Luận văn công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại nha trang nghiên cứu trường hợp khách sạn cicilia hotel spa nha trang và khách sạn champa island​

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

VÕ THỊ HỒI LINH

CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG.
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA
NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN CHAMPA ISLAND

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội - Năm 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

VÕ THỊ HỒI LINH

CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG.
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA
NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN CHAMPA ISLAND

Chuyên ngành: Du lịch
Mã số:8810101
LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ MINH HÒA

Hà Nội - Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn“Công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4
sao tại Nha Trang. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha
Trang và khách sạn Champa Island” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu
của tác giả.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình khoa học nào khác trước đây.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Học viên thực hiện

Võ Thị Hoài Linh


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Lịch sử nghiên cứu đề tài ............................................................................. 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................... 7
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .................................................................... 7
5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 8
6. Những đóng góp chính của luận văn ............................................................ 9
7. Bố cục luận văn ............................................................................................ 9
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN................................................................................. 10
1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực .......................................... 10
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân lực ........................... 10
1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân lực ................................................................ 13
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực ..................................... 16
1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn ................. 19
1.2.1. Đãi ngộ tài chính .................................................................................. 19
1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính ............................................................................ 21
1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn .......................... 24
1.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực ................................................ 24
1.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực ............................... 25
1.3.3. Xây dựng các quy đinh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các
chính sách đãi ngộ nhân lực ........................................................................... 26
Tiểu kết Chương 1 .......................................................................................... 27


Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN
CHAMPA ISLAND....................................................................................... 28
2.1. Giới thiệu về khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn
Champa Island .............................................................................................. 28
2.1.1. Khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang .......................................... 28
2.1.2. Khách sạn Champa Island.................................................................... 31
2.2. Khảo sát thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Cicilia

Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island ............................. 35
2.2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính ................................................................ 35
2.2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại khách sạn .................................... 45
2.3. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Cicilia
Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island ............................. 50
2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................ 51
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................... 52
Tiểu kết chương 2 ........................................................................................... 55
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG ... 56
3.1. Xu hướng phát triển kinh doanh lưu trú tại Nha Trang ................... 56
3.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển nguồn nhân lực của khách sạn
Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island................. 56
3.2.1. Mục tiêu ................................................................................................ 56
3.2.2. Phương hướng ...................................................................................... 57
3.3. Một số bài học rút ra trong công tác đãi ngộ nhân lực cho người lao
động khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa
Island ............................................................................................................. 57
3.4. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân lực trong các
khách sạn 4 sao tại Nha Trang .................................................................... 58


3.4.1. Hồn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực .............................. 58
3.4.2. Giải pháp về triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực ...... 65
3.4.3. Giải pháp về đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực................................ 72
3.5. Kiến nghị ................................................................................................ 75
3.5.1. Với Nhà nước ........................................................................................ 75
3.5.2. Với Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ............................................ 76
Tiểu kết chương 3 ........................................................................................... 76
KẾT LUẬN ................................................................................................... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 79
PHỤ LỤC ...................................................................................................... 82


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang đến năm
2019 .................................................................................................................................... 31
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động trong KS Champa Island đến năm 2019................. 34
Bảng 2.3.Tiền lương trung bình KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS
Champa Island trong năm 2017 – 2019..................................................................... 36
Bảng 2.4. Bảng lương cơ bản tại một số bộ phận KS Cicilia Hotel & Spa Nha
Trang và KS Champa Island năm 2019..................................................................... 37
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát công tác tiền lương của các KS ................................ 38
Bảng 2.6. Tổng tiền thưởng và phúc lợi KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và
KS Champa Island năm 2019 ...................................................................................... 39
Bảng 2.7. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ..................... 41
Bảng 2.8. Đánh giá của người lao động về cơ cấu tiền thưởng, phụ cấp và
phúc lợi .............................................................................................................................. 44
Bảng 2.9. Đánh giá về công tác đào tạo .................................................................... 47
Bảng 2.10. Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc .................................. 50
Bảng 3.1. Các tiêu chí đánh giá xếp loại khen thưởng .......................................... 60


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang ........... 30
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của KS Champa Island ...................................... 33
Biểu đồ 2.1. Kết quả về công tác đánh giá thực hiện công việc.............................. 45


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

KS

Khách sạn

THCV

Thực hiện công việc

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BP

Bộ phận

ĐH

Đại học

CĐ

Cao đẳng

TC

Trung cấp

SC

Sơ cấp

PT

Phổ thơng

TC - HC

Tổ chức – Hành chính

BHLĐ

Bảo hộ lao động

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, ngành Du lịch Khánh Hịa đã có những bước
phát triển vượt bậc, đặc biệt, năm 2017 là năm đầu tiên triển khai thực hiện
Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch trở thành ngành
kinh tế mũi nhọn, là năm Tỉnh ủy Khánh Hòa xác định việc phát triển du lịch

trở thành ngành kinh tế mũi nhọn là một trong những nhiệm vụ chính trị quan
trọng của Tỉnh. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp du lịch là làm sao phát
triển cả về quy mô, số lượng và chất lượng các sản phẩm, dịch vụ du lịch
nhằm thu hút khách đến với doanh nghiệp mình, trong đó đội ngũ nhân viên
phục vụ là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp du lịch. Với
mục tiêu đặt ra là tăng trưởng cao đã buộc các doanh nghiệp du lịch phải chú
trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh tồn diện, trong đó khả năng cạnh
tranh thu hút nhân tài cũng như giữ họ gắn bó cống hiến lâu dài với mình
thơng qua các chính sách đãi ngộ được xem là một trong những ưu tiêu hàng
đầu. Đây là vấn đề không đơn giản đối với nhiều doanh nghiệp du lịch hiện
nay ở phân khúc thị trường KS 4 sao tại Nha Trang. Đặc biệt, khi thu nhập
của nhân viên làm việc tại các KS 4 sao còn chưa cao, còn ở mức trung bình
thì cơng tác đãi ngộ được xem là một cơng cụ quan trọng, kích thích tinh thần,
là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả cao giúp các KS thu hút,
duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao, làm cho nhân viên trong
KS ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được
phần lớn mục tiêu đặt ra.
Đãi ngộ nhân lực tại KS quan trọng là như vậy nhưng thực tế cho thấy
một số KS hiện nay tại Nha Trang chưa thật sự chú trọng, chưa dành nhiều sự
quan tâm thỏa đáng cho vấn đề này dẫn đến hiệu quả khơng cao, cịn nhiều
hạn chế, dịng nhân viên ln chuyển động giữa các KS với nhau. Xuất phát
từ lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn vấn đề nghiên cứu “Công tác đãi
1


ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang. Nghiên cứu trường
hợp khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa
Island” làm đề tài luận văn của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu đề tài
2.1. Các nghiên cứu trong nước

Thời đại ngày nay là của nền kinh tế thị trường, nền kinh tế tri thức, vì
vậy con người trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế, xã hội, là tài sản lớn
nhất ở mọi lĩnh vực. Trong kinh doanh, con người với khả năng nắm bắt kiến
thức đã trở thành mũi nhọn, tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vấn đề
quan trọng nhất đặt ra cho nhà quản trị là làm cách nào để duy trì, khuyến
khích, động viên nhân viên của mình làm việc hết mình một cách có hứng
thú với cơng việc để đạt hiệu quả cao nhất. Vì vậy, Ban Giám đốc muốn nhân
viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình cơng tác, gắn kết lâu dài thì
nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… công
bằng và khoa học luôn là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động
trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các chính sách kích thích
phi tài chính như bản thân cơng việc, mối quan hệ đồng nghiệp, khung cảnh
môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên cảm thấy
thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với cơng
việc. Do đó, cơng tác đãi ngộ cho nhân viên trong giai đoạn hiện nay cần phải
được quan tâm hàng đầu cũng như đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Nhóm tác giả Hồng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn và Nguyễn Phương
Mai đã đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp
phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân lực trong tiến trình thực hiện các
cam kết với WTO. Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi
ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục
tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh
2


bền vững trên thị trường như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách
thiết kế hệ thống lương, thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính
hiện đại [6, tr 135-141].
Tại buổi hội thảo "Lương thưởng – Chính Sách Đào Tạo – Mơi Trường

Làm Việc. Kết hợp để tạo sức cộng hưởng" do TalentNet tổ chức ngày
11/5/2017, Bà Alexis Phạm, Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Ngân
hàng Techcombank cho biết: “Lương không phải điều kiện tốt nhất nhưng là
yếu tố cơ bản cần phải có, để thu hút nhân sự giỏi. Nhưng để giữ chân nhân
tài, thì cịn cần những yếu tố quan trọng khác để tăng sự gắn kết của CBNV,
đó là môi trường làm việc thân thiện, hệ thống tưởng thưởng và ghi nhận, các
chương trình đào tạo giúp người lao động phát triển bản thân và cơ hội phát
triển nghề nghiệp"[9].
Tạp chí Tun giáo số 3/2012 có bài viết của TS. Nguyễn Minh Tuấn
về “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay”. Bài
viết phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hồn thiện hơn chính sách
đãi ngộ cán bộ, cơng chức hiện nay. Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách
nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa
ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp [19].
Vũ Thị Phương Mai (2012), Đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân
lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện
đại hóa theo tinh thần Ðại hội XI của Ðảng, Tạp chí Cộng sản điện tử, số
tháng 9. Bài viết đưa ra rằng lâu nay, chúng ta mới chỉ coi trọng và đặt lên
“hàng đầu” những giải pháp đầu vào (giáo dục đào tạo) mà ít quan tâm đến
chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nhân lực chất lượng cao (giải pháp đầu
ra) và chưa tập trung giải quyết mối quan hệ giữa đào tạo, sử dụng, đãi ngộ
nguồn lực này. Để thực hiện bước đột phá theo tinh thần Nghị quyết Đại hội
XI của Đảng về phát triển nguồn nhân lực, trong đó điểm nhấn tập trung là
3


phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, Nhà nước cần đổi mới chính sách
đãi ngộ với nguồn lực này tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước.

Luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên.
Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động. Từ việc phân tích,
đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của
các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động
lực lao động.
Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt
may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên, Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu
lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3.
Tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao
động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của tổ
chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao
động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng
cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại tổ chức.
Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Tổ chức Điện
toán và Truyền số liệu” của tác giả Lê Ngọc Hưng, 2012, Đại học Thương
Mại. Tác giả đã đưa ra một số quan điểm cũng như các khái niệm về công tác
tạo động lực tại tổ chức như: Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc chưa
cơng bằng, đang có tính chung chung. Trong hoạt động đào tạo cũng chưa chú
trọng theo nhu cầu của người lao động, chủ yếu là theo chủ quan của Ban
Giám đốc tổ chức, vì vậy chưa thực sự nâng cao được hiệu quả của công tác
đào tạo.
Luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp tạo động lực tại Cơng ty cổ phần
hóa dầu Petrolimex (PLC)”, của tác giả Nguyễn Thị Hương Thảo, 2008, Đại
4


học Thương Mại. Tác giả đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan
đến tạo động lực cho người lao động. Bên cạnh đó đã có những đánh giá về

thực trạng tạo động lực tại tổ chức một cách khá khách quan.Trên cơ sở đó đã
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực của tổ chức.Tuy
nhiên, tác giả chưa đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động
lực của tổ chức trong thời gian vừa qua.
Luận văn thạc sỹ “Hồn thiện chính sách sách tạo động lực nhân lực
của Công ty cổ phần thực phẩm SanNam” luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả
Bùi Phương Linh, 2016, Đại học Thương Mại. Tác giả đã đưa ra các khái
niệm về tạo động lực, cũng như những tiêu chí về tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng của chính sách tạo
động lực của tổ chức, tuy nhiên các phân tích chưa đảm bảo tính logic và
chưa phù hợp với lý thuyết mà tác giả đưa ra.
2.2. Các nghiên cứu ngoài nước
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams [24, pp 15], một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào
năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (tháp cấp bậc nhu
cầu của Abraham Maslow hay lý thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick
Herzberg). Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang
tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về KS và
công việc cho họ. Theo thuyết này, tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ
đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với cơng việc. Ngược lại,
nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với cơng việc và KS. Khi
muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc,
thuyết công bằng của Adams là một cơng cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm
điều này, nhà quản lý cần phải xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại
5


giữa những gì nhân viên đang đóng góp cho KS và thành quả mà họ nhận

được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự cơng bằng thì họ mới làm
việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số
nhân viên sẽ tự tìm sự cơng bằng cho mình [24, pp 125].
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của
quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập
trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách Ban Giám đốc
để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối
quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là
sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách Ban Giám đốc trong tạo
động lực lao động.
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp thương mại đều có những mục tiêu nhất
định nhưng đều hướng tới một đích chung là khơng ngừng phát triển và phát
triển một cách bền vững. Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và
cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Vì vậy
mà công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp là rất quan trọng, đặc biệt là các
doanh nghiệp du lịch, chịu ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu
của rất nhiều nhà khoa học, tuy có khá nhiều các cơng trình nghiên cứu về
công tác đãi ngộ nhân sự như đã đề cập ở trên nhưng về hệ thống KS 4 sao
của Nha Trang chưa có nghiên cứu chính thức nào về cơng tác đãi ngộ nhân
lực. Vì vậy nghiên cứu đề tài “Công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách
sạn 4 sao tại Nha Trang. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel &
Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island” đảm bảo tính khơng trùng lắp
trong nghiên cứu. Bên cạnh đó, trong thực tiễn sẽ góp phần nâng cao cơng tác
đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island
nói riêng cũng như các KS 4 sao tại Nha Trang nói chung.
6

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu trường hợp KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang
và KS Champa Island đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đãi ngộ
nhân lực trong các KS 4 sao tại Nha Trang nhằm nâng cao hiệu quả của công
tác quản trị nhân lực và từ đó là hiệu quả kinh doanh của các KS này.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong KS;
- Khảo sát thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel &
Spa Nha Trang và KS Champa Island;
- Tổng hợp bài học kinh nghiệm từ KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang
và KS Champa Island trong công tác đãi ngộ nhân lực;
- Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân lực trong
các KS 4 sao tại Nha Trang.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đãi ngộ nhân lực tại KS 4
sao tại Nha Trang.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung vào công tác đãi ngộ nhân lực
cho nhân viên tại hai KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa
Island;
- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực
tế về công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS
Champa Island từ năm 2017 đến năm 2019;
- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân
lực trong các KS 4 sao tại Nha Trang, nghiên cứu điển hình cơng tác đãi ngộ
nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island.
7

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập tài liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp
- Các giáo trình, tài liệu liên quan đến cơng tác đãi ngộ nhân lực như:
Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân), Quản trị nhân lực (Lê Thanh Hà),
Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi (J. Leslie McKeown), Bí quyết tuyển
dụng và đãi ngộ người tài (Brian Tracy)…. Để làm cơ sở lý thuyết nghiên cứu
đề tài.
- Một số luận văn thạc sĩ, cơng trình nghiên cứu như: “Đổi mới chính
sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO ” Tạp
chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011), “Hồn thiện
chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một
thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế” của Dương Quý Dương
(2012)….cùng một số nội dung liên quan đến đề tài từ nguồn Internet.
5.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
- Đề tài tiến hành thu thập số liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi đối với cán
bộ quản lý, nhân viên công tác tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS
Champa Island;
- Xác định quy mô mẫu:
Xác định quy mô mẫu theo công thức: số câu hỏi trong bảng hỏi X 5
Số câu hỏi trong bảng hỏi là 36 X 5 = 180 mẫu (người)
Vì vậy, tác giả lựa chọn quy mơ điều tra là 200 người
- Cách chọn mẫu: Gồm cán bộ quản lý, nhân viên KS.
Thời gian tiến hành điều tra từ 10/2019 – 11/2019.
5.2. Phương pháp phân tích, xử lý số liệu
Tổng hợp, phân tích, so sánh các thơng tin số liệu để từ đó, rút ra những
kết luận, đánh giá về công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa
Nha Trang và KS Champa Island.
8

5.3 Phương pháp chuyên gia
- Thảo luận nhóm với các chuyên gia như giảng viên trường Cao đẳng
Kỹ thuật Công nghệ Nha Trang, trường Cao đẳng Du lịch Nha Trang, trường
Đại học Nha Trang, giám đốc nhà hàng, trưởng phòng kinh doanh, trưởng bộ
phận nhân sự, trưởng bộ phận nhà hàng của một số khách sạn để hoàn chỉnh
thiết kế bảng hỏi
- Trao đổi, phỏng vấn một số cán bộ quản lý của khách sạn Cicilia
Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island để thu thập thêm một số
nội dung về công tác đãi ngộ tại hai khách sạn này.
6. Những đóng góp chính của luận văn
6.1. Đóng góp về lý luận
Luận văn góp phần làm rõ hơn những lý luận về công tác đãi ngộ nhân
lực trong kinh doanh KS.
6.2. Đóng góp về thực tiễn
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và rút ra bài học kinh nghiệm từ công
tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa
Island, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao và hồn thiện cơng tác đãi
ngộ nhân lực trong các KS 4 sao tại Nha Trang. Giúp cho các nhà quản lý, các
doanh nghiệp KS có những định hướng trong cơng tác đãi ngộ nhân lực nhằm
thu hút và giữ chân nhân viên gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Đề tài còn là
nguồn tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp kinh doanh KS tại Việt Nam.
7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, phần nội
dung chính của luận văn này gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
Chương 2.Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Cicilia
Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island.
Chương 3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân lực trong

các khách sạn 4 sao tại Nha Trang.
9


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng được hiểu
như “nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một ngành
và là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào
quá trình kinh tế - xã hội, như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có
nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực” [8, tr 32].
- Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp;
- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Các khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng
con người một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho doanh
nghiệp cũng như cho bản thân người lao động.
1.1.1.2. Khái niệm về đãi ngộ nhân lực
Theo Từ điển tiếng Việt, “đãi ngộ là cho hưởng các quyền lợi tương
xứng với đóng góp”. Với cách tiếp cận này, trong quan hệ lao động giữa
người lao động và người sử dụng lao động đó chính là việc người sử dụng lao
động thực hiện các chính sách đảm bảo quyền lợi cho người lao động dựa trên
mức độ đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. Các quyền lợi mà
người lao động được hưởng bao gồm có các quyền lợi về mặt vật chất và các

quyền lợi về mặt tinh thần hay đó chính là các lợi ích vật chất và các lợi ích
tinh thần. Các lợi ích vật chất và các lợi ích tinh thần mà người lao động được
10


hưởng phải phù hợp và tương xứng với mức độ đóng góp của họ cho doanh
nghiệp. Nó thể hiện được lợi ích của cả hai bên trong mối quan hệ lao động.
Bên cạnh thuật ngữ đãi ngộ, trong quản trị nhân lực còn sử dụng thuật
ngữ “thù lao”. Thù lao là trả công cho người lao động (thường bằng tiền) để
bù đắp lại công sức lao động đã bỏ ra.
Như vậy, trong quan hệ mua bán sức lao động giữa người lao động và
người sử dụng lao động, hai thuật ngữ “đãi ngộ” và “thù lao” đôi khi được sử
dụng như nhau.
Đãi ngộ người lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động. Do vậy, có nhiều quan điểm khác nhau về đãi ngộ nhân lực.
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải “Đãi ngộ nhân lực là quá
trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần người lao động để người lao động
có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hồn thành mục
tiêu của doanh nghiệp. Tác giả đã đưa ra hai nội dung của đãi ngộ nhân lực
gồm đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính, hai loại đãi ngộ này cần được
kết hợp một cách hài hịa để có được một chính sách đãi ngộ hiệu quả. Đây là
quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất của
doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động , quan
hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền”. [8, tr 22].
Với cách tiếp cận theo hai nội dung trên, giáo trình Tiền lương - Tiền
cơng, Trường Đại học Lao động xã hội (2011), lại đưa ra khái niệm thù lao.
“Thù lao bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính, phi tài chính và những
dịch vụ đích thực mà người lao động được hưởng trong quá trình làm thuê.
Thù lao được chia thành thù lao trực tiếp (được trả trực tiếp bằng tiền) và thù

lao gián tiếp (trả bằng các dịch vụ hay tiền thưởng)” [17, tr 24].
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực do PGS.TS Lê Thanh Hà chủ biên
thì “Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được từ
11


phía người sử dụng lao động thơng qua việc bán sức lao động của họ với tổ
chức. Và có hai cách tiếp cận. Cách tiếp cận thứ nhất, Thù lao lao động bao
gồm ba thành phần cơ bản là thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính và
các khoản phúc lợi. Thù lao cơ bản là phần thù lao mà người lao động nhận
được theo định kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng), hoặc là tiền công
theo giờ, theo vụ việc. Các khuyến khích tài chính là những khoản tiền ngoài
lương mà người lao động nhận được từ các chương trình khuyến khích nâng
cao năng suất, chất lượng lao động như tiền thưởng, tiền chia cho người lao
động từ lợi nhuận... Các khoản phúc lợi là phần thù lao gián tiếp người lao
động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế; lương hưu; tiền trả cho các ngày nghỉ theo quy định của pháp luật lao
động; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; tiền ăn
trưa, sinh nhật; các phúc lợi khác (nếu có). Cách tiếp cận thứ hai, thù lao lao
động gồm các khoản thù lao tài chính và thù lao phi tài chính. Thù lao tài
chính là hình thức thù lao của doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
công cụ bằng tiền bạc, giúp người lao động tái sản xuất sức lao động (Lương
cơ bản, tiền thưởng cố định hàng năm, hoa hồng, phân chia năng suất, phân
chia lợi nhuận, Bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh xã hội…). Thù lao
phi tài chính được hiểu là những lợi ích mà người lao động nhận được từ nội
dung công việc (nhiệm vụ thích thú, trách nhiệm cơng việc, đánh giá kết quả
thực hiện cơng việc, cảm giác hồn thành cơng việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội
đào tạo...) và môi trường làm việc (đồng nghiệp, Ban Giám đốc, chính
sách...)” [6, tr 78-79].
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, “Đãi ngộ nhân lực là

các thù lao và phúc lợi cho người lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao
gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như:
bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, các chương trình giải trí, nghỉ mát,…. ”.
Các khái niệm trên đều tiếp cận theo quan điểm quản trị nhân lực trong một tổ
12


chức nói chung nên các tác giả đã sử dụng thuật ngữ nhân lực để chỉ những
người lao động đang làm việc trong tổ chức đó. Đối với một doanh nghiệp cụ
thể, thuật ngữ đãi ngộ nhân lực cũng chính là đãi ngộ nhân lực. Đãi ngộ nhân
lực là một q trình bao gồm cả hai hoạt động có liên quan một cách mật thiết
là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
ln ln là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển và tồn
tại của mỗi doanh nghiệp. Để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy
người lao động làm việc thì cần phải có các chính sách đãi ngộ tài chính kết
hợp với đãi ngộ phi tài chính nhằm tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ
nhân lực của doanh nghiệp, tạo nên động lực lao động đồng thời góp phần tạo
nên sức mạnh tập thể của doanh nghiệp. Ngoài ra, đãi ngộ nhân lực liên quan
chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân sự như tuyển dụng, bố trí và
sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan
trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
[3, tr 67- 69].
1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân lực
1.1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ người lao động là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp, khi
người lao động có trình độ tay nghề cao khơng có nghĩa là họ sẽ ln làm tốt
cơng việc của mình, ln gắn bó với cơng việc bởi vì khi đó cịn phụ thuộc
vào bản thân người lao động có u thích cơng việc của mình hay khơng, có
muốn gắn bó với cơng việc của mình hay khơng? Vì vậy, để người lao động

phát huy những năng lực và tiềm năng của họ thì việc đãi ngộ cả vật chất và
tinh thần của doanh nghiệp là một trong những cách giải quyết tốt nhất để
khai thác động lực của người lao động và góp phần nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
13


Đãi ngộ người lao động góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của
doanh nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản
đơn và mở rộng “sức lao động”. Con người hay người lao động, luôn được
hiện hữu bởi thể lực và trí lực của người lao động cũng như tinh thần của
người lao động. Trong quá trình làm việc, các yếu tố về thể lực và trí lực có
thể bị hao mịn theo thời gian, vì vậy chính các yếu tố này cần phải được cải
thiện, quan tâm. Ngoài ra đãi ngộ nhân lực cịn làm người lao động gắn bó với
doanh nghiệp, khơng đi tìm cơng việc ở chỗ khác.
Đãi ngộ người lao động góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với
các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Đối với doanh
nghiệp, công tác đãi ngộ nhân lực là một trong những hoạt động luôn song
hành cùng với các hoạt động như tuyển dụng, bố trí, đào tạo nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp… Chính cơng tác đãi ngộ lao động sẽ góp phần hỗ trợ
cho các hoạt động khác đạt kết quả cao, góp phần nâng cao hiệu quả chung
của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính sách tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi… chính là các chính sách đãi ngộ nhân lực được sử dụng
trong doanh nghiệp như các biện pháp đãi ngộ tinh thần sẽ tạo điều kiện thu
hút nhân viên và nâng cao tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh
nghiệp thông qua công việc và môi trường làm việc.
Đãi ngộ người lao động hợp lý góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh
nghiệp. Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, “đãi ngộ nhân lực là hoạt
động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải
các khoản tiền công lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật

chất và tinh thần cho người lao động … sẽ tác động đến yếu tố chi phí lao
động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực cịn nhằm
tạo lập mội trường văn hóa - nhân văn trong doanh nghiệp thể hiện rõ ràng
triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp
được củng cố, phát triển” [6, tr 45-47].
14


1.1.2.2. Đối với việc thỏa mãn nhu cầu người lao động
Đãi ngộ người lao động tạo động lực kích thích người lao động làm
việc. Người lao động trong doanh nghiệp làm việc với động cơ chính là nhằm
thỏa mãn nhu cầu tinh thần cũng như nhu cầu vật chất của người lao động.
Bên cạnh đó, nhu cầu của người lao động ln có sự biến động và ln địi
hỏi sự thỏa mãn nhu cầu. Trong cơng việc của mình, thơng qua việc đãi ngộ
nhân lực người lao động được thừa hưởng những thành quả của mình, được
thỏa mãn nhu cầu, chính những việc đó sẽ góp phần thúc đẩy năng suất, chất
lượng và hiệu quả hơn.
Đãi ngộ người lao động tạo điều kiện để người lao động không ngừng
nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng
văn minh hiện đại. Người lao động sẽ ni sống bản thân và gia đình họ khi
mà về mặt chất họ được đãi ngộ thông qua các yếu tố tài chính như tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp… [24, pp 371]
Đãi ngộ người lao động mang lại niềm tin cho người lao động đối với
doanh nghiệp, cơng việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh
thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh
nghiệp hơn. Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thơng qua công việc và
môi trường làm việc, người lao động sẽ có được nhiềm vui và say mê trong
cơng việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và
sáng tạo… Điều này là vơ cùng quan trọng đối với người lao động vì ngồi tiền
bạc và địa vị, con người cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền

chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc” [23, pp 12-13].
1.1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Đãi ngộ người lao động góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát
triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và lớn hơn là nền kinh tế có được lực
lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động cho phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu dân giàu, nước
15


mạnh”. Thông qua đãi ngộ nhân lực, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo
gia đình, ni dạy và chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ
nhân lực được đào tạo căn bản hơn.
Đãi ngộ người lao động cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực
tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi
ngộ nhân lực trong doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến
lược của mỗi doanh nghiệp một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất
nước. Điều này đã được thực hiện trong cơng trình nghiên cứu gần đây về
nguyên nhân làm lên sự phát triển của một quốc gia nghèo tài nguyên thiên
nhiên. Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI của Hàn Quốc đã đi đến kết
luận: “Tài ngun tự nhiên của đất nước thì có hạn, nhưng sức sáng tạo và
nỗ lực của con người là vô hạn. Phát triển kinh tế dựa vào tài nguyên thì tài
ngun cạn kiệt, phát triển cũng dừng lại. Cịn nếu phát triển giành được qua
nỗ lực bản thân và cơng việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà khơng bị suy tàn”
[23, pp 12-13].
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực
1.1.3.1. Nhóm các nhân tố mơi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Thị trường lao động: Trên thị trường tác động rất lớn tới công tác đãi
ngộ nhân lực trong doanh nghiệp thông qua cung cầu, thất nghiệp lao động.
Đây cũng chính là yếu tố quan trọng có phần ảnh hưởng đến cơng tác đãi ngộ
nhân lực của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đưa ra mức đãi ngộ hợp lý

vừa thu hút được những lao động có tay nghề, có trình độ vào doanh nghiệp,
vừa giữ gìn nguồn lao động mang tính ổn định bền vững và lâu dài. Pháp luật,
giáo dục đào tạo, cơ cấu đội ngũ lao động trong doanh nghiệp cũng ảnh
hưởng tới mức đãi ngộ nhân lực;
- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục và tập quán: Để đưa ra
được mức đãi ngộ hợp lý giúp người lao động có thể ổn định cuộc sống thì
đây là yếu tố mà doanh nghiệp cần chú ý tới. Đây cũng là một trong những
16