Tài liệu Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức Phần II pdf

Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức -
Phần II





Trong những hoạt động về nhân lực mà tôi nghiên
cứu, điều tác động nhiều nhất tới những người và
nhóm làm việc có tinh thần hợp tác cao nhất chính
là kinh nghiệm của người hướng dẫn.

3. Ủng hộ những người hướng dẫn
Hướng dẫn có hiệu quả nhất trong ba trường hợp
sau: (1) khi các bên cùng hướng tới việc xây dựng
một quan hệ tình nguyện, (2) khi người hướng dẫn
có kĩ năng lắng nghe tích cực và (3) khi cấp trên là
người hướng dẫn và thực sự có vai trò quan trọng
trong tổ chức.
Để khiến cho việc hướng dẫn trở thành một động
lực quan trọng trong sự hợp tác ở công ty, hãy:
Khuyến khích việc hướng dẫn và đào tạo một số
người thành những người hướng dẫn giỏi, nhưng
hãy khuyến khích mọi người tình nguyện tham gia
vào việc hướng dẫn. Nghiên cứu của tôi cho thấy
không có chương trình hướng dẫn chính thức nào
mà người hướng dẫn và người được hướng dẫn bắt
buộc làm việc với nhau lại thúc đẩy sự hợp tác.
Khuyến khích các cấp trên hướng dẫn những người
ít kinh nghiệm hơn trong đội của họ và cả những
thành viên khác đội. Điều này đưa ra một thông điệp

mạnh mẽ rằng khả năng hướng dẫn được đánh giá
cao trong tổ chức.
4. Đảm bảo một quá trình quản lý coi trọng sự hợp
tác
Không có gì làm tổn thương mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp hơn một quá trình quản lý coi trọng sự
thành công của cá nhân và phớt lờ thành tích chung
của tập thể. Ngược lại, sự quản lý coi trọng và ghi
nhận sự hợp tác có thể củng cố văn hoá hợp tác
của toàn tổ chức.
Muốn quá trình quản lý hướng tới thúc đẩy sự hợp
tác, bản thân nó phải mang tính hợp tác và được
đánh giá bằng cách ứng xử mang tính hợp tác.
Ví dụ như chương trình Thử thách đồng nghiệp của
BP, nhấn mạnh vào thuyết cho rằng hiệu quả gia
tăng khi giám đốc và nhà quản lý chủ động học hỏi
từ việc hợp tác với những người khác.
Hơn một trăm đơn vị kinh doanh của BP được chia
thành các nhóm khoảng 12 người. Người đứng đầu
mỗi nhóm họp mặt để thảo luận và chia sẻ kinh
nghiệm. Sau đó sẽ có các cuộc đối thoại với các
đồng nghiệp trong các nhóm đang gặp khó khăn.
Thay vì những cuộc thảo luận mang tính cấp trên -
cấp dưới về hiệu quả công việc, quá trình này ở BP
khuyến khích việc thảo luận mang tính hợp tác.
Thảo luận giữa những người cùng vai trò diễn ra tại
tất cả các cấp trong đơn vị. Nhân viên trong các đơn
vị cũng được khuyến khích trao đổi hợp tác với
nhân viên trong các đơn vị khác.
Quá trình này khuyến khích và đào tạo mọi người

chủ động hợp tác để hỗ trợ cho hiệu quả của người
khác. Nó cũng khắc sâu vào văn hoá doanh nghiệp
của BP rằng nhà quản lý và nhân viên trong toàn
công ty đều dành thời gian và sức lực để giúp đỡ
những đồng nghiệp cần sự hướng dẫn.
Các trưởng nhóm cũng chia sẻ mục tiêu và tầm
nhìn. Họ cùng nhau đề ra các mục tiêu hoạt động
cho mỗi đơn vị kinh doanh, sau đó trình bày với cấp
trên để được thông qua.
Mỗi đơn vị kinh doanh được đánh giá không chỉ bởi
hiệu quả làm việc mà còn bởi hiệu quả hợp tác với
các đơn vị khác cùng vai trò. Điều này có lợi ích gì?
Sự công bằng chung cho toàn nhóm. Một phần
đáng kể trong điểm thưởng của mỗi trưởng nhóm
phụ thuộc vào hiệu quả của các đơn vị kinh doanh
khác cùng vai trò trong nhóm của họ.
Để đánh giá xem quá trình quản lý của công ty đã
khuyến khích sự hợp tác như thế nào, hãy dựa trên
các câu hỏi sau:
Quá trình quản lý hiệu quả công việc của bạn có cho
phép những người cùng vai trò bàn bạc về hiệu quả
công việc và học hỏi từ những người khác không?
Hay nó chỉ là một quá trình từng cấp từ trên xuống
trong đó nhà quản lý và giám đốc đánh giá hiệu quả
làm việc của cấp dưới?
Sản phẩm mà quá trình đem lại là gì? Trong đó có
tính hợp tác không?
Việc khen thưởng là dựa trên thành tích cá nhân
hay thành tích của các đơn vị riêng rẽ? Khen
thưởng có cân xứng không và có cân bằng trong

nhóm và giữa các nhóm hay không?
Nếu có sự kết hợp giữa mọi người với nhau trong tổ
chức, chúng ta có thể biến ý tưởng về sự hợp tác
hiệu quả và sáng tạo thành sự thật.