Tài liệu Đề tài " văn hoá doanh nghiệp " pptx

1
VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
2
LỜI NÓI ĐẦU
Trong thời kỳ hiện nay, vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế trong
một quốc gia phải kể tên đến các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phát triển mạnh, mở
rộng mối quan hệ giao lưu buôn bán, tạo ra thật nhiều những sản phẩm, dịch vụ thoả
mãn nhu cầu xã hội ngày càng cao, thu được hiệu quả tốt góp phần thúc đẩy kinh tế xã
hội phát triển.
Nước ta đang ở giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường có sự điều tiết và quản
lý của nhà nước, tiến tới hội nhập WTO, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực sự có sức
mạnh để có thể cạnh tranh tồn tại và phát triển, chịu đựng sự điều tiết của quy luật cung
cầu không chỉ trong nước mà còn phải vươn ra thị trường nước ngoài.
Để đạt được mục tiêu tăng trưởng bền vững, hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải
củng cố, xây dựng và phát huy mọi nguồn lực và thế mạnh của mình. Một trong những
yếu tố tạo nên sự ổn định bền vững cũng như ngày càng nâng cao chất lượng cung cho
thị trường đó là nhân tố văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp có vai trò như thế nào, tại sao lại cần thiết phải xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, những bài học quý giá từ các doanh nghiệp tên tuổi trên thế giới
hình thành như thế nào đó là những điều về văn hoá doanh nghiệp mà tôi muốn đề cập
đến trong bài viết này thông qua bài giảng của các thày, các giáo sư truyền đạt trong
khoá học “Bồi dưỡng kiến thức giám đốc khoá 4”.
Xin giới thiệu bài viết của tôi.
3
ĐỀ CƯƠNG:
Lời nói đầu
CHƯƠNG I: Những vấn đề lý luận về văn hoá doanh nghiệp
1. Bản chất, vai trò của vấn đề văn hoá
1.1. Các định nghĩa văn hoá
1.2. Những đặc trưng của văn hoá

1.3. Phân loại văn hoá: Vật thể, phi vật thể
2. Những nội dung cơ bản của vấn đề văn hoá doanh nghiệp
2.1. Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp
2.2. Đòi hỏi khách quan trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
3. Các bộ phận cấu thành văn hoá doanh nghiệp
3.1. Triết lý hoạt động của doanh nghiệp
3.2. Đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp
3.3. Hệ thống sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.
3.4. Phương thức tổ chức hoạt động.
3.5. Phương thức giao tiếp với khách hàng.
CHƯƠNG II: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Hải
Phòng.
1. Khái quát sự hình thành và phát triển của Công ty Chứng khoán Hải Phòng
1.1. Mục tiêu kinh doanh
1.2. Cơ cấu tổ chức
1.3. Hệ thống sản phẩm dịch vụ
1.4. Hệ thống thị trường.
2. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Hải Phòng.
3. Phương hướng phát triển văn hoá doanh nghiệp ở Công ty Chứng khoán Hải Phòng.
4
Chương 1: Những vấn đề lý luận về văn hoá doanh nghiệp.
1. Bản chất, vai trò của vấn đề văn hoá:
1.1. Các định nghĩa văn hoá:
Văn hoá là một cái gì đó thật mênh mông vô tận, đến mức hầu như mỗi nhà văn
hoá đều có một định nghĩa riêng về văn hoá.
Sau đây là một số trong những định nghĩa đó.
E. Heriôt:
“Cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị quên đi - cái đó chính là văn hoá”
Hồ Chí Minh:
“Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của

nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi
sinh tồn” (Hồ Chí Minh tuyển tập, nhà xuất bản CTQG, Hà Nội 1995 T3, trang 431)
Unesco:
“Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc
sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như
đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành nên mọi hệ
thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc đã
khẳng định bản sắc riêng của nước mình”.
Edward B.Taylor (1924):
“Văn hoá là một phức thể bao gồm kiến, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, tập quán
và tất cả những khả năng và tập tục khác cần thiết cho con người trong một xã hội”.
1.2. Những đặc trưng của văn hoá: Từ những định nghĩa về văn hoá có thể rút ra
được những đặc trưng sau đây của văn hoá.
1. Văn hoá là sản phẩm của con người, nhằm đáp ứng yêu cầu của con người trong
một xã hội nhất định.
Với đặc trưng này, Herskovits đã nêu lên định nghĩa: Văn hoá là một bộ phận của
môi trường mà bộ phận đó thuộc con người. Tất cả những gì không thuộc về tự
nhiên đều là văn hoá.
2. Văn hoá là một hệ thống các giá được chấp nhận, chia sẻ và đề cao bởi một nhóm
người, một cộng đồng hoặc một đất nước mà qua đó cộng đồng người có được bản
sắc của mình (làm cho cộng đồng người này khác với cộng đồng người khác)
Về bản sắc văn hoá, R. Targo đã nêu rõ: “Trách nhiệm của mỗi dân tộc là thể
hiện rõ bản sắc của mình trước thế giới. Nếu một dân tộc không mang lại cho thế
giới điều gì, điều đó thật tệ hại, nó còn xấu hơn sự diệt vong, và sẽ không được lịch
sử loài người người tha thứ”.
Hệ thống văn hoá được một cộng đồng người chấp nhận, chia sẻ và đề cao trong
đời sống cộng đồng, nên nó đã biến thành các chuẩn mực xã hội, thâm nhập và chi
phối các quan niệm tập quán, trở thành nền tảng cho phong cách ứng xử của cộng
5
đồng đó, và từ đó, nó có khả năng liên kết các thành viên của cộng đồng và có khả

năng điều tiết hoạt động của các thành viên trong cộng đồng ấy.
Hệ thống các giá trị được thể hiện ở tín ngưỡng, tôn giáo, niềm tin, chủ thuyết,
đạo đức, giáo dục, văn hoá, luật pháp, triết học, nghệ thuật, những thành tựu về khoa
học, công nghệ, sản phẩm của công nghệ, công nghệ thủ công
3. Văn hoá có thể học hỏi và lưu truyền từ đời này sang đời khác. Nhờ đặc tính này
mà văn hoá của một cộng đồng, một bộ tộc, hoặc một quốc gia không bị mai một mà
ngược lại, được phát triển nâng cao, thời đại sau phong phú đa dạng hơn thời đại
trước.
1.3. Phân loại văn hoá.
Có nhiều cách phân loại văn hoá, mà sau đây là 2 cách phân loại phù hợp với chủ đề
này.
Thứ nhất: Văn hoá được chia thành văn hoá vật thể và văn hoá phi vật thể:
a. Văn hoá vật thể: đó là những yếu tố vật chất tạo nên ngôi đình, ngôi nhà, làm ra
chiếc xe, công nghệ xây cái cầu, những thứ tổng hợp lại để có một phi thuyền con
thoi phóng vào vũ trụ, để có một doanh nghiệp hoạt động sinh lãi
b. Văn hoá phi vật thể là trí tuệ, kĩ thuật để xây dựng nên ngôi đình, ngôi nhà, làm ra
chiếc xe, công nghệ xây cái cầu, những thứ tổng hợp lại để có một phi thuyền con
thoi phóng vào vũ trụ, để có một doanh nghiệp hoạt động sinh lãi
Văn hoá vật thể và văn hoá phi vật thể quyện lẫn vào nhau, gắn bó với nhau.
Thứ hai: Người ta còn chia nền văn hoá bối cảnh yếu và nền văn hoá bối cảnh
mạnh.
Nền văn hoá bối cảnh yếu (Văn hoá phương Tây):
- Nét đặc trưng là luật pháp và văn bản được coi trọng.
- Tiêu biểu là các nước Bắc Âu và Hoa Kỳ.
Nền văn hoa bối cảnh mạnh (Văn hoá phương Đông):
- Nét đặc trưng là lệ được coi trọng (thí dụ: ở Nhật Bản và Hàn Quốc, người
mua có quyền lực hơn người bán)
- Tiêu biểu là: Trung Quốc, Đài Loan.
2. Văn hoá doanh nghiệp
2.1. Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp

- Doanh nghiệp (Cơ sở kinh doanh) là một chế định xã hội - một bộ phận cấu
thành văn hoá.
Một doanh nghiệp bao gồm cả yếu tố, từ cơ sở vật chất kỹ thuật như nhà xưởng,
nhà văn phòng, trang thiết bị đến mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, chỉ tiêu đánh
giá kết quả hoạt động, cách thức quản lý tài chính nhân viên, nghệ thuật lãnh đạo và
điều hành, cách thức tổ chức nơi làm việc, điều kiện và các chế độ về an toàn lao
động, chế độ phúc lợi và hưu trí, các tổ chức xã hội trong doanh nghiệp
6
Thực tiễn của thế giới cho thấy bản sắc văn hoá đã ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh của các doanh nghiệp . Chẳng hạn sự thành công của nhiều doanh nghiệp ở
các nước Châu á phần lớn dựa trên quan hệ cá nhân của người lãnh đạo đó, trong lúc
đó, tại các nước phương Tây, sự thành công của các doanh nghiệp phần lớn dựa trên
yếu tố tổng hợp như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng
động của các nhân viên, lãi suất của công ty, các quy định kích thích cạnh tranh, khả
năng hoàn thành kế hoạch, uy tín của Công ty
- Văn hoá doanh nghiệp
Hiện nay đã có rất nhiều phát biểu khác nhau về văn hoá doanh nghiệp từ phía các
nhà nghiên cứu và các hoạt động thực tiễn.
Chẳng hạn, có thể xem phát biểu về văn hoá doanh nghiệp của ông Hồ Huy, Tổng
Giám đốc Công ty taxi Mai Linh (Xem báo Đại đoàn kết số 87, ngày 29/10/2002),
hay tham khảo định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp của Công ty “Phát triển phụ gia
phẩm dầu mỏ” trong phần V thoả thuận tập thể ký ngày 23/3/2000 giữa đại diện
tập thể người lao động - Giám đốc Công ty.
Xét tổng quát, có thể nêu lên 2 khái niệm về văn hoá doanh nghiệp:
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là sử dụng các nhân tố văn hoá (các đặc điểm, y
niệm bản chát của văn hoá và các bộ phận hợp thanh văn hoá) vào việc hình thành và
tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát triển bền vững.
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị đặc trưng được xây dựng nên và
gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp, trở thành các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo

thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếu suy
nghĩ và các mỗi quan hệ, thái độ hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Theo ông Akihikô Urata, huyên viên kinh tế thuộc công ty TNHH dịch vụ phát
triển Nhật Bản, văn hoá doanh nghiệp có thể như nét đặc trưng của giá trị văn hoá
hành vi ứng xử dựa trên một mục tiêu nào đó mà các thành viên của doanh nghiệp
cung chia sẻ và gìn giữ. Nó có thể được coi như những tiêu chuẩn và cách ứng xử
phổ biến của doanh nghiệp đó.
- Các đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp
Qua những trình bày trên, có thể thấy rằng, cũng như văn hoá nói chung của một
cộng đồng, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng sau:
a. Nó là một sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp (của bản
thân doanh nghiệp và chính những thành viên của doanh nghiệp).
b. Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được
toàn thể những người trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử
theo các giá trị đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này
trở thành động lực chủ yếu nhất để thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên
kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội.
7
c. văn hoá doanh nghiệp phải tạo được nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với
doanh nghiệp khác, và chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp
nhận, mà doanh nghiệp có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.
d. Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được duy trì qua nhiều thế
hệ người làm việc trong doanh nghiệp.
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp,
thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hoá của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy
rằng hầu hết các Công ty thành công đều duy trì giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp
của mình.
2.2. Những đòi hỏi khách quan của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

a. Sự đòi hỏi khách quan trong giai đoạn hiện nay của việc tạo lập thị trường văn
minh.
Sau thời gian bắt đầu, những nước chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung
sang nền kinh tế thị trường như nước Nga đã khẳng định xây dựng nền kinh tế thị
trường văn minh. Những yếu tố ngẫu nhiên của bước giao thời đã qua đi, quan điểm
kinh doanh ngắn hạn gắn với biện pháp kinh doanh nhất thời không còn chỗ đứng, phải
nhường chỗ cho quan điểm kinh doanh có tính chiến lược dài hạn với nền tảng văn hoá
sâu xa.
b. Sự đòi hỏi khách quan của việc bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng.
Trong nền kinh tế thị trường, tất cả mọi người thoả mãn nhu cầu của mình thông qua
việc mua và tiêu dùng các loại sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ) của doanh nghiệp, và vì
vậy, người tiêu dùng là cả xã hội.
Lợi ích của người tiêu dùng phải được bảo vệ bằng hệ thống pháp luật và lương tâm,
đạo đức của các nhà doanh nghiệp gắn với văn hoá doanh nghiệp.
Ngày 9/5/1985, Đại hội đồng Liên hiệp quốc đã thông qua Nghị quyết số 39/248 về
“Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, trong đó công bố những quyền của
người tiêu dùng, đó là:
- Quyền được thoả mãn những nhu cầu cơ bản.
- Quyền được cung cấp thông tin
- Quyền được lựa chọn
- Quyền được lắng nghe hay đại diện
- Quyền được giáo dục về tiêu dùng
- Quyền được sống trong một môi trường trong sạch và bền vững
Yêu cầu khách quan của quá trình nền kinh tế nước ta, một mặt phải thể hiện được
bản sắc văn hoá của mình, đồng thời thích ứng với các nền văn hoá khác.
c. Tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp
Alvin Tofler, trong cuốn sách “Thăng trầm quyền lực” đã viết: “Bất kỳ doanh nghiệp
nào mà thiếu văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu thông tin, nói chung là tri thức thì không sao có
thể đứng vững được”.
8

Học thuyết cơ sở nguồn lực (Resource-Based theory) dựa trên quan điểm cho rằng vị
thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp thường được quyết định bởi tổng hợp những
nguồn lực mà doanh nghiệp có được. Trên thực tế, lợi thế cạnh tranh có được đối với cơ
sở nguồn lực lớn nhất, nhưng không phải nhất thiết phải là những nguồn lực vật chất.
Trong điều kiện hiện nay, nguồn lực tạo nên vị thế cạnh tranh cho một doanh nghiệp
gồm các loại sau đây:
- Các nguồn vật chất
- Các nguồn tài chính
- Các nguồn nhân lực
- Các nguồn mang tính tổ chức
Đó là tất cả các mối quan hệ chính thức và phi chính thức tồn tại bên trong doanh
nghiệp, lẫn những mối quan hệ của doanh nghiệp đó với những đối tượng bên ngoài có
lợi ích liên quan.
3. Các bộ phận cấu thành của văn hoá doanh nghiệp
Việc xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp trong thực tế đòi hỏi xác định được các bộ
phận cấu thành của nó. Văn hoá doanh nghiệp gồm:
3.1. Triết lý hoạt động của doanh nghiệp
1. Khái niệm
Triết lý hoạt động của doanh nghiệp là tư tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy nghĩ và
hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh đạo, các bộ phận quản lý và những người lao
động trong doanh nghiệp.
Thực tế của một số nước (thí dụ: Nhật Bản), mà ở đó đã hình thành rõ nét văn hoá
doanh nghiệp, cho thấy mỗi doanh nghiệp thường đề xuất triết lý kinh doanh riêng của
mình. Cách thể hiện triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp có thể khác nhau, xong
nhìn chung, triết lý hoạt động của doanh nghiệp có thể bao hàm trong nó:
a. Mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền vững.
b. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông
qua phục vụ khách hàng.
c. Đề cao giá trị con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong toàn bộ mối
quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp.

2. Những thí dụ cụ thể:
a. Triết lý của Công ty HITACHI
Triết lý kinh doanh của HITACHI dựa trên triết lý của người sáng lập Công ty gồm:
• Tính dung hoà: Luôn tôn trọng ý kiến của mọi người và thảo luận với họ với thái
độ chân thành, công bằng và vô tư, sau cùng là làm việc với nhau để đạt mục đích
chung.
• Sự chân thành: Các thành viên trong công ty tránh chỉ trích lẫn nhau.
• Tinh thần tiên phong: Điểm xuất phát là sáng kiến có khát vọng, đam mê trở
thành quân tiên phong trong trong công nghệ và đạt đỉnh cao trong kinh doanh.
9
b. Triết lý kinh doanh của Suzuki: “Trao sản phẩm hoàn thiện đến người tiêu dùng” ,
đó chính là triết lý của Suzuki.
Suzuki tin tưởng rằng sản phẩm hoàn thiện được tạo ra từ sự thấu hiểu người tiêu
dùng ngày càng đa dạng, và Suzuki luôn nỗ lực không ngừng bằng chính sự sáng
tạo không mệt mỏi nhằm đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm hoàn
thiện cho cuộc sống tốt đẹp hơn.
c. Triết lý kinh doanh của Taylor Woodrow – một công ty đa quốc gia hàng đầu thế
giới trong lĩnh vực xây dựng bất động sản và thương mại:
• Trong phần “Khách hàng của chúng tôi”, Taylor Woodrow khẳng định: “Khách
hàng là trên hết”.
• Với nhân viên mình, Taylor Woodrow cho rằng: Tài sản lớn nhất của chúng tôi là
các thành viên. Chính kỹ năng nghề nghiệp, tính năng động và sáng tạo của họ đã
đem lại thành công cho các dự án.”
d. Triết lý kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt
Nam:
“Sự thịnh vượng và lớn mạnh của khách hàng là lợi ích của Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển Nông thôn”
e. Triết lý kinh doanh của Bảo Việt: “Phục vụ khách hàng là một cách tốt nhất để
phát triển”
3.2. Đạo đức kinh doanh

1. Khái niệm về đạo đức
Từ hàng nghìn năm, người ta đã nghiên cứu và đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về
đạo đức. Tuy nhiên cần mang một định nghĩa mang tính chất thiết thực, vì nhờ nó mà
chúng ta có một khung tổng quát để định rõ các vấn đề đạo đức kinh doanh.
Tiến sĩ Albert Schweitzer đã đưa ra một định nghĩa thực tiễn về đạo đức: “Xét tổng
thể, đạo đức là cái tên mà chúng ta đặt cho những hành vi đúng đắn. Chúng ta cảm
thấy bắt buộc phải xem xét cái có lợi cho người khác và cho loài người nói chung”.
Theo định nghĩa này, nếu doanh nghiệp hoạt động có lợi cho mình, đồng thời đem lại
lợi ích cho người khác, cho xã hội thì hành động đó là có đạo đức.
Về vấn đề này, cụ Lương Văn Can, một nhà giáo dục mở trường Đông Kinh nghĩa
thục đầu thế kỉ XX đã dạy trong cuốn “Kim cổ cách ngôn” như sau: “Của cải lấy
được từ trời đất, song phải được làm nên bởi tâm sức của mình. Như đấng quân tử
phải lao tâm mà được bổng lộc, kẻ nông phu phải đổ sức ra cấy lúa, trồng dâu, người
thợ thủ công làm bách nghệ, kẻ gồng gánh bán buôn mà thu được tiền của thì ấy đếu
là nghĩa cả ” (Nguồn: “Muốn làm ăn phải có chữ tín”, nhà sử học Dương Trung
Quốc)
2. Mối quan hệ giữa đạo đức và pháp luật
Đạo đức đòi hỏi cao hơn Luật pháp. Đó là điểm rất cơ bản của đạo đức kinh doanh.
Đơn thuần tuân thủ luật pháp thì không đủ để đảm bảo có những hành vi đạo đức
trong kinh doanh.
10
Lep Tolstoi, nhà văn Nga nổi tiếng, đã nói: “Trong xã hội, giỏi lắm cũng chỉ có 10%
các hành vi được chi phối và kiểm soát bằng luật pháp, 90% còn lại phụ thuộc vào
đạo đức và văn hoá”.
Các quy tắc đạo đức đòi hỏi các nhà kinh doanh và các doanh nghiệp đặt ra những
chuẩn mực cao hơn yêu cầu của Luật pháp.
3. Các khía cạnh cụ thể của đạo đức kinh doanh
Xuất phát từ định nghĩa nêu trên về đạo đức và từ việc xem xét mối quan hệ giữa đạo
đức và Luật pháp, có thể nêu lên các mặt cụ thể của đạo đức kinh doanh như sau:
a. Xác định rõ mục tiêu kinh doanh.

Mọi người đều biết, kinh doanh trước hết là theo đuổi lợi nhuận, nhà kinh doanh làm
việc vì lợi ích của mình để làm giàu. Nhưng đạo đức kinh doanh nói rằng kinh doanh
không thể chỉ vì lợi ích của mình mà quên đi lợi ích của người khác, của xã hội.
Từ đó có thể khẳng định, mục tiêu kinh doanh là làm giàu thông qua phục vụ xã hội, chỉ
có thể trên cơ sở đóng góp cho xã hội phát triển, thì doanh nghiệp mới đứng vững và
phát triển bền vững.
b. Xác định rõ quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và của khách hàng
Đạo đức kinh doanh đòi hỏi nhà kinh doanh thay đổi suy nghĩ, từ bỏ quan điểm ngắn
hạn, quan điểm thiển cận (đôi khi chop giật) để chấp nhận quan điểm dài hạn mang tính
chất chiến lược, mà theo quan điểm này thì doanh nghiệp phải giữ uy tín với khách
hàng, vì chính uy tín mới giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Về chữ tín, bà Trịnh Văn Bô, một nhà tư sản lớn ở Hà Nội đã có công đóng góp với
cách mạng từ những ngày đầu dựng nước, đã tâm sự rằng: “Tôi là một phụ nữ xuất thân
trong gia đình nhà buôn. Là nhà buôn chứ không phải con buôn. Đã là nhà buôn phải có
uy tín làm ăn. Chẳng dại gì mà mua danh ba vạn, bán danh ba đồng”. (Nguồn:như trên)
Bỏ qua chữ tín, có thể giàu có nhưng sự giàu có ấy không bền.
Trong kinh doanh, có rủi ro. Khi gặp trục trặc, phải biết nhận phần thiệt về mình để lấy
chữ tín. Ở đây tưởng là bị thiệt, nhưng một khi làm ăn có hậu thì doanh nghiệp sẽ giàu
có, giữ được chữ tín cộng với tài năng, nhất định doanh nghiệp sẽ trụ được và sẽ trường
tồn.
Về điều này, một gương mặt đáng chú ý trong đội ngũ các doanh nhân trẻ hiện nay ở
nước ta, chị Bùi Thị Thu Thuỷ (tỉnh Quảng Nam – một trong 300 nhà doanh nghiệp trẻ
gặp thủ tướng Phan Văn Khản trong năm 2002), đã nói: “Mình có thể chịu thiệt thòi một
chút, nhưng không thể để khách hàng bị phiền hà. Lúc nào cũng tâm niệm phảI giữ uy
tín thì mới mong làm ăn lâu dài được.”
c. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp và các nhà kinh doanh đảm bảo lợi ích của
nhà nước, cụ thể là thực hiện các nghhĩa vụ của nhà nước theo luật.
d. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm đảm bảo lợi ích của những
người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ, tạo điều kiện cho họ
phát huy sáng kiến và tài năng.

f. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm giải quyết các vấn đề về
môi trường.
Về vấn đề này, ông Lê Tấn Hùng, Giám đốc công ty Trang vàng Việt Nam tâm sự: “Sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp là điều bình thường. Nhưng tôi cho rằng
11
trước khi nói đến sự thành đạt cần phải nói đến chữ tâm. Điều mà tôi luôn tâm niệm khi
lập nghiệp là mình còn trẻ, con đường phía trước còn dài. Do đó, đừng vì muốn đạt
được lợi ích trước mắt mà gây hậu quả xấu cho xã hội. Khi còn chưa đóng góp được gì
nhiều cho xã hội, thì đừng tán phá tài nguyên, gây ô nhiễm môi trường Sẽ không thể
nào thành công, nếu chỉ biết vun vén cho chính mình.”
12
g. Đạo đức kinh doanh cũng khuyến khích các nhà kinh doanh quan tâm đến các vấn đề
xã hội – nhân đạo.
h. đạo đức kinh doanh cũng đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phong cách giao tiếp –
ứng xử có văn hoá với công chúng.
Vấn đề đạo đức kinh doanh, như một bộ phận cấu thành nền văn hoá doanh nghiệp,
không chỉ đang được quan tâm nhiều ở nước ta hiện nay, mà ngay ở các nước có nền
kinh tế thị trường phát triển, sau một loạt các vụ bê bối và tai tiếng về hệ thống kế toán –
kiểm toán ở Mỹ vào cuối năm 2001, vấn đề đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp đang trở thành đề tài được quan tâm đặc biệt (Nguồn: Báo Đầu Tư số
xuân 2003, bài “Cần định hướng một văn hoá kinh doanh” của GS Tương Lai).
3.3 Hệ thống sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ) mà doang nghiệp cung cấp chi thị trường
Hệ thống sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ) mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường
phải trở thành một giá trị văn hoá và một lợi thế trong cạnh tranh lâu bền. Muốn vậy hệ
thống sản phẩm phải đạt 2 yêu cầu
1. Phương thức đảm bảo bằng thương hiệu, nhãn mác.
Thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Chẳng hạn các chuyên gia kiểm
toán của VACO qua tính toán đã xác định giá trị thương hiệu HALIDA trị giá là
543.000USD.
Thương hiệu có 2 mặt: thứ nhất đó là sự cam kết vững chác của doanh nghiệp đối với

sự đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình, tức là đảm bảo chữ tín, uy tín. Thứ hai là
khách hàng đặt niềm tin vào sự cam kết của doanh nghiệp và chọn mua sản phẩm
dịch vụ mang thương hiệu đó. Người mua cấu thành yếu tố thị trường, nhiều khách
hàng là có phần thị trường của mình. Khách hàng và thị trường là tài sản vô hình của
doanh nghiệp đó.
Thương hiệu gồm 3 bộ phận:
- Biểu tương đặc trưng (LOGO)
- Tên viết tắt đặc trưn
- Màu sắc đặc trưng
- Thương hiệu phải giúp cho mọi người dễ nhớ, dễ phân biệt và gây ấn tượng.
2. Sản phẩm dịch vụ phải có những đặc tính sau:
- Hiếm: chỉ có một hay một vài doanh nghiệp có nguồn lực sản phẩm dịch vụ đó.
- Quý: phải tạo ra cho doanh nghiệp sở hữu có một phương tiện để khai thác một
cơ hội hay ngăn ngừa một mối đe doạ.
13
- Không có sự thay thế trên thực tế: đối thủ cạnh tranh không thể đạt được cùng
một kết quả với nguồn lực khác.
- Khó hoặc không thể bị bắt trước.
3.4. Phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
Nét nổi bật của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện trong phương thức tổ
chức hoạt động của doanh nghiệp, mà phương thức này được cụ thể hoá thành các
định chế, cơ chế hoạt động.
Định chế có thể là hệ thống các chính sách, quy chế và thủ tục được đưa lên
thành một chế độ vận hành trong thực tế, nhằm giải quyết các công việc, vấn đề của
doanh nghiệp. Chế độ vận hành phải được toàn bộ những người lãnh đạo việc trong
doanh nghiệp, từ người lãnh đạo cao nhất đến người lao động thấp nhất, chấp nhận,
chia sẻ và đề cao thành nề nếp, thói quen và chuẩn mực làm việc và sinh hoạt trong
doanh nghiệp, và từ đó, chúng trở thành bền vững và truyền thống của doanh nghiệp.
Chế độ vận hành này phải xuyên suốt:
- Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo doanh nghiệp

- Toàn bộ các mối quan hệ giữa những con người trong doanh nghiệp
- Phong cách làm việc của tất cả mọi người trong doanh nghiệp
1. Phong cách lãnh đạo – yếu tố trung tâm của văn hoá doanh nghiệp
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là nhu cầu khách quan của việc phát triển
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện đại. Việc xây dựng văn hoá
doanh nghiệp lại là một hoạt động có định hướng bắt đầu từ nhận thức vaf đòi
hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Hơn nữa, việc xây dưụng thành
công văn hoá doanh nghiệp được đảm bảo bằng phong cách lãnh đạo doanh
nghiệp.
Để trở thành một yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo phải trở
thành một giá trị truyền thống, chứ không chỉ dừng lại là những cách lãnh đạo chỉ gắn
liền với từng người lãnh đạo cụ thể (những người lãnh đạo cụ thể sẽ lần lượt kế tiếp
nhau).
Với ý nghĩa đó, phong cách lãnh đạo phải bao gồm những quan điểm và định chế
lâu bền, bao quát mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp.
Xét về tổng quát, nó có thể bao ồm những định chế sau đây:
a. Định chế về chế độ tập trung và dân chủ trong lãnh đạo doanh nghiệp
Cụ thể, định chế này được thể hiện trong:
- Quy trinh về thông qua và tổ chức thực hiện các quyết đinh;
14
- Bộ tiêu chuẩn về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận
chức năng trong việc thông qua và thực hiện các quyết định;
- Các quy định về phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong quá trình thông qua
và thực hiện các quyết định;
- Các quy định về đánh giá quá trình thực hiện các quyết định
b. Định chế về kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thanhf ngôi nhà
chung, là con thuyền vận mệnh của tất cả mọi người.
Việc giải quyết không thoả đáng vấn đề lợi ích sẽ là một trong những nguyên
nhân sâu xa nhất gây xung đột trong nội bộ, gây mất đoàn kết nội bộ doanh nghiệp,
cản trở việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Xét cho cùng, để thực hiện định chế về kết hợp hài hoà các lợi ích trong doanh
nghiệp, thì phải có nề nếp về tài chính.
Tài chính trong doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở minh bạch, công bằng và tin
cậy, dật tới mức chi tiết, chi ly.
Đó có thể là kỷ luật về chấp hành định mức khoán; cách thức tính tiền lương và
tiền thưởng; các quy định về tạm ứng, thanh toán, vay vốn, nguyên tắc trách nhiệm
tài chính v
c. Định chế về sử dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Định chế này coi yếu tố con người đóng góp vai trò quyết định, coi trọng các giá
trị của mối con người riêng lẻ trong sự nghiệp phát triển bền vững doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp làm cho yếu tố con người có chất lượng, liên kết và nhân lên
nhiều lần các giá trị riêng lẻ của mỗi con người và làm cho nó trở thành nguồn lực
(tài sản) vô tận của chính doanh nghiệp.
Định chế về sử dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có thể bao gồm các
quy tắc giải quyết vấn đề nhân sự trong nội bộ:
- Tiêu chuẩn hóa công việc, trình độ đào tạo tay nghề và kinh nghiệm phù hợp;
- Các quy định để đảm bảo “nhân hoà” tron doanh nghiệp để mọi người có được
niềm tin, được tôn trọng, đoàn kết, hợp tác, tự giác, làm chủ thực sự nhằm tạo môi
trường khuyến khích đổi mới, sáng kiến
- Các quy định về cơ hội học tập, nâng cao trình độ thường xuyên và từ đó mọi
người trong doanh nghiệp có cơ hội thăng tiến.
- Các quy định về nguyên tắc và hình thức tuyên dương, khen thưởng.
15
d. Định chế về cung cách tổ chức trong doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp phải được thể hiện ở cung cách tổ chức trong doanh
nghiệp.
Cung cách tổ chức trong doanh nghiệp gồm 2 yếu tố:
- Hệ thống tập quán, nề nếp, thói quen, thái độ và chuẩn mực hành vi ứng xử hàng ngày
trong làm việc và sinh hoạt của mỗi thành viên, tạo thành các nguyên tắc rất cụ thể, rõ
ràng, mà chúng được các thành viên của doanh nghiệp chấp nhận thành nếp sống tự thân

của mình. Các quy tắc đó gồm:
+ Quy định về bảo mật, về giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi;
+ Quy định về trang phục, đồng phục, phù hiệu;
+ Quy định về tư thế, tác phong khi làm việc;
+ Các nguyên tắc về giao dịch, tiếp khách;
+ Các nguyên tắc về ghi chép chứng từ, báo cáo, ghi nhật ký sản xuất;
+ Nội quy sử dụng, bảo quản máy móc, thiết bị; về bảo vệ môi trường; phòng
cháy, chữa cháy; sử dụng điện nước v v
+ Hệ thống tổ chức nơi làm việc (văn phòng, chỗ làm việc, nơi tiếp kháchv v )
2. Phong cách làm việc của tất cả mọi người trong doanh nghiệp
Đó là sự cẩn thận, cần mẫn, tận tuỵ, chi li và tự giác trong làm việc. Đó cũng là sự tuân
thủ nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm kỹ thuật và công nghiệp.
3.5. Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội
Một nét đặc sắc của văn hoá doanh nghiệp là phương thức giao tiếp của doanh
nghiệp với xã hội (công chứng, khách hàng,v v )
Nét văn hoá doanh nghiệp này giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút
khách hàng về với sản phẩm và dịch vụ của mình và nhận được sự chấp nhận của xã hội.
Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội gồm hai bộ phận:
1. Giao tiếp thông qua lời nói: Đó là sự giao tiếp trực tiếp (mặt đối mặt) hoặc gián tiếp
(qua điện thoại) của những con người của doanh nghiệp với xã hội như người bán hàng,
người tiếp khách, người trực điện thoại, người gác cổng v v
Những người này phải được đào tạo để có được văn hoá giao tiếp
16
2. Giao tiếp không qua lời nói của doanh nghiệp với xã hội: Đó là tất cả các yếu tố để
doanh nghiệp thể hiện mình là một thể chế văn hoá với thế giới bên ngoài.
Nhờ các yếu tố này, xã hội cảm nhận được giá trị văn hoá của doanh nghiệp, hình
ảnh của doanh nghiệp được ăn sâu vào tâm trí mọi người, và từ đó, họ chấp nhận mua
hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố cụ thể sau:
a. Quang cảnh chung của doanh nghiệp: từ biển ghi tên doanh nghiệp đến khung
cảnh chung bên ngoài của doanh nghiệp.

b. Hệ thống các ký hiệu biểu trưng cho doanh nghiệp, như cờ của doanh nghịêp,
biểu tượng của thương hiệu, ngày chuyền thống của doanh nghiệp.
c. Hệ thống các kiểu mẫu, quy cách thống nhất, mang nét đặc trưng của doanh
nghiêp, từ đồng phục, biển tên từng người, cho đến phong bì, giấy viết công
văn, thư từ, phong bao để phát lương hoặc các thiết bị khác.
Nói chung ngay từ yếu tố hình thức bên ngoài cũng phải theo mẫu quy định và
được sử dụng rộng rãi, liên tục, không thay đổi, tạo tành ấn tượng xã hội, thành niềm
tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp và cả gia đình họ từ đời này qua đời
khác.
4. Một thí dụ để xem xét van hoá doanh nghiệp: Nét độc đáo của văn hoá doanh
nghiệp Nhật Bản
Nhiều nhà khoa học thế giới đã tổng kết nét độc đáo của văn hoá doanh
nghiệp Nhật Bản tạo nên bí quyết của quản lý Nhật Bản, gồm 10 điều:
1. Chọn giải pháp kinh tế tối ưu
ở Phương Tây, thông qua quýêt định có nghĩa là trả lời trực tiếp cho một vấn đề
cụ thể. Trong khi đó ở Nhật Bản, thể thức này rộng lớn hơn nhiều. Trước hết người ta
xem bản thân lĩnh vực nêu vấn đề rồi sau đó mới nghiên cứu thực chất của giải pháp
nhận được. Tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định
trong tương lai đều được coi là cần thiết cho việc thảo luận nơi mà người ta cân nhắc
mọi phương án nảy sinh.
Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thoả hiệp đẻ đi đến một giải pháp tối ưu.
Ngoài mục tiêu dân chủ, việc này nhằm gứn chặt trách nhiệm cho tùng người thực hiện.
Một nét khác biệt nữa là, trong khi những nhà quản lý Phương Tây bị giới hạn
trong hàng rào của pháp luật, các quy chế và chỉ thị, thì ở Nhật Bản nhũng quy chế như
vậy được soạn thảo “lỏng lẻo” tới mức những người thi hành có thể làm theo ý mình mà
vẵn không sai lệch
17
Thế nhưng những trường hợp lạm dung lại vô cùng hiếm. Những người lãnh đạo được
mắc sai lầm, bởi lẽ họ luôn luôn tìm tòi cái mới. Chỉ có điều những sai lầm này không
được lặp lại, và được đánh giá trong những kết quả cuối cùng.

2. Đối nhân xử thế khéo léo
Một trong những đóng góp quan trọng vào kho của cải dồi dào của Nhật Bản là
lòng tận tuỵ của cá nhân và tập thể công nhân viên chức đối với Công ty của họ.
Đó là kết quả của chính sách coi trọng những giá trị đạo đức, tinh thần và phương pháp
đối nhân xử thế tinh vi mà lâu nay Nhật Bản vẫn theo đuổi.
Người Nhật không có kiểu chỉ trích thẳng thắn nhân viên, vì làm như vậy sẽ làm
giảm năng suất lao động, gây hại cho Công ty. “Giữ gìn gương mặt” cho nhân viên, phát
hiện và động viên những mặt mạnh, trung hoà những mặt yếu là nhiệm vụ bắt buộc của
những nhà lãnh đạo Nhật Bản:
Người Nhật cho rằng, chỉ nên khiển trách trong những trường hợp sau đây:
- Nếu người khiển trách có uy tín và được người bị khiển trách kính trọng.
- Việc khiển trách được ra trong những trường hợp cần thiết, không vụn vặt.
- Nếu lời khiển trách đưa ra trong không khí hoà hợp, không thô bạo, không gây ra
sự “đối đầu”.
3. Phát huy tính tích cực của nhân viên
Ở Nhật Bản, bình quân hàng năm mỗi lao động đề xuất từ 60 đến 80 sáng kiến
hợp lý hoá, đứng đầu thế giới trong lĩnh vực này.
Bí quyết là ở chỗ, người Nhật thường cho cả những sáng kiến không có hiệu quả
(chiếm quá nửa sáng kiến của họ)
Cái lý của người Nhật là làm sao có thể thu được vàng mà không mất công tinh
luyện.
Giám đốc hãng truyền hình Sharp cho biết, cần phải thưởng cho tất cả những ai có sáng
kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say mê của họ. “ ở hãng chúng tôi, nhiều người
sau hàng loạt thất bại, đã có những phát minh vô cùng quý giá, mang lại một nguồn lợi
khổng lồ cho hãng”.
4. Tổ chức sản xuất năng động và độc đáo.
Theo thống kê của bộ công nghệ và ngoại thương Nhật Bản, 99% số xí nghiệp
đang hoạt động ở nước này là các xí nghiệp vừa và nhỏ( chiếm 80% số lao động cả
nước).
Trong ngành chế tạo, các xí nghiệp vừa và nhỏ sản xuất một lượng hàng hoá có trị giá

98.000 tỷ yên(52,2% trong tổng số 184300 tỷ yên nguồn hàng cả nước)
18
Trong ngành thương mại, trị giá tiền bán (doanh số) do các xí nghiệp này đảm
nhiệm , chiếm 65,3 hay 227.000 tỷ yên.
Các xí nghiệp đó luôn cơ động trong sản xuất, độc đáo trong kỹ thuật chế biến, có
khả năng cải thiện chất lượng, giảm giá thành và khai thác mặt hàng mới để luôn luôn
tồn tại, và hơn thế nữa, để phát triển.
5. Xí nghiệp như một cộng đồng sinh sống.
Đối với một người dân bình thường, xí nghiệp là một môi trường sinh hoạt, trong
đó họ sống, phát triển và phục vụ.
Do ý thức trung thành với xí nghiệp, đương nhiên các thành viên nhận việc làm
nhiều, ăn ít, chia sẻ những khó khăn mà xí nghiệp gặp phải.
Xí nghiệp Nhật Bản, trong quá trình hiện đại hoá đạt đến vị trí ngày nay đều xuất
phát từ những tổ chức nhỏ, kinh doanh gia đình. Đối với những nhân viên có khả năng
đôi khi còn được giúp vốn, tạo phương tiện cho làm ăn riêng, nhưng vẫn giữ mối quan
hệ kinh tế nào đó với xí nghiệp.
Rõ ràng xí nghiệp Nhật Bản đã khéo léo kết hợp cả 2 mặt, vừa là một tổ chức tạo
ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng bảo vệ đời sống của nhân viên, toạ ra cơ hội tối thiểu
để mọi người đều tích cực làm việc, đều có điều kiện tiến thân và thành công.
6. Chế độ thu sử dụng suốt đời
Vì nhận thức xí nghiệp là một cộng đồng sinh sống, ở nước này ít thấy các xí nghiệp
sa thải công nhân. Nừu xí nghiệp làm ăn thua lỗ, họ thường giải quyết như sau:
- Giảm lương Ban giám đốc và tầng lớp quản lý.
- Giảm tiền thưởng của tất cả mọi người
- Giảm tỷ lệ tăng lương hàng năm v.v
Vì chế độ thu dụng suốt đời với các chế độ lương bổng, tặng thưởng, lên chức theo
chế độ thâm niên, bảo đảm và tạo ra cơ sở làm ăn vững chắc, do đó hiện tượng tích lỹ về
kỹ thuật, về bí quyết nhà nghề trong xí nghiệp diễn ra càng ngày càng nhanh và càng
sâu, tạo những viên gạch chắc chắn, làm cơ sở ổn định của xã hội đưa đến những thành
công vô cùng nhanh cóng trong sự nghiệơ phục hồi kinh tế sau chiến tranh và sự nghiệp

khai phá những chân trời mới về khoa học kỹ thuật của Nhật Bản
19
7. Chế độ thâm niên
Đại đa số các xí nghiệp Nhật Bản đều tăng lương và thăng chức theo chế độ thâm
niên. Thâm niên tự nó đã đánh giá như một khả năng.
8. Chế độ trả lương.
Chế độ trả lương hàng tháng và thưởng 2 lân 1 năm là một nguồn đảm bảo thường
xuyên cho người lao động. Lương cấu thành từ 3 bộ phận: Lương cơ bản, phụ cấp chức
vụ, phụ cấp khác. Các chế độ phụ cấp qua từng thời ký có thể ứng biến với tình hình sản
xuất kinh doanh.
9. Chế độ huấn luyện giáo dục và phúc lợi:
Chế độ huấn luyện và phúc lợi cho nhân viên nhằm khả năng nâng cao nghề nghiệp,
trình độ nhận thức của nhân viên đối với xí nghiệp, xây dựng tình thần liên đới giữa các
cá nhân với nhau. Tạo điều kiện gần gũi nhau, làm cuộc sống phong phú hơn.
Chương II: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty Chứng khoán Hải Phòng
1. Khái quá sự hình thành và phát triển của Công ty Chứng khoán Hải Phòng:
1.1. Sự hình thành và phát triển
Công ty cổ phần chứng khoán Hải Phòng(tên gọi tắt là HASECO) được Uỷ ban
nhân dân thành phố cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0203000553 ngày
05/09/2003.
Uỷ ban Chứng khoán nhà nước cấp giấy phép hoạt động kinh doanh số
13/GPHĐKD ngày 21.10/2003, Giấy phép lưu ký chứng khoán số 17/GPHĐLK ngày
29/10/2003
Công ty cổ phần Chứng khoán Hải Phòng là thành viên đầy đủ của các tổ chức
sau: - Trung tâm giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh, Trung tâm giao dịch
chứng khoán Hà Nội, Hiệp hội kinh doanh chứng khoán Việt Nam, Hội doanh nghiệp
trẻ
HASECO thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán như: Môi giới
chứng khoán, Tự doanh, Quản lý danh mục đầu tư, Tư vấn và các dịch vụ hỗ trợ khách
hàng. Sắp tới được bổ sung thêm nghiệp vụ bảo lãnh phát hành chứng khoán.

Tính đến nay Công ty Chứng khoán Hải Phòng đã đi vào hoạt động được gần 3 năm. Từ
những bước đi chập chững đầu tiên mới mẻ trong bối cảnh thị trường
20
chứng khoán Việt Nam mới được khai sinh, HASECO đã lớn dần cả về đội ngũ cán bộ
và trưởng thành vững vàng về trình độ nghiệp vụ.
Năm đầu tiên HASECO không có lãi, doanh thu chỉ bù đắp đủ chi phí. Sang năm
thứ 2 đã bắt đầu có lãi, tuy nhiên lãi suất chưa cao(cổ tức 5%/tháng). Vào nửa năm đầu
năm 2006 do ảnh hưởng sự sôi động của thị trường cũng như sự trưởng thành mành mẽ
đồng bộ của công ty nên 6 tháng đầu năm hiệu quả đã đạt ở mức đáng kể( Lãi trên 20%
so với vốn). Đã có nhiều nhà đầu tư kỳ vọng mua cổ phần HASECO.
1.2 Cơ cấu tổ chức:
Tổ chức công ty theo mô hình như sau:
1.3. Hệ thống sản phẩm dịch vụ:
a. Môi trường chứng khoán
- Thực hiện vai trò là thành viên của Trung tâm giao dịch chứng khoán thành phố Hồ
Chí Minh và trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội, HASECO là trung gian thực hiện
lệnh mua, lệnh bán các loại chứng khoán niêm yết và đăng ký.
FRONT OFFICE
BACK OFFICE
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ
Chủ tịch
4 th nh viênà
BAN GI M Á ĐỐC
Giám đốc
Phó giám đốc
BAN
KIỂM
SO TÁ

- Trưởng
ban
- 2 th nh à
viên
Kinh doanh
Tư vấn
Chi nhánh t.p.
Hồ Chí Minh
Chi nhánh
H Nà ội
H nh chính à
nhân sự
21
giao dịch tập chung theo yêu cầu của khách hàng đảm bảo nhanh chóng thuận tiện và
chính xác. Đây là nghiệp vụ HASECO được hưởng phí tính theo tỷ lệ giá trị của các
lệnh mua và bán được thực hiện.
- Cung cấp tới khách hàng hệ thống thông tin liên quan tới các loại hàng hoá
chứng khoán. Thông tin hoạt động, quản trị, tài chính, hoạch định chiến lược liên quan
đến các doanh nghiệp niêm yết. Các thông tin về thị trường tài chính trong và ngoài
nước nói chung.
- Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tối đa thoả mãn nhu cầu của khách hàng như : cầm
cố chứng khoán để vay Ngân hàng, ứng trước tiền bán chứng khoán, REPO cổ phiếu
b. Phân tích tư vấn đầu tư:
- HASECO có đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp, có kinh nghiệm cung cấp các dịch
vụ tư vấn cho khách hàng như tư vấn danh mục đầu tư, cơ cấu đầu tư, tỉ trọng đầu tư,
nhằm giảm thiểu rủi ro, tối đa hoá lợi nhuận.
- Nghiên cứu phân tích tình hình thị trường kinh tế ngành, tổ chức phát hành,
đánh giá ảnh hưởng của các thông tin tài chính và phi tài chính.
- Tư vấn giá chứng khoán, khuyến nghị mức giá và thời điểm mua hợp lý.
Tư vấn giúp khách hàng xây dựng chiến lược đầu tư để có quyết định đầu tư thích hợp

theo từng thời điểm.
c. Quản lý danh mục đầu tư:
- Hình thức dịch vụ uỷ thác đầu tư. Với một lượng tiền nhất định HASECO có thể
cam kết sẽ đầu tư cho khách hàng mua một danh mục đảm bảo một mức lãi suất theo
cam kết. Bên cạnh đó khách hàng vẫn được hưởng các quyền lợi về sở hữu các loại
chứng khoán tại danh mục đó.
d. Lưu ký chứng khoán:S
- Là thành viên của Trung tâm lưu ký thành phố Hồ Chí Minh, trên cơ sở hệ thống
công nghệ thông tin hiện đại HASECO cung cấp dịch vụ lưu ký cho các khách hàng bao
gồm: chứng khoán ghi sổ, chứng khoán dạng chứng chỉ vật chất, đảm bảo chính xác an
toàn và thuận tiện.
- Lưu ký chứng khoán niêm yết và cả chứng khoán không niêm yết. Quản lý sổ cổ
đông cho các công ty cổ phần chưa đăng ký giao dịch hay niêm yết.
Thay mặt cho các tổ chức niêm yết thực hiện chi trả cổ tức cho các cổ đông có
đăng ký lưu ký hoặc trái tức. Làm trung gian chuyển nhượng chứng khoán hay trái chủ.
e. Tư vấn tài chính:
- Tư vấn xác định giá trị doanh nghiệp khi chuyển hình thức sở hữu.
- Tư vấn cấu trúc hệ thống tài chính doanh nghiệp
22
23
- Tư vấn phát hành cổ phiếu, trái phiếu.
- Tư vấn niêm yết cổ phiếu, đăng ký giao dịch cổ phiếu trên thị trường tập trung.
1.4. Hệ thống thị trường
HASECO tham gia tất cả các địa bàn trên cả nước, thế mạnh chủ yếu hiện nay là thị
trường Hải Phòng, khu vực miền Duyên Hải, thị trường thành phố Hồ Chí Minh và sắp
tới mở rộng tại địa bàn Hà Nội.
HASECO phát triển mối quan hệ với một số công ty chứng khoán của Hàn Quốc, Trung
Quốc, Mỹ để tăng cường giao lưu học hỏi, trao đổi kinh nghiệm chuyên môn và năng
lực qunr lý.
2. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Hải Phòng:

a. Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên của HASECO:
Toàn ther lãnh đạo và cán bộ nhân viên tại HASECO có 34 người đều là những lực
lượng trẻ, tuổi bình quân là 29 – 30 tuổi. Toàn bộ đội ngũ lãnh đạo và cán bộ đều có
trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành tài chính, kế toán, ngân hàng và có kinh
nghiệm làm việc nhiều năm trong lĩnh vực chuyên môn tại các doanh nghiệp nhà nước,
công ty cổ phần, doanh nghiệp liên doanh và các tổ chức tư vấn chuyên nghiệp. Đội ngũ
cán bộ nhân viên HASECO đều được đào tạo kiến thức cơ bản về kinh doanh chứng
khoán và được Uỷ ban chứng khoán Nhà nước cấp Giấy phép hành nghề.
Sự trẻ hoá đội ngũ là một tiền đề thuận lợi cho việc xây dựng nền văn hoá công ty tiên
tiến và hiện đại cả về hình thức và bản chất.
b. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại HASECO:
Với tôn chỉ: “HASECO luôn là người bạn tin cậy của các nhà đầu tư”
Mục tiêu của HASECO là phục vụ tối đa nhất cho sự thoả mãn của khách hàng đồng
thời giữ uy tín và lòng tin của khách hàng cũng như tạo sự gắn bó đoàn kết và tin tưởng
của anh em cán bộ nhân viên với sự phát triển của công ty.
Với mục tiêu như vậy trong 3 năm qua HASECO đã xây dựng một hệ thống quản lý tuy
chưa thật quy mô xong bước đầu cũng giải quyết cơ bản được các mối quan hệ trong
quản trị hệ thống và thoả mãn với những nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên để nâng
tầm quy mô của một công ty hoạt động kinh doanh chứng khoán đòi hỏi cần thiết phải
xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn hoá về chất lượng dịch vụ sản phẩm, hệ thống quản
trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự tiên tiến hơn và tiến dần tới như những công ty tại
Nhật Bản và các nước khác nhất là trong xu thế hội nhập ngày nay.
24
3. Phương hướng phát triển văn hoá danh nghiệp tại HASECO.
Nâng cao văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Hải Phòng là nhu cầu
cần thiết, là nhân tố nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, thu hút và tạo
niềm tin cho khách hàng, tạo sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, nâng cao hiệu quả và
sự phát triển bền vững của công ty.
Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong suốt quá trình hình thành và phát
triển doanh nghiệp, tức là nó được hình thành và giữ gìn lâu dài qua nhiều năm. Đồng

thời, văn hoá doanh nghiệp lại là sự nghiệp do tất cả mọi người trong doanh nghiệp phấn
đấu xây dựng lên vì không có lực lượng tự nhiên nào tạo nên văn hoá.
Sự nghiệp lâu dài này đòi hỏi nỗ lực từ 2 phía:
- Đòi hỏi sự quyết tâm sắt đá, kiên trì của tất cả mọi người trong doanh nghiệp
hướng tới mục tiêu đã định.
- Đòi hỏi sự lao động cần mẫn, tận tuỵ và kiên trì của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp.
- Đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ của tất cả các lực lượng.
Biện pháp trước mắt cần tập trung để xây dựng văn hoá doanh nghiệp là giáo dục
những người làm việc trong doanh nghiệp.
a/ Giai đoạn giáo dục tổng quát: giáo dục mục tiêu, phương châm hoạt động và
nội dung nghiệp vụ của hãng. Sau đó giáo dục về tác phong làm việc, cách xử thế đối
xử với nhau trong hãng.
b/ Giáo dục thực tế, chế độ thực tập: mục tiêu hướng tới người tiêu ding, phải tiếp
cận, hiểu được tâm lý, thị hiếu nhu cầu của khách hàng và hướng tới cung cấp dịch
vụ đáp ứng được với nhu cầu của khách hàng.
c/ Giáo dục tính tập thể: tạo mối quan hệ thân thiết giữa người với người trong tổ
chức để cùng nhau làm việc, hỗ trợ cho nhau về chuyên môn cũng như thời gian.
d/ Giáo dục chuyên môn: đào tạo từ đơn giản đến phức tạp, nâng cao dần khả
năng sáng tạo, phát huy của từng người, trau dồi kinh nghiệm…
Bên cạnh đó phải nghiêm túc giữ gìn kỷ cương, phép tắc và những quy định đã đề ra.
Đội ngũ lãnh đạo phải là người nêu gương thực hiện nghiêm túc, chấp hành những
quy định của pháp luật và của cơ quan đã đề ra, như vậy mới quản lý và nhắc nhở
được anh em. Kiên quuyết kiểm điểm, xử lý theo mức độ nặng nhẹ đối với những
hành vi vi phạm những điều đã quy định. Phải có chế độ thưởng phạt công minh và
kịp thời để động viên những thành tích tốt và ngăn chặn những hiện tượng xấu.

25
Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một lộ trình không có điểm dừng. Những
khái niệm và phạm vi thực hiện phải phụ thuộc vào từng thời kì phát triển doanh

nghiệp cũng như môi trường và tính chất ngành nghề của doanh nghiệp. Phải lựa
chọn những biện pháp phù hợp theo từng bậc thang phát triển của doanh nghiệp và
phù hợp với thói quen tập tục và nên văn hoá khu vực. Đây vẫn là một nhiệm vụ và
chiến lược lâu dài để tạo nền tảng bền vững cho doanh nghiệp nói chung và đối với
công ty chứng khoán Hải Phòng nói riêng.
Phßng kÕ
to¸n