BÀI DỊCH TIẾN HÀNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ VẤN Đ

BÀI DỊCH
MÔN: QUẢN TRỊ KHỦNG HOẢNG

Dịch chương 5 – phần 1 sách “Quản trị các vấn đề rủi ro và khủng
hoảng” (Michael Regester, Judy Larkin).


5. TIẾN HÀNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ VẤN ĐỀ

Khơng phải cứ đối diện thì tất cả mọi thứ đều có thể thay đổi, nhưng sẽ khơng có
gì thay đổi cả nếu ta khơng đối diện chúng.
James Baldwin

Q trình tương đồng và bổ sung cho mơ hình quản trị vấn đề được miêu tả ở
chương 3 có thể được xác định là một phần vai trị trong việc kiểm sốt q trình
đưa ra quyết định ở mỗi giai đoạn và được thể hiện rõ tại Hình 5.1. Giai đoạn nhận
thức là bước đầu trong chu kỳ của vấn đề - một vấn đề có tiềm năng. Ở giai đoạn
này, việc cần thiết mà một đội ngũ quản lý cần phải thực hiện nằm trong vấn đề
lắng nghe và học hỏi. Có nghĩa, đội ngũ này phải luôn trong trạng thái tỉnh táo, cởi
mở, khơng bộc lộ rõ, nhưng vẫn ham tìm hiểu và thách thức. Những thông tin cơ
bản và việc nghiên cứu cần phải được tận dụng tối đa và phải đảm bảo giám sát sao
cho nguồn lực được sử dụng đúng đắn.


Khâu khai thác chỉ rõ tính cấp thiết tăng dần trong mức độ quan trọng của vấn đề.
Tới khâu này cần phải xác định rõ những trách nhiệm cụ thể, tăng cường thêm mức
độ hiểu biết về tổ chức và bước đầu tiến hành q trình phân tích và hình thành ý
kiến. Trên cơ sở làm việc với nhiều công ty dược phẩm, trong hình 5.2 đưa ra một
ví dụ về cấu trúc và việc phân bổ trách nhiệm. Thông thường, với loại hình tổ chức
này, đại diện phải chia thành các ban y tế, an toàn, quản lý, kế hoạch, pháp lý,
marketing và chức năng thông tin liên lạc có thẩm quyền để đưa ra được hành động

cụ thể. Đặc điểm của đội chuyên trách này là:
 Có đủ thâm niên để đưa ra quyết định, phân bổ lực lượng và chỉ đạo thực
hiện chương trình.
 Khơng q bó hẹp với những khuôn khổ đã được đề ra, và có được
những tiếp cận thơng tin phù hợp nhằm đưa ra được quyết định.
 Dễ dàng sắp xếp các cuộc họp và tiếp cận được các thông tin về “mạng
lưới”, phải linh hoạt và khơng câu nệ hình thức trong phương pháp làm
việc.
 Có khả năng kết hợp kĩ năng phân tích cùng kĩ năng sáng tạo với hành
động và quyết định tập trung, nhanh chóng.
 Giảm thiểu được việc luân chuyển giấy tờ nhiều để tránh những vấn đề
quan liêu, mất thời gian và gây việc rị rỉ thơng tin nhạy cảm.
Ở bước này, việc tăng cường hiểu biết rộng rãi về các vấn đề được nâng cao hơn và
q trình phân tích, hình thành ý kiến bước đầu diễn ra.

Vai trò và trách nhiệm:


Đội chuyên trách
(chủ tịch và ban thư ký)

Thông tin liên Marketing/
lạc

Y tế

Quản lý

Kế

Bán hàng
 Liên

hoạch/

Pháp lý

 Có

các

 Rà

sốt/

 Liên kết

 Đánh

lạc

cuộc

phương

họp

tiện

đào tạo

 Mạng

truyền

đội ngũ

lưới

thơng

bán

những

trình dữ

hệ

và thu

hàng.

người

liệu.

trách

 Chỉ dẫn

định

Phê

nhiệm

hướng

duyệt

pháp

thập

và

phân tích

với

giá

dữ liệu.

chính

tác

quyền.

động.





Đệ



Quan

thơng

về

tin.

phẩm

quan

và giám

lý.

(với bác

điểm.

sát giấy

 Rà

Nghiên

phép.

 Đào tạo

sản

truyền

sĩ/ bệnh

thơng.

nhân)

cứu

 Phân

khái

tích/

chiến

tích

niệm/ thử

Đánh

lược.

 Họp/

cạnh

nghiệm

giá q

hội

tranh.

thuốc.

trình

bạc

Trình bày

phê

trao

tài liệu tại

duyệt

đổi ý

các cuộc

giấy

kiến.

họp

phép.

 Tóm tắt
tài liệu.

thảo

 Gửi

truyền

thơng

thơng.

tin

 Soạn





tới

bác sĩ.

về



soát

Phân

lại



Bàn


thảo bài

 Quản lý

viết và

các cuộc

đề,

cung

họp y tế.

cuộc họp

Cung

y tế, hội

cấp

tài

thảo, các

liệu

hỗ

nhóm

cấp tin
tức.


Hỗ trợ



chun
các

khủng

trợ tiếp

thực hiện

hoảng

thị

cơng việc

truyền

bán

quản

thơng.

hàng.

…vv.

và

lý,

Hình 5.2 Ví dụ về trách nhiệm của đội chuyên trách tại một công ty dược phẩm.

Tại bước đưa quyết định, công ty cần phải suy tính các hành động. Đội ngũ quản lý
cần phải đánh giá khách quan và đưa ra quyết định dựa trên các lựa chọn hiện có,
trong khi đó vẫn khuyến khích những suy nghĩ cởi mở và sáng tạo trong việc hình
thành nên kế hoạch hành động.
Khâu tiến hành là việc đưa ra các bước cụ thể cần thiết để đưa những quyết định
trên thành hành động thực tế. Trong khi tinh chỉnh (các quyết định), cần phải có
việc quản lý, đánh giá những hành động và kết quả hiện tại để có thể đưa ra những
tùy chỉnh mới hoặc tăng cường thêm cho kế hoạch hành động.
Khâu hoàn thành là khoảng thời gian ít áp lực và khơng cần phải có sự tham gia
nhiều của quản lý cấp cao. Hoạt động chính trong khâu này bao gồm việc ủy thác
phù hợp và đảm bảo việc tiến hành theo bất cứ thay đổi nào về kết quả quản lý
trong tổ chức.


Việc quản lý vấn đề hiệu quả có thể giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh và lợi thế bán
hàng, đặc biệt với các thị trường mới và đang phát triển. Việc quản lý hiệu quả này
còn giúp khai thác được các cơ hội hoặc bảo vệ chính sách của cơng ty nếu có bất
cứ thay đổi xã hội có khả năng xảy ra. Áp lực từ thị trường năng động, từ những

hoạt động của đối thủ và sự sẵn có của tài nguyên có thể gây khó khăn cho việc dự
đoán, khởi động hay lên kế hoạch cho các vấn đề quan trọng.
Chương trình gồm 5 bước do Kerry Tucker và Bill Trumpfheller tạo ra vào năm
1993 nhằm xây dựng hệ thống quản lý vấn đề đã chứng tỏ có hoạt động rất hiệu
quả trong thực tiễn.

1. Dự đốn các vấn đề và xác định những ưu tiên
Bước cơ bản đầu tiên này có thể có nhiều hình thức, từ việc xây dựng một tập hợp
rất cơ bản các giả định cho tới hệ thống dự đoán vấn đề phức tạp. Xây dựng đội
ngũ chuyên trách nội bộ dựa trên cách tiếp cận đã được vạch ra ở phần trước là
bước đầu cực kỳ quan trọng. Các cuộc động não và phân tích dữ liệu cần phải tập
trung trả lời các câu hỏi:
 Chúng ta cần phải quan tâm tới những đối thủ cạnh tranh trước mắt và
trung hạn cùng các nhân tố xã hội và pháp lý nào?
 Chúng ta dự đoán được thay đổi nào trên thị trường và rộng hơn là trong
mơi trường chính trị và xã hội trong vòng 12 tháng tới và xa hơn?
 Những nhân tố nào có thể sẽ ảnh hưởng đến phương hướng làm việc của
chúng ta?


 Liệu sẽ có những sự kiện đặc biệt nào có thể xảy ra và có ảnh hưởng tới
khả năng ổn định và phát triển thị trường của chúng ta?
Một khi những vấn đề này được giải đáp thì chúng ta có thể xác định được những
ưu tiên và có thể quyết định được chúng ta nên đầu tư bao nhiêu thời gian và
nguồn lực.

2. Phân tích vấn đề
Phát triển bản tóm tắt chính thức hoặc bản phân tích vấn đề, xem xét các cơ hội và
thách thức trước một loạt những tình huống khác nhau. Bước này cần xem xét
những khả năng nào có thể xảy ra nếu vấn đề không thu hút được chú ý, và đánh

giá xem những đối tượng quan trọng sẽ bị ảnh hưởng bởi vấn đề này như thế nào.
Bên cạnh đó cũng cần một bản tóm lược về phương hướng của vấn đề. Việc này
giúp nhà quản lý có được cái nhìn bao quát về vấn đề và tác động của nó tới nhiều
lĩnh vực khác ví dụ như việc định vị tiếp thị sản phẩm, hoạt động tài chính, danh
tiếng của cơng ty và cả những vấn đề tiềm tàng về pháp lý và thậm chí là tranh
chấp.

3. Đề xuất một lập trường cho vấn đề
Bản phân tích từ bước hai có nhiệm vụ cung cấp một cơ sở dữ liệu nhằm phát triển
được vị trí đã thiết kế cho vấn đề để tìm sự ủng hộ từ phần lớn cá nhân và tổ chức
bị ảnh hưởng. Cơ sở dữ liệu này được xây dựng trên cơ sở trả lời các câu hỏi dưới
đây:
 Ai bị ảnh hưởng?


 Những cá nhân và tổ chức bị ảnh hưởng có ý kiến thế nào về vấn đề này?
 Lập trường và khuynh hướng hành vi của họ ra sao?
 Chúng ta có thể tập hợp những thơng tin/ dữ liệu nào để hỗ trợ cho vấn
đề?

4. Nhận biết các nhóm và những người định hướng quan điểm có thể phát
triển lập trường của cơng ty
Những nhóm và cá nhân này khi được chọn cần phải thỏa mãn các câu hỏi sau:
 Ai là người có thể đưa ra quyết định liên quan tới vấn đề?
 Ai có thể ủng hộ cho chúng ta?
 Ai là người không?
 Chúng ta có thể nhắm thành cơng vào mục tiêu nào để có thể tạo ra khác
biệt lớn trong việc phát triển lập trường của chúng ta?
Nếu có thể thì trong q trình phân tích cần phải thực hiện cả nghiên cứu để chứng
thực được những giả định về các nhóm người này. Những người định hướng quan

điểm luôn được theo dõi bởi những ngành cơng nghiệp có tầm ảnh hưởng hoặc
hiệp hội nhân viên, hiệp hội người tiêu dùng, những nhóm có quan tâm đặc biệt, và
các phương tiện truyền thơng. Họ có thể trờ thành người đồng minh mạnh mẽ
trong việc tương tác với khán giả, và những tiêu chí để lựa chọn những người này
bao gồm:


 Những thành viên trong nhóm mục tiêu của chúng ta thường tìm đến ai
để xin tư vấn về vấn đề ?
 Liên quan tới vấn đề, người tiêu dùng, khách hàng, cộng đồng và dân
chúng thường đặt niềm tin vào ai ?
 Ai là người có uy tín để có thể giúp phát triển lập trường của chúng ta
trong vấn đề ?
 Ai là người có thể đồng ý theo lập trường của chúng ta trong tương lai ?

5. Nhận biết các hành vi mong muốn
Theo tác giả, đây là bước rất dễ bị bỏ qua. Thúc đẩy các hành vi cụ thể liên quan
tới lập trường của công ty nhằm đẩy mạnh sự phát triển của toàn bộ quá trình lên
kế hoạch, với các tên gọi: chiến lược giao tiếp và tiếp thị, các mục tiêu, các thông
điệp, các chiến thuật, việc phân bổ nguồn lực và ngân sách.
Cuối cùng, việc đánh giá quá trình cũng cần phải được kết hợp vào kế hoạch nhằm
bảo đảm thực hiện được những sự kiện quan trọng cần thiết, vấn đề được triển khai
đúng hướng và có những điều chỉnh nếu cần thiết.
Kinh nghiệm của chúng tôi từ việc giải quyết các vấn đề hiện tại và trong lịch sử ở
nhiều ngành khác nhau đã chứng minh được ý nghĩa của việc thực hiện các hoạt
động này càng sớm càng tốt, vừa là để lấy được thế chủ động, vừa là bảo vệ cơng
ty khỏi những phát triển có thể gây bất lợi.

Vấn đề tổ chức đội chuyên trách



Tìm ra được một đội chun trách có kinh nghệm và nguồn lực phù hợp



để xác định rõ và quản lý được chiến lược phản hồi vấn đề.
Duy trì được cách tiếp cận linh hoạt, sáng tạo để cân nhắc các đối sách
cạnh tranh, thay đổi pháp lý và định vị được những sáng kiến tích cực có

lợi cho cơng ty.
 Có suy nghĩ tồn diện một cách tích cực và chủ động – vì ai cũng sẽ dễ bị
sa vào chiến lược phòng thủ ngay từ đầu và tuột mất cơ hội bảo đảm và
lấy lại được những ủng hộ thượng phong từ những người định hướng
quan điểm, giới truyền thông và dân chúng.

Tập hợp thông tin và phân tích


Đầu tư và xây dựng một mạng lưới thu thập thông tin cảnh báo sớm để



giám sát, thu thập và xem xét các nghiên cứu/ tài liệu thích hợp.
Liên tục đánh giá những hoạt động của đối thủ/ những hoạt động pháp lý
và liên hệ đến những kinh nghiệm tương tự, thực tiễn từ những cơng ty



khác để tìm hướng tiếp cận.
Thực hiện và giám sát các cuộc đánh giá ngang hàng phù hợp/ các ấn
phẩm chuyên môn cho việc đánh giá và hành động khi thích hợp càng
sớm càng tốt, cũng như theo dõi việc kinh doanh và theo dõi các thông
tin đại chúng một cách rộng rãi hơn.

Những chuyên gia nội bộ


Một cách để quản lý những yêu cầu về nguồn lực cho việc thu thập và
phân tích thông tin là mỗi vấn đề sẽ được bàn giao cho một cá nhân trong
tổ chức và có kinh nghiệm phù hợp. Những chuyên gia nội bộ này đóng


vai trị có thẩm quyền, tiếp cận các nguồn thơng tin được cập nhật liên
tục để hỗ trợ đội chuyên trách và những hoạt động quản lý khác trong
quá trình lên kế hoạch và điều phối những hoạt động liên quan.

Chuẩn bị bản thơng tin tóm tắt sơ lược


Chuẩn bị một bản thông tin sơ lược phù hợp với lập trường đã xác định
trước, ví dụ: những thơng điệp quan trọng, các tài liệu cơ bản về cơng ty/
hàng hóa/ dịch vụ, các câu trả lời cho câu hỏi, địa chỉ tham chiếu, cơ sở
dữ liệu kết quả nghiên cứu và bộ tài liệu thuyết trình quan trọng.

Cơ sở dữ liệu kết quả nghiên cứu


Với các ngành dễ có các mối nguy tiềm năng cho sức khỏe, an toàn cộng

đồng hay mơi trường thì việc xây dựng và duy trì cơ sở dữ liệu một cách
khoa học các thông tin là rất quan trọng ví dụ như độ an tồn dài hạn của
thuốc, sự nghiêm ngặt của hệ thống giám sát an toàn vệ sinh trong chế
biến thực phẩm, tần suất kiểm tra an toàn định kỳ và những sự cố thực tế
xảy ra tại các cơ sở sản xuất, việc sử dụng các chuyên gia kiểm toán độc
lập về sự an tồn và đánh giá tác động, từ đó nhằm khuyến khích sử dụng
các kĩ thuật thực hành tốt nhất để giảm thiểu nguy cơ của hóa chất hoặc
rị rỉ dầu.

Quản trị quan hệ


Xây dựng giá trị sớm thông qua việc phát triển và quản lý các mối quan hệ có ảnh
hưởng với:









Cố vấn học thuật và những người định hướng quan điểm khác.
Những nhà báo nắm được tình hình.
Hội đồng đánh giá đồng cấp biên tập tạp chí.
Chính quyền pháp lý.
Hiệp hội ngành và nhân viên.
Đơn vị chính sách.
Các nhóm chính trị cấp địa phương, cấp quốc gia và cấp quốc tế.

Các nhóm địa phương và nhóm có quan tâm đặc biệt khác.

Quản trị các mối quan hệ này bằng các cách liên lạc và họp báo khơng chính thức,
kênh phân phối thơng tin, các chương trình giáo dục và tài trợ nghiên cứu, vv.
Những nhóm người này thường liên hệ bằng các cách khơng chính thức và chính
thức, do đó việc hiểu rõ những liên kết giữa họ và tìm ra những khả năng có thể có
những chương trình nghị sự chung trong vấn đề liên quan tới lập trường của tổ
chức. Cố gắng đánh giá những quan điểm/ ý kiến của họ về những vấn đề tiềm
năng bằng cách sắp xếp những mối quan hệ này theo các nhóm tích cực/ trung lập/
tiêu cực.

Phát triển những người định hướng quan điểm
 Liên lạc và xây dựng mối quan hệ với những người định hướng quan
điểm tích cực, có thể trở thành người có sức ảnh hưởng, độc lập tán thành
phương hướng định vị mong muốn của công ty.


 Suy nghĩ cách sử dụng các chiến thuật, ví dụ như: tài trợ cho việc nghiên
cứu và xuất bản, mời tham dự các cuộc hội nghị chuyên đề, quản lý hoặc
trình bày dữ liệu tới cuộc họp, xây dựng các hội nghị bàn trịn khi phù
hợp.

Chương trình thơng tin/ chương trình giáo dục
Xây dựng ủng hộ từ những bước đầu tiên thông qua các cuộc họp công chúng của
tổ chức, qua thư từ, các cuộc biểu diễn lưu động và việc cung ứng viện trợ đào tạo/
giáo dục để thúc đẩy hiệu quả hơn những hiểu biết và các mối quan tâm. Cần phải
có những hoạt động tương tự đối với khách hàng và nhóm nguồn cung.

Các vấn đề pháp lý
 Cần chuẩn bị sẵn sàng để chủ động đối phó với những câu hỏi pháp lý

tiềm tàng liên quan tới tổ chức, đặc tính của sản phẩm và dịch vụ.
 Chuẩn bị những lời trả lời và phát triển hệ thống cập nhật thơng tin liên
quan để có thể thường xuyên gửi cho bên chính quyền thích hợp.
 Tổ chức các chương trình họp để xây dựng được các mối quan hệ và
trung lập những báo cáo có ý chỉ trích.

Quản trị truyền thơng


Chủ động làm việc với bên truyền thông (bao gồm chuyên gia, người
đứng đầu tùy theo khu vực/ quốc gia/ và quốc tế), bằng cách xây dựng
mối quan hệ, đảm bảo phát ngôn viên luôn luôn sẵn sàng, phát hành các


thơng cáo báo chí, gửi thư tới các ấn phẩm chuyên môn, đặt tiêu đề cho


các bài viết, họp báo truyền thông.
Giám sát phạm vi các bài báo và từng cá nhân nhà báo hoặc nhà xuất bản
tùy mức yêu thích hay thành kiến, phân loại lập trường của các bài xã
luận thành các nhóm tích cực/ trung lập / tiêu cực một cách liên tục và

tức thì khi có các thông báo quan trọng.
 Đào tạo về công ty, kỹ thuật và tiếp thị cho những phát ngôn viên phù
hợp, và cả những người định hướng quan điểm độc lập có xu hướng ủng
hộ nếu có thể.
Cách tiếp cận vừa mang tính tồn cầu vừa mang tính địa phương
 Suy nghĩ theo xu hướng toàn cầu những vẫn phải hành động mang tính
chất địa phương trong việc quản lý vấn đề. Xem xét các mối quan hệ mật
thiết với những công ty tự kinh doanh khác, coi nền kinh tế là một khối

để quyết định xem cách tiếp cận liên minh có thể mang lại hiệu quả hơn


khơng, vv.
Phải chú ý rằng nếu tầm ảnh hưởng của một vấn đề trong một thị trường
bị suy giảm thì nó sẽ dễ dàng ra khỏi biên giới và nhanh chóng kích hoạt
tác động ở các quốc gia nơi quan điểm chính trị và chương trình nghị sự
của các đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra những mối đe dọa mới.

Bảng liệt kê những mục cần kiểm tra có ý nghĩa rất lớn.
Một bản liệt kê những mục cần kiểm tra có thể trợ giúp trong chương trình lên kế
hoạch quản lý vấn đề. Bảng liệt kê này được kèm ở trang sau:
Bảng liệt kê các mục trong quản lý vấn đề.


Các bước tiền lập kế hoạch

Công
phải làm

1. Xác định người theo dõi
Tìm ra được những nhân vật quan trọng cần phải giữ
mối quan hệ:
 Cố vấn học thuật/ các nhà định hướng quan
điểm khác.
 Khách hàng;
 Những nhóm có quan tâm đặc biệt;
 Hiệp hội ngành;
 Những công chức;
 Pháp lý có thẩm quyền;

 Truyền thơng chun mơn;
 Truyền thơng quốc gia;
 Những phịng ban khác của cơng ty;
 Nhân viên;
 Bạn hàng/ Nhà cung cấp;
 Các đối thủ.
Biên soạn và xác nhận chính xác những chi tiết liên
lạc của những người này bao gồm cả những người
thường xuyên liên lạc hay làm ăn với họ.
Xây dựng mức độ quan trọng của những người này
mật thiết tới vấn dề.
Tìm hiểu những quan điểm và cách nhìn nhận của
họ tới vấn đề (tích cực/ trung lập/tiêu cực).
Xác định rõ mức độ ủng hộ và sẵn sàng của họ.
2. Những điều kiện cần thiết của thông tin
Xác định rõ những thông tin cần thiết và phương
thức phù hợp nhất để giao thiệp với mỗi nhóm
người. Những thơng tin này bao gồm:
 Thơng điệp quan trọng;
 Cơ sở hợp lý để xác định vị trí của vấn đề;

việc Thời gian


 Những dữ liệu và phân tích có tính hỗ trợ;
 Ý nghĩa trong sản phẩm và trong bối cảnh
chiến lược thương mại tổng thể;
 Ủy quyền lập trường và q trình đã được
thơng duyệt/ kéo theo những hoạt động liên
quan;

 Quy luật giao tiếp;
 Phân tích phản ứng của đối thủ;
 “Việc xác nhận” của những người định hướng
quan điểm và bên thứ ba ….
Xác định những thông điệp quan trọng.
Chuẩn bị bản tuyên bố, biên bản họp báo và các câu
hỏi, tìm kiếm những đồng thuận thích hợp.
Xây dựng kế hoạch dự phòng và xác định trách
nhiệm đối với việc rị rỉ thơng tin tới giới truyền
thơng; chuẩn bị lời phát biểu nếu cần thiết.
Xác định các kênh giao tiếp phù hợp, ví dụ như
thuyết trình về nghiên cứu/ dữ liệu tại hội nghị
chuyên đề, hội thảo và các cuộc họp.
Xác định các yêu cầu của tài liệu thuyết trình, bộ tài
liệu tóm tắt và thư mời.
Xem xét các yêu cầu với phản hồi chính thức phù
hợp tới chính quyền pháp lý.
Dự thảo thư theo yêu cầu, phù hợp với từng nhóm
khách hàng.
Hợp tác với các phịng ban thích hợp để xem mức
độ phân phối khủng hoảng/ các thơng tin có nhạy
cảm với tình hình thị trường cổ phiếu hay khơng.
3. Phương thức/ Q trình truyền thơng.
Chuẩn bị bản các mốc thời gian để quản trị mệnh
lệnh và các phương thức liên hệ với khách hàng.


Tính tốn trước các u cầu cơng việc cho q trình
liên hệ và đảm bảo mức độ sẵn sàng của những
chuyên gia và nhà quản lý phù hợp.

Tiên đoán mức độ linh hoạt, đặc biệt là xem xét
những hoạt động của đối thủ cạnh tranh bất lợi.
Quyết định toàn bộ kế hoạch truyền thông – các
chuyên gia và người đứng đầu - ở cấp địa phương,
quốc gia hoặc quốc tế tùy theo yêu cầu.
(Cần chú ý: việc có sự can thiệp của các ấn phẩm
hoặc hãng thông tấn quốc gia có thể sẽ nhanh chóng
nâng cao tầm nhận thức về khủng hoảng thành vấn
đề quốc tế quan trọng do đó việc dự đoán và chuẩn
bị là rất quan trọng.)
 Phác thảo một kế hoạch liên hệ bổ sung cho
những người định hướng quan điểm (và các
nhóm khác (nêu ở trên) nếu cần thiết).
 Xác định và đào tạo phát ngôn viên cũng như
người định hướng quan điểm của công ty; xác
định những thơng tin chính yếu giới truyền
thơng muốn biết trong mỗi cuộc gọi đến.
 Tìm hiểu hạn chót cho việc nộp bài báo/ bài
xã luận để xuất bản. Lên thời điểm hạn chót
cho việc tham gia các hội thảo phù hợp, việc
nộp bản tóm tắt, và đặt phương tiện, kế hoạch
quản trị sự kiện, vv.
 Dự định trước những chuẩn bị hợp lý và thời
gian chạy thử trước chương trình họp.


Bước tiến hành
 Đề phòng những kế hoạch lỏng lẻo dễ phá
sản, cung cấp những thông tin cập nhật để
thông báo cho người theo dõi về vị trí hiện tại

của công ty trong vấn đề (đối ngoại/ đối nội)
 Thường xuyên trao đổi ý kiến với những nhà
định hướng quan điểm và thể chế chức trách.
 Giám sát mức phủ sóng của truyền thơng để
quyết định xem việc cân bằng các bài bình
luận có ích gì khơng hoặc liệu có cần thiết
phải có những hành động bổ sung để gây ảnh
hưởng tới nhà xuất bản có tiếng hoặc nhà đài.
 Lập q trình phản hồi cho những nhóm
người xem khác để theo dõi phản ứng và có
quyết định nên sử dụng những câu hỏi khác
sử dụng trong tương lai.
 Lên ý tưởng việc xây dựng những đường dây
thông tin qua điện thoại và liên kết với những
nhóm quan tâm đặc biệt khác để có câu trả lời
hoặc để được cung cấp những thơng tin hữu
ích khác.
 Tiên đốn độ linh hoạt và tốc độ trong việc
phản hồi với tình huống mới và chiếm thế chủ
động nếu thích hợp. Những thành viên của
đội chuyên trách cần luôn dễ dàng gặp mặt để
đánh giá tình hình và đồng thuận với những
hành động mới.

Các công việc Thời gian
cần tiến hành


 Kiểm tra tiến trình qua các bản đánh giá/
nghiên cứu ý kiến thường xun.

TĨM TẮT
Khơng hề có một cách tiếp cận chung nào có thể áp dụng được cho tất cả các vấn
đề, tuy nhiên, mơ hình này sẽ giúp dự đoán, xác định và lên kế hoạch phản hồi tới
những vấn đề có tiềm năng một cách có phương pháp và sáng tạo. Luôn cần phải
chú ý tập trung tới các thơng tin, cần phải có các mục tiêu cụ thể để tập trung luôn
vào những kết quả thực tế trong các bản tóm tắt thơng tin. Xác định được hành
động để mang lại kết quả quan trọng nhất là một quy luật tốt để duy trì vấn đề này.

Phạm Thu Huyền – PR29.