Tải bản đầy đủ (.pdf) (152 trang)

Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.34 MB, 152 trang )

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
“BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
TOYOTA ĐÀ NẴNG”

PHAN THỊ MINH TÚ

Niêm khóa 2017 – 2021


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
“BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
TOYOTA ĐÀ NẴNG”

Sinh viên thực hiện: Phan Thị Minh Tú
Lớp: K51A KDTM

Giáo viên hướng dẫn
ThS. Nguyễn Như Phương Anh


Niên khóa: 2017-2021

Huế, tháng 1 năm 2021


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường, các
thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kinh Tế- Đại Học
Huế đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học
tập tại trường để em hồn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị tại công ty TNHH MTV Toyota Đà
Nẵng đã giúp đỡ, tạo điều kiện để em có cơ hội tiếp xúc nhiều với cơng việc thực tế và
qua đó, có thể vận dụng những kiến thức học tập từ lý thuyết vào thực tiễn để hoàn
thành tốt thời gian thực tập, cũng như hoàn thành tốt nhất báo cáo thực tập của mình.
Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, sự hướng dẫn tận tình trong q trình nghiên cứu,
phân tích số liệu cũng như cung cấp các kiến thức liên quan của Cô giáo ThS. Nguyễn
Như Phương Anh, để em có thể thực hiện bài báo cáo này một cách đầy đủ và tốt nhất
có thể.
Do những hạn chế về mặt thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức, bài khóa
luận sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót. Chính vì vậy, rất mong nhận được sự chỉ
bảo, đóng góp ý kiến của thầy, cô, anh, chị trong công ty để đề tài được hồn chỉnh
hơn.
Cuối cùng em kính chúc q Thầy, Cô dồi dào sức khỏe, thành công trong sự
nghiệp cao quý và đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong cuộc sống.
Trân trọng kính chào!
Huế, ngày 30 tháng 12 năm 2020
Sinh viên

Phan Thị Minh Tú


i


DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH

:Trách nhiệm hữu hạn

MTV

:Một thành viên

GTLN

: Giá trị lớn nhất

GTNN

: Giá trị nhỏ nhất

ii


DANH MỤC BẢNG.
Bảng 2.1:Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật trong giai đoạn 2017-2019 .......................40
Bảng 2.2: Đội ngũ lao động của công ty trong giai đoạn 2017-2019 ..........................41
Bảng 2.3: Bảng Tổng tài sản, Nguồn vốn của công ty trong giai đoạn 2017-2019......45
Bảng 2.4:Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017-2019 .......48
Bảng 2.5: Hệ số lương và tiền lương của cán bộ công nhân viên cơng ty trong giai
đoạn 2017-2019.............................................................................................................52

Bảng 2.6: Các hình thức xử phạt của công ty trong giai đoạn 2017-2019...................60
Bảng 2.7:Thay đổi nhân sự của công ty qua giai đoạn 2017-2019 ..............................62
Bảng 2.8: Thống kê mô tả biến “Điều kiện và môi trường làm việc” ..........................80
Bảng 2.9: Thống kê mô tả biển “Lương thưởng và phúc lợi” ......................................81
Bảng 2.10: Thống kê mô tả biến “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” .......................82
Bảng 2.11: Thống kê mô tả biến “Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp” ..................83
Bảng 2.12: Thống kê mô tả biến “Bản chất công việc”................................................84
Bảng 2.13: Thống kê mô tả biến “Yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp”......................85
Bảng 2.14: Thống kê mô tả biến “Thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” ..........86
Bảng 2.15: Kết quả kiểm định Cronbanch’s Alpha.......................................................87
Bảng 2.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s với các nhân tố biến độc lập..........89
Bảng 2.17 : Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập ..................................89
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s với các nhân tố biến phụ thuộc......91
Bảng 2.19: Bảng phân tích nhân tố khám phá EFA......................................................91
Bảng 2.20: Phân tích tương quan Pearson ...................................................................92
Bảng 2.21: Tóm tắt mơ hình hồi quy .............................................................................93
Bảng 2.22: Kết quả phân tích hồi quy...........................................................................94
Bảng 2.23: Anh (chị) mong đợi gì nhất từ cơng ty ........................................................96
Bảng 2.24: Sự hấp dẫn từ các công ty khác sẽ khiến nhân viên rời bỏ công ty............98

iii


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu về giới tính....................................................................................75
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu về thâm niên làm việc ...................................................................75
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu về chức danh trong cơng việc.......................................................76
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về tình trạng hơn nhân. ................................................................77
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về trình độ học vấn .......................................................................77
Biểu đồ 2.6 : Cơ cấu về độ tuổi .....................................................................................78

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu về mức lương hàng tháng.............................................................79
Biểu đồ 2.8 Tần số của phần dư chuẩn hóa ..................................................................95

iv


MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ......................................................................................................1
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu. ............................................................................................2
5. Nội dung nghiên cứu ...................................................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦAVẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU. .............................6
1.1 Cơ sở lí luận...............................................................................................................6
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc..................................................................................6
1.1.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc...........................................7
1.1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lực làm việc...................................8
1.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow...................................................8
1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ......................................................12
1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom....................................................................14
1.1.3.4 Thuyết nhu cầu của David.CMc.Clelland .........................................................15
1.1.3.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam ...............................................................16
1.1.3.6 Thuyết ERG của Alderer ...................................................................................16
1.1.3.7 Học thuyết sự tăng cường tính tích cực của Skinner.........................................17
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................18
1.3. Mơ hình nghiên cứu sự thúc đẩy động lực làm việc của người lao động ..............22
1.3.1 Một số nghiên cứu về thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên .......................22
1.3.1.1 Mơ hình nghiên cứu của nước ngồi. ................................................................22

1.3.1.2 Các mơ hình nghiên cứu trong nước. ................................................................26
1.3.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất của tác giả...............................................................29
1.3.2.1 Điều kiện làm việc.............................................................................................30
1.3.2.2 Lương thưởng và phúc lợi .................................................................................30
1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp.....................................................................32
1.3.2.4 Bản chất công việc.............................................................................................32
1.3.2.5 Mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp. ......................................................33

v


1.3.2.6 Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp....................................................................33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..............................................................................................34
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG. ..................................................35
2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. ...........................................35
2.1.1 Giới thiệu tóm tắt về cơng ty ................................................................................35
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty ...................................................35
2.1.3.Tầm nhìn –Sứ mệnh- Triết lí kinh doanh .............................................................36
2.1.4 Đặc điểm hoạt động và bộ máy quản lí. ...............................................................37
2.1.4.1 Đặc điểm hoạt động...........................................................................................37
2.1.4.2 Bộ máy quản lí...................................................................................................37
2.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.............39
2.2.1 Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật ..........................................................................39
2.2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại cơng ty...................................................................41
2.2.2.1 Cơ cấu lao động .................................................................................................41
2.2.2.2 Mức lương thu nhập qua các năm .....................................................................43
2.2.3:Tình hình tài chính trong thời gian qua .................................................................45
2.2.3.1.Bảng cân đối kế toán qua các năm......................................................................45
2.2.3.2.Kết quả hoạt động kinh doanh...........................................................................46

2.3 Thực trạng thúc đẩy động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.
.......................................................................................................................................49
2.3.1 Thực trạng chính sách thúc đẩy động lực làm việc tại cơng ty ................................49
2.3.1.1 Mơi trường làm việc của cơng ty.......................................................................49
2.3.1.2 Chính sách tiền lương, thưởng,phụ cấp cho nhân viên.........................................51
2.3.1.3 Chính sách về BHXH, BHYT .............................................................................55
2.3.1.4 Chính sách kỷ luật. ............................................................................................59
2.3.1.5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp. ......................................................................60
2.3.1.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên. ........................................................63
2.3.1.7 Bản chất của công việc ......................................................................................64
2.3.1.8 Sự công nhận của cấp trên.................................................................................65
2.3.1.9 Sự trung thành với tổ chức ................................................................................65
2.3.1.10 Văn hóa tổ chức của công ty ..........................................................................67

vi


2.3.1.11 Các hoạt động cơng đồn ................................................................................67
2.3.2 Đánh giá chung việc sử dụng các công cụ thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.............................................................69
2.3.2.1 Những ưu điểm ..................................................................................................69
2.3.2.2 Những hạn chế...................................................................................................70
2.3.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế mà công ty đang gặp phải ............................73
2.4 Kết quả các tiêu chí khảo sát nhằm đưa ra biện pháp thúc đẩy động lực làm việc
của

nhân

viên


tại

Công

ty

TNHH

MTV

Toyota

Đà

Nẵng…………………………………85
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG...........................................................99
3.1 Định hướng và mục tiêu của công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.....................99
3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu ...........................................................................................99
3.1.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn ...............................................................100
3.1.3 Mục tiêu phát triển bền vững..............................................................................100
3.2 Quan điểm và những quy định chung của lãnh đạo công ty đối với hoạt động tạo
động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. ............100
3.2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty ........................................................................100
3.2.2 Những quy định chung đối với hoạt động tạo động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng........................................................................101
3.3 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH
MTV Toyota Đà Nẵng.................................................................................................102
3.3.1 Giải pháp đối với môi trường làm việc ..............................................................102
3.3.2 Giải pháp đối với công cụ tiền lương,thưởng,phúc lợi.......................................103

3.3.3 Giải pháp đối với đào tạo, phát triển nghề nghiệp. ............................................107
3.3.4 Giải pháp đối với mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên....................................108
3.3.5 Giải pháp đối với bản chất công việc .................................................................109
3.3.6 Giải pháp đối với các thiết chế văn hóa trong cơng ty .......................................109
3.3.7 Điều kiện để thực hiện biện pháp .......................................................................111
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................112
1.Kết luận.....................................................................................................................112

vii


2.Kiến nghị ..................................................................................................................110

viii


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.
1. Lí do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì
nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế
cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người, việc đầu
tiên mà nhà quản trị cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động. Vấn đề
tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong
việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Nhưng nếu việc
tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp không được chú trọng thì việc nhân sự ra đi là
một điều tất yếu, dẫn đến doanh nghiệp ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và
đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng,
năng suất làm việc của tồn cơng ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi
cơ cấu nhân lực. Như vậy, có thể thấy rằng nhân lực đóng vai trị vơ cùng quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để có thể duy trì được đội ngũ

nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là
một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp nên em
đã chọn đề tài nghiên cứu là “ Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.”
Đề tài “Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty
TNHH MTV Toyota Đà Nẵng” tập trung phân tích hiệu quả của việc sử dụng các
công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng và
từ đó đưa ra các giải pháp sử dụng các công cụ tạo động lực nhằm nâng cao động lực
làm việc của nhân viên trong tồn cơng ty.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu tổng quát
Thông qua việc thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá của người lao
động, làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và động lực làm việc của người
lao động trong quá trình làm việc, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự

1


thỏa mãn và thúc đẩy hơn nữa động lực làm việc của đội ngũ công nhân viên làm việc
tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá các yếu tố quyết định đến động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên.
- Biết được nhu cầu và quan điểm của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự
phù hợp.
- Đưa ra một số giải pháp tốt nhất nhằm cải thiện các vấn đề tồn tại của công ty
trong hoạt động.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chỉ nghiên cứu đối với công ty TNHH MTV
Toyota Đà Nẵng với các số liệu thống kê, các tài liệu tham khảo được thu thập trong

khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019 nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.
Đối tượng điều tra của đề tài là nhân viên làm việc tại các phịng ban của cơng
ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng
4. Phương pháp nghiên cứu.
Để thực hiện được đề tài, em sử dụng các phương pháp sau:
a.Phương pháp điều tra thu thập số liệu
* Số liệu thứ cấp: Số liệu có sẵn và được thu thập từ các báo cáo của Toyota Đà
Nẵng. Các số liệu từ các nguồn là website, sách báo, tạp chí chun ngành, các đề tài
trước đó...
* Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp với công cụ là bảng
hỏi. Bảng hỏi được trực tiếp đưa cho người được phỏng vấn. Những câu hỏi mà người
được phỏng vấn hiểu sai hoặc không hiểu sẽ được giải thích rõ ràng để trả lời một cách
chính xác.
* Phương pháp chọn mẫu

2


Với mơ hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập bao gồm 24 biến quan sát và 1 biến
phụ thuộc gồm 3 biến quan sát, để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện
cho tổng thế nghiên cứu, cũng như các phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
và hồi quy tuyến tính bội các nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử
lý số liệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây:
+ Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm
lần số biến quan sát:
Nmin = Số biến quan sát * 5 = 27*5= 135
+ Theo “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh” (Nguyễn Đình Thọ, 2014)

số mẫu thiết kế để có thể tiến hành phân tích hồi quy phải thỏa mãn điều kiện sau:
Nmin = 8*7 + 50 =106
Trong đó: p là số biến độc lập
Chúng ta lưu ý mẫu này là mẫu tối thiểu chứ không phải là mẫu bắt buộc, mẫu
nghiên cứu càng lớn thì kết quả nghiên cứu càng có giá trị. Để đạt được mục tiêu
nghiên cứu đề ra, từ cách tính cỡ mẫu như trên cùng với số lượng nhân viên trong công
ty là 153 tiến hành nghiên cứu điều tra tổng thể.
b.Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, được tiến hành
dựa trên quy trình dưới đây :
Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS .
Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần , làm sạch dữ liệu bằng
thống kê và bảng tần số .
Thứ ba, tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu .
+ Phân tích thống kê mơ tả : Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng
phương pháp phân tích thống kể như số tương đối , tuyệt đối , lượng tăng giảm tuyệt
đối , tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân
tích kết quả hoạt động doanh của cơng ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài .

3


+ Phân tích độ tin cậy ( hệ số Cronbach's Alpha ) : Để xem thang đo đáng tin
cậy ở mức độ nào . Độ tin cậy đạt yêu cầu : > 0.6 là sử dụng được . Kiểm tra hệ số
Cronbach's Alpha để kiểm tra thang đo , các tiêu thức trong từng nhóm có phù hợp hay
khơng .
+ Phân tích nhân tố khám phá EFA.
Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy , độ giá trị được xem xét đến
thơng qua phân tích EFA , kiểm định KMO và Bartlett . Phân tích nhân tố được sử
dụng để thu gọn các tham số trớc lượng , nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các

phân tích tiếp theo .
c. Phương pháp duy vật biện chứng
Đây là phương pháp nghiên cứu tổng quát để khái quát đối tượng nghiên cứu,
để nhận thức các bản chất của hiện tượng tự nhiên, kinh tế, xã hội và để xem xét phân tích
vấn đề một cách khoa học, khách quan. Phương pháp này yêu cầu nghiên cứu sự vật hiện
tượng trong mối liên hệ với các sự vật hiện tượng khác, trong sự chuyển biến từ số lượng
sang chất lượng mới, đặt trong mối liên hệ từ quá khứ đến hiện tại và tương lai.
d.Phương pháp quan sát
Là phương pháp tri giác có mục đích, có kế hoạch một sự kiện, hiện tượng, quá
trình (hay cử chỉ, hành vi con người) trong những hoàn cảnh tự nhiên khác nhau nhằm
thu thập những số liệu, sự kiện cụ thể đặc trưng cho quá trình diễn biến của sự kiện,
hiện tượng đó.
Ý Nghĩa: Quan sát là phương pháp cơ bản để nhận thức sự vật. Quan sát sử
dụng một trong hai trường hợp; phát hiện vấn đề nghiên cứu, đặt giả thuyết kiểm
chứng giả thuyết. Quan sát đem lại những tài liệu cụ thể, cảm tính trực quan, song có ý
nghĩa rất lớn, đem lại những giá trị khoa học thật sự.

5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài được thực hiện 3 chương:
 CHƯƠNG 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu.

4


 CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng thúc đẩy động lực làm việc tại công ty
TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.
 CHƯƠNG 3: Một số biện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.

5



CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.

1.1 Cơ sở lí luận.
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Trong giai đoạn hiện nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng
, đó là nhân tố quy định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức . Vấn đề tạo
động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị
nhân trong doanh nghiệp , nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao
năng suất lao động . Có thể có những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động
như:
Theo Nguyễn Vân Điềm , Nguyễn Ngọc Quân : “ Động lực lao động là sự khao
khát , tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục
tiêu , kết quả nào đó ” .
Theo Bùi Anh Tuấn : “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất , hiệu quả cao .
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng , nỗ lực , say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bạn thân người lao động ”
Thúc đẩy động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã
đề ra với nỗ lực lớn nhất. Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy các nhu cầu nhân viên
có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng
và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân viên hành động theo một cách thức mong
muốn.
Với sự thoả mản và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Thúc đẩy
động lực làm việc cho những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành
công của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Xác định
một cách rõ ràng động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là ngun nhân con
người có thái độ tích cực hơn.


6


1.1.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc
Thúc đẩy động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm
việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy.” Con người chỉ làm việc khi
người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong
công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển
hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngồi. Chúng ta có thể
đưa ra ngun tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo
được động lực làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời
hướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình”. Chính vì thế
trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân
viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởng xứng đáng
để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra.
Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnh
hưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể. Nhưng một
tập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điều quan
trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽ không thể
hoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc khơng tốt. Mọi cố gắng của
chúng ta sẽ trở nên vơ ích nếu các thành viên của tổ chức không cố gắng để đóng góp
nhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức.
Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạt
hiệu quả cao nhất đó là thơng qua sự thúc đẩy động lực cho cấp dưới hoạt động tốt
hơn. Như vậy việc thúc đẩy động lực làm việc của mỗi cá nhân là vơ cùng quan trọng.
Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động thúc đẩy động lực trong công ty nhằm:
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là:

phát triển con người.

7


1.1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lực làm việc
1.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn:Chienluocsong.com
Nhà tâm lý học người Mỹ A.Maslow (1908-1970) đã phát triển ra lý thuyết về
cấp bậc nhu cầu của con người vào năm 1943 và sau đó lý thuyết này trở nên phổ biến
trên toàn thế giới đến ngày nay. Ông cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý(vật
chất), nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tơn trọng, nhu cầu tự mình
thực hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến
cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này khơng còn là
động lực thúc đẩy nữa.


Nhu cầu sinh học (vật chất): là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất

đảm bảo cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khi
những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác sẽ khơng thúc đẩy được mọi nguời.

8





Nhu cầu an tồn, an ninh: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản,

nhu cầu sinh lý khơng cịn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và
thay vào đó là nhu cầu an tồn. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại:
- Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại
của mình đều có thể được bảo đảm. Ví dụ: an tồn về việc làm, an tồn trong q trình
lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v..
- Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được
đảm bảo. Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc chắn
thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an tồn trong tương
lai. Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật…


Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con

người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập
mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định
với các thành viên khác trong xã hội. do đó, người ta thường mong muốn làm việc
trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó. Điều đó có nghĩa là
người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông
cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ
khơng muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức. Nhu cầu giao tiếp xã hội là
một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu đó
ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, q trình cơng tác, trình độ học vấn
của mỗi người.


Nhu cầu tơn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy

tín, địa vị và lịng tự tin. Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được

người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tơn trọng có nghĩa là khi có cống hiến
được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán
dương.
Tự tôn trọng và được người khác tơn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với
nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện
để được người khác tơn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực cơng tác
của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà

9


người khác hiểu thì mình khơng thể khơng hiểu, những điều mà người khác khơng biết thì
mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới. ai cũng có ý thức tự
tơn trọng. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công
nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn
thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực
của họ trong cơng tác.


Nhu cầu khẳng định bản thân: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
:

cách phân cấp của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể
đạt tới. tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được
một mục tiêu nào đó. Nhu cầu tự hồn thiện thể hiện trên hai mặt:
- Ý thức về khả năng đảm đương cơng việc: những người có nhu cầu này là
những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, khơng muốn những
sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng
diễn ra dưới sự điều khiển của mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh

nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả; sau khi
nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ khơng
cịn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được,
chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hồn thiện cơng việc.
- Niềm vui thành tích: trong cơng việc, người ta thường đặt ra cho mình những
mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt được.
Cơng việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc
dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những
người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành cơng của cơng việc. Những người
có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả cơng việc của mình. Niềm vui thành
cơng thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho

10


việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ
chức.
Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu của
nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc ta thấy rằng: trong các công ty
thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:

Tiền lương (nhu cầu sinh lý)
Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố
đầu tiên ln được người lao quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào
tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động thực sự cần
lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối
thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thỏa mãn những nhu cầu sinh

lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi trường làm việc.
Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội)
Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày được đáp ứng đẩy đủ bởi tiền
lương của người lao động thì người ta thường có xu hướng địi hỏi những nhu cầu
khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp.
Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên
trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần
nhau hơn. Khi được làm việc trong môi trường tốt, người lao động sẽ hợp tác, giúp đỡ
nhau trong cơng việc để nhanh chóng hồn thành mục tiêu của tổ chức.
Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tơn trọng)
Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già. Trong
doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp” khen trước tập thể
về thành tích cơng việc của mình! Thử tưởng tượng rằng, nhân viên làm tốt thì sếp
chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, với cách cư xử như vậy
các nhân viên sẽ khơng cịn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì cơng ty?

11


Nói như thế khơng có nghĩa khen nhân viên là xong, nên thể hiện sự cơng nhận đó
bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích
được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao cơng việc thử thách hơn v..v
Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ ln khao khát tìm kiếm cơ
hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng:”Không tiến ắt
lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những nấc thang vị trí nhảy
vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải
pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nên nhà quản lý cũng ln trăn trở liệu rằng các
nhân viên đó có ở lại với công ty không sau khi đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không
phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa

vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào
tạo.
Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là phải biết nhân
viên muốn gì, sau đó xem cơng ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ
nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá
nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế tốn của ngành cơng nghiệp khác nhau
và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Trong lúc điều tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề
như: lúc nào là lúc bạn hài lịng nhất với cơng việc? Lúc nào là lúc bạn khơng hài lịng
nhất với cơng việc và nguyên nhân của chúng.v.v…rồi yêu cầu những người được hỏi
trả lời. Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố
khiến họ không hài lịng thường là nhân tố bên ngồi cơng việc, đại đa số những nhân
tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ, còn những nhân
tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc
quyết định.

12


Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai
loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc đẩy).
* Các nhân tố thúc đẩy
Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thoả mãn trong công việc”
là:
+ Thành đạt: Sự thoả mãn của bản thân khi hồn thành cơng việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
+ Sự cơng nhận: Sự ghi nhận hồn thành tốt một cơng việc. Điều này có thể
được tạo ra từ bản thân của từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

+ Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên mỗi người.
Chẳng hạn một cơng việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo người thách thức.
+Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của mọi người đối với cơng việc. Mức độ
kiểm sốt của một người đối với cơng việc thì có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền
hạn và trách nhiệm đi kèm với họ.
+ Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp, cơ hội
phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hằng ngày người ta có quyền quyết định
nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009)
* Các nhân tố duy trì
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng
khơng làm tăng động lực làm việc được gọi là những “ yếu tố duy trì”
+ Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mản
nhưng khơng có tác dụng làm tăng động lực làm việc?
+ Chính sách quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có ý nghĩa là tồn
bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào?
Việc nhân viên phản đối hay tức giận đối với các chính sách hay quyết định
được đưa ra từ một phịng ban nào đó trong doanh nghiệp là điều khá phổ biến. Thông

13


thường, điều này cũng đơn giản bởi lẽ, mặc dù quyết định có được đưa ra vì lợi ích của
tồn doanh nghiệp.
+ Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở
của nhà quản lý. Nếu bạn làm việc dưới quyền một ai đó với tư cách là một cá nhân,
hơn là một thành viên trong nhóm, sẽ khơng dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp
trên của mình. Có thể bạn chỉ nghĩ tới họ khi họ gây ra áp lực cho bạn. Có lẽ bạn
khơng coi mối quan hệ của bạn với cấp trên là một yếu tố động viên quan trọng.
+ Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các

thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể làm cản trở công việc. Nhưng khi các mối
quan hệ này tốt đẹp - hay ít nhất là ở mức chấp nhận được - nó sẽ khơng tạo ra sức
khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.
+ Tiền lương: Là số tiền thu nhập của mỗi người, thường không phải là yếu tố tạo
động lực duy nhất, nhưng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả
lương khơng thoả đáng - hoặc nếu công ty quên không trả lương, lúc đó nhân viên sẽ suy
nghĩ rất tiêu cực về cơng việc, điều này đã cho thấy tiền lương là một yếu tố duy trì.
+ Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là quan trọng. Nhận thức về sự sụt giảm địa vị
có thể sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý
như sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thỏa mãn. Vì vậy bạn khơng thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn
giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009)
1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

14


V.Vroom đưa ra công thức:
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng.
Trong đó, sức mạnh (động lực thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức
ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác
suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn, khi một người thờ ơ với
việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0 và sẽ có một mức

ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp
đều khơng có động lực thúc đẩy.
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người
lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương
tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào
chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành cơng. Tóm lại, để tạo động lực lớn
nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy
vọng.
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009)
1.1.3.4 Thuyết nhu cầu của David.CMc.Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động lực thúc đẩy bằng cách
xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hồn cảnh,
kiểm sốt và thay đổi hồn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
thân mật với nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong
muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề
ra cho mình những mục tiêu khơng dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ
không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các cơng việc riêng
của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều
nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao
về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì

15


×