lược marketing
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.
* Cơ chế hoạt động của phòng
Trưởng phòng quản lý chung cả phòng, giao nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ
phận thực hiện, các bộ phận cá nhân có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp
với trưởng phòng và trưởng phòng sẽ báo cáo cho giám đốc. Phòng Marketing sẽ
chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh
3.2. Xây dựng cơ chế hoạt động

Trong những năm qua, công ty liên tục tự đổi mới và tự hồn thiện
mình nhưng vẫn cịn một số hạn chế cần khắc phục. Với cơ chế làm việc như
hiện nay đã làm cho hoạt động của các phòng ban và của mỗi cá nhân chưa
phát huy hết khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi
phòng ban, phân xưởng và ở mỗi cá nhân. Vậy vấn đề đặt ra là đòi hỏi cơng ty
phải có một cơ chế làm việc hợp lý hơn, tạo điều kiện phát huy hiệu quả công
việc một cách đồng bộ, hướng vào mục tiêu chung của công ty. Để có một cơ
chế làm việc tốt địi hỏi công ty phải thực hiện những yêu cầu sau.
- Công ty phải xây dựng một thời gian làm việc cụ thể đối với từng
phịng ban, từng xí nghiệp, từng cán bộ công nhân viên trong công ty đây là
thời gian mang tính chất bắt buộc. Ngồi ra cơng ty cịn xây dựng một thời
gian làm việc mang tính chất mềm dẻo tạo điều kiện cho cán bộ cơng nhân
viên có nhu cầu làm thêm để tăng thu nhập và tận dụng năng lực sản xuất của
máy móc thiết bị.

22


Công ty phải xây dựng một chế độ làm việc hợp lý tạo ra sự liên kết
hợp lý giữa các phịng ban chức năng trong cơng ty để nhằm hướng vào mục
tiêu chung của công ty.
- Công ty phải xây dựng quy chế về chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền
phạt, chăm sóc y tế đối với từng đối tượng, từng lĩnh vực cụ thể và thực hiện
nghiêm túc chế độ bảo hiểm xã hội.
- Công ty phải quy định về kết quả công việc gắn liền với thời gian làm
việc của từng người, quy định về năng suất lao động.
Đối với mỗi một cơng việc cụ thể địi hỏi phải có một quy chế kèm theo
nhằm mục đích để xem xét, đánh giá, kiểm tra mức độ hoàn thành cơng việc
của cơng việc đó.
Cơng ty ngồi việc xây dựng quy chế làm việc chung đòi hỏi phải xây

dựng một quy chế làm việc riêng áp dụng đối với từng bộ phận, chức năng, và
từng đối tượng cụ thể.
Ví dụ: Ngoài việc xây dựng quy chế về thời gian làm việc của cán bộ
công nhân viên áp dụng đối với đối tượng ăn lương tháng còn xây dựng quy
chế về thời gian làm việc cho cán bộ công nhân viên đối với đối tượng làm
thêm ca, kíp và gắn liền với nó ta xây dựng một chế độ thu nhập cụ thể.
Công ty phải luôn tuyên tryền, giáo dục, phổ biến cho cán bộ công
nhân viên về quy chế. Bắt buộc công nhân viên phải hiểu và tuân thủ quy chế.
Mỗi một quy chế được ban hành địi hỏi cơng nhân viên phải thực hiện
nghiêm chỉnh nếu không sẽ áp dụng xử lý bằng các hình phạt.
Ví dụ: nếu cơng nhân viên khơng đến đúng giờ làm việc thì có thể phạt
một mức tiền nào đó...
3.3. Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận
Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ được quy định cụ thể. Tuy
nhiên trong q trình giải quyết cơng việc địi hỏi phải có sự phối kết hợp
nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, có như vậy cơng việc được giải quyết
mới đạt hiệu quả cao.
Trước hết lãnh đạo công ty phải phải xác định rõ chức năng nhiệm vụ
cụ thể của từng cá nhân bộ phận. Tránh tình trạng chồng chéo nhiều người

23


cùng coi việc đó đúng ở vị trí chức năng của mình, hay ngược lại có những
cơng việc khơng ai coi đó thuộc chức năng của mình.
Dựa trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận mà công ty
phải xây dựng một mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận với nhau để tạo điều
kiện thuận lợi cho việc hồn thành cơng việc. Trong q trình giải quyết cơng
việc các bộ phận trước phải hồn thành cơng việc theo quy định chức năng
nhiệm vụ của mình, nếu u cầu cơng việc địi hỏi phải phối kết hợp với các

bộ phận khác thì phải tiến hành bàn bạc thảo luận với những bộ phận đó để
giải quyết công việc tránh việc đùn đẩy công việc. Mọi vấn đề phát sinh đều
phải được đưa ra xem xét và trình lãnh đạo cấp trên để giải quyết.
Để xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận một cách hợp lý ta phải
xem xét trên các yếu tố sau:
- Tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, sắp xếp lại bộ máy quản lý
khoa học, tránh trùng lắp, chồng chéo, ít đầu mối. Bố trí cán bộ chủ chốt có
năng lực chun mơn vững vàng tại các vị trí chủ chốt.
- Các bộ phận quan hệ theo chiều dọc thì bộ phận cấp dưới phải thực
hiện tuân thủ những yêu cầu của cấp trên nhưng không phải tuân thủ một cách
thụ động mà có sự phản hồi đối với cấp trên. Nếu công việc được giải quyết
dù tốt hay không tốt đều được phản hồi để lãnh đạo cấp trên có những đánh
giá rút kinh nghiệm.
- Các bộ phận quan hệ theo chiều ngang phải có mối quan hệ qua lại
với nhau tạo điều kiện giúp đỡ nhau trong công việc để hướng tới mục tiêu
chung của tổ chức
3.3. Tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ
* Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó lãnh đạo cơng ty
phải phân tích cơng việc và hoạch định tài ngun nhân sự một cách cụ thể. Việc
tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) của
mỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào cho
phù hợp, mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt mọi việc, cần tuyển
đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.

24


Trong cơng tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự:

Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp,
cũng như tiên đốn những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ
thuật, kinh tế, văn hố xã hội mà dự đốn và tính tốn nhu cầu cần có về nhân sự
(số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chun mơn). Căn cứ để dự đoán là:
+ Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong
những năm trước.
+ Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp
(Năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới...).
+ Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến
đổi thuộc mơi trường bên ngồi tới vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể
tính được số lượng cần tuyển dụng.
- Các nguồn tuyển dụng:
• Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ cơng ty:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công việc trống của
công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho tổ chức đó, tuyển người
theo hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các cơ quan dịch vụ lao động.
Trong đó hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm trong công ty được ưu
tiên hơn và được thực hiện qua:
+ Các nhân viên hiện hữu.
+ Bạn bè của cơng nhân hiện hữu.
+ Các nhân viên cũ.
• Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngồi cơng ty:
Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài được thực hiện khi nguồn cung
cấp bên trong không đáp ứng nhu cầu, việc tuyển dụng này thường phải dựa trên cơ
sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện
thị trường nghề nghiệp.
Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ bên ngoài:
+ Quảng cáo

25