Luận văn hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao tại nha trang nghiên cứu trường hợp khách sạn starcity và khách sạn sao việt​

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN THANH TUẤN

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ
TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG.
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN
STARCITY VÀ KHÁCH SẠN SAO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội, 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN THANH TUẤN

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ
TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG.
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN
STARCITY VÀ KHÁCH SẠN SAO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH

Mã số: 8810101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN ĐỨC THANH

Hà Nội, 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan luận văn “Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách
sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa – Nghiên cứu
trường hợp khách sạn StarCity và Khách sạn Sao Việt” là cơng trình nghiên
cứu của chính tác giả.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.
Hà Nội, tháng 5 năm 2020
Học viên thực hiện

Nguyễn Thanh Tuấn


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1
2. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu ............................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3
5. Cấu trúc luận văn .......................................................................................... 6
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO TẠI
CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ......................................................... 7

1.1. Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn ..................... 7
1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn .................... 13
1.2.1. Khái niệm.............................................................................................. 13
1.2.2. Tổ chức đào tạo tại chỗ nhân lực ......................................................... 22
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại chỗ nhân lực tại các
khách sạn ........................................................................................................ 37
Tiểu kết chương 1 ........................................................................................... 40
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI CÁC
KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ STARCITY TRONG THỜI GIAN QUA.........41
2.1. Khái quát về hệ thống các khách sạn 4 sao tại tỉnh Khánh Hòa hiện
nay .................................................................................................................. 41
2.2. Khái quát về khách sạn Sao Việt và StarCity ................................ 41
2.2.1. Khách sạn Sao Việt ............................................................................... 41
2.2.2. Khách sạn StarCity ............................................................................... 43
2.3. Đánh giá của các khách thể nghiên cứu .......................................... 46


2.3.1. Đánh giá về nội dung đào tạo ......................................................... 46
2.3.2. Đánh giá của khách thể nghien cứu về phương pháp đào tạo ........ 50
2.3.3. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về cơ sở vật chất phục vụ đào
tạo ............................................................................................................. 53
2.3.4. Đánh giá của các khách thể nghiên cứu về phương pháp kiểm tra,
đánh giá kết quả đào tạo ........................................................................... 55
2.3.5. Chính sách của các khách sạn đối với hoạt động đào tạo nhân lực 58
2.3.6. Đánh giá chất lượng đào tạo .......................................................... 61
2.3.7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ................................. 66
2.4. Đánh giá chung ...................................................................................... 68
2.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân ................................................................. 68
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................. 70
Tiểu kết chương 2 ........................................................................................... 73

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI
CHỖ TẠI KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ STARCITY ............................. 74
3.1. Cơ sở đề uất các giải pháp .................................................................. 74
3.1.1. Định hướng phát triển du lịch tại thành phố Nha Trang, tỉnh

hánh

đến năm 2030.......................................................................................... 74
3.1.2. Căn cứ vào nhu cầu nguồn nhân lực tại các khách sạn này hiện nay.. 76
3.1.3. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đánh giá thực trạng đào tạo tại chỗ tại
khách sạn Sao Việt và StarCity ...................................................................... 76
3.2. Các giải pháp đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity Nha
Trang ............................................................................................................. 76
3.2.1. Bồi dưỡng nâng cao nhận thức và thái độ đúng đắn đối với hoạt
động đào tạo tại chỗ cho cán bộ và nhân viên các khách sạn ................... 76
3.2.2. Các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt xây dựng và áp dụng
tiêu chuẩn về phẩm chất và năng lực cần đạt đối với cán bộ, nhân viên
từng vị trí việc làm trong tuyển dụng và sử dụng l o động ....................... 77
3.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo tại chỗ nhân lực................................... 79


3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên đáp ứng nhu
cầu thực tế ở từng vị trí cơng việc ............................................................. 81
3.2.5. Rà sốt nhu cầu đào tạo tại chỗ ở từng vị trí cơng việc ................. 82
3.2.6. Tổ chức đào tạo tại chỗ tại khách sạn ............................................. 83
3.2.7. Kiểm tr , đánh giá thường xuyên quá trình và kết quả đào tạo tại chỗ
tại khách sạn ............................................................................................. 84
3.2.8. Có chế độ, chính sách hợp lý để động viên CÁN BỘ QUẢN LÝ, NV
các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt tích cực, tự giác, chủ động
học tập, đồng thời có chế tài đối với những CÁN BỘ QUẢN LÝ, NV không

tự giác, chủ động trong học tập nâng c o trình độ ................................... 85
3.3. Mối liên hệ giữa các giải pháp .............................................................. 86
Tiểu kết chương 3 ........................................................................................... 86
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .............................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 90
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

CIRO

Bối cảnh, Đầu vào, Phản ứng, Kết quả

GDP

Gross domestic product
Tổng sản phẩm quốc nội

JIT

Just In Time
Đào tạo hướng dẫn công việc

OJP

On the job training
Đào tạo thông qu công việc thực tế

VTOS

Vietnam Tourism Occupational Skills
Standards
Tiêu chuẩn kỹ năng nghề Việt N m


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình đào tạo tại chỗ (Theo Hrushikesh Paygude – 2017) ...... 20
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo (Nguyễn Quyết Thắng – 2014) .. 21
Hình 1.3: Mơ hình Kirkpatrick (Phillips J, 1997) .......................................... 32


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Bảng phân loại khách sạn tại thành phố Nha Trang hiện nay ........ 38
Bảng 2.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sao Việt ......................................... 39
Bảng 2.3. Trình độ đã được đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên tại khách
sạn Sao Việt .................................................................................................... 40
Bảng 2.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn StarCity .......................................... 41
Bảng 2.5. Trình độ đã được đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên tại khách
sạn StarCity .................................................................................................... 42
Bảng 2.6. Thực trạng nội dung đào tạo tại chỗ nhân lực của các khách sạn
được chọn nghiên cứu .................................................................................... 43
Bảng 2.7. Đánh giá chương trình đào tạo tại chỗ của các khách sạn được chọn
nghiên cứu ...................................................................................................... 46
Phụ lục 4: Bảng 2.8. Đánh giá của cán bộ quản lý khách sạn được chọn
nghiên cứu về thực trạng sử dụng................................................................. 110
Phụ lục 5: Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên khách sạn được chọn nghiên cứu
về thực trạng sử dụng phương pháp đào tạo tại chỗ của họ ........................ 111
Bảng 2.10. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về phương pháp đào tạo
tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt..................................... 49

Bảng 2.11. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về số lượng cơ sở vật chất,
trang thiết bị đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt .. 50
Bảng 2.12. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về chất lượng cơ sở vật chất,
trang thiết bị đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt .. 52
Bảng 2.13. Thực trạng phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ
tại các khách sạn được chọn nghiên cứu ........................................................ 53
Bảng 2.14. Thực trạng hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ tại
các khách sạn được chọn nghiên cứu ............................................................. 54
Bảng 2.15. Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về chi phí phục vụ
đào tạo tại chỗ ................................................................................................. 55


Bảng 2.16. Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về phân công
công việc phù hợp cho người học sau đào tạo tại chỗ .................................... 56
Bảng 2.17. Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về mức lương
được khách sạn trả cho họ sau đào tạo tại chỗ ............................................... 57
Bảng 2.18. Mức độ hài lòng của người học đối với các khóa đào tạo tại chỗ tại
các khách sạn được chọn nghiên cứu ............................................................. 58
Bảng 2.19. Mức độ cải thiện năng lực làm việc của người học sau các khóa
đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu ................................ 59
Bảng 2.20. Nhận thức của người học về tác dụng của chương trình đào tạo đối
với công việc được phân công ........................................................................ 61
Bảng 2.21. Nhận thức của người học về hiệu quả của chương trình đào tạo đối
với cơng việc được phân cơng ........................................................................ 61
Phụ lục 6. Bảng 2.22. Đánh giá của khách du lịch về chất lượng phục vụ tại
các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa 112
Phụ lục 7: Bảng 2.23. Đánh giá của các khách du lịch về năng lực đội ngũ
nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Lễ tân khách sạn ............. 113
Phụ lục 8. Bảng 2.24. Đánh giá của khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân
viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Buồng khách sạn ...................... 114

Phụ lục 9: Bảng 2.25. Đánh giá của khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân
viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Nhà hàng khách sạn .................. 115


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc của
ngành Khách sạn. Ngành Khách sạn đã tạo ra việc làm cho nhiều người lao
động và đóng góp một phần không nhỏ vào sự tăng trưởng GDP của đất nước.
Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch, năm 2019, Việt Nam đón hơn 18 triệu lượt
khách quốc tế, 85 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt
700.000 tỷ đồng. Theo Sở Du Lịch Khánh Hòa, chỉ 3 tháng đầu năm 2019,
Tỉnh đã đón tiếp 1,6 triệu khách du lịch, trong đó có 900.000 là khách quốc tế.
Để đáp ứng được sự tăng trưởng mạnh mẽ trên, số lượng cơ sở lưu trú của
Tỉnh đã gia tăng đáng kể. Theo số liệu thống kê hiện nay, thành phố Nha
Trang có 29 cơ sở kinh doanh lưu trú đã được cơng nhận 4 sao chính thức với
tổng số 4.461 phịng (Tính đến cuối năm 2018), chiếm khoảng 19,3% tổng số
phịng hiện có trên tồn thành phố, chiếm 15,6% so với toàn Tỉnh. Tương ứng
với sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở vật chất lưu trú, nhu cầu phát triển nguồn
nhân lực của các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha Trang đã gia tăng đáng kể.
Bên cạnh nhu cầu phát triển về số lượng, nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực là rất quan trọng và cần thiết. Một trong những biện pháp nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực là đào tạo thường xuyên. Tuy nhiên, trong thời
gian qua, công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này chưa nhận
được sự quan tâm đúng mức. Nhiều khách sạn chỉ quan tâm đầu tư vào công
tác tuyển dụng mà chưa chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực, đặc biệt là
đào tạo nhân lực tại chỗ. Ngay trong đào tạo, mới chỉ tập trung vào đào tạo kỹ
năng, nghiệp vụ mà chưa chú trọng đến giáo dục thái độ phục vụ và các kỹ
năng mềm cần có cho một người lao động thành công trong lĩnh vực dịch vụ
du lịch (Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc nhóm,

kỹ năng quản lý thời gian…). Hầu hết các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha
Trang chưa dành các nguồn lực cần thiết như tài chính, nhân lực và thời gian
cho việc bồi dưỡng nâng cao năng lực ngoại ngữ và tin học cho người lao

1


động – những kỹ năng quan trọng cần có của người lao động thời kỳ cách
mạng 4.0 và hội nhập quốc tế. Phương pháp đào tạo tại chỗ tại các khách sạn
này cũng chưa phát huy được tính tích cực, chủ động của người học; Ngân
sách dành cho công tác đào tạo còn hạn chế…. dẫn tới hiệu quả đào tạo chưa
cao. Để các khách sạn 4 sao có được đội ngũ lao động chuyên nghiệp, hội tụ
đầy đủ các phẩm chất đạo đức, cũng như năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,
trình độ tin học, ngoại ngữ, kỹ năng mềm, … góp phần mang lại những sản
phẩm độc đáo, hấp dẫn, chất lượng; Tạo cho khách hàng sự hài lòng, thoải
mái, tức là để các doanh nghiệp khách sạn có được lợi thế cạnh tranh trên thị
trường, đòi hỏi các khách sạn phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo tại
chỗ nhân lực. Chính vì những lý do trên, việc nghiên cứu “Hoạt động đào
tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 s o trên địa bàn thành phố Nha Trang,
tỉnh Khánh Hòa” là một việc làm vừa có ý nghĩa khoa học, vừa có ý nghĩa
thực tiễn, nó góp phần hồn thiện hệ thống lý luận, cũng như nâng cao hiệu
quả thực tế của công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này.
2. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo tại chỗ tại khách
sạn 4 sao.
2.2. Khách thể nghiên cứu: Các khách sạn Sao Việt và khách sạn
StarCity Nha Trang.
2.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Chỉ tập trung nghiên cứu các hoạt động đào tạo tại
chỗ trong các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt.

- Phạm vi không gian: Các khách sạn 4 sao StarCity và Sao Việt tại
thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
- Phạm vi thời gian: Các số liệu thống kê và các báo cáo về cơng tác
đào tạo của các khách sạn trong vịng 5 năm trở lại đây. Các số liệu khảo sát
thực tế trong năm 2019.

2


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá đúng thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tại các
khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang – Nguyên nhân của
thực trạng, đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động đào
tạo tại chỗ này tại các khách sạn này.
3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo tại chỗ nhân
lực khách sạn.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại chỗ nhân lực của khách sạn
4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang tại thành phố Nha Trang, tỉnh
Khánh Hòa - Nguyên nhân của thực trạng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo tại chỗ nhân
lực tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang trên địa
bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến các chủ trương chính
sách của Đảng và Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động
trong ngành Du lịch.
- Nghiên cứu các báo cáo về tình hình hoạt động lưu trú tại thành phố

Nha Trang, tỉnh Khánh Hịa trong thời gian qua; Các cơng trình nghiên cứu
định hướng phát triển du lịch đến những năm tiếp theo của tỉnh Khánh Hòa.
- Nghiên cứu tham khảo những quan điểm về đào tạo lực lượng lao
động tại chỗ trong ngành Du lịch nói chung và Khách sạn nói riêng hiện nay.
- Nghiên cứu các mơ hình đào tạo tại chỗ nhân lực trong các đơn vị
sản xuất, đặc trưng lao động nghề nghiệp và các yêu cầu lao động trong lĩnh
vực khách sạn của Việt Nam.

3


- Tham khảo các cơng trình nghiên cứu khoa học có liên quan: Luận
văn, luận án, tạp chí khoa học, …
4.2. Phương pháp quan sát
a. Mục đích: Quan sát việc tổ chức và đào tạo tại chỗ nhân lực tại các
khách sạn 4 sao được chọn nghiên cứu, để thu thập dữ liệu liên quan nhằm bổ
sung cho kết quả nghiên cứu thu được từ phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.
b. Cách thức thực hiện: Quan sát những hành vi, cử chỉ và thái độ của
các khách thể nghiên cứu. Những việc cần làm khi quan sát:
- Xác định mục đích quan sát;
- Lập kế hoạch quan sát;
- Tiến hành quan sát ngắn hạn và có chọn lọc, ghi chép kết quả quan sát;
- Xử lý kết quả.
4.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Dùng để xin ý kiến của các chuyên gia, hoàn chỉnh bảng câu hỏi, tiến
hành điều tra cán bộ, nhân viên tại khách sạn. Ngoài ra, thông qua trao đổi với
các chuyên gia giúp tác giả có nhiều cơ sở hơn trong việc xử lý các nội dung
liên quan đến vấn đề đào tạo nhân lực tại chỗ tại khách sạn.
4.4. Phương pháp điều tra bảng hỏi
a. Mục đích: Đây là phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn.

Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm khảo sát, đánh giá thực trạng hoạt
động đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity
Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa và nguyên
nhân của thực trạng.
b. Cách tiến hành:
- Xác định khách thể nghiên cứu:
Tác giả xác định các khách thể khảo sát của luận văn này là:
+ Cán bộ quản lý của các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn
StarCity Nha Trang;

4


+ Nhân viên khách sạn;
+ Khách hàng của các khách sạn.
- Xây dựng bảng hỏi: Chúng tôi xây dựng 3 bảng hỏi dành cho 3 loại
khách thể khảo sát:
+ Bảng hỏi 1: Dành cho cán bộ quản lý khách sạn;
+ Bảng hỏi 2: Dành cho nhân viên khách sạn;
+ Bảng hỏi 3: Dành cho các khách hàng của khách sạn.
- Chọn mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu luận văn này chúng tôi đã chọn và
nghiên cứu trên 310 khách thể, trong đó có 17 cán bộ quản lý; 221 nhân viên
và 72 khách du lịch của các khách sạn 4 sao Sao Việt và StarCity.
- Tiến hành khảo sát: Phát phiếu cho các khách thể nghiên cứu và hẹn
ngày nhận lại phiếu;
- Thu thập phiếu sau khảo sát.
- Giải quyết những vấn đề phát sinh nếu có.
- Xử lý kết quả thu được.
4.5. Phương pháp ử lí dữ liệu điều tra
a. Mục đích: Xử lý kết quả thu được từ phương pháp điều tra bằng

bảng hỏi.
b.

ch ế h

h: Sử dụng các cơng thức thống kê tốn học để tính

điểm trung bình, xếp thứ bậc các nội dung khảo sát; Sử dụng hệ số tương
quan thứ hạng Spearman (1904:80) để tìm mối tương quan giữa ý kiến đánh
giá của các khách thể về các nội dung nghiên cứu:
rs = 1 -

6 d I

2

n(n 2  1)

Trong đó:
rs = Hệ số tương quan;
d = Chênh lệch hạng;
n = Số số hạng.

5


* Khái quát về cách thức xử lý số liệu:
- Quy ước về thang điểm khảo sát và cách xác định mức độ đánh giá:
Thang điểm khảo sát: Việc đánh giá cho điểm theo mức độ (min = 1, max = 5),
ta có thể xác định và so sánh các nội dung thơng qua giá trị trung bình là:

+ Khảo sát về thực trạng phục vụ của cán bộ, nhân viên tại khách sạn:
Mức 5: Rất tốt; Mức 4: Tốt; Mức 3: Khá;

ức 2: Trung bình; Mức 1: Yếu kém.

- Thang đo:
ới cơng thức tính giá trị khoảng cách:

+ Khảo sát về thực trạng:
Giá trị khoảng cách

ax – Min): n = (5 - 1) : 4 = 1

Rất tốt:

4≤

≤ 5 điểm

Tốt, thường xuyên:

3≤

< 4 điểm

Khá, thỉnh thoảng:

2≤

< 3 điểm

Trung bình, rất ít khi:

1≤

< 2 điểm

Yếu – kém, chưa bao giờ:

0≤

< 1 điểm

Trong tất cả các phương pháp nghiên cứu trên, đề tài sử dụng phương
pháp Điều tra bằng bảng hỏi và Thống kê toán học là chủ yếu, các phương
pháp cịn lại chỉ mang tính bổ trợ.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn gồm có 3 chương. Cụ thể như sau:
Mở đầu
Chương 1. Tổng quan và cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực trong
khách sạn
Chương 2. Thực trạng đào tạo tại chỗ nhân lực tại các các khách sạn
Sao Việt và khách sạn StarCity
Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo tại chỗ tại khách sạn
Sao Việt và StarCity
Kết luận và khuyến nghị

6

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
1.1. Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn
1.1.1. Nghiên cứu về đ o ạo nguồn nhân lực
Kể từ năm 1990, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực dần dần được các nước
trên thế giới quan tâm. Đã có nhiều cơng trình nghiên cứu để phát triển cơng
tác này một cách có hệ thống. Lý do chính khiến nhiều nước quan tâm là do
họ nhận thức rằng đào tạo nguồn nhân lực tác động không nhỏ đến thành công
của mỗi doanh nghiệp. Qua các nghiên cứu của mình, nhóm tác giả Gustav
Ranis và Frances Stewart (2005:4) hay Suri và các cộng sự (2011:512) đều
coi phát triển nguồn nhân lực, trong đó cơng tác đào tạo có tác động rất mạnh
mẽ tới tăng trưởng GDP. Các tác giả cho rằng lao động càng có chất lượng
cao, khả năng kinh doanh và quản lý cao thì càng lựa chọn và kết hợp tốt quy
trình, cơng nghệ với khả năng nghiên cứu, sáng tạo để làm tăng nguồn đầu tư
và tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn. Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực chính là
làm tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Trong nghiên cứu của
mình, Albana Berisha Qehaja & Enver Kutllovci (2015:15) đã chỉ ra rằng,
nguồn nhân lực chất lượng có liên quan chặt chẽ đến sự phát triển của doanh
nghiệp. Các công ty hoạt động tốt và có lợi thế cạnh tranh, khơng có nghĩa là
tương lai sẽ đạt được điều tương tự. Vì vậy, để các doanh nghiệp có lợi thế
cạnh tranh, họ nên tập trung vào việc biến năng lực của nhân viên thành một
nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua đào tạo.
1.1.2. Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ
Đào tạo tại chỗ (OJT) là một phương pháp đào tạo được sử dụng rộng
rãi trong các khách sạn. Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm về học tập theo
kinh nghiệm, Eichinger và các cộng sự 2010) đã đưa ra mơ hình đào tạo
7/2/1, tức là 70% là học tập kinh nghiệm tại chỗ , 20% là học hỏi từ những
người xung quanh và 10% là học ở các khóa học (trang 321). Mơ hình cho

7


thấy tầm quan trọng của đào tạo tại chỗ trong việc phát triển nhân lực trong
các công ty. Theo Aik, C. T. (2005:17), OJT là một trong những khía cạnh
quan trọng trong công tác đào tạo của các tổ chức, vì nó có liên quan trực tiếp
với nhu cầu của tổ chức, thơng qua đào tạo về các tình huống cơng việc xảy ra
trong mơi trường của chính tổ chức. Từ đó, sẽ khiến nhân viên nhanh chóng
tiếp cận được các vấn đề cốt lõi trong công việc, cũng như văn hóa của cơng
ty. Benson, G. S. (2006:175) cho rằng, OJT tăng cường sự cam kết gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức. Việc đào tạo tại chỗ làm tăng năng suất làm
việc dẫn đến tăng mức lương của họ, từ đó dẫn đến tăng năng suất của cả
cơng ty và tăng khả năng giữ chân nhân viên. Đặc biệt, đối với nhân viên mới,
hoạt động đào tạo tại chỗ lại càng khẳng định vai trò quan trọng. Theo Noe
Noe A. R., (2005:12) đào tạo tại chỗ đề cập đến việc nhân viên mới học tập
thông qua quan sát các đồng nghiệp hoặc người quản lý thực hiện công việc
và cố gắng bắt chước hành vi của họ. Nhân viên có thể thực hành các kỹ năng
mới hoặc sớm nâng cao kỹ năng, trở nên tự tin hơn và nhanh chóng có đủ
năng lực đáp ứng cơng việc. Theo Karen Lawson (1997), một chương trình
OJT hiệu quả có thể xây dựng tinh thần đồng đội, giúp phát triển sự gắn kết
giữa nhân viên và nhân viên hoặc nhân viên và người quản lý (trang 17). Vì
các nhân viên được đào tạo từ đồng nghiệp hoặc người quản lý, thực tế là
những người mà nhân viên đó tương tác hàng ngày. Qua thời gian đào tạo sẽ
hình thành sự liên kết, thiết lập mối quan hệ công việc giữa các cá nhân đó tốt
đẹp lâu dài (trang 18). Ngồi ra đào tạo tại chỗ là phương pháp đào tạo phổ
biến nhất và hơn một nửa số người được hỏi báo cáo rằng họ thấy đó là
phương pháp tốt nhất (Bocodol, 2008:5). Theo ơng, người học thích chủ động
hơn là học thụ động. Thông qua trải nghiệm công việc kèm theo sự hướng
dẫn, sẽ khiến người học nắm rõ được mục tiêu thực tế mình cần đạt đến, và
được tự mình thực hiện từng quy trình một, đạt được từng thành tựu nhỏ cho

đến khi đạt được hiệu quả của toàn bộ công việc.

8


Vậy đào tạo tại chỗ là gì? Phương pháp trên xuất hiện trong khi cha mẹ
nói với trẻ em, hãy để bố/mẹ chỉ cho con cách làm điều đó. Hình thức này xảy
ra khi một người học một người khác (Kanu Raheja, 2015:37). OJT ở cấp độ
cơ bản nhất (OJT khơng có cấu trúc) có thể được định nghĩa là hai hay nhiều
người làm việc gần nhau để một người có thể học hỏi từ người kia. Những
người lao động có kinh nghiệm truyền lại những gì họ biết, hoặc nghĩ rằng họ
biết, về một số khía cạnh của cơng việc, thường theo cách họ thích. OJT
khơng cấu trúc được thiết kế dựa trên yêu cầu công việc, không phải bởi các
kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc cụ thể đó. Do đó, thường có thể khơng
bao gồm các kỹ năng cần thiết vì nhân viên có kinh nghiệm khơng thể giải
thích rõ ràng các phương pháp phù hợp để thực hiện một nhiệm vụ (Jacobs, R.
L., Jones, M. J., & Neil, S. 1992: 137).
OJT khơng có cấu trúc mang nặng yếu tố cá nhân và khơng có quy trình
cụ thể. OJT có cấu trúc (S-OJT) bao gồm một chương trình được thiết kế để
dạy cho nhân viên mới những gì họ cần biết để hồn thành thành cơng một
nhiệm vụ. OJT có cấu trúc mơ tả tình huống trong đó các hành vi làm việc của
chuyên gia được tách thành các đơn vị quản lý và được ghi lại trong các
hướng dẫn đào tạo chi tiết. Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để
cung cấp các hướng dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho nhân
viên thiếu kinh nghiệm.
Theo Lukasik, Katarzyna (2017), đào tạo tại chỗ bao gồm 6 phương
pháp chính: Cố vấn, huấn luyện, ln chuyển cơng việc, học nghề, đào tạo
hướng dẫn công việc, đào tạo quản lý (trang 99). Cố vấn là người học được
người nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm tư vấn, hỗ trợ, chịu trách nhiệm
trong quá trình cùng làm việc. Huấn luyện là nhân viên quản lý hoặc một

nhân viên có kinh nghiệm đưa ra hướng dẫn cho người học để thực hiện một
công việc, sau đó người học tự triển khai cơng việc ở thực tế. Luân chuyển
công việc nhằm cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm làm việc ở nhiều

9


lĩnh vực khác nhau, cũng như phát triển các mối quan hệ khác nhau trong tổ
chức; được đào tạo bởi người quản lý, hay nhân viên có kinh nghiệm của từng
bộ phận. Học nghề là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo
tại chỗ. Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹ
năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhân
viên quản lý, hay nhân viên giàu kinh nghiệm. Đào tạo hướng dẫn công việc
là đào tạo thông qua các hướng dẫn bằng văn bản hoặc trình bày bởi nhân
viên giàu kinh nghiệm; Trong đó người học được hướng dẫn thực hiện công
việc theo yêu cầu. Phương pháp cuối cùng là cấp trên đào tạo cho cấp dưới là
người dưới quyền của anh ta như một trợ lý. Việc đào tạo này chuẩn bị cho
những người kế vị của nhân viên quản lý khả năng nhất định về kiểm tra sư
phạm như đánh giá kỹ năng, sự kiên nhẫn. Mehrdad, Alipour và cộng sự
(2009) cho rằng, kỹ thuật hướng dẫn công việc, luân chuyển công việc, huấn
luyện và đào tạo học nghề là những hình thức phổ biến của phương pháp đào
tạo tại chỗ (trang 65).
1.1.3. Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn
Forrest, L. C. (1990) lưu ý rằng trong ngành dịch vụ Khách sạn, đào tạo
tại chỗ cho nhân viên văn phòng, dọn phòng, phục vụ đồ ăn và đồ uống rất
cần triển khai thường xuyên, liên tục vì họ là các nhân viên thuộc tuyến đầu
(Front line) của khách sạn. Họ chính là những người mà khách hàng thường
xuyên liên hệ trực tiếp trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn. Hoạt động
của các nhân viên tuyến đầu này có ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá của khách
hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Việc đào tạo tại chỗ góp phần tăng

cường thiện cảm của khách hàng, tạo nên hình ảnh đẹp về khách sạn, góp
phần nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của khách sạn (trang 34).
Áp dụng S-OJT cho bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và bộ phận phục vụ
Nhà hàng được khuyến khích là phương pháp chính để đào tạo liên tục trong
bất kỳ ngành Khách sạn nào (Forrest, L. C. 1990:36). Theo Konstantinova, S.,

10


& Marinchev, I. (2007:15), quy trình của S-OJT gồm 4 bước: Phân tích nhu
cầu của S-OJT - kiểm tra các mệnh lệnh kinh doanh; xác định các quy trình và
cơng việc quan trọng để duy trì khả năng cạnh tranh và xác định nhân viên
cần S-OJT; Lập kế hoạch S-OJT - Phát triển và xem xét các bản thiết kế OJT
cho các quy trình và cơng việc quan trọng được xác định; Thực hiện S-OJT phân bổ các nguồn lực và thực hiện OJT cho các quy trình và cơng việc quan
trọng được xác định; Đánh giá OJT - Đánh giá OJT và cải thiện hiệu quả của
OJT trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược.
Theo tác giả Ortega, J. (2001:12), các khóa đào tạo được tổ chức cho
các mục đích khác nhau.

ột số khóa được tổ chức để giúp nhân viên mới tìm

hiểu khách sạn. Một số khóa là để cải thiện chất lượng nhân viên, huấn luyện
cho nhân viên các kỹ năng chuyên nghiệp. Do đó, nội dung các khóa đào tạo
có thể chia như sau: Đào tạo cho nhân viên tập sự, đào tạo nghiệp vụ chuyên
môn, đào tạo ngoại ngữ hay đào tạo chéo. Tác giả Hoàng Mạnh Hoàng
(2015:15) cho rằng, nội dung đào tạo được lấy dựa trên tiêu chuẩn VTOS:
Các kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao các kỹ năng phục vụ khách du lịch, đặc biệt
là chú trọng các kỹ năng xử lý tình huống; Các kỹ năng chung như: Phịng
cháy chữa cháy, an toàn lao động, sơ cứu cấp cứu,v.v… và kỹ năng mềm.
Đánh giá kết quả đào tạo là một cơng đoạn khơng thể thiếu trong quy

trình đào tạo, hay cụ thể hơn là đối với OJT. Mơ hình Kirkpatrick hiện đang là
một trong những mơ hình được sử dụng rộng rãi nhất trong các mơ hình dùng
để đánh giá. Nó bao gồm 4 cấp độ: Phản ứng, học tập, hành vi và kết quả
(Stauffer và cộng sự 1998:191). Phản ứng là cảm nhận của học viên về khóa
đào tạo; Đánh giá học tập là việc đo lường sự gia tăng tri thức hoặc khả năng
tư duy từ trước đến sau kinh nghiệm học tập; Đánh giá hành vi là mức độ mà
các học viên áp dụng việc học và thay đổi hành vi của họ. Điều này có thể có
ngay lập tức hoặc vài tháng sau khi đào tạo; Đánh giá kết quả là ảnh hưởng
đến khách sạn hoặc môi trường do hiệu suất được cải thiện của học viên.

11


Một số nhà nghiên cứu đã nhận định một số thiếu sót của phương pháp
tiếp cận bốn cấp của Kirkpatrick, cố gắng sửa đổi và bổ sung vào khung cơ
bản này. Kaufman cung cấp một bản trình bày như vậy. Ơng thêm cấp độ thứ
5 vào mơ hình Kirkpatrick: Đánh giá từ sự phản hồi của khách hàng; Tạo
thành mô hình Kaufman 5 cấp độ (John R. Walker 2007:12).
Một cách tiếp cận đánh giá khác là CIRO được phát triển bởi Warr,
Bird và Rackham - một cách đánh giá khá độc đáo để phân loại các quy trình
đánh giá.

ơ hình được tạo thành bởi các chữ cái CIRO (Bối cảnh, Đầu vào,

Phản ứng, Kết quả). Đánh giá bối cảnh bao gồm việc thu thập và sử dụng
thông tin về các điều kiện hoặc bối cảnh hoạt động gần đây để xác định nhu
cầu và mục tiêu đào tạo. Đánh giá đầu vào bao gồm thu thập và sử dụng thông
tin về các nguồn lực đào tạo có thể lựa chọn giữa các yếu tố đầu vào thay thế
cho quá trình đào tạo. Đánh giá phản ứng bao gồm việc thu thập và sử dụng
thông tin về phản ứng của người học để cải thiện quá trình đào tạo. Kết quả

đánh giá bao gồm thu thập và sử dụng thông tin về các kết quả đào tạo và
thường được coi là phần quan trọng nhất của đánh giá. Nếu kết quả đánh giá
là thành cơng, nó cần chuẩn bị cẩn thận trước khi chương trình đào tạo tiếp
theo bắt đầu (John R. Walker 2007:15).
Để đánh giá một khóa đào tạo, bản thân các mục tiêu cần được xem xét
và luôn được tự hỏi để xem liệu chúng có cịn là đúng hay khơng? Chúng có
đáp ứng được hay khơng (Phillips J 1997:63). Thơng qua hệ thống này cần có
một sự đánh giá khơng chỉ về những gì mọi người học, mà cịn là cách thức
mà họ học được. Đánh giá có thể được thực hiện bằng cách cung cấp bảng câu
hỏi và hỏi về khách sạn, người quản lý, hiệu quả của các chương trình đào
tạo, người giảng dạy và đại biểu (Gene Rowe, George Wright 1996:77).
Ngồi ra, thơng qua việc kiểm tra tác động của đào tạo về các vấn đề của cơng
ty, nhu cầu đào tạo có thể được đánh giá. Hơn nữa, các phép đo có thể được
sử dụng để đánh giá đào tạo có thể là phỏng vấn cá nhân, thảo luận nhóm, báo

12


cáo từ học viên, kiểm tra tiến độ giám sát và quan sát thay đổi hành vi
(Margaret, Kenney, John, Barrington, Harry Reid 1992:12).
1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn
1.2.1. Khái niệm
1.2.1.1. Đào tạo
Dưới góc độ Giáo dục học, giáo dục được hiểu là quá trình truyền thụ
và tiếp thu kinh nghiệm (Kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo) giữa các thế hệ thông
qua giảng dạy, đào tạo hay nghiên cứu.
Đào tạo có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, nó đề cập đến giai đoạn
sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ
nhất định.
Đào tạo là cách thức truyền dạy kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cho

người khác, làm cho họ chuyển đổi thành một cấp bậc cao hơn, với nhiều hiểu
biết hơn. Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay
kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm
vững, chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống, có khả năng đảm nhận
được một cơng việc nhất định.
Có nhiều hình thức đào tạo: Đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào
tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, tự
đào tạo.
1.2.1.2. Đào tạo tại chỗ (OJT)
OJT được viết tắt bởi từ On the job training có nghĩa là việc đào tạo
thông qua công việc thực tế. Người hướng dẫn xuống vị trí thực tế tiến hành
đào tạo thơng qua công việc. Người được đào tạo thực hiện công việc trong
khi người dạy tiến hành hướng dẫn từng bước. Thông qua đào tạo OJT có thể:
-

Có khả năng sửa chữa một số phần;

-

Đào tạo về thực tế các vấn đề xảy ra tại cơng ty;

-

Có thể xem xét đánh giá một cách chính xác.

13


Để hiểu về OJT, có nhiều cách biểu đạt khác nhau:
Theo Broadwell, M. (1986:12), OJT là q trình trong đó một người,

thường là người giám sát hoặc lãnh đạo khu vực làm việc, truyền kiến thức và
kỹ năng công việc cho người khác. OJT xảy ra tại địa điểm mà cơng việc
được thực hiện, hoặc ít nhất là mơ phỏng chặt chẽ vị trí cơng việc càng nhiều
càng tốt.
Theo Harris và cộng sự (Harris, B. M., BesSaot, W., & McIntyre, K. E
1969:17), OJT là một chương trình kế hoạch học tập liên tục cung cấp cho sự
phát triển các kỹ năng của nhân viên thông qua kinh nghiệm làm việc chính
thức và khơng chính thức dưới sự hướng dẫn của chun gia. Chương trình
giảng dạy ln được cải thiện để nâng cao khả năng đào tạo các nhân viên
chuyên nghiệp.
Laing và cộng sự (2009:21) định nghĩa về OJT là một chỉ số để nâng
cao các kỹ năng, kiến thức, năng lực và triển vọng của nhân viên, mang lại
hiệu quả làm việc hiệu quả cho người lao động.
J.S. Russel và cộng sự (2006:854) cho rằng OJT là quá trình nhân viên
được đào tạo trong khi đã đi làm, dưới sự giám sát của một chuyên gia hoặc
nhân viên giàu kinh nghiệm sử dụng phương pháp đào tạo thực hành và
thường được doanh nghiệp tạo điều kiện về thời gian dành cho việc đào tạo
chính thức.
Theo Roger Buckley và cộng sự (1996:17), OJT liên quan đến các
hướng dẫn từng bước một, theo đó việc đào tạo diễn ra tại nơi làm việc của
học viên và nó bao gồm các kiến thức, thái độ và kỹ năng liên quan cần thiết
để thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác.
Theo Jacobs và cộng sự (1992:136), OJT gồm có 2 loại: OJT có cấu
trúc và OJT khơng có cấu trúc.
OJT ở cấp độ cơ bản nhất: OJT khơng có cấu trúc (Hay OJT truyền
thống) có thể được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc gần nhau để

14

một người có thể học hỏi từ người kia. Cịn theo Sisson và cộng sự (2001:21),
OJT khơng cấu trúc có bốn đặc điểm. Đặc điểm thứ nhất, là OJT không có cấu
trúc tập trung vào cơng việc - huấn luyện viên chủ yếu là một nhân viên giàu
kinh nghiệm và công việc hiện tại của họ luôn được ưu tiên hàng đầu, tiếp
theo đó mới đến đào tạo cho nhân viên và thường khơng có phụ cấp nào cho
huấn luyện viên. Đặc điểm thứ hai, là cấu trúc duy nhất cho đào tạo của hình
thức này là chính cơng việc. Chuỗi các nhiệm vụ công việc được thực hiện
đào tạo phụ thuộc vào trình tự cơng việc trong bộ phận/khu vực. Một số
nhiệm vụ có thể bị mất nếu chúng không xảy ra trong bất kỳ chuỗi đào tạo
nào. Đặc điểm thứ ba, là kỹ năng và kinh nghiệm làm việc nói chung, là các
yếu tố được sử dụng để chọn một huấn luyện viên. Vì thế, khơng nhất thiết là
người huấn luyện viên sẽ có kỹ năng sư phạm và cũng không nhiều huấn
luyện viên được cung cấp bất kỳ loại tài liệu hoặc tiêu chuẩn nào để sử dụng
cho đào tạo; Làm cho đào tạo trở thành một vấn đề ngẫu nhiên, ngớ ngẩn nhất
và ít hiệu quả nhất. Đặc điểm thứ tư của OJT khơng có cấu trúc là người
hướng dẫn chọn phương pháp riêng của mình để dạy các kỹ năng vốn có
trong cơng việc, thường là qua hình thức trình diễn mẫu và thuyết minh, sau
đó cho học viên thực hành.
Theo Jacobs và cộng sự (1992:136), OJT có cấu trúc (S-OJT) mơ tả
tình huống, trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thành các
nhiệm vụ công việc cụ thể và được ghi lại trong các hướng dẫn đào tạo chi
tiết. Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướng
dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho các nhân viên mới, hay
nhân viên thiếu kinh nghiệm. Cấu trúc của S-OJT được biểu hiện bằng các tài
liệu đào tạo được tiêu chuẩn hóa, các quy trình OJT, các giảng viên được lựa
chọn đào tạo và danh sách kiểm tra hiệu suất đào tạo được ứng dụng.
Trong một thế giới lý tưởng, doanh nghiệp có thể tuyển dụng được
những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên

15