CHUYÊN ĐỀ 2: QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP

Chuyên đề:2
QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP

I. CÁC KHÁI NHIỆM CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC
1.1.

Khái niệm tổ chức

Người ta thường định nghĩa: “Một tổ chức là một tập hợp các mối quan hệ
giữa một nhóm người được tạo ra để cùng đạt một mục tiêu chung”.
Cũng có thể định nghĩa khác: “Tổ chức là tập hợp các cách thức trong đó
lao động được phân cơng và sắp xếp theo các nhiệm vụ cụ thể”
Tổ chức có các quy tắc chi tiết chính thức (các quy tắc bằng văn bản có giá
trị pháp lý) về cơ cấu và phân công trách nhiệm giữa các thành viên của nó.Ví
dụ về các tổ chức như: chính phủ, doanh nghiệp thương mại, bệnh viện, nhà
máy, cơ sở GDNN…
Để được gọi là một tổ chức, một thực thể không nhất thiết phải sản xuất ra
hàng hoá để bán hoặc tạo ra lợi nhuận.
Một gia đình khơng được gọi là một tổ chức vì nó là tự phát và khơng có cơ
cấu chính thức.
1.2. Các yếu tố cấu thành của một tổ chức
- Phân công lao động : Mỗi thành viên chỉ được phân cơng một cơng việc
mà anh ta có thể thực hiện tốt (chun mơn hố)
- Xác định trách nhiệm: Một hệ thống các quy tắc và quy định được xây
dựng chính thức sẽ xác định các trách nhiệm của mỗi vị trí cơng việc
- Tính duy nhất của mệnh lệnh : Mỗi người sẽ nhận các mệnh lệnh từ một
người cấp trên duy nhất và chỉ chịu trách nhiệm trước anh ta. Những người khác
phải truyền đạt mệnh lệnh thơng qua người cấp trên đó. Các thành viên có thể có
các mối quan hệ khác.
- Số lượng quản lý : Khơng có một cấp trên nào có thể quản lý được quá
một số lượng nhân viên cấp dưới nhất định (trong một tổ chức nhỏ: số lượng lý

tưởng là từ 6 – 12 người) nhưng số lượng này có thể thay đổi. Rất khó quản lý
được nhiều hơn con số đó vì cần phải dành thời gian quản lý cho đến từng nhân
viên cấp dưới. Mặt khác, nếu chỉ có duy nhất một người cấp trên thì khơng có
cấu trúc/cơ cấu nào có thể tồn tại.
- Chuỗi mệnh lệnh : Các tổ chức là hệ thống thứ bậc. Thẩm quyền được
chuyển xuống theo một đường thẳng rõ ràng từ người điều hành cao nhất xuống
đến người thực thi. Một cơ cấu tổ chức phải bao gồm số lượng các cấp quản lý ít
nhất có thể và có chuỗi mệnh lệnh ngắn nhất có thể để tránh chậm trễ trong việc
ra quyết định.
- Uỷ quyền : Uỷ quyền là sự trao cho cấp dưới một phần quyền lực để ra
quyết định. Nguyên tắc chỉ đạo là “các quyết định phải được thực hiện ở cấp có
thẩm quyền thấp nhất”. Đây là nguyên tắc quan trọng nhất vì một nhà quản lý có
1


thể sẽ bị quá tải nếu anh ta cố gắng làm mọi thứ. Thông qua uỷ quyền các nhiệm
vụ nhỏ hơn, các nhà quản lý sẽ dành được nhiều thời gian cho những nhiệm vụ
quan trọng hơn. Khi các tổ chức được đặt tại các khu vực địa lý khác nhau thì
việc uỷ quyền là khơng thể tránh khỏi.
- Trách nhiệm gắn liền với thẩm quyền : Trách nhiệm là nghĩa vụ (sự bắt
buộc, sự cam kết) thực hiện. Thẩm quyền là quyền lực để thực hiện trách nhiệm
đó. Nếu một nhà quản lý được giao trách nhiệm đạt được các kết quả cụ thể thì
anh ta cần phải được trao đủ thẩm quyền để đạt được điều đó. Trách nhiệm và
thẩm quyền cùng đồng hành.
- Tách các chức năng quản lý với cán bộ nhân viên: Các nhà quản lý
“chuyên môn” là những người chịu trách nhiệm về hoạt động chính của tổ chức
đó và là một phần của chuỗi mệnh lệnh. “Cán bộ nhân viên” (cũng được gọi là
quản lý theo chức năng) chịu trách nhiệm thực hiện các công việc cụ thể cho tổ
chức mà không thuộc hệ thống thứ bậc (mặc dù họ có thể có các nhân viên cấp
dưới). Họ chịu trách nhiệm trước cấp quản lý cao hơn nhưng khơng có thẩm

quyền đối với các nhà quản lý chun mơn và các nhân viên.
Ví dụ như : thư ký giám đốc, cố vấn pháp lý, tư vấn…
1.3. Tầm nhìn và nhiệm vụ
Ngày nay người ta thường xác định hai tham số của một tổ chức là:
- Tầm nhìn: thể hiện mục đích của một tổ chức trong tương lai trong một
bối cảnh rộng lớn hơn. Nó rất rộng và có thể sẽ khơng đạt được tất cả các mục
đích trong bối cảnh đó. Tầm nhìn mang tính khích lệ. Nó tạo ra ý thức về
phương hướng và giá trị cho tổ chức đó. Một cơ sở đào tạo ở một nước đang
phát triển có thể mơ tả tầm nhìn của mình như sau:
“Chúng tơi cam kết thực hiện vai trị của mình trong việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh của nguồn nhân lực cho nền kinh tế trong một thế giới tồn cầu hố”
- Nhiệm vụ: thể hiện các mục tiêu khái quát nhưng có thể đạt được. Đó là
mục đích và lý do tại sao chúng ta làm việc. Sau đó, các mục tiêu chiến lược
được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ, Ví dụ : “ Góp phần cung cấp các kỹ năng
nghề trình độ cao nhất với mức chi phí thấp nhất để đáp ứng nhu cầu nhân lực
của nền kinh tế ”
1.4.

Các loại hình cơ cấu của một tổ chức

Có một số cách thức khác nhau để thiết lập nên các mối quan hệ tạo nên cơ
cấu của một tổ chức như:
- Cơ cấu theo chức năng: được chia theo chức năng quản lý như quản lý
đào tạo, quản lý nhân sự, quản lý chất lượng, quản lý tài chính, cơ sở vật chất,
quản lý học sinh-sinh viên …
- Cơ cấu theo sản phẩm: Được chia theo các dòng sản phẩm như đài, TV,
máy chiếu, đầu CD…
2

- Cơ cấu theo vị trí địa lý: được hình thành theo khu vực địa lý phù hợp:
miền Tây, miền Trung, miền Nam…
1.5. Tổ chức phi chính thức
Là một mạng lưới gồm các đồng nghiệp phi chính thức, khơng rõ ràng và
không công bố, nhằm hỗ trợ về mặt xã hội cho các thành viên của nó. Thơng
thường một tổ chức phi chính thức có từ một người trở lên .
1.6. Văn hoá tổ chức
Là một tập hợp các giá trị khơng chính thức, khơng được cơng bố và khơng
được thể hiện bằng văn bản được các thành viên của một tổ chức chia sẻ như
quy định về trang phục, cách gọi nhau như thế nào, mong muốn làm ngoài giờ
ngoài số giờ làm việc theo quy định…
1.7. Tập trung và phân cấp
Một tổ chức phân cấp cao là một tổ chức mà trong đó thẩm quyền về nhân
sự về tài chính và vật chất được giao một cách rộng rãi cho mọi cấp của cơ cấu
tổ chức đó.
Ưu điểm của sự phân cấp:
- Tránh cho cấp quản lý cao nhất khơng bị q tải vì cơng việc và có thể
giải phóng cho họ khỏi những nội dung chi tiết, để họ tập trung vào những
nhiệm vụ chiến lược;
- Đẩy nhanh các quyết đinh thông qua việc cho phép các đơn vị chun
mơn tự hành động sau đó báo cáo lại người phụ trách;
- Cho phép các nhà quản lý cấp địa phương điều chỉnh cho thích nghi với
điều kiện cụ thể của địa phương;
- Góp phần động viên nhân viên và khuyến khích các sáng kiến;
Hạn chế của sự phân cấp:
- Địi hỏi phải có sự chuẩn bị hợp lý và sự phối hợp tốt hơn để tránh sai lầm
do các nhà quản lý các cấp có thể gây ra
- Có thể dẫn tới sự khơng nhất qn trong cách đối xử với khách hàng….
1.8. Ví dụ Quy trình xác định cơ cấu của một tổ chức
Trước khi hình thành một tổ chức cần xác định được cơ cấu phù hợp với

mục đích của tổ chức và xây dựng quy trình thiết lập bộ máy của tổ chức. Có thể
tham khảo một Quy trình xây dựng tổ chức của một cơ sở GDNN như sau :

3


Phân tích

Sắp xếp cơng việc

Phân cơng

Lựa chọn nhân
sự

Hướng dẫn

Xác định nhiệm
vụ

Theo dõi

Kiểm tra và
khuyến khích

Đánh giá

Rút kinh nghiệm
và điều chỉnh

Sơ đồ 1.1 : Quy trình xác định cơ cấu của một tổ chức
1.9. Phát triển tổ chức
Các đặc điểm của phát triển tổ chức
- Phát triển tổ chức có tính chất cơ bản, lâu dài, sâu sắc. Không đơn giản là
để giải quyết một vấn đề hoặc cải tiến một quy trình thủ tục, phát triển tổ chức
nhằm thay đổi cả những “phần chìm của khối băng” tổ chức như văn hố tổ
chức, nhóm khơng chính thức, các vấn đề thuộc về xung đột quyền lực, quyền
lợi trong tổ chức…
- Phát triển tổ chức thiên về các yếu tố tâm lý con người, tôn trọng các giá
trị của con người. Nó đề cao tinh thần hợp tác thay vì sự xung đột, khuyến khích
tự giác kiểm sốt bản thân thay vì kiểm tra, giám sát của cấp trên, phát huy dân
chủ và sự tham gia của cấp dưới thay vì cách quản lý chuyên quyền, độc đoán
của cấp trên.
- Phát triển tổ chức là một vịng khép kín từ chẩn đoán đến điều trị. Các nhà
tư vấn phát triển tổ chức dù là trong nội bộ hay mời từ bên ngồi đều xem như
“bác sĩ” có nhiệm vụ điều trị “con bệnh” là tổ chức. Họ chẩn đoán cho đúng
“bệnh”, cho “toa thuốc” phù hợp và “điều trị”, theo dõi diễn biến của “con
bệnh”, tức tổ chức trong suốt thời gian thực hiện phát triển tổ chức. Kết thúc một
chu kỳ “điều trị”, tổ chức lại tiếp tục được chẩn đoán để phát triển tổ chức ở
mức cao hơn.
1.10. Kỹ năng chuẩn đoán tổ chức
4


Một chương trình hành động nhằm làm thay đổi một tổ chức (tức phát triển
tổ chức) luôn phải dựa trên việc chẩn đoán tổ chức một cách khoa học. Chúng ta
thường có quan niệm giản đơn là mọi người trong tổ chức, nhất là nhà quản lý,
nhà lãnh đạo tổ chức, đã biết quá rõ về tổ chức của mình, cả những điểm mạnh,
điểm yếu của nó. Có người cịn tự hào đã vài chục năm công tác trong tổ chức
nên khơng cần chẩn đốn, tìm “bệnh” cho tổ chức. Tuy nhiên, các nhận định của

cá nhân về tổ chức thường là cảm tính, và vì vậy có thể mâu thuẫn với nhau.
II. BẢN CHẤT VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ
1.2.1. Khái niệm quản lý
- Là sử dụng tối ưu nguồn nhân lực và vật chất sẵn có để làm cho tổ chức
đạt được các mục tiêu của nó
- Là tạo ra và duy trì các điều kiện trong một tổ chức để tạo điều kiện cho
việc đạt được các mục tiêu của nó
Quản lý và tổ chức có giống nhau không?
Không giống nhau nhưng liên quan đến nhau. Trong “tổ chức”, điều quan
trọng là “các mối quan hệ”. Trong quản lý, cần có hành động: sử dụng, sáng tạo,
duy trì… Quản lý diễn ra khi có tổ chức. Nếu tất cả cấp quản lý đi nghỉ thì tổ
chức vẫn tồn tại (nó như một vỏ sị, một cái khung).
1.2.2. Khái niệm nhà quản lý
Là một người nắm giữ một vị trí trong một tổ chức, chịu trách nhiệm đối
với việc đạt được mục tiêu của đơn vị của anh ta và có thẩm quyền chính thức để
hành động,
Nếu một giáo viên được thăng chức lên một vị trí quản lý, điều quan trọng
là anh ta sẽ nghĩ công việc mới đó là một cơng việc mới, chứ khơng phải chỉ là
sự mở rộng thêm những gì mà anh ta đã từng làm. Nói một cách khác, điều đó
khơng có nghĩa là anh ta vẫn làm công việc cũ của mình nhưng làm nhiều hơn, ở
cấp cao hơn hoặc theo các tiêu chuẩn tốt hơn. Anh ta sẽ phải lập kế hoạch và chỉ
đạo những người khác để đạt được các mục tiêu của cơ sở GDNN.
Mặc dù giáo viên được thăng chức vẫn còn giữ một khối lượng nhỏ kiến
thức chuyên ngành (chẳng hạn như kỹ thuật điện) trong cơng việc mới mình,
nhưng anh ta phải tập trung vào các chức năng quản lý chứ không phải là chức
năng chuyên môn.
Khi người giáo viên được thăng chức cao hơn nữa, những kiến thức
chun mơn sẽ hồn tồn mất đi và công việc sẽ chỉ đơn thuần là quản lý. Do
đó, anh ta sẽ phải ln lưu ý rằng, cơng việc hiện tại của anh ta phải giống với
công việc của một nhà quản lý cùng cấp của một bộ hoặc cục quản lý hơn là

việc giảng dạy kỹ thuật điện!
1.2.3. Bản chất của quản lý
Mọi hoạt động của xã hội đều cần tới quản lý. Quản lý vừa là khoa học, vừa
là nghệ thuật trong việc điều khiển một hệ thống xã hội cả ở tầm vĩ mô và vi mô.
5


Như trên đã đề cập, đó là những hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong các nhóm, các tổ chức nhằm đạt được những mục
tiêu chung.
Khái niệm "Quản lý" được định nghĩa khác nhau dựa trên cơ sở những cách
tiếp cận khác nhau, nhưng trong các định nghĩa đó đều cho thấy những điểm
chung như sau:
- Quản lý là thuộc tính bất biến nội tại của mọi q trình, hoạt động xã hội
lồi người. Lao động quản lý là điều kiện quan trọng để làm cho xã hội loài
người tồn tại, vận hành và phát triển;
- Hoạt động quản lý được thực hiện với một tổ chức hay một nhóm xã hội;
- Yếu tố con người, trong đó chủ yếu bao gồm người quản lý và người bị
quản lý, họ giữ vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý.
Bản chất của hoạt động quản lý là sự tác động có mục đích của người quản
lý (chủ thể quản lý) đến người bị quản lý (đối tượng quản lý) nhằm đạt mục tiêu
chung. Bản chất đó có thể được thể hiện ở Hình di õy.
Chủ thể
Quản Lý

Nội dung
quản lý

đối tợng
Quản Lý

Công cụ, P/P
quản lý

Mục tiêu
Quản lý

Sơ đồ 1.2: Mơ hình bản chất hoạt động quản lý
Trong đó:
- Chủ thể quản lý có thể là một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức.
- Đối tượng quản lý là những con người cụ thể và sự hình thành tự nhiên
các mối quan hệ giữa những con người, giữa những nhóm người, ...
- Nội dung quản lý : Các yếu tố cần quản lý của đối tượng quản lý
- Công cụ quản lý là phương tiện tác động của chủ thể quản lý tới khách thể
quản lý như: mệnh lệnh, quyết định, luật lệ, chính sách, v.v...
- Phương pháp quản lý là cách thức tác động của chủ thể tới khách thể
quản lý .
- Mục tiêu của tổ chức được xác định theo nhiều cách khác nhau, có thể
do chủ thể quản lý áp đặt hoặc do sự cam kết giữa chủ thể và khách thể quản lý.
Như vậy, quản lý có những đặc điểm bản chất sau:
- Quản lý là một công việc, một q trình hoạt động có ý thức của con
người với tư cách là chủ thể quản lý;
6


- Quản lý là hoạt động có mục đích, nhiệm vụ, kế hoạch theo những yêu
cầu, điều kiện nhất định nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể;
- Hoạt động quản lý có những đối tượng, khách thể khác nhau, đòi hỏi nhà
quản lý phải tác động theo đúng quy luật, đặc điểm của chúng;
- Để quản lý phải sử dụng những công cụ, phương pháp quản lý phù hợp;

- Quản lý luôn chịu tác động của những điều kiện bên trong và những yếu
tố của mơi trường bên ngồi.
Tóm lại, theo nghĩa rộng nhất của khái niệm quản lý, có thể xác định: quản
lý là hoạt động có ý thức của con người, đảm bảo cho đối tượng quản lý được
bảo tồn, sử dụng, phát triển theo những quá trình và mục tiêu xác định, bằng
những cơng cụ, phương pháp phù hợp.
1.2.4. Các chức năng quản lý

Lập
Kế hoạch

Tổ chức

Kiểm tra

Lãnh đạo

Sơ đồ 1.3: Các chức năng cơ bản của Tổ chức
Chức năng quản lý là các dạng hoạt động xác định được chun mơn hố,
nhờ đó chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý. Tổ hợp tất cả các chức
năng quản lý tạo nên nội dung của của quá trình quản lý, nội dung lao động của
đội ngũ cán bộ quản lý và là cơ sở để phân công lao động quản lý giữa những
người cán bộ quản lý và là nền tảng để hình thành và hoàn thiện cấu trúc tổ chức
của sự quản lý. Có nhiều quan niệm khác nhau về phân chia chức năng quản lý,
Theo sự thống nhất của đa số các tác giả, quản lý có bốn chức năng cơ bản, đó
là: Lập kế hoạch; Tổ chức; Chỉ đạo và Kiểm tra.
a) Lập kế hoạch
“Kế hoạch theo nghĩa chung là toàn thể những việc dự định làm gồm những
công tác sắp xếp có hệ thống, quy vào một mục đích nhất định và thực hiện
7

trong một thời gian đã định trước”. Kế hoạch là cái cầu bắc qua khoảng cách từ
vị trí hiện tại của tổ chức đến đích ta muốn tới. Kế hoạch sẽ làm cho các sự việc
có thể xảy ra theo dự kiến chứ không để các sự kiện xảy ra một cách ngẫu nhiên.
Vì vậy kế hoạch cho ta một cách tiếp cận hợp lý tới các mục tiêu chọn trước.
Lập kế hoạch trước hết là đặt các mục tiêu khả thi và sau đó là lựa chọn các mục
tiêu hành động trong tương lai để đạt các mục tiêu đề ra. Lập kế hoạch là chức
năng cơ bản nhất trong các chức năng quản lý vì các chức năng khác đều phải
dựa vào nó để hướng vào thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu của hệ thống, các hoạt động
và các điều kiện đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đó. Kế hoạch là nền tảng
của quản lý, bao gồm những nhiệm vụ sau:
Xác định chức năng, nhiệm vụ và các công việc của đơn vị:
- Dự báo, đánh giá triển vọng;
- Đề ra mục tiêu, chương trình;
- Lập kế hoạch chương trình;
- Nghiên cứu xác định tiến độ;
- Xác định ngân sách;
- Xây dựng các nguyên tắc tiêu chuẩn;
- Xây dựng các thể thức thực hiện.
b) Tổ chức
Khi người quản lý đã lập xong kế hoạch, họ cần phải chuyển hoá những ý
tưởng khá trừu tượng ấy thành hiện thực thông qua việc tổ chức thực hiện kế
hoạch đó. Xét về mặt chức năng quản lý, tổ chức là quá trình hình thành các
quan hệ giữa các thành viên, giưã các bộ phận cấu thành trong tổ chức nhằm làm
cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ
chức. Nhờ việc tổ chức có hiệu quả, người quản lý có thể phối hợp, điều phối tốt
hơn các nguồn nhân, tài, vật lực. Thành tựu của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực của người quản lý sử dụng các nguồn lực này sao cho có hiệu quả.

Quá trình tổ chức sẽ tập trung việc hình thành, xây dựng các bộ phận, các phịng,
ban, khoa, tổ mơn cùng các cơng việc của chúng và sau đó là vấn đề nhân sự,
cán bộ, đào tạo bồi dưỡng cán bộ...
Tổ chức là q trình sắp xếp và phân bổ cơng việc, quyền hành và nguồn
lực cho các thành viên của tổ chức để họ có thể hoạt động và đạt được các mục
tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả, bao gồm các nhiệm vụ:
- Xây dựng các cơ cấu, nhóm (cơ cấu, cấu trúc);
- Tạo sự hợp tác, liên kết (xây dựng mơ hình);
- Xây dựng các u cầu;
- Lựa chọn, sắp xếp;
- Bồi dưỡng cho phù hợp;
8


- Phân cơng nhóm và cá nhân.
c) Chỉ đạo, lãnh đạo, điều khiển
Sau khi kế hoạch đã được lập, cơ cấu bộ máy đã hình thành, nhân sự đã
được tuyển dụng thì nhà quản lý phải chỉ đạo, lãnh đạo, điều khiển, dẫn dắt tổ
chức, thực hiện những mục tiêu đề ra. Dù tên gọi khác nhau, song chỉ đạo là q
trình thực hiện ý chí của nhà quản lý bằng một tổ chức, bao hàm việc liên kết,
liên hệ với người khác, động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để
đạt được mục tiêu của tổ chức. Tất nhiên, việc chỉ đạo không chỉ bắt đầu sau khi
lập kế hoạch và thiết kế bộ máy đã hoàn tất, mà nó thấm vào, ảnh hưởng quyết
định tới hai chức năng kia.
Chỉ đạo, lãnh đạo, điều khiển là quá trình tác động đến các thành viên của
tổ chức làm cho họ nhiệt tình, tự giác nỗ lực phấn đấu đạt các mục tiêu của tổ
chức, bao gồm các nhiệm vụ sau:
- Kích thích động viên;
- Thơng tin hai chiều;
- Bảo đảm sự hợp tác trong thực tế.

d) Kiểm tra
Kiểm tra là một chức năng quản lý, thơng qua đó chủ thể quản lý biết được
kế hoạch của một tổ chức đã được thực hiện ở mức độ nào bằng nhiều con
đường và cách thức khác nhau như: Một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức
theo dõi giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa
chữa, điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.
Kết quả hoạt động phải phù hợp với mục tiêu và chi phí bỏ ra, nếu khơng
tương ứng thì phải tiến hành những hành động điều chỉnh, uốn nắn kịp thời.
Kiểm tra là những hoạt động của chủ thể quản lý nhằm đánh giá và xử lý
những kết quả của quá trình vận hành tổ chức:
- Xây dựng định mức và tiêu chuẩn;
- Các chỉ số công việc, phương pháp đánh giá;
- Rút kinh nghiệm và điểu chỉnh.
Các chức năng này gắn bó chặt chẽ với nhau, đan xen lẫn nhau, khi thực
hiện chức năng này thường cũng lồng ghép với các chức năng khác ở các mức
độ khác nhau.
1.2.5. Đánh giá mức độ thành công của quản lý
Hiệu quả quản lý: Liên quan đến việc đạt được kết quả. Một nhà quản lý sẽ
đạt hiệu quả 100% nếu anh ta đạt được tất cả các mục tiêu mà anh đã đặt ra cho
mình.
Hiệu suất: Liên quan đến hành động với chi phí và hao phí tối thiểu. Nếu
cơng nhân “A” có thể lắp ráp 50 máy bơm một ngày và công nhân “B” lắp được
100 máy bơm ngày, thì cơng nhân B có hiệu suất cao gấp 2 lần cơng nhân A.
9


Chúng ta nói rằng một động cơ ơ tơ chỉ đạt 28% hiệu suất vì 72% năng lượng do
xăng tạo ra dành cho khí thải và làm lạnh.
1.2.6. Các cách thức quản lý
Quản lý theo mục tiêu (MBO): Là một cách tiếp cận khá phổ biến trong

quản lý, MBO đặc biệt phù hợp với việc quá trình dạy-học trong lĩnh vực đào
tạo nghề.
Trong MBO còn được coi là “quản lý theo kết quả”, chuỗi hoạt động sẽ bao
gồm:
- Nhà quản lý phân công công việc cho nhân viên (hoặc Trưởng khoa phân
công công việc cho giáo viên) và họ thống nhất với nhau về các kết quả cần đạt
được và chỉ số hồn thành cơng việc;
- Nhân viên bắt đầu thực hiện cơng việc của mình;
- Nhà quản lý khơng chỉ đạo trực tiếp, tự kiểm tra mình thường xuyên hoặc
tự lo lắng về các chi tiết;
- Nhân viên quay trở lại khi hồn thành cơng việc và nhà quản lý kiểm tra
cơng việc đó theo những tiêu chí đã được thống nhất
III. QUẢN LÝ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP
3.1. Quản lý GDNN và quản lý cơ sở GDNN
Hệ thống giáo dục quốc dân trong đó có GDNN là một hệ thống xã hội.
Quản lý GDNN (QLGDNN) chịu sự chi phối của các quy luật xã hội và tác động
của quản lý xã hội. QLGDNN được hiểu là sự tác động của chủ thể quản lý đến
các đối tượng quản lý trong lĩnh vực hoạt động. QLGDNN là hệ thống những tác
động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý trong hệ thống
GDNN, là sự điều hành hệ thống và các cơ sở GDNN nhằm góp phần thực hiện
mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài. QLGDNN là
hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh hoạt động
DN theo yêu cầu phát triển xã hội.
Quản lý GDNN có những đặc trưng chủ yếu sau đây:
- Sản phẩm GDNN có tính đặc thù nên QLGDNN nên phải tránh sự dập
khn, máy móc khi tạo ra sản phẩm cũng như không được phép tạo ra phế
phẩm.
- QLGDNN và Quản lý cơ sở GDNN phải chú ý đến sự khác biệt giữa đặc
điểm lao động sư phạm so với lao động xã hội nói chung.
Trong QLGDNN các hoạt động quản lý hành chính nhà nước và quản lý sự

nghiệp chuyên môn đan xen vào nhau, thâm nhập lẫn nhau không thể tách rời,
tạo thành hoạt động thống nhất. QLGDNN địi hỏi u cầu cao về tính tồn
diện, tính thống nhất, tính liên tục, tính kế thừa, tính phát triển, v.v...
Dựa vào phạm vi quản lý có thể chia ra hai loại hình quản lý:
10


- Quản lý hệ thống dạy nghề (HTDN) : Quản lý diễn ra ở tầm vĩ mơ, trong
phạm vi tồn quốc, trên địa bàn lãnh thổ địa phương và các ngành (còn hiểu là
Quản lý nhà nước).
- Quản lý cơ sở GDNN: Quản lý ở tầm vi mô, trong phạm vi một cơ sở
GDNN.
Hộp 2.1 : Điều 71 của Luật GDNN quy định về quản lý nhà nước về GDNN

1. Chính phủ thống nhất quản lý nhà nước về giáo dục nghề nghiệp.
2. Cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục nghề nghiệp ở trung ương chịu
trách nhiệm trước Chính phủ thực hiện quản lý nhà nước về giáo dục nghề
nghiệp và có các nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
a) Xây dựng, trình cấp có thẩm quyền ban hành hoặc ban hành theo thẩm
quyền và tổ chức thực hiện chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát
triển giáo dục nghề nghiệp;
b) Xây dựng, trình cấp có thẩm quyền ban hành hoặc ban hành theo thẩm
quyền và tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật về giáo dục nghề
nghiệp;
c) Quy định mục tiêu, nội dung và phương pháp đào tạo; tiêu chuẩn nhà
giáo; danh mục nghề đào tạo ở các trình độ; tiêu chuẩn cơ sở vật chất và thiết
bị đào tạo; ban hành quy chế tuyển sinh, kiểm tra, thi, xét công nhận tốt nghiệp
và cấp văn bằng, chứng chỉ đào tạo trong giáo dục nghề nghiệp;
d) Quy định việc đăng ký và cấp giấy chứng nhận đăng ký hoạt động giáo
dục nghề nghiệp;

đ) Quản lý và tổ chức thực hiện việc kiểm định chất lượng giáo dục nghề
nghiệp;
e) Thực hiện công tác thống kê, thông tin về tổ chức và hoạt động đào tạo
nghề nghiệp;
g) Tổ chức bộ máy quản lý giáo dục nghề nghiệp;
h) Quản lý và tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng nhà giáo và cán bộ quản lý
giáo dục nghề nghiệp, người dạy các chương trình đào tạo thường xuyên;
i) Huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực để phát triển giáo dục
nghề nghiệp;
k) Quản lý, tổ chức công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ;
sản xuất, kinh doanh, dịch vụ về đào tạo nghề nghiệp;
l) Quản lý, tổ chức công tác hợp tác quốc tế về giáo dục nghề nghiệp;
m) Thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật về giáo dục nghề nghiệp;
giải quyết khiếu nại, tố cáo và xử lý vi phạm pháp luật về giáo dục nghề
nghiệp.
3. Bộ, cơ quan ngang bộ phối hợp với cơ quan quản lý nhà nước về giáo
11


dục nghề nghiệp ở trung ương thực hiện quản lý nhà nước về giáo dục nghề
nghiệp theo thẩm quyền và trực tiếp quản lý cơ sở giáo dục nghề nghiệp của
bộ, ngành mình (nếu có) theo chức năng, nhiệm vụ được phân công.
4. Ủy ban nhân dân cấp tỉnh trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn của mình
thực hiện quản lý nhà nước về giáo dục nghề nghiệp theo phân cấp của Chính
phủ; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch giáo dục nghề nghiệp phù hợp với
nhu cầu nhân lực của địa phương; kiểm tra việc chấp hành pháp luật về giáo
dục nghề nghiệp của các cơ sở hoạt động giáo dục nghề nghiệp, các tổ chức,
cá nhân có tham gia giáo dục nghề nghiệp trên địa bàn theo thẩm quyền; thực
hiện xã hội hóa giáo dục nghề nghiệp; nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo
dục nghề nghiệp tại địa phương.

Hộp 2.2: Quy định trách nhiệm quản lý nhà nước về GDNN của Bộ
LĐTB&XH (ban hành theo Nghị định số 14/2017/NĐ-CP ngày 17/2/2017 của
Chính phủ)
Điều 2. Nhiệm vụ và quyền hạn

“8. Lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp (trừ sư phạm):
a) Chủ trì, phối hợp với bộ, ngành liên quan hướng dẫn và tổ chức thực
hiện quy định của pháp luật về giáo dục nghề nghiệp;
b) Ban hành điều lệ trường cao đẳng, trường trung cấp và trung tâm giáo
dục nghề nghiệp; quy chế tuyển sinh đào tạo; quy chế kiểm tra, thi, xét công
nhận tốt nghiệp;
c) Quy định mẫu bằng, chứng chỉ đào tạo, việc in, quản lý, cấp phát, thu
hồi, hủy bỏ bằng, chứng chỉ đào tạo; quy định trách nhiệm của cơ sở hoạt động
giáo dục nghề nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi trong việc cấp bằng, chứng chỉ
đào tạo tại Việt Nam; quy định việc công nhận tương đương đối với những
người đã tốt nghiệp các trình độ đào tạo nghề nghiệp ở nước ngoài;
d) Quy định khối lượng kiến thức tối thiểu ở mỗi trình độ đào tạo; quy
trình xây dựng, thẩm định, ban hành chương trình đào tạo các trình độ sơ cấp,
trung cấp và cao đẳng; việc tổ chức biên soạn, lựa chọn, thẩm định, duyệt và
sử dụng giáo trình giáo dục nghề nghiệp;
đ) Quản lý và tổ chức thực hiện việc kiểm định chất lượng giáo dục nghề
nghiệp;
e) Quản lý và tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng nhà giáo và cán bộ quản lý
giáo dục nghề nghiệp, người dạy các chương trình đào tạo thường xuyên;
g) Quyết định thành lập, cho phép thành lập trường cao đẳng, công nhận
hiệu trưởng trường cao đẳng tư thục theo thẩm quyền.
12

Quản lý cơ sở GDNN
Cơ sở GDNN là đối tượng quản lý của tất cả các cấp QLGDNN trong
HTDN, đồng thời, cơ sở GDNN lại là một hệ thống độc lập tự quản của xã hội.
Lý do tồn tại của các cấp QLGDNN trước hết là vì chất lượng và hiệu quả hoạt
động của cơ sở GDNN mà trung tâm ở đó là hoạt động đào tạo hay giáo dục
(nghĩa rộng) và có thể hiểu:
- Quản lý cơ sở GDNN là tập hợp những tác động tối ưu (cộng tác, tham
gia, hỗ trợ, phối hợp, huy động, can thiệp…) của chủ thể quản lý đến tập thể
giáo viên, học sinh và nhân viên nhằm khai thác hiệu quả các nguồn lực do nhà
nước đầu tư, đóng góp của cộng đồng và các nguồn tự có để hướng vào việc
đẩy mạnh thực hiện có chất lượng mục tiêu, kế hoạch đào tạo và đưa cơ sở
GDNN tiến lên trạng thái mới.
- Quản lý cơ sở GDNN là hệ thống những tác động có mục đích, có kế
hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý (các cấp quản lý của HTDN) nhằm làm
cho cơ sở GDNN vận hành theo nguyên tắc nhất định để đạt tới mục tiêu đào tạo
trong từng thời kỳ phát triển của đất nước. Quản lý cơ sở GDNN thực chất là
quản lý tất cả các mặt, các khía cạnh liên quan đến hoạt động đào tạo trong
phạm vi cơ sở GDNN.
Việc quan niệm nhất quán về quản lý cơ sở GDNN là rất quan trọng vì từ
đó chúng ta có thể xác định đúng đắn những kiến thức thức, kỹ năng, thái độ,
các phẩm chất cần có của người hiệu trưởng cũng như của cán bộ quản lý ở cơ
sở GDNN.
3.2. Nguyên tắc quản lý GDNN
QLGDNN phải tuân thủ những nguyên tắc quản lý nói chung và áp dụng
những nguyên tắc đó vào quản lý ở phạm vi một cơ sở GDNN (tham khảo quy
định trong Hộp 2) , bao gồm:
Nguyên tắc thống nhất quản lý
Đây là nguyên tắc cơ bản của quản lý giáo dục nói chung và QLGDNN nói
riêng. Ngun tắc này địi hỏi mọi chủ trương, chính sách dạy nghề cũng như
những quy định đề ra phải phục vụ đường lối và nhiệm vụ cách mạng trong từng

giai đoạn.
Nội dung, phương pháp và việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo
những nguyên lý giáo dục đường lối chính sách dạy nghề của Nhà nước. cơ sở
GDNN khơng đứng ngồi chính trị mà phục vụ chính trị. Nguyên tắc thống nhất
QLGDNN là nguyên tắc cơ bản để giải quyết vấn đề lý luận và thực tiễn trong
công cuộc đổi mới QLGDNN và quản lý cơ sở GDNN hiện nay.
Nguyên tắc tập trung dân chủ

13


Nguyên tắc này thể hiện mối quan hệ biện chứng giữa sự lãnh đạo tập trung
của Nhà nước về dạy nghề và việc phát huy tối đa sáng kiến đóng góp của cơ
sở GDNN, cộng đồng vào cơng tác quản lý.
Ở phạm vi một cơ sở GDNN, nguyên tắc này thể hiện sự thống nhất hai
mặt: Một mặt phải tăng cường quản lý tập trung, thống nhất của người quản lý;
Mặt khác phải phát huy, mở rộng quyền chủ động của các đơn vị, cá nhân, đảm
bảo sự phù hợp của các quy định chung với điều kiện cụ thể ở cơ sở GDNN.
Tập trung trong QLGDNN đảm bảo được sự thống nhất ý chí, ngăn chặn
khuynh hướng tự do, địa phương chủ nghĩa. Đó cũng là yêu cầu của HTDN phát
triển. Dân chủ là hình thức quản lý hiệu quả, giúp giải phóng được năng lực to
lớn của mọi thành phần tham gia, làm tăng hiệu quả của các nguồn lực. Nguyên
tắc này đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc "tập thể lãnh đạo, cá nhân chịu
trách nhiệm" trong quản lý HTDN nói chung và quản lý cơ sở GDNN nói riêng.
Nguyên tắc kết hợp Nhà nước và xã hội
Ngun tắc này có vai trị quan trọng trong QLGDNN, địi hỏi phải kết
hợp việc QLGDNN mang tính nhà nước với việc QLGDNN mang tính xã hội.
Cộng đồng, các tổ chức đồn thể, xã hội cần được lơi cuốn tham gia tích cực
vào quản lý GDNN và quản lý cơ sở GDNN trên cơ sở của cơ chế quản lý phù
hợp.

Nguyên tắc tính khoa học
QLGDNN và quản lý cơ sở GDNN cần phải được xây dựng dựa trên những
cơ sở khoa học, đặc biệt là lý luận khoa học quản lý, vận dụng những thành tựu
của nhiều khoa học khác như Tâm lý học, Giáo dục học, Xã hội học, Điều khiển
học, Tổ chức lao động khoa học,...
Nguyên tắc tính kế hoạch
Bất cứ hoạt động nào cũng đều cần đến kế hoạch. Hoạt động QLGDNN và
quản lý cơ sở GDNN ln địi hỏi phải đảm bảo tính kế hoạch. Ngun tắc này
địi hỏi cơ sở GDNN phải có các kế hoạch chính xác, phù hợp với trình độ u
cầu quản lý thực tế, đồng thời cũng phải có dự kiến việc kiểm tra, giám sát và
đánh giá tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Ngun tắc tính cụ thể, thiết thực và hiệu quả
GDNN là loại hình hoạt động phức tạp, kết quả của nó là do cả quá trình
dạy học - giáo dục liên tục, cụ thể và thiết thực tạo nên. Nguyên tắc này đòi hỏi
người quản lý trong QLGDNN và quản lý cơ sở GDNN, phải nắm thơng tin
chính xác, cụ thể, nhanh chóng để đề ra các biện pháp, xử lý, giải quyết đúng
đắn, phù hợp, cụ thể, thiết thực và kịp thời.
Nguyên tắc trách nhiệm và phân công trách nhiệm
- Trách nhiệm thể hiện ở sự thống nhất giữa hai mặt: mặt tích cực, ý thức
trách nhiệm của chủ thể quản lý, và mặt tiêu cực khi buộc phải áp dụng các chế
14


tài đối với những người vi phạm pháp luật nhà nước và quy định của đơn vị.
Trách nhiệm hình thành trên cơ sở tương tác giữa ba thành tố:
(i) Ý thức về nghĩa vụ được quy định trong các quy phạm đạo đức và pháp
luật;
(ii) Đánh giá hành vi bao gồm sự tự đánh giá của chủ thể và sự đánh giá
của các cấp có thẩm quyền theo tiêu chuẩn pháp lý, đạo đức;
(iii) Áp dụng các chế tài đối với những hành vi vi phạm.

Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi người phải trả lời được các câu hỏi như:
(i) Cơng việc mình phải làm ?;
(ii) Giới hạn hành động và quyền hạn của mình ?;
(iii) Thuộc quyền quản lý của ai?...
- Phân công trách nhiệm là tổ chức sự uỷ quyền, cho phép tự chủ trong
hành động và quyết định. Tuy nhiên, phân công trách nhiệm không làm giảm bớt
trách nhiệm thủ trưởng. Việc duy trì quyền lực và tính thống nhất của, quản lý
địi hỏi phải tổ chức sự phối hợp và kết hợp chặt chẽ trong phân cấp.
3.3. Các phương pháp cơ bản quản lý GDNN và quản lý cơ sở GDNN
a) Các phương pháp hành chính - tổ chức
Phương pháp hành chính - tổ chức là phương pháp mà chủ thể quản lý dùng
quyền lực trực tiếp đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ, các yêu cầu để đối tượng quản
lý thực hiện. Phương pháp này được tiến hành thơng qua các văn bản hoặc lời
nói trực tiếp; chỉ thị, nghị quyết, thông tri từ cấp trên xuống, các quy chế, quy
định của chủ thể quản lý trực tiếp đưa ra (phân công, kế hoạch …), các mệnh
lệnh bằng lời, kết luận trong cuộc họp ... tác động trực tiếp đến cá nhân, tác động
nhóm, tổ chức. Các phương pháp hành chính - tổ chức có mặt tích cực và tiêu
cực trong việc vận dụng.
Mặt tích cực là:
(i)

Có căn cứ pháp lý;

(ii)

Tạo ra sự thống nhất trong hệ thống, trong tổ chức;

(iii) Tác động mạnh, dứt khoát, bắt buộc chấp hành.
Mặt hạn chế là:
(i)

Dễ bị lạm dụng và nếu tuyệt đối hoá phương pháp này dẫn đến nhiều
chỉ thị, nghị quyết kém hiệu lực, hiệu quả;
(ii)

Dễ mắc phải chủ quan, quan liêu, duy ý chí;

(iii)

Dễ gây tâm lý tiêu cực đối với đối tượng quản lý;

(iv)

Tạo sự thụ động cho cán bộ, công nhân viên.

Khi sử dụng các phương pháp hành chính - tổ chức, chủ thể quản lý phải
nắm vững các văn bản pháp lý với tư cách như các công cụ quản lý, biết rõ giới
15


hạn, quyền hạn trách nhiệm của mình. Khi xây dựng các quy định phải đảm bảo
tính khoa học và thực tiễn. Phải có nghệ thuật để sử dụng cơng cụ quản lý đúng
nơi, đúng lúc, đồng thời phải kiểm tra và nắm được thông tin phản hồi.
b) Các phương pháp giáo dục đào t ạo
Phương pháp giáo dục đào tạo là phương pháp mà chủ thể quản lý tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp (vào đối tượng quản lý) đến thái độ, nhận thức và hành
vi nhằm tạo ra hiệu quả hoạt động của tổ chức, của các cá nhân thông qua:
(i)
Việc học tập nâng cao giác ngộ xã hội, trách nhiệm cơng dân, ý thức
đóng góp của đơn vị, cá nhân vào mục đích xã hội;
(ii) Hoạt động sinh hoạt, học tập của các tổ chức đoàn thể, tạo ra tính

tích cực và mơi trường tâm lý xã hội cho đơn vị;
(iii)
đơn vị;

Nền nếp kỷ luật lao động, sinh hoạt tạo thói quen truyền thống của

(iv)

Giáo dục cá biệt, giao tiếp trực tiếp cá nhân;

(v)

Nêu gương tốt của chủ thể quản lý.

Các phương pháp giáo dục đào tạo có mặt tích cực và hạn chế khi vận
dụng:
- Tích cực: Hiệu quả sâu sắc, bền vững, tác động đến nhân cách mỗi nhân
viên, truyền thống và nền nếp của đơn vị.
- Hạn chế: Dễ ảo tưởng cho giáo dục đào tạo là vạn năng, nếu bị lạm dụng
sẽ làm mất tính tích cực chủ động sáng tạo của quần chúng.
c) Các phương pháp tâm lý - xã hội
Phương pháp tâm lý - xã hội là phương pháp mà chủ thể quản lý vận dụng
các quy luật tâm lý - xã hội tác động vào đối tượng quản lý nhằm tạo nên mơi
trường tâm lý - xã hội tích cực. Phương pháp này được tiến hành thông qua:
(i) Sinh hoạt giao tiếp chung của đơn vị (nhóm chính thức);
(ii) Các hình thức nhóm nhỏ (tổ chun mơn, nhóm bạn bè, nhóm khơng
chính thức);
(iii) Giao tiếp trực tiếp tạo quan hệ chiều sâu, thân tình, trao đổi thơng tin;
(iv) Các hình thức thi đua, sinh hoạt văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao tạo
khơng khí gắn bó, đồn kết;

(v) Xây dựng mơi trường tâm lý thích thú, thoải mái;
(vi) Xây dựng mối quan hệ với mơi trường bên ngồi, sự ủng hộ, ổn định,
cân bằng.
d) Các phương pháp kinh tế
Phương pháp kinh tế là phương pháp chủ thể quản lý tác động vào lợi ích
kinh tế của đối tượng quản lý giáo dục nhằm tạo ra hiệu quả hoạt động tối ưu;
16


tác động gián tiếp thông qua cơ chế lương, thưởng, phạt, phụ cấp,… để tác động
đến đối tượng quản lý và bao gồm:
(i)

Tác động đến cá nhân, nhóm đối tượng quản lý;

(ii)

Có thể được thực hiện cơng khai hoặc khơng cơng khai.
Việc vận dụng phương pháp này có mặt tích cực và tiêu cực sau:

Mặt tích cực:
(i)
Tác động kinh tế có những sức mạnh quyết định (bản chất quan hệ
kinh tế - tạo thu nhập chính đáng);
(ii) Biện pháp kinh tế tác động vơ hình, nhẹ nhàng, kích thích mạnh, điều
chỉnh hành vi một cách có hiệu lực thực tế;
(iii)

Có chỉ số để tính được hiệu quả (bằng tiền).

Mặt hạn chế:
(i)
Tuyệt đối hoá phương pháp kinh tế dễ dẫn đến thực dụng, xói mịn
tính nhân văn, quan hệ con người - con người;
(ii)

Có thể gây ra mất đồn kết, rạn nứt nếu thiếu cơng bằng.

Vì vậy, khi sử dụng phương pháp kinh tế phải lưu ý chăm lo đời sống cán
bộ công nhân viên, phải đảm bảo nguyên tắc làm theo năng lực, hưởng theo
năng suất và hiệu quả công tác. Kích thích kinh tế nội bộ phải tính đến tương
quan với mơi trường bên ngồi. Mỗi phương pháp quản lý trên đây đều có mặt
tích cực và hạn chế nhất định. Người quản lý phải biết tuỳ theo đối tượng quản
lý , tuỳ theo hoàn cảnh, điều kiện, thời gian, ... để lựa chọn và vận dụng kết hợp
các phương pháp đó một cách linh hoạt và phù hợp.
IV. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CƠ SỞ GDNN
4.1. Cơ sở GDNN
Các loại hình cơ sở GDNN
Luật Giáo dục nghề nghiệp quy định các loại hình cơ sở giáo dục nghề
nghiệp trong Hệ thống giáo dục quốc dân như sau:
1. Cơ sở giáo dục nghề nghiệp bao gồm:
a) Trung tâm giáo dục nghề nghiệp;
b) Trường trung cấp;
c) Trường cao đẳng.
2. Cơ sở giáo dục nghề nghiệp được tổ chức theo các loại hình sau đây:
a) Cơ sở giáo dục nghề nghiệp công lập là cơ sở giáo dục nghề nghiệp
thuộc sở hữu Nhà nước, do Nhà nước đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất;
b) Cơ sở giáo dục nghề nghiệp tư thục là cơ sở giáo dục nghề nghiệp thuộc
sở hữu của các tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp, tổ chức kinh tế tư
17

nhân hoặc cá nhân, do các tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp, tổ chức
kinh tế tư nhân hoặc cá nhân đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất;
c) Cơ sở giáo dục nghề nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài gồm cơ sở giáo
dục nghề nghiệp 100% vốn của nhà đầu tư nước ngoài; cơ sở giáo dục nghề
nghiệp liên doanh giữa nhà đầu tư trong nước và nhà đầu tư nước ngoài.
2.2.2. Cơ cấu tổ chức của cơ sở GDNN
Cơ cấu tổ chức của các cơ sở GDNN tương đối khác nhau, một phần chúng
phản ánh chính sách đối ngoại và mơi trường tổ chức của cơ sở, cách thức thực
hiện các nhu cầu về dịch vụ dạy nghề cũng như những hạn chế của sự tự chủ.
Tuy nhiên, nhìn chung, cơ cấu của cơ sở GDNN sẽ bao gồm một vài hoặc
tất cả các bộ phận sau:
- Hội đồng quản trị;
- Người điều hành;
- Đội ngũ quản lý bao gồm người điều hành và các nhà quản lý cao cấp
khác (“nhóm điều hành” hoặc “nhóm quản lý cao cấp”...);
- Hội đồng đào tạo;
- Một số bộ môn đào tạo chuyên ngành (thường được gọi là các đơn vị hoạt
động hoặc các trung tâm chi phí);
- Một số phịng ban phụ trách về đào tạo, hành chính và hỗ trợ khác;
- Các chi nhánh.
Vai trò của Hội đồng đào tạo hay một bộ phận tương đương là để tư vấn
cho HĐQT về các vấn đề liên quan tới các khóa đào tạo, chương trình đào tạo,
việc cấp trình độ chun mơn và các vấn đề khác có liên quan đến đào tạo, ….
Mối quan hệ giữa HĐQT và Hội đồng đào tạo và Giám đốc điều hành của các cơ
sở khác nhau, nhưng điều quan trọng là mỗi bên có vai trị được quy định cụ thể.
Ngày nay trên thế giới, HĐQT ngày càng tham gia nhiều hơn vào các hoạt động
tự đánh giá và quá trình kiểm định trong về đào tạo. Các chức năng này sẽ được
thực hiện thông qua các hệ thống quản lý chất lượng đào tạo nội bộ , thông

thường các hệ thống này sẽ do một cơ quan bên ngồi phê duyệt.
a) Các nhóm nhân viên chủ yếu trong các cơ sở GDNN
Thường chia làm 2 nhóm chủ yếu sau:
- Những người trực tiếp giảng dạy học viên hoặc giúp học viên học tập (cơ
cấu đào tạo);
- Những người hỗ trợ việc giảng dạy và các hoạt động học tập nhưng
thường không làm việc với học viên (cơ cấu hỗ trợ)
Thơng thường thì điều này có nghĩa là cấu trúc của cơ sở được chia thành
hai nhóm: nhóm đào tạo và nhóm hỗ trợ, mỗi nhóm sẽ do một phó giám đốc
điều hành hoặc cán bộ ở cấp bậc tương tự phụ trách. Mỗi nhóm lại có thể được
chia thành các bộ phận khác nhau để thực hiện các chức năng khác nhau.
18


Giám đốc điều hành của cơ sở GDNN công lập tự chủ phải phối hợp với
HĐQT để quyết định vấn đề cơ cấu tổ chức của cơ sở. Nhìn chung, cơ cấu đào
tạo được chia thành các bộ môn đào tạo theo ngành nghề hoặc các bộ môn đào
tạo tương đối rộng. Một người được bổ nhiệm làm “trưởng bộ môn” (head of
department) thường chịu trách nhiệm trước người điều hành về các hoạt động
của bộ môn . Cần phải xác định quy mô và mức độ chuyên ngành rộng hay
chuyên ngành hẹp (đối lập với chuyên ngành rộng) của những bộ mơn này.
Có hai cách tiếp cận khác nhau khi thành lập cơ sở GDNN. Một cách là
thành lập cơ sở tương đối nhỏ, chỉ đào tạo cho một ngành hoặc một lĩnh vực
hoặc một nhóm nghề có liên quan đến nhau. Một cách khác là thành lập chúng
giống như các trường cao đẳng bách khoa truyền thống, đào tạo cho các ngành
và các nghề khác nhau. Những vấn đề này thường được quyết định trước khi
thành lập cơ sở GDNN và sau đó sẽ rất khó thay đổi. Nhằm giải quyết vấn đề về
quy mô và chuyên ngành của bộ mơn, có lẽ tốt nhất là nên tìm hiểu một số các
nguyên tắc chỉ đạo và các mục đích của việc tổ chức cơ sở GDNN.
b) Nguyên tắc

- Sẽ có lợi cho học viên khi họ được một số chuyên gia của các bộ môn
chuyên ngành giảng dạy nghề mà họ đã chọn và khi giáo viên kết hợp việc học
tập với đánh giá.
- Các giáo viên giảng dạy các học viên khác nhau có thể trao đổi với nhau
dễ dàng và với ngành mà họ đang gián tiếp phục vụ cho nó cũng như với các cơ
quan kiểm định ngoài và cơ quan phụ trách về chương trình đào tạo.
- Các nhân viên phải có người quản lý cấp trên cụ thể và họ phải chịu trách
nhiệm trực tiếp trước người đó, đồng thời, họ cũng có thể trao đổi thông tin dễ
dàng với các bộ phận khác của cơ sở.
- Các nhà quản lý phải có đủ thời gian và không phải giám sát và bố trí
cơng việc cho q nhiều người. Họ cũng phải có đủ thời gian để phối hợp với
những nhà quản lý khác mà họ là khách hàng hoặc nhà cung cấp dịch vụ.
c) Cơ cấu đào tạo và hỗ trợ đào tạo
Trong các cơ sở lớn hơn, một số bộ môn đào tạo có thể được nhập thành
một số các đơn vị lớn hơn mà thường được gọi là khoa (faculty hoặc school).
Điều này có thể là do các vấn đề về “số lượng quản lý” đối với người điều hành.
Sẽ là quá nhiều nếu để người điều hành quản lý tất cả các bộ phận, vì vậy cần có
một người làm phó cho người điều hành, người đó được phân cơng quản lý các
phịng ban hỗ trợ (xem phần sau) và nhiều bộ môn đào tạo cũng như tất cả các
mối quan hệ liên quan. Có lẽ sẽ tốt hơn nếu người điều hành chỉ quản lý 4
trưởng khoa, mỗi trưởng khoa lại quản lý 4 trưởng bộ mơn. Có một vấn đề liên
quan đó là, cần có một hội đồng đào tạo hoạt động tốt để góp phần quản lý cơ sở
đó hiệu quả. Thơng thường, trưởng bộ mơn và một đại diện được bầu trong số
các nhân sự của bộ môn sẽ tham gia hội đồng này. Như vậy, nếu có q nhiều bộ
mơn, hội đồng có thể sẽ khơng hoạt động được; vì vậy đơi khi, có thể sẽ tốt hơn
nếu chỉ một đại diện của khoa tham gia hội đồng đó.
19


Trong một số trường hợp, vì một số lý do, có thể phải chia bộ mơn trong

các cơ cấu khá truyền thống này, điều này làm cho học viên được chia thành học
viên chính quy/tồn thời gian (full-time) và bán thời gian (part-time). Trong các
ví dụ được đưa ra ở trên, chia nghiên cứu kinh doanh thành quản lý văn phòng
và nghiên cứu nghề nghiệp sẽ tạo ra 2 cấp độ chương trình một cách hiệu quả đó
là: Bộ mơn cấp độ 2&3 và bộ môn cấp độ 4&5. Chia bảo trợ xã hội và chăm sóc
trẻ em có thể dẫn đến việc chia học viên thành những học viên trưởng thành học
bán thời gian và các học viên trẻ hơn học chính quy. Các bộ mơn có thể được
chia ra để tiến hành giảng dạy các chương trình ở trình độ cao hơn hoặc thấp
hơn hoặc đơn giản chỉ là để giữ cho đội ngũ cán bộ giảng dạy ít nhiều vẫn khơng
thay đổi. Có thể thành lập một cơ cấu đào tạo bổ sung khi cần có một bộ môn
tiền đào tạo nghề để đào tạo cho các học viên có thể cịn rất trẻ hoặc là người
trưởng thành thất nghiệp.
Tại những nơi có nhiều người chưa tốt nghiệp phổ thông hoặc học phổ
thông bằng một ngôn ngữ khác thì cơ sở cần có các bộ phận hỗ trợ học tập để
đào tạo các kỹ năng ngôn ngữ cơ bản và các kỹ năng đọc viết cho họ. Cơ sở
cũng có thể cần có một số bộ phận hỗ trợ học tập khác, những bộ phận này
khơng có học viên của “chính họ” nhưng họ sẽ hỗ trợ cho học viên của nhiều bộ
môn khác nhau.
Giám đốc điều hành là người quyết định chính về cơ cấu tổ chức của cơ sở
GDNN. Cho dù có thể tồn tại các nguyên tắc chung về cơ cấu tổ chức của cơ sở
GDNN, nhưng sẽ tốt hơn khi việc cơ cấu và cơ cấu lại xuất phát từ việc giám
đốc điều hành cảm thấy cần duy trì sự quản lý đối với cơ sở. Việc cơ cấu hay cơ
cấu lại thường bắt nguồn từ một sự kiện nào đó, chẳng hạn như khi bổ nhiệm
giám đốc điều hành mới hoặc có sự thay đổi lớn về các điều khoản cấp kinh
phí ...
Cho dù trong trường hợp nào đi chăng nữa thì giám đốc điều hành cũng sẽ
chịu trách nhiệm đối với thành công hay thất bại của cơ sở trước HĐQT . Giám
đốc điều hành phải đảm bảo quản lý được tồn bộ cơ sở. Một số q trình cơ cấu
lại cơ sở diễn ra đơn giản chỉ là để thuyên chuyển một số cá nhân nhất định
trong cơ sở đó, để chuyển một số vào trong tổ chức hay chuyển một số ra ngoài.

Một trong những đặc trưng của các trường hợp tái cơ cấu đó là, nó dẫn đến tình
trạng dơi dư một số nhân viên của cơ sở. Bởi vì một số cơng việc sẽ khơng tồn
tại nữa, do đó, các nhân viên phải nộp đơn xin các công việc mới trong cơ cấu tổ
chức mới hoặc họ sẽ phải chấp nhận sa thải.
d) Cơ cấu dịch vụ hỗ trợ
Các nhân viên hỗ trợ hành chính, đặc biệt là trong các cơ sở lớn, thường
được bố trí ở cấp phịng ban nơi mà họ thực hiện cơng việc hàng ngày. Họ
thường chịu trách nhiệm chủ yếu trước cấp phó của người điều hành được giao
quản lý các cơng việc hành chính. Đối với các nhân viên kỹ thuật, nhân viên tại
các xưởng thực hành và phòng lab cũng tương tự như vậy. Để đạt hiệu quả, hầu
hết các cơng việc hỗ trợ hành chính thường do một bộ phận hành chính riêng
biệt thực hiện, bộ phận này thuộc quyền quản lý của một người quản lý cao cấp
20


mà thường được gọi là “quản lý công việc hành chính” hoặc “chánh văn phịng”.
Người này thường là thành viên của bộ phận quản lý cao cấp và phải báo cáo
người điều hành nhưng cũng có thể có địa vị ngang bằng với người quản lý các
vấn đề đào tạo. Tuỳ thuộc vào quy mô của cơ sở, nên tách dịch vụ hỗ trợ quản lý
tài chính và quản lý thông tin với dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật chung và hỗ trợ hành
chính.
Các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, hành chính và hỗ trợ choc chức năng đào tạo
của một cơ sở GDNN sẽ bao gồm các phòng ban hoặc bộ phận riêng rẽ như sau:
- Nguồn nhân lực - phụ trách bố trí nhân sự, tiền lương, tuyển dụng, đánh
giá hoạt động, phát triển nhân sự, quan hệ lao động;
- Quản lý học viên và quản lý hồ sơ học viên – quản lý các khoá học và lịch
học, đăng ký học, kết quả học tập, hỗ trợ và tư vấn cho học viên;
- Tài chính – phụ trách các quy định và các hệ thống kế toán, sổ sách ghi
chép tài sản, bảo hiểm, mua sắm, lập kế hoạch tài chính và kiểm sốt tài chính,
kiểm tốn nội bộ;

- Quản lý tài sản - bao gồm quản lý các sân bãi, tồ nhà, thiết bị, duy trì bảo
dưỡng cơ sở vật chất, vệ sinh, an toàn, căng tin và các hoạt động liên quan;
- Thư viện và các trung tâm công nghệ thông tin, các ngân hàng máy tính dù rất cần cho học viên nhưng bộ phận này cùng với nhân sự cũng có thể được
coi là thuộc cơ cấu đào tạo chứ không thuộc cơ cấu dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật;
- Quản lý thông tin – các hệ thống được lưu trữ trong máy tính, an ninh và
bảo mật dữ liệu, truyền thơng, báo cáo;
- Tiếp thị và phát triển – thông tin cơ bản về cơ sở, tuyển sinh học viên,
phối hợp với các ngành công nghiệp, nghiên cứu thị trường;
- Phát triển khố học và phát triển chương trình - quản lý các sáng kiến về
chương trình ở bên trong và bên ngoài cơ sở, các mối quan hệ với các cơ quan
đánh giá ngồi, đảm bảo chất lượng;
- Các chương trình phát triển nhân sự - thường gắn liền với các sáng kiến
đánh giá và chương trình quốc gia, các chính sách giáo dục mới hoặc các chính
sách xúc tiến quốc gia.
cơ sở GDNN có thể khơng cần phải có tất cả các bộ môn hoặc bộ phận như
trên. Chẳng hạn khi tuyển sinh học viên, học viên của cơ sở chủ yếu là học viên
bán thời gian hiện đang làm việc trong các ngành, khi đó cơ sở chỉ cần rất ít các
hoạt động tư vấn cho học viên, vì thơng thường, các chương trình mà chủ sử
dụng lao động yêu cầu đã rất rõ ràng. Việc tuyển dụng và liên hệ với các ngành
cũng tương tự như vậy và việc đó được tổ chức theo bộ mơn. Khi đối tượng học
viên của cơ sở GDNN chủ yếu là các học viên chính quy, thì cơ sở cần tập trung
đẩy mạnh tiếp thị và giao cho một phòng hoặc bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp
thực hiện (cơ sở cũng có thể sử dụng các công ty tiếp thị chuyên nghiệp). Để
đảm bảo có chương trình phù hợp với nhu cầu của học viên, cơ sở đó nên tiến
hành hướng nghiệp tập trung cho học viên và tổ chức một hệ thống phỏng vấn
21


học viên do các nhân sự cấp phòng ban thực hiện. Hướng nghiệp cho học viên
có thể là một phần của hoạt động tiếp thị hoặc nó có thể được coi là mang tính

đào tạo nhiều hơn và có thể thuộc cơ cấu đào tạo của cơ sở đó. Các mơ hình có
thể quyết định điều này rất khác nhau.
e) Các cơ cấu đa cơ sở
Hoạt động của các cơ sở lớn hơn cũng có thể được tiến hành tại 2 cơ sở
riêng biệt có địa điểm khác nhau. Các cơ sở vệ tinh thường do một cựu thành
viên chính thức của cấp quản lý hoặc điều hành. Những người quản lý các cơ sở
vệ tinh của một cơ sở lớn bao gồm nhiều cơ sở khác nhau có thể có mức độ tự
chủ đáng kể so với cơ sở mẹ của nó. Tại các cơ sở con đa ngành, cần bổ nhiệm
một người điều hành cao cấp cho mỗi cơ sở con để quản lý các hoạt động hàng
ngày của nó. Trong trường hợp này, cần quy định rõ ràng vai trò và trách nhiệm
của người quản lý cơ sở con vì nó có thể có những điểm giống với các trách
nhiệm của cấp phó và trưởng bộ mơn của cơ sở mẹ. Điều này có thể dẫn tới sự
thiếu nhất quán và phối hợp trong cơ sở mẹ đó.
Hiện nay, trong thực tế người ta phát triển các bộ môn lớn hơn (các khoa)
nhằm: Tận dụng các cơ hội giảng dạy và học tập xuyên suốt các lĩnh vực chuyên
ngành; đảm bảo rằng các chương trình sẽ tăng cường các kỹ năng nghề rộng; và
để đảm bảo mối quan hệ hiệu quả với ngành.
Một số cơ sở GDNN có nhiều chi nhánh sẽ khơng bổ nhiệm các nhà quản
lý chi nhánh; do đó, các khố học thường do các trưởng khoa hoặc bộ môn đào
tạo của trụ sở chính của cơ sở đó quản lý.
Các cơ sở có các hoạt động thương mại và thu phí dịch vụ thường lập các
bộ phận chuyên môn để xúc tiến và phối hợp các hoạt động này, tuyển các nhân
viên có kỹ năng và kinh nghiệm về kinh doanh và thương mại để thực hiện các
chức năng này.
Việc xác định một cơ cấu tổ chức nội bộ tối ưu là một vấn đề mà HĐQT và
cấp quản lý của cơ sở đó cần xem xét. Những thay đổi dự kiến đối với cơ cấu tổ
chức nội bộ là các vấn đề mà các cán bộ hỗ trợ và đào tạo khá quan tâm và sẽ
thay đổi được cơ cấu nếu HĐQT và cấp quản lý đảm bảo tham vấn đầy đủ các
cán bộ nhân viên để giảm tối đa sự chia rẽ mất đoàn kết nội bộ.
2.2.3. Hội đồng trường, Hội đồng quản trị

Hội đồng trường, Hội đồng quản trị (trong tài liệu này gọi chung là Hội
đồng quản trị )
a) Thành phần và bổ nhiệm thành viên Hội đồng quản trị
Tên gọi được sử dụng nhiều nhất để gọi bộ phận điều hành của một cơ sở
GDNN tự chủ là “ban uỷ viên quản trị” (“board of governors”), “ban quản trị”
("governing board") hoặc HĐQT(“governing council”). Những tên gọi này đã
cho thấy sự khác biệt của HĐQT so với các ban, hội đồng khác, chẳng hạn như
“hội đồng đào tạo” nội bộ của nhiều cơ sở GDNN. Thuật ngữ “hội đồng quản
22


trị” (governing council) sẽ được sử dụng trong Mô đun này và trong toàn bộ
cuốn sổ tay này.
Thành phần và quy trình thủ tục bổ nhiệm HĐQTcủa một cơ sở GDNN
công lập thông thường được quy định trong văn bản pháp luật khi thành lập cơ
sở GDNN công lập dưới dạng một cơ quan hợp nhất riêng rẽ (hoặc trong các
quy định do Bộ trưởng ban hành để quy định cụ thể về quyền hạn của các cơ sở
theo pháp luật). Các uỷ viên của HĐQTsẽ được bổ nhiệm theo nhiệm kỳ cố định
gồm một số năm cụ thể, và có quyền được tái bổ nhiệm.
Luật pháp quy định hoặc có thể quy định về quy mơ của HĐQT hoặc giới
hạn về số lượng thành viên cao hơn hoặc thấp hơn một số cụ thể nào đó để thay
đổi sao cho phù hợp với quy mô của cơ sở. Luật pháp hoặc quy định cũng cần
phải quy định rõ ai sẽ được bổ nhiệm làm thành viên của hội đồng quản trị.
Thông thường các quy định vể uỷ viên của HĐQT sẽ kết hợp hài hoà hoặc
chấp nhận cả 3 phương pháp bổ nhiệm uỷ viên của HĐQT như sau:
- Uỷ viên của HĐQT phải đại diện cho các bên liên quan khác nhau, bao
gồm chính quyền trung ương và địa phương, các nhóm cộng đồng, chủ sử dụng
lao động của các ngành khác nhau, các cơng đồn của các ngành khác nhau, cán
bộ nhân viên và các cơng đồn của họ, các học viên, các học viên tốt nghiệp, các
cơ quan chuyên môn về giáo dục liên quan;

- Các thành viên HĐQT phải bao gồm các đại diện của các chủ sử dụng lao
động quan trọng trong ngành mà cơ sở GDNN phục vụ cho ngành đó;
- Một HĐQT phải bao gồm các nhà chiến lược kinh doanh, có tư duy rõ
ràng và có khả năng.
Ngồi ra cũng cần có thêm các điều khoản khác để cho phép HĐQT như:
(i) Kết nạp, bầu và bổ nhiệm các uỷ viên bổ sung trong giới hạn cho phép; (ii) Sa
thải một trong số các uỷ viên nếu như cư xử của người đó khơng thể chấp nhận
được (chẳng hạn bị tun bố phá sản, không tham gia các cuộc họp; không vạch
trần được các xung đột về lợi ích); (iii) Bầu chủ tịch và phó chủ tịch HĐQT theo
các quy định; (iv) Mời các thành viên khơng có quyền bầu cử hoặc các cố vấn
ngắn hạn hoặc dài hạn cho các cuộc họp.
b) Vai trò và trách nhiệm và chức năng chính của HĐQT
Nếu pháp luật hoặc quy định hoặc khơng quy định về các chức năng của
HĐQT của cơ sở GDNN thì hệ thống pháp lý thường cho rằng HĐQT có quyền
uỷ quyền. Các uỷ viên của HĐQT sẽ uỷ quyền bất cứ chức năng hoặc quyền hạn
nào của họ cho giám đốc điều hành hoặc cho một ban của HĐQT, thường một
HĐQT sẽ uỷ quyền nhiều trách nhiệm cho Giám đốc điều hành. Các vai trị và
trách nhiệm chính thức của HĐQT thường bao gồm các hoạt động sau đây:
- Lập kế hoạch chiến lược: Dựa vào tuyên bố về nhiệm vụ của cơ sở
GDNN thì lập kế hoạch chiến lược là một tuyên bố về vai trò, chức năng và các
đặc điểm của cơ sở GDNN dài hạn (đề ra các mục tiêu mà cơ sở muốn đạt
được). Cũng có thể có kế hoạch chiến lược 3 năm, 4 năm hoặc 5 năm trong đó
23


nêu rõ các ngành nghề mà cơ sở muốn đào tạo, trình độ của các chương trình
đào tạo và các chương trình sẽ tăng lên (hoặc giảm đi). Chiến lược đó cũng có
thể bao gồm các tuyên bố về loại hình đào tạo (chính quy, bán thời gian, đào tạo
từ xa, v.v..), sự bình đẳng giới hoặc và cơ hội tiếp cận học nghề…. Chiến lược
cũng có nội dung liên quan đến sự hợp tác hoặc cạnh tranh với các cơ sở GDNN

- Lập kế hoạch hoạt động: Lập kế hoạch hoạt động tức là xây dựng một số
mục tiêu cụ thể (xác định các dịch vụ mà cơ sở dự kiến tiến hành để đạt được
các mục tiêu đề ra); cách thức và nguồn lực để thực hiện những dịch vụ này.
Thông thường là lập kế hoạch hoạt động hàng năm. Lập kế hoạch hoạt động sẽ
bao gồm 4 giai đoạn khác nhau: Xây dựng (do cấp quản lý thực hiện); phê duyệt
thông thường do cả HĐQT và cơ quan cấp kinh phí quyết định; đạt được các
mục tiêu của kế hoạch (tiến hành cấp quản lý và các cán bộ nhân viên thực hiện
cơng việc của mình); giám sát (HĐQT và các cơ quan kiểm tra đánh giá tiến
hành kiểm tra giám sát các quá trình thực hiện cơng việc).
- Lập kế hoạch và quản lý tài chính: Lập kế hoạch và quản lý tài chính căn
cứ vào quá trình chuẩn bị ngân sách (do cấp quản lý thực hiện), sự giám sát và
phê duyệt ngân sách (do HĐQT thực hiện), sau đó là việc chuẩn bị các báo cáo
sổ sách hàng năm (do cấp quản lý thực hiện) và việc thơng qua các sổ sách báo
cáo đó (do HĐQT thực hiện). HĐQTcó thể uỷ quyền cho cấp quản lý cơ sở thực
hiện trong trường hợp các thoả thuận hợp đồng và các khoản mục chi tiêu nhỏ,
thường HĐQT sẽ không uỷ quyền những vấn đề liên quan đến các thoả thuận tài
chính lớn hơn. Cơ sở càng tự chủ thì càng cần phải quan tâm để đảm bảo khả
năng đứng vững về tài chính của cơ sở đó.
- Lập kế hoạch và quản lý hoạt động đào tạo: Việc lập kế hoạch các khoá
học dự kiến và kế hoạch tuyển sinh (được uỷ quyền cho cấp quản lý thực hiện)
và việc giám sát hoạt động đào tạo (do HĐQT thực hiện), xây dựng chương trình
và phát triển khoá học, giám sát tiến bộ của học viên và quản lý khoá học (được
uỷ quyền cho cấp quản lý thực hiện). Việc phát triển khoá học và giám sát hàng
ngày các vấn đề đào tạo khác nhau thường được coi là trách nhiệm của hội đồng
đào tạo của cơ sở GDNN, nhưng khi kết hợp các vấn đề đào tạo và q trình tiến
hành các khố đào tạo với nhau thì đây là những vấn đề liên quan đến quản lý và
lập kế hoạch.
- Quyết định các chính sách của cơ sở : Việc quyết định các chính sách
của cơ sở thông thường do cấp quản lý xây dựng và trình HĐQT để sau đó
HĐQT sẽ giám sát sự tuân thủ của cấp quản lý đối với các kế hoạch đã được

nhất trí. Những kế hoạch này có thể liên quan đến vấn đề bình đẳng giới và dân
tộc thiểu số, đối với các nhân viên và học viên, các chính sách xử lý vi phạm,
các quyền sở hữu trí tuệ, các chính sách về an tồn và vệ sinh lao động, các
chính sách về quan hệ cơng chúng, hoặc các chính sách khác của cSDN.
- Quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực sẽ bao gồm việc bổ
nhiệm giám đốc điều hành và việc giám sát hoạt động của giám đốc điều hành
(do HĐQT giám sát) và việc bổ nhiệm và giám sát các cán bộ cấp dưới (thông
thường được uỷ quyền cho giám đốc điều hành hoặc cấp quản lý thực hiện).
24


- Phát triển các địa điểm và đất đai, tài sản và việc bảo dưỡng các tài
sản : Thông thường những công việc này được HĐQTuỷ quyền cho cấp quản lý
của cơ sở thực hiện. HĐQT sẽ quan tâm chi tiết hơn đối với việc lập kế hoạch và
phê chuẩn kế hoạch phát triển tài sản cố định chính để đảm bảo phù hợp với các
kế hoạch chiến lược và tuyên bố nhiệm vụ của cơ sở đó.
- Trách nhiệm giải trình: Thơng thường trách nhiệm giải trình là vấn đề
trung tâm trong các quá trình chuẩn bị báo cáo hàng năm của cơ sở (do cấp quản
lý thực hiện), việc phê duyệt các báo cáo đó (do HĐQ T thực hiện) và việc kiểm
tra đánh giá (do một cơ quan đánh giá ngồi thực hiện). Các chính sách về trách
nhiệm giải trình sẽ được quy định cụ thể của hội đồng quản trị.
- Các hoạt động kinh doanh: Phải báo cáo cụ thể với HĐQT trước khi thực
hiện các hoạt động mà theo quy định không gắn liền với tuyên bố về nhiệm vụ
và các kế hoạch hoạt động của cơ sở (do cấp quản lý báo cáo) và sau đó cần phải
giám sát các hoạt động này (do HĐQT giám sát) để đảm bảo tuân theo/phù hợp
với tuyên bố nhiêm vụ hoặc tài liệu kế hoạch chiến lược khác.
- Đại diện và thông tin tuyên truyền : Tức là quản lý các quan hệ công
chúng và thông tin với phương tiện truyền thông đại chúng.
c) Công việc của Hội đồng quản trị
Một số hệ thống quy định về:

- Tiền công của các ủy viên HĐQT nằm trong mức tối đa mà chính phủ quy
định;
- Thanh tốn một cách phù hợp các chi phí đi lại, họp hành và chi phí khác.
Luật pháp cũng quy định rằng các ủy viên của HĐQT không được đưa bất
cứ vấn đề lợi ích cá nhân hay lợi ích tài chính của gia đình vào trong các hoạt
động của cơ sở GDNN hoặc là đối với bất cứ vấn đề kinh doanh, mua hoặc bán
các sản phẩm hoặc đất đai, hoặc thuê cán bộ nhân viên. Cần phải có những quy
định như vậy khi một người trở thành ủy viên của Hội đồng quản trị. Do vậy, các
ủy viên HĐQT phải luôn nhắc nhở HĐQT về vấn đề này khi Hội đồng xem xét
bất cứ vấn đề nào và phải ngăn cản việc Hội đồng thơng qua vấn đề đó. Uỷ viên
HĐQT cũng không được tán thành hoặc tham gia vào các cuộc thảo luận về bất
cứ vấn đề nào trước HĐQTmà uỷ viên đó có lợi ích tài chính hoặc tiền bạc một
cách trực tiếp hay gián tiếp.
Các cuộc họp của HĐQT sẽ tốn kém các nguồn lực, thời gian, tiền bạc đáng
kể và các nhân viên sẽ phải dành rất nhiều thời gian để chuẩn bị cho các cuộc
họp cũng như tiến hành các công việc tiếp theo sau cuộc họp. Do đó hình thức
họp hiệu quả nhất là, sau khi tất cả các ủy viên của Hội đồng thảo luận, quyết
định sẽ được đưa ra theo phương pháp đồng thuận. Để áp dụng phương pháp
này, cần phải đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu pháp lý đều được đáp ứng, đặc
biệt là yêu cầu về việc ghi chép lại cuộc họp (biên bản), các vấn đề được xem là
“trong nội bộ” và việc kết thúc cuộc họp. “Trong nội bộ” nghĩa là công chúng
(và phương tiện thông tin đại chúng) không được tham gia trong các cuộc thảo
25