Tài liệu Các chiến lược chung chống lại Porter''''s Five Forces ppt

Các chiến lược chung chống lại
Porter's Five Forces


Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập
đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là
phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại
năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các
rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác
định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm
tạo ra lợi thế
cạnh tranh.
Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh
của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị
trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ
hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một
ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị
thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một
doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá
biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba
chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là
các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một
ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:
Các chiến lược chung của Porter
LỢI THẾ PHẠM VI
ĐÍCH

Chi phí thấp Tính khác biệt
của sản phẩm
Rộng
(toàn ngành)
Chiến lược
Dẫn đầu về chi phí
Chiến lược
Cá biệt hóa sản phẩm
Hẹp
(phân đoạn
thị trường)
Chiến lược Tập trung
(chi phí thấp)
Chiến lược Tập trung
(cá biệt hóa sản phẩm)
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với
giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một
mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi
không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng
và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn
vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này
thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước
ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một

số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm
chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình
dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng
chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.

• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm
một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.

• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp
của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản
xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có
một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không
khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống
của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều
lần.
2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho
sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính
độc đáo và duy nhất, được khách
hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị
gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn
mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không
chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn

hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì
doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách
hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.


Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có
các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng
tạo cao.

• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản
phẩm tới khách hàng một cách thành công.

• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối
thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.
Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá
biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh
nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm
bằng cách áp dụng lý thuyết “
nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn
bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó
”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung
thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác
khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi
mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp
đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu
thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã
nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung
này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa,
một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi
sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập
trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào
một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định
trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu
một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả
là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn
đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro
là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị
dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không
giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách
hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp
cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo
đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được
lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng
nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi
đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác
nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro
bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất
không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường
tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và
giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một
chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có
chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh
Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống
lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung
trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.
CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG
Năm Lực
lượng
Cạnh tranh
Dẫn đầu về chi phí Cá biệt hóa sản phẩm Tập trung
Các rào
cản gia
nhập
Khả năng giảm giá để
trả đũa nhằm ngăn các
công ty mới gia nhập
Lòng trung thành của
khách hàng có thể làm
nản chí các công ty mới
gia nhập
Việc tập trung tạo ra
tính chuyên nghiệp
của công ty có tác
dụng như một rào
cản gia nhập

Sức mạnh
khách
hàng
Khả năng chào giá thấp
với các khách hàng
mạnh
Các khách hàng lớn có ít
lợi thế trong đàm phán
hơn, vì họ không tìm ra
hàng hóa thay thế
Các khách hàng lớn
có ít lợi thế đàm
phán hơn vì có ít sự
lựa chọn
Sức mạnh
người
cung ứng
Có khả năng bảo vệ tốt
hơn trước những nhà
cung ứng mạnh
Dễ dàng chuyển phần
tăng giá của nhà cung
ứng sang cho khách hàng
Có vị thế yếu trong
đàm phán với nhà
cung ứng, vì công ty
có sản lượng thấp;
song doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược
tập trung-cá biệt hóa

sản phẩm có thể
chuyển phần chi phí
cao hơn cho khách
hàng.
Nguy cơ
Thay thế
Có thể sử dụng giá
thấp để bảo vệ sản
phẩm của mình khỏi bị
thay thế
Khách hàng trở nên gắn
bó với các đặc tính khác
biệt của sản phẩm, nhờ
đó giảm nguy cơ bị thay
thế
Các sản phẩm mang
tính chuyên môn hóa
cao và tính vượt trội
bảo vệ công ty trước
khả năng bị thay thế
Mức độ
Cạnh tranh
Có khả năng cạnh
tranh về giá cả tốt hơn
Sự trung thành với sản
phẩm của khách hàng
giúp công ty không bị
mất khách hàng vào tay
đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh

tranh không thể đáp
ứng được các nhu
cầu khách hàng như
công ty theo đuổi
chiến lược tập trung-
cá biệt hóa sản phẩm