Tài liệu Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (phần 2) docx

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo
(phần 2)

Trong một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ đưa ra được vài người có
“khả năng kế tục”, nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ, khi một
tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, rất có thể
chương trình kế tục lãnh đạo của họ sẽ rơi vào bế tắc. Thành công chỉ đến với những
tổ chức nào biết cách áp dụng quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ
trên xuống dưới. Và đây cũng là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của bất cứ
một doanh nghiệp nào.
Sáu yếu tố tạo nên sự thành công cho một chương trình kế tục
Sự thành bại của một chương trình kế tục phụ thuộc vào việc bạn sử dụng
phương pháp có tính hệ thống và thể hiện tầm nhìn chiến lược hay không? Quan trọng
hơn cả, bạn cũng phải tính toán xem liệu nó có phù hợp với kế hoạch xây dựng và phát
triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực điều hành của tổ chức.
Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là
một phần của chiến lược phát triển, hội nhập.
Một chương trình kế tục tối ưu bao gồm sáu yếu tố cơ bản: tính liên kết của
chương trình; sự tận tâm của các nhà lãnh đạo; các quy trình đánh giá năng lực;
chương trình phát triển; sự tính toán tổng thể và khả năng thực thi. Trong đó, cốt lõi
của thành công nằm ở yếu tố thực thi. Một chương trình kế tục cho dù được thiết kế
bài bản đến đâu đi chăng nữa, nhưng rủi ro và thất bại có thể sẽ xảy ra, nếu nó không
được thực thi tốt.
Tính
liên kết
Sự
tận tâm
Đánh
giá năng
lực
Phát

triển

Tính
toán chi
tiết

Thực thi
Những nền tảng của một chương trình kế tục lãnh đạo
1. Tính liên kết
Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, vấn đề mà nhiều công ty
dành mối quan tâm đặc biệt, đó là làm sao có thể xây dựng được nguồn cung ứng nhân
tài đáng tin cậy, để không chỉ đáp ứng nhu cầu về nhân sự mà còn để chinh phục các
đỉnh cao trong tương lai. Những tổ chức biết tận dụng tối ưu chương trình kế tục lãnh
đạo như một công cụ kinh doanh chiến lược, sẽ không chỉ đáp ứng được nhu cầu nhân
sự trong cả hiện tại và tương lai, mà còn phát triển được những cá nhân tài năng để
phục vụ cho chiến lược lâu dài của tổ chức.
Những công ty tự tin với những chiến lược tổng hợp như vậy sẽ dễ dàng xác
định và điều tiết năng lực lãnh đạo cũng như nhu cầu phát triển nhân tài của họ.
Trong năm 2005, với mục tiêu nhanh chóng thích ứng với môi trường kinh
doanh ngày càng có nhiều biến động, IBM đã quyết định làm mới đội ngũ lãnh đạo mà
họ đã dày công xây dựng từ năm 2003, theo hướng tập trung cho tương lai nhiều hơn,
đồng thời thiết lập “năng lực lãnh đạo theo yêu cầu cho một thế giới có nhu cầu”. IBM
đã tiến hành phỏng vấn 30 nhà lãnh đạo có thâm niên công tác, nhưng đang có những
biểu hiện thoả mãn với nhu cầu thành công của tập đoàn trong tương lai. Đồng thời,
tập đoàn này còn xây dựng một kiểu mẫu lãnh đạo mới, quy tụ những tiêu chuẩn về
năng lực do các nhà lãnh đạo của IBM đề ra nhằm đáp ứng một nền văn hoá theo yêu
cầu.
Chẳng hạn như, hai giá trị cốt lõi được xác định trong mô hình này chính là “Sự
cống hiến vì lợi ích của khách hàng” và “Cách tân những thứ đã lỗi thời”. Để củng cố
sức mạnh cho những giá trị này, IBM xác định, các nhà lãnh đạo của tập đoàn cần phải

cộng tác chặt chẽ với nhau để đi đến được “chân trời tư duy”.
Trong khi đó, Tập đoàn Jhonson & Jhonson lại có hẳn một cương lĩnh đã tồn tại
60 năm qua, trong đó khẳng định những giá trị cốt lõi của J&J, trách nhiệm của những
nhà lãnh đạo với khách hàng, nhân viên, cộng đồng, và các cổ đông. Dựa vào những
giá trị được nêu ra trong “Cương lĩnh”, J&J đã đề ra “Những tiêu chuẩn lãnh đạo trên
toàn cầu”, và coi đó như kim chỉ nam cho việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của tập
đoàn. Những tiêu chuẩn trong “Cương lĩnh” này, cộng với kết quả trong quá trình làm
việc được J&J dùng đánh giá và phân loại nhân viên.
Willam Weldon, CEO của J&J phát biểu: “Chúng tôi có thể tha thứ cho những
sai lầm về mặt định lượng, chứ đối với những giá trị trong ‘Cương lĩnh’ thì không thể
được. Kết quả kinh doanh phải gắn bó chặt với những giá trị đó”.
2. Sự tận tâm
Trong chương trình kế tục lãnh đạo, những nhà lãnh đạo có thâm niên cần phải
“hành động nhiều hơn nói”. Để phát hiện và nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo từ nguồn
nhân lực nội bộ, họ cần trực tiếp tham gia vào chương trình với thái độ tích cực và con
mắt công bằng.
Nhà lãnh đạo có thể tham gia vào chương trình này dưới nhiều hình thức khác
nhau. Trước hết, trong chương trình tìm kiếm người kế tục, nhà lãnh đạo cần đóng vai
trò chủ động bằng cách điều tiết và đẩy mạnh chương trình, xem đó như một nhu cầu
chiến lược của tổ chức. Đồng thời, họ phải làm gương cho mọi người trong tổ chức.
Tại General Electric, cựu CEO Jack Welch và CEO đương nhiệm Jeff Immelt xem
việc xây dựng và phát triển đội ngũ lãnh đạo là quyết sách hàng đầu, yêu cầu tất cả các
nhân viên phải học hỏi lẫn nhau trong công việc.
Nhờ đó mà GE đã tự xây dựng được 85% đội ngũ lãnh đạo bằng nguồn nhân
lực nội bộ. Những công ty xuất sắc nằm trong top bình chọn của Hewitt Associate
(Mỹ) cho biết, các thành viên trong Ban giám đốc của những công ty này thường
xuyên tới thăm nhà riêng của những nhân viên có tiềm năng, cố gắng hiểu và chia sẻ
với họ nhiều hơn trên phương diện đời sống riêng tư. Thậm chí, một CEO còn duy trì
cả một chương trình cộng tác, tư vấn tới nhân viên. Nhờ chương trình này mà nhà lãnh
đạo có thể gặp gỡ với những nhân tài trong công ty mình.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo nên đề ra những quy tắc nghiêm khắc để ràng buộc
các nhà quản lý có trách nhiệm tìm kiếm nhân tài thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách,
bằng cách kết hợp với tiền thưởng và sự thăng tiến. Chẳng hạn như, một công ty cũng
nằm trong Top 10 của Hewitt đề ra mức thưởng bằng 30% tiền lương cho những nhà
lãnh đạo biết phát hiện và xây dựng nhân tài. Trong vòng 12 tháng, các nhà lãnh đạo
và quản lý sẽ được đánh giá nghiêm túc, nếu không làm tròn nhiệm vụ của mình, họ sẽ
bị cắt tiền thưởng và cơ hội thăng tiến cao hơn sẽ còn rất ít.
Và cuối cùng, cần phải đầu tư thoả đáng về tài chính cũng như nguồn nhân lực
cho chương trình kế tục. Sự đầu tư này sẽ củng cố thêm quan điểm chiến lược, niềm
tin của những nhà lãnh đạo kỳ cựu trong tổ chức về việc tìm kiếm và lựa chọn người
kế tục. Mọi người sẽ nhận thức được tầm quan trọng của chương trình, như một nơi
gửi gắm niềm tin và lòng quyết tâm của các nhà lãnh đạo.
3. Đánh giá năng lực
Trong chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức, có một thành tố rất quan
trọng, đó là sự đánh giá tính chiến lược của những vị trí, công việc, nhiệm vụ then chốt
trong hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, xác định và dự trữ nguồn lực nhân tài
để đảm nhận những vị trí, công việc này khi tổ chức có nhu cầu. Quy trình đánh giá
năng lực của người kế tục đòi hỏi mỗi tổ chức phải thiết kế được mô hình các dạng
năng lực, kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở những vị trí khác nhau.
Dựa trên bộ khung này, những người chịu trách nhiệm sẽ tiến hành đánh giá và phân
loại các ứng viên của chương trình.
Về cơ bản, chương trình có thể phân loại các ứng viên theo những nhóm sau:
Nhóm những ứng viên “sẵn sàng ngay” (tức có thể thăng chức trong vòng 12 tháng
tới); Nhóm “dự trữ cho khoảng thời gian muộn hơn” (ứng viên cần vài năm nữa để
được thăng chức): Nhóm “tình trạng ổn định” (cần tiếp tục phát triển thêm năng lực ở
vị trí hiện tại): Nhóm “có triển vọng” (những ứng viên cần được đào tạo, phát triển
thêm để bắt kịp những đòi hỏi của vị trí) và cuối cùng là nhóm “mầm”(còn quá sớm để
đánh giá những ứng viên này).

Phân loại các ứng viên của chương trình

kế tục lãnh đạo
Nhóm
“sẵn sàng
Nhóm Nhóm Nhóm

ngay” “dự trữ” “ổn định” “triển vọng” Nhóm
“mầm”
Sự phân loại và đánh giá như trên sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức có thể lựa
chọn, nhìn nhận nhiều ứng viên khác nhau cho cùng một vị trí mục tiêu, đồng thời hỗ
trợ cho việc quyết định bổ nhiệm người kế tục khi xuất hiện một chỗ trống trong các vị
trí lãnh đạo.
Nếu như không có một quy trình đánh giá nhân tài phù hợp, bài bản, các nhà
lãnh đạo thường chỉ có thể căn cứ vào sự đánh giá chủ quan của họ, được dựa trên
những ấn tượng cá nhân. Hơn nữa, một nhân tài thực sự cũng không dễ có cơ hội hiển
hiện ngay trước mắt nhà lãnh đạo, và thậm chí nếu có, chưa chắc nhà lãnh đạo đã nhận
ra. Bên cạnh đó thì ngay cả các tiêu chuẩn, quy phạm của tổ chức đề ra cho hình mẫu
của một nhân tài cũng thường không rạch ròi. Bởi vậy, nhiều nhà lãnh đạo đã chấp
nhận lựa chọn những người như… bản sao vô tính của họ, song lại bỏ sót những tài
năng khác chỉ vì họ có khác biệt lớn về cá tính và phong cách làm việc so với nhà lãnh
đạo.
Một số nhà lãnh đạo khác lại thích nhìn vào giấy tờ, hồ sơ của ứng viên hoặc
những chiến công đơn lẻ của anh ta. Chẳng hạn như, một nhân viên nào đó, chỉ mới
thành công trong một dự án nhỏ nhưng đã được nhà lãnh đạo nhìn nhận như một nhân
tài xứng đáng cho chiến lược kế tục. Cách làm này e rằng quá vội vàng, thiếu khách
quan và không công bằng.
Nhìn chung, quy trình đánh giá nhân tài đưa vào chương trình kế tục cần bao
quát, không chỉ đánh giá ở bộ phận lãnh đạo, quản lý các cấp mà còn ở các nhân viên
thuộc mọi lĩnh vực khác nhau. Mục tiêu cuối cùng là không được để “lọt khỏi lưới”
một nhân tài nào.