ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP THỰC TẬP công ty Cổ Phần Mekong Communications

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

SINH VIÊN: HUỲNH QUỐC HƯNG
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tên đề tài: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP THỰC
TẬP

BAoThành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2019


TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

SINH VIÊN: HUỲNH QUỐC HƯNG
MSSV: 1654010178
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tên đề tài: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP THỰC
TẬP
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Giảng viên hướng dẫn: TS. Phạm Minh

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 15 tháng 12 năm 2019


LỜI CẢM ƠN

Kết thúc q trình thực tập, tơi xin cảm ơn nhà trường cũng như công ty đã tạo điều
kiện cho tôi được trải nghiệm môi trường làm việc thực tế để có thể đối chiếu cũng
như áp dụng những gì mình được giảng dạy vào cơng việc thực tế. Tôi xin trân trọng
cảm ơn giảng viên hướng dẫn của tôi, thầy Phạm Minh đã hỗ trợ và hướng dẫn tơi
trong q trình thực tập. Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn những anh chị đồng nghiệp
trong công ty thực tập đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong quãng thời gian vừa
qua. Cảm ơn anh chị đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ tơi trong cả trong công việc lẫn
cuộc sống. Xin chúc mọi người luôn gặp may mắn trong cuộc sống và thành công
trên con đường mình lựa chọn. Một lần nữa, xin cảm ơn.
...................................Hhfsdafds.............................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................


XÁC NHẬN CỦA GIẢNG VIÊN
HƯỚNG DẪN


MỤC LỤC
..............................................................................................................................

MỤC LỤC

MỤC ĐƠN
LỤC
..............................................................................................................................

XÁC NHẬN CỦA
VỊ THỰC TẬP
Phần
Mở đầu.....................................................................................................1
..............................................................................................................................



1.
Lý do chọn đề tài.............................................................................1
..............................................................................................................................
2. tôi
Mục
tiêu,typhạm
vi, phương
pháp
thực hiện báo cáo
tốt sinh
Chúng
công
Cổ Phần
Mekong
Communications
xinthực
xáctập
nhận
..............................................................................................................................
nghiệp........................................................................................................2
viên Huỳnh Quốc Hưng thuộc trường đại học Mở đã làm việc ở vị trí
3.

Giới thiệu kết cấu của báo cáo........................................................3
..............................................................................................................................
thực tập sinh nhân sự tại công ty chúng tôi trong suốt khoảng thời gian
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.........................................................4
từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019.
..............................................................................................................................
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.............................................4
Chúng
xintiêu
có của
những
giá như
sau về sinh viên như sau:
..............................................................................................................................
1.2. tơi
Mục
quảnđánh
trị nhân
lực........................................................5

-..............................................................................................................................
Về1.3.
thái Vai
độ:trị..............................................................................................6
Thực tập sinh có thái độ làm việc tích cực, có trách nhiệm
1.4. công
Xu hướng
trong
việc và thách thức trong quản trị nhân lực hiện nay..............6
..............................................................................................................................

tác của
nhân
sự:...............................................................7
- Về1.5.
năngCác
lựccơng
chun
mơn:
Thực
tập sinh có năng lực chun môn gần
..............................................................................................................................
1.5.1.tế yêu
Tuyển
với thực
cầu.dụng...............................................................................................7
- Về khả năng lắng nghe, học hỏi: Thực tập sinh tích cực trong việc lắng
1.5.2. Hội nhập:..................................................................................................8
nghe ý kiến đóng góp từ những anh chị đồng nghiệp
1.5.3.
đàođồng,
tạo vàcởi
phát
- Về khả
năngKhái
giaoniệm
tiếp:về
Hịa
mởtriển...........................................................9
các anh chị trong cơng ty
giánhận

hiệu quả
làm việc......................................................................9
Trên1.5.4.
đây là Đánh
một số
xét Tp.Hồ
của
phịng
hy vọng
sẽ góp
phần 2019
Chí nhân
Minh,sự,
ngày
17 tháng
12 năm

củng1.5.5.
cố hành
trang
độthống
và kiến
cho thực tập sinh trong công
Khái
quátthái
về hệ
tiềnthức
lương...........................................................10
Giảng viên hướng dẫn
việc 1.5.6.

sau này.Quan hệ lao động....................................................................................10
Ký và và ghi rõ họ tên
1.5.7. Khái niệm và vai trò của phân tích cơng việc........................................11
CHƯƠNG 2: Thực trạng hoạt động nhân sự tại doanh nghiệp mekong
retail & distribution.................................................................................12
TS. Phạm Minh
2.1. Giới thiệu chung vể tập đồn mekong corp..................................12
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 12 năm 2019

Trưởng phịng HCNS
Ký tên và đóng dấu


2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:............................................................12
2.1.2. Quá trình phát triển................................................................................12
2.2. Về công ty mekong retail & distribution.......................................13
2.2.1. Thông tin cơ bản.....................................................................................13
2.2.2. Thị trường kinh doanh............................................................................14
2.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi..........................................................15
2.2.4. Sơ đồ tổ chức..........................................................................................17
2.2.5. Đặc điểm nhân sự...................................................................................18
2.2.6. Đặc điểm kinh doanh..............................................................................19
2.2.7. Sản phẩm kinh doanh.............................................................................21
2.2.8. Các dự án tham gia phân phối................................................................23
2.3. Thực trạng nhân sự của công ty....................................................25
CHƯƠNG 3: Giải pháp...........................................................................36
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai.......................36
3.2. Giải pháp........................................................................................36
3.2.1. Phát triển thị trường, mở rộng ngành hàng............................................36
3.2.2. Giảm bớt công việc của bộ phận nhân sự..............................................37

3.2.3. Tuyển dụng nhân tài dựa các mối quan hệ từ ban lãnh đạo...................38
3.2.4. Cắt giảm thủ tục hành chính...................................................................38
Phần kết luận...................................................................................................38
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................40


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hàng năm, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử
dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước. Mỗi
doanh nghiệp đều lựa chọn một phương thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết
đều thực hiện giống nhau trong quy trình tuyển chọn: tiếp nhận hồ sơ và nghiên
cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn. Sau khi thực hiện quá
trình tuyển dụng, các doanh nghiệp này thường kết thúc q trình tuyển dụng
mà khơng quan tâm đến hiệu quả của đợt tuyển dụng. Công việc đánh giá hiệu
quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các doanh nghiệp tiến
hành.
Đối với đánh giá hiệu quả công việc, hầu hết đều sử dụng phương pháp đánh
giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan không
dựa trên bản mô tả công việc. Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị doanh
nghiệp nói trên thì chính sách phúc lợi lương thưởng vẫn chưa được quan tâm.
Một nghiên cứu được thực hiện trên 100 doanh nghiệp chuyên về sản xuất (60%
trong đó đã niêm yết trên sàn chứng khốn) cho thấy:
-

95% cơng ty được khảo sát khơng có sự gắn kết giữa chiến lược kinh doanh và

-

kế hoạch nhân sự.

Trên 90% công ty thiếu phương pháp thực thi, khơng có mơ hình để triển khai,

-

khơng có hệ thống tự động mơ tả cơng việc cho nhân viên.
95% công ty thiếu các công cụ quản trị nhân sự.
90% bộ phận HR khơng có/thiếu dữ liệu để ra các quyết định và tham mưu

-

chiến lược cho lãnh đạo.
Chỉ 6% doanh nghiệp có đầu tư cơng nghệ cho quản trị nhân sự.
Để làm rõ hơn vấn đề này tơi chọn doanh nghiệp Mekong Retail & Distribution
thuộc tập đồn Mekong Corp cho chuyên đề tốt nghiệp của mình để phân tích
cụ thể thực trạng cũng như đề ra phương pháp giải quyết cho doanh nghiệp.

1


2. MỤC TIÊU, PHẠM VI, PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
a. Mục tiêu:
Phân tích được những thực trạng và đề ra được giải pháp cho doanh nghiệp giải
quyết những thiếu sót và tận dụng được nguồn lực hiện có để phát triển trong tương
lai
b. Phạm vi nghiên cứu:
Tại công ty Mekong Retail & Distribution trong khoảng thời gian tham gia chương
trình thực tập do trường tổ chức và chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự.
+ Thời gian: Từ 20/09/2019 đến 01/12/2019
+ Đối tượng nghiên cứu: Công tác nhân sự tại công ty Mekong Retail & Distribution

c. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp sử dụng trong bài báo cáo:
-

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: thông qua các tài liệu được công ty cung
cấp cũng như các tài liệu tìm kiếm được thơng qua các trang mạng, website
có liên quan.

-

Phương pháp quan sát: thông qua những lần thực tế thực hiện qui trình, thủ
tục, và dưới sự hướng dẫn của đồng nghiệp để hiểu rõ hơn các nghiệp vụ
nhân sự phát sinh trong thực tế.

-

Phương pháp khảo sát, phỏng vấn: tìm hiểu kĩ hơn về qui trình nghiệp vụ
nhân sự thông qua việc phỏng vấn những người đã có kinh nghiệm trong
cơng ty.

-

Sử dụng cơng cụ phân tích SWOT để đánh giá thực trạng doanh nghiệp và
những yếu tố tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp.

d. Mơ tả vị trí thực tập:
Thực tập sinh nhân sự, phụ trách tất cả các mảng của hành chính và nhân sự như:
giấy tờ, thủ tục, quản lý, làm hợp đồng, tuyển dụng và đào tạo.
2

3


3. GIỚI THIỆU KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng
Phần 3: Giải pháp cho những mặt chưa đạt được của hoạt động nhân sự tại
công ty Mekong Retail & Distribution
Phần kết luận

4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Ở Việt Nam, theo Tạ Thị Hồng Hanh và Vũ Việt Hằng, sách quản trị nguồn nhân
lực (2016) - thuật ngữ quản trị nhân sự đã được thay thế bằng quản trị nhân lực nhờ
vào đổi mới tư duy của những người đứng đầu doanh nghiệp. Họ đã nhận thức được
con người là tài sản quý giá, là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chứ không
phải là chi phí, là cơng cụ để thực hiện cơng việc. Trên thực tế, quản trị nhân sự và
quản trị nhân lực nhiều khi được sử dụng thay thế lẫn nhau nên muốn biết tổ chức
quản lý con người như thế nào, ta cần xem xét các chính sách nhân lực và tự đánh
giá để có kết luận chính xác. Các tổ chức Việt Nam hiện nay đang có khuynh hướng
dịch chuyển quản lý con người theo quan điểm quản trị nhân lực vì các thế hệ quản

lý tiếp theo trong tổ chức đã được đào tạo tốt hơn, tiếp cận nhiều phương pháp quản
lý hiện đại và trình độ lao động trên thị trường đang dần nâng cao. Do đó, các doanh
nghiệp đều nhận thức giá trị con người trong tổ chức như nguồn tài sản và là lợi thế
cạnh tranh của mình.
Định nghĩa đơn giản về quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động như phân tích
cơng việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu công việc,
hội nhập và đào tạo nhân lực, đánh giá hiệu quả công việc, trả lương và phúc lợi,
quan hệ lao động trên tinh thần nguồn nhân lực là tài sản, là nguồn vốn của doanh
nghiệp. Để ngắn gọn hơn, có thể nói quản trị nhân lực thực hiện 3 chức năng quan
trọng trong tổ chức là:
-

Thu hút nguồn nhân lực: Các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển

-

chọn.
Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Các hoạt động hội nhập, đào tạo, phát

-

triển
Duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các hoạt động đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên, hệ thống trả lương và phúc lợi, quan hệ
lao động

5


Ngồi ra, ta cịn thấy một hoạt động quan trọng được coi là chìa khóa của quản trị

nhân lực vì nó có tác động đến tất cả các hoạt động quản trị nhân lực khác, đó chính
là phân tích cơng việc.
1.2.
-

MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mục tiêu tổ chức: Mọi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu chiến lược.
Các mục tiêu này khơng thể hồn thành nếu thiếu nguồn nhân lực phù hợp.
Ví dụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là mở rộng thị phần, cắt giảm
chi phí để giá bán cạnh tranh. Nếu thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp
cần tăng số lượng nhân viên kinh doanh và chăm sóc khách hàng đồng thời
tăng năng suất, giảm chi phí sản xuất, cắt giảm bớt nhân cơng. Điều này địi
hỏi quản trị nhân lực phải làm tốt công tác hoạch định, tuyển chọn, đào tạo
phát triển, thay thế và đánh giá... Tóm lại bộ phận quản trị nhân lực có nhiệm
vụ hỗ trợ các nhà quản lý để giải quyết các vấn đề nhân lực đồng thời tham

-

gia đề ra các chính sách nhân lực thích hợp.
Mục tiêu chức năng: mục tiêu này nhằm đảm bảo những đóng góp của bộ
phận nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Ta có thể thấy mức độ lãng
phí nguồn lực khi quản trị nhân lực khơng phù hợp trong trường hợp chảy
máu chất xám, phân công lao động không đồng đều dẫn đến người làm
không hết việc kẻ chơi khơng hoặc doanh nghiệp trong tình trạng vừa thừa,
vừa thiếu nhân lực. Nói cách khác, khi quản trị nhân lực hoàn thành các chức
năng như chức năng thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, duy trì nguồn nhân lực, quản trị nhân lực đã đạt được mục tiêu

-

chức năng.
Mục tiêu xã hội: đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội là những điều
đang được cộng đồng quan tâm và cũng là thách thức của xã hội nhằm giảm
thiểu những tác động tiêu cực từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Ví dụ, mục tiêu xã hội có thể hạn chế các quyết định nhân lực
liên quan đến phân biệt đối xử giới tính hay nhóm thiểu số trong tổ chức
hoặc vấn đề ơ nhiễm mơi trường. Ngồi ra, các hoạt động của quản trị nhân
lực như tuân thủ luật lao động, phúc lợi hay Cơng đồn có thể giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu xã hội.
6


-

Mục tiêu cá nhân: mỗi người khi đi làm đều có những mục tiêu cá nhân và cố
gắng đạt được. Bộ phận nhân lực cần ý thức trách nhiệm hỗ trợ, giúp đỡ các
cá nhân đạt được mục tiêu trong điều kiện cho phép, nhờ đó các cá nhân có
thêm động lực để đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Thông qua các hoạt động
đào tạo, phát triển, đánh giá, khen thưởng, thay thế, kế thừa, doanh nghiệp có
thể thỏa mãn các mục tiêu cá nhân.

1.3.
-

VAI TRÒ
Hoạch định: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực.
Tổ chức: Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tiếp hoặc các
phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực

-

trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo: Tư vấn cho các lãnh đạo trực tiếp về các kỹ năng quản trị nguồn

-

nhân lực.
Kiểm tra: Kiểm tra, đơn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về
nguồn nhân lực.

1.4.

XU HƯỚNG VÀ THÁCH THỨC TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HIỆN NAY

Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều từ mơi trường bên ngồi như kinh tế, chính
trị và văn hóa xã hội, vì vậy quản trị nhân lực, một thành phần quan trọng trong
hoạt động doanh nghiệp cũng sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường. Xét
những thay đổi mơi trường bên ngồi liên quan đến quản trị nhân lực trong tổ chức,
các nhà chuyên mơn đề cập nhiều đến xu hướng tồn cầu hóa, tiến bộ công nghệ,
xuất khẩu công việc và nấc thang giá trị sống.
-

Tồn cầu hóa: là khuynh hướng hợp nhất nền kinh tế thế giới thành một ngôi
nhà chung nhằm tạo ra một thị trường kinh doanh rộng lớn nhưng cũng đồng
nghĩa với gia tăng áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát
triển, các tổ chức phải thay đổi, cải tiến nhằm giảm chi phí, tăng năng suất...
đây là một thách thức cho những người làm cơng tác nhân sự khi đưa ra các
chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng nhân viên. Ngoài ra, tồn cầu
hóa cũng tạo nên mơi trường làm việc đa văn hóa, đa chủng tộc và đa tơn

7


giáo nên đòi hỏi người quản lý và những người làm chính sách nhân lực phải
hiểu rõ về khác biệt văn hóa giữa các quốc gia để ban hành các chính sách
quản lý nhân lực trên cơ sở bình đẳng trong nghề nghiệp kể cả nhân viên
-

nước ngoài.
Về tiến bộ công nghệ: nhân lực hiện nay cần vận dụng công nghệ để cải tiến
hoạt động của mình như tuyển dụng điện tử, học tập điện tử, học tập từ xa,
quản lý làm việc tại nhà,… Thêm vào đó, tiến bộ cơng nghệ góp phần thay
đổi bản chất cơng việc, những cơng việc giản đơn đang dần dần được máy
móc hóa, cơng việc ngày nay địi hỏi trình độ học vấn cao hơn, kỹ năng
nhiều hơn. Sự đòi hỏi này tạo thêm áp lực cho ngành nhân lực trong tuyển

-

dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên.
Xuất khẩu cơng việc: có sự dịch chuyển công việc từ các nước phát triển
sang các nước đang phát triển. Ví dụ, IBM dịch chuyển cơng việc phân tích
hệ thống sang các nước thứ 3, hay nhiều công việc trong các nhà máy sản
xuất được chuyển dịch sang các nước có mức lương thấp để đạt được lợi thế
cạnh tranh. Điều này đặt ra những vấn đề nhân lực cho các tổ chức xuất khẩu
công việc vì họ cần phải tái bố trí nhân viên cũng như giải tỏa áp lực tinh

-

thần cho người lao động do một số công việc bị mất đi.
Nấc thang giá trị sống thay đổi, mỗi thế hệ có những quan niệm khác nhau về

cơng việc và tổ chức. Ví dụ, một nghiên cứu của giáo sư Jean Twenge thuộc
trường Đại học San Diego (Mỹ) cho thấy thế hệ 8x và 9x coi trọng giá trị của
thời gian nghỉ ngơi hơn thời gian làm việc (thích hưởng thụ nhiều hơn) và
xem trọng các lợi ích như lương bổng và địa vị xã hội hơn nhiều so với các
thế hệ trước họ. Sự thay đổi này tạo áp lực cho những người làm quản lý
nhân lực khi xây dựng chính sách động viên và giữ chân nhân viên.

1.5.

CÁC CÔNG TÁC CỦA NHÂN SỰ:

1.5.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng được xem là một hoạt động quản trị nhân lực để thực hiện chức năng
thu hút nguồn nhân lực cho tuyển mộ và tuyển chọn các vị trí trống tại các doanh
nghiệp. Theo Tạ Thị Hồng Hanh và Vũ Việt Hằng, sách quản trị nguồn nhân lực
(2016) - tuyển dụng được chia thành 2 giai đoạn:
8


-

Tuyển mộ: là một tiến trình thu hút những người có khả năng phù hợp với
u cầu cơng việc, từ nhiều nguồn khác nhau quan tâm đến công việc cần
tuyển và quyết định đăng ký hay nộp đơn cho vị trí niêm yết cần tuyển này.
Tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi nhà tuyển dụng xác định công việc cần
tuyển, lựa chọn phương pháp chiêu mộ thích hợp để thu hút ứng viên quan
tâm đăng ký ứng tuyển cho công việc và kết thúc khi đơn xin việc của họ
được chấp thuận. Khi tuyển mộ, có hai nguồn ứng viên mà doanh nghiệp có

-

thể quan tâm thu hút là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
Tuyển chọn: là một tiến trình giúp hội đồng cân nhắc, lựa chọn ứng viên phù
hợp với cơng việc đăng tuyển. Tiến trình bắt đầu từ bước sàng lọc hồ sơ ứng
viên, dùng trắc nghiệm để kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của ứng
viên, phỏng vấn sơ bộ ứng viên, phỏng vấn sâu, sưu tra lý lịch, khám sức
khỏe và kết thúc khi ra quyết định tuyển dụng. Kết quả tuyển chọn được
đánh giá cao khi doanh nghiệp tuyển đúng người-đúng việc và phù hợp với
văn hóa doanh nghiệp.

1.5.2. Hội nhập:
Hội nhập đơi khi cũng được xem là hình thức đào tạo dành cho nhân viên mới
tuyển. Mục tiêu của hội nhập không chỉ đơn thuần là cung cấp thông tin về doanh
nghiệp, quan trọng hơn hội nhập giúp nhân viên mới tìm hiểu, làm quen và học cách
thích ứng với mơi trường làm việc mới. Ngồi ra, chương trình hội nhập cịn giúp
doanh nghiệp tạo ấn tượng tốt với nhân viên mới trong lần đầu gặp mặt. Do đó
nhiều doanh nghiệp rất coi trọng chương trình này. Như vậy, chương trình hội nhập
hiệu quả khi đạt được các mục tiêu sau:
-

Giúp nhân viên thích ứng với tổ chức.
Có đầy đủ thơng tin cần thiết để làm việc.
Tạo ấn tượng tốt với doanh nghiệp.
Giảm sai sót, tiết kiệm thời gian làm việc.

1.5.3. Khái niệm về đào tạo và phát triển
Khái niệm đào tạo và phát triển có thể gọi chung là đào tạo nhưng mục đích đạt
được khác nhau. Nếu đào tạo được hiểu là trang bị, bổ sung và nâng cao kiến thức,
9

kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt cơng việc thì phát triển nhằm tích
lũy, mở rộng, nâng cao năng lực nhân viên để đáp ứng u cầu phát triển tổ chức
trong tương lai. Chính vì vậy, phát triển còn được gọi là đào tạo dài hạn. Đối với đối
tượng tham gia chương trình phát triển, tùy vào định hướng phát triển cơng ty mà
chương trình phát triển có thể dành cho từng cá nhân, dành cho một bộ phận phòng
ban hay triển khai đào tạo phát triển cho tồn thể nhân viên cơng ty.
Lợi ích do đào tạo, phát triển bao gồm:
-

Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.
Tránh quản lý lỗi thời.
Giải quyết các vấn đề tổ chức.
Chuẩn bị đội ngũ kế cận.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Xây dựng thương hiệu nhân lực cho doanh nghiệp.
Tạo dựng mơi trường làm việc tích cực: thái độ tích cực (tự tin, hài | lịng
trong Cơng việc...) quan hệ giữa nhân viên được cải thiện, giảm xung đột,

-

căng thẳng.
Xây dựng văn hóa học hỏi, phát triển và hợp tác.

1.5.4. Đánh giá hiệu quả làm việc
Đánh giá hiệu quả làm việc là hoạt động xem xét, đánh giá kết quả làm việc của nó
viên bằng cách so sánh kết quả này với các tiêu chí đánh giá đã đề ra.
Quản lý hiệu quả làm việc bao gồm:
-

Xác định công việc và lập kế hoạch làm việc.
Quản lý quá trình làm việc trong suốt một năm.
Đánh giá hiệu quả làm việc.

Dựa trên kết quả đánh giá, người quản lý trực tiếp sẽ phản hồi với nhân viên những
đóng góp của họ và những điểm cần cải thiện. Kết quả đánh giá cũng giúp xác định
nhu cầu cần đào tạo, đề xuất thăng tiến, chức hay sa thải nếu thấy cần. Có thể nói,
đánh giá hiệu quả mang lại cho tổ chức lẫn nhân viên nhiều lợi ích như sau:
-

Cải thiện năng suất làm việc và phản hồi kết quả làm việc cho nhân viên.
Góp phần hoạch định nguồn nhân lực.

10


-

Đánh giá đúng tiềm năng của nhân viên và có những hướng phát triển nguồn
nhân lực phù hợp.

1.5.5. Khái quát về hệ thống tiền lương
Trong một tổ chức, việc trả công thể hiện mối liên hệ cụ thể quan hệ việc làm giữa
người lao động và người sử dụng lao động. Đây chính là một vấn đề ln được quan
tâm nhất, nhưng lại phức tạp và nhạy cảm nhất. Đối với người lao động, lương và các
khoản thu nhập khác càng cao càng tốt, nhưng với người sử dụng lao động thì tiền
lương thu nhập của người lao động lại chính là một khoản chi phí, nên càng tiết kiệm
được càng tốt. Như vậy, vấn đề đặt ra là cần phải xây dựng và quản trị một hệ thống
tiền lương ra sao để có thể dung hịa được mâu thuẫn này.

1.5.6. Quan hệ lao động
Cụm từ “quan hệ lao động” được dùng để chỉ quan hệ xã hội giữa các bên có địa vị
và lợi ích khác nhau trong q trình lao động: giữa chủ tư liệu sản xuất với người
lao động, giữa người quản lý điều hành với người thừa hành. Quan hệ lao động phát
triển cùng trào lưu cơng nghiệp hóa ở các nước tư bản từ cuối thế kỷ 18, nhưng đến
cuối thế kỷ 19 mới xuất hiện thuật ngữ này. Đó là thời kỳ các cuộc đình cơng ẩn
chứa bạo lực nổ ra ở Anh, gây nên những mối lo ngại thật sự. Vì vậy, lý thuyết về
quan hệ lao động ra đời, đề cập ngay tới việc thiết lập các quy tắc có tính chất pháp
lý, các thỏa thuận, các thủ tục cần thiết để có thể can thiệp khi phát sinh mâu thuẫn
giữa doanh nghiệp với cá nhân hay tập thể người lao động.
Ở Việt Nam, trong bối cảnh chuyển đổi sang mơ hình kinh tế thị trường và những
điều kiện thực tế khác, quan hệ lao động được hiểu là quan hệ giữa người làm công
ăn lương với người sử dụng lao động thuộc các thành phần kinh tế, các hình thức sở
hữu. Quan hệ lao động được xác lập và thực hiện qua thương lượng và thỏa thuận,
theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, thể hiện bằng các hợp đồng lao động cá nhân
và các thỏa ước lao động tập thể.
1.5.7. Khái niệm và vai trị của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc thường được ví như chìa khóa thành cơng quản trị nhân lực vì
nó hỗ trợ rất lớn cho các hoạt động khác của quản nhân lực. Phỏng vấn một số
11


doanh nghiệp cách thức tiến hành phân tích cơng việc, phần lớn họ trả lời là dựa
người nhân viên đang thực hiện cơng việc để phân tích, cụ thể là xem người việc
qua bảng mô tả nhân viên đang làm những việc gì để mơ tả cơng việc, xem xét kỹ
năng của nhân viên để xác định tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Cách làm này
khơng phải là phân tích cơng việc mà là phân tích nhân viên vì những gì nhân viên
đang làm liệu có đúng chức năng, nhiệm vụ chưa? Và những kỹ năng họ đang có
liệu đáp ứng được u cầu cơng việc khơng? Vậy phân tích cơng việc là gì?

Phân tích cơng việc là một tiến trình thu thập thơng tin liên quan đến nhiệm vụ,
trách nhiệm, năng lực cần thiết, kết quả công việc cần đạt được, mơi trường, điều
kiện làm việc. Q trình thu thập thơng tin địi hỏi phân tích thơng tin nhằm mơ tả
chính xác cơng việc và xác định đúng các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có
để hồn thành tốt cơng việc.
Có thể nói, phân tích cơng việc là một hoạt động vô cùng quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực, sản phẩm từ phân tích cơng việc là bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc nêu rõ những thông tin như tên và tóm
tắt nội dung cơng việc, trình bày chi tiết các hoạt động liên quan đến công việc và
thước đo kết quả của các hoạt động này, điều kiện làm việc và các trang thiết bị cần
thiết, phối hợp hoạt động nếu có. Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc đề cập
kiến thức, kinh nghiệm và các kỹ năng cần thiết khi thực hiện cơng việc.
Tóm lại, phân tích cơng việc xác định:
-

Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc.
Các mối quan hệ tương tác khi thực hiện công việc.
Điều kiện làm việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc.
Phẩm chất, kỹ năng cần có để thực hiện tốt cơng việc.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP
MEKONG RETAIL & DISTRIBUTION
2.1.

GIỚI THIỆU CHUNG VỂ TẬP ĐOÀN MEKONG CORP

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
-

Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN MEKONG COMMUNICATIONS
12


-

Tên cũ: CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG TIẾP THỊ MÊ KƠNG
Loại hình hoạt động: Cơng ty Cổ phần.
Mã số thuế mới: 0314464651
Mã số thuế cũ: 0305833951
Logo:

-

Địa chỉ: Lầu 12C, số 58 Võ Văn Tần Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
Đại diện pháp luật: Võ Duy Nghĩa
Giấy phép kinh doanh: 0305833951
Ngày cấp giấy phép: 17/07/2008
Ngày hoạt động: 01/08/2008
Lĩnh vực kinh doanh: Công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thơng,
marketing trên nền tảng kỹ thuật số

2.1.2. Q trình phát triển
Năm 2008: Công ty được thành lập
Năm 2011: Công ty liên doanh với tập đồn CHEIL- Tập đồn truyền thơng số một
của Hàn Quốc. Công ty nằm trong top 3 về doanh số của các công ty truyền thông
kỹ thuật số tại Việt Nam
Tháng 1 năm 2012: Công ty cho ra mắt sản phẩm ITRACKER- Công cụ đầu tiên tại
Việt Nam đo lường chi phí quảng cáo của các nhãn hiệu trên nền tảng kỹ thuật số
Tháng 6 năm 2012: Công ty ký hợp đồng độc quyền đại diện thương mại cho tập

đoàn COMSCORE-Tập đoàn đo lường số một trên thế giới về hiệu quả truyền
thông trên nền tảng kỹ thuật số
Năm 2013: Công ty đưa những sản phẩm, dịch vụ tham gia triển lãm ADTECH tại
Singapore - Triển lãm số một của Châu Á về ngành kỹ thuật số. Cơng ty liên doanh
với tập đồn MEDIBA- Tập đồn số một Nhật Bản về Mobile Marketing.
13


Năm 2016: Công ty đạt được doanh số trên 100 tỷ- Nằm trong top những cơng ty có
doanh số lớn nhất trong ngành truyền thông kỹ thuật số.
Năm 2017: Công ty liên doanh với tập đoàn DAIKO- Tập đoàn truyền thông nằm
trong top 3 của Nhật Bản.
Năm 2018: Công ty phát triển mảng hàng sơn – Công ty TNHH Mekong Retail &
Distribution : độc quyền phân phối Sơn Nippon trên 20 tỉnh thành khu vực phía
Nam. Cơng ty dựa và nền tảng về công nghệ ứng dụng vào ngành phân phối tạo ra
lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.
2.2.

VỀ CƠNG TY MEKONG RETAIL & DISTRIBUTION

2.2.1. Thơng tin cơ bản
-

Tên cơng ty: CƠNG TY TNHH MEKONG RETAIL & DISTRIBUTION
Loại hình hoạt động: Công ty TNHH
Mã số thuế: 0315134455
Đại diện pháp luật: Võ Duy Nghĩa
Logo của cơng ty
Địa chỉ:

 Văn phịng chính: Tịa nhà Agrex, 58 Võ Văn Tần P.6, Quận 3.
 Văn phòng Thủ Đức: 22A Đường số 26 - Khu phố 7, Phường Linh
Đơng, Quận Thủ Đức, TP.Hồ Chí Minh
 Văn phòng Cần Thơ: Bãi xe 7 Bảnh - Khu vực 1 Phường Hưng
Thạnh, Quận Cái Răng, TP.Cần Thơ
2.2.2. Thị trường kinh doanh
KHU VỰC MIỀN TÂY

KHU VỰC HCMC

14


35 đại lý cấp 1

65 đại lý cấp 1 và 2

13 tỉnh miền Tây

24 quận & huyện

1 Kho tổng ở Cần Thơ

1 Kho tổng ở Thủ Đức

1,000 m2 Diện tích

500 m2 Diện tích

Hình 2.1: Thị trường kinh doanh của Mekong Retail & Distribution

(Nguồn: Hồ sơ năng lực của Mekong Retail & Distribution)

15


4 tỉnh Miền Đơng
TPHCM
13 tỉnh Miền Tây

Hình 2.2: Khu vục phân phối sản phẩm của Mekong Retail & Distribution
(Nguồn: Hồ sơ năng lực của Mekong Retail & Distribution)
2.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
-

Tầm nhìn:
Mekong Retail & Distribution luôn đi theo định hướng cùng các đối tác
doanh nghiệp phát triển bền vững đơi bên cùng có lợi và khai thác tối đa tiềm
năng thị trường cho các đối tác.

-

Sứ mệnh:
Công ty Mekong Retail & Distribution mong muốn mang đến cho đối tác
những lợi thế cạnh tranh khác biệt và trở thành chiếc cầu nối đang tin cậy
giữa nhà sản xuất và các đơn vị đại lý và doanh nghiệp bán lẻ tại thị trường
Việt Nam theo tôn chỉ “Cam kết - Đồng hành - Phát triển bền vững”
16


-

Giá trị cốt lõi:
Cam kết chất lượng: Lấy uy tín làm cốt lõi, các sản phẩm được kiểm tra và
đảm bảo các yêu cầu về chất lượng. Mặt khác, chăm sóc khách hàng tận tình
cịn là nhiệm vụ thiết yếu của công ty.

-

Giá trị cốt lõi: Với mục tiêu xây dựng niềm tin cho các doanh nghiệp,
phương châm của chúng tôi là cùng các đối tác phát triển bền vững đơi bên
cùng có lợi để khai thác tối đa tiềm năng của thị trường.

Hợp tác: Năm 2018, Mekong Retail & Distribution tự hào trở thành nhà đại diện và
phân phối chính thức của Nippon Paint Vietnam – thương hiệu hàng đầu thế giới về
sơn. Bên cạnh đó, cơng ty ln hợp tác chiến lược với các quý đại lý kinh doanh
ngành sơn, những dự án với quy mô đa dạng rộng khắp toàn thị trường.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Với đội ngũ dày dặn kinh nghiệm, Mekong Retail
& Distribution không chỉ cung cấp các sản phẩm chất lượng mà còn đồng hành
cùng các doanh nghiệp trong việc lập ra những chiến lược độc đáo giúp kinh doanh
hiệu quả, tăng tính cạnh tranh trong thị trường và tăng cường tiềm năng lợi nhuận
cho các đơn vị đối tác.
Nhận xét: Với tầm nhìn, sứ mệnh và những giá trị cốt lõi như vậy, ta có thể thấy
được định hướng mục tiêu dài hạn mà công ty hướng đến trong quá trình phát triển
chính là phát triển bền vững. Và để làm được điều này công ty cần phải đảm bảo
được nhiều yếu tố. Trong đó, về mảng nhân sự, cơng ty cần phải đảm bảo được
nguồn nhân lực ổn định và có trình độ chun mơn cao nhằm đắp ứng nhu cầu của
thị trường ngày càng cao mới có thể phát triển lâu dài trong một môi trường kinh
doanh đầy biến động như hiện nay.

17

2.2.4. Sơ đồ tổ chức
Tổng giám
đốc
Phó tổng
giám đốc
Cố vấn
Giám đốc
bán hàng

Kế tốn
trưởng

Chi nhánh
TPHCM

Phịng kế
tốn

Giám đốc
nhân sự

Giám đốc
dự án

Phịng HCNS

TNT
Project

Giám đốc
thơng tin
Phịng MIS

Chi nhánh
Miền Tây
Chi nhánh
Ninh Trung

Phịng
Marketing
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Mekong Retail & Distribution
(Nguồn: Phịng hành chính-nhân sự của Mekong Retail & Distribution)
Bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Quyết định thuộc về Ban Giám đốc công ty. Ban Giám đốc vẫn chịu trách nhiệm về
mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Mệnh
lệnh được truyền theo đường thẳng từ trên xuống dưới. Nhân viên phụ trách các
phịng ban chức năng khơng ra lệnh trực tiếp mà họ trình bày ý kiến với Ban Giám
đốc, từ đó Ban Giám đốc sẽ xem xét và ra quyết định. Mối quan hệ giữa các phòng
ban là ngang cấp, chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc, thực hiện hợp tác trong
công tác, chịu sự kiểm soát và kiểm tra nhiệm vụ ngang lẫn nhau theo chức năng.
 Điểm mạnh: Với cơ cấu tổ chức hiện giờ cơng ty có một số lợi thế :
- Mọi việc đều do ban giám đốc xem xét và ký kết nên sẽ hạn chế những sai
-

sót. Tránh được rủi ro trong việc nhân viên lạm dụng quyền hạn.
Các phòng ban quan hệ ngang cấp quản lý lẫn nhau nhằm nhất qn về cơng
việc. Từ đó, họ có thể nhận ra và giải quyết sai sót một cách nhanh và kịp
thời nhất nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

18


-

Mỗi phịng ban đảm nhiệm cơng việc riêng nên việc giải quyết cơng việc
nhanh chóng và hiệu quả
 Điểm yếu:

-

Giám đốc quản lý và quyết định mọi hoạt động của cơng ty điều này làm vai
trị và quyền hạn của các trưởng phịng bị hạn chế. Khơng phát huy được hết
khả năng của những nhân viên quản lý.

2.2.5. Đặc điểm nhân sự
Bảng 2.1: BẢNG THỐNG KÊ NHÂN SỰ THÁNG 12 NĂM 2019
STT
1

2

3

4

5

6

Phịng/Ban
Ban giám đốc

Chức danh/ cơng việc
Tổng giám đốc
Phó giám đốc
Cố vấn
Hành chính nhân sự
Giám đốc
Nhân viên
Thực tập sinh
Kế tốn trưởng
Kế toán bán hàng
Kế toán
Kế toán thuế
Kế toán vật tư
Quản lý hệ thống Giám đốc
Nhân viên
thông tin
Thực tập sinh
Bán
hàng
và Giám đốc
Trưởng chi nhánh
Marketing
Trưởng phòng Marketing
Thực tập sinh
Giám sát bán hàng
Nhân viên Kinh doanh
Thủ kho

Nhân viên kho
Tài xế
TNT Projects
Giám đốc
Quản lý khách hàng
Sales admin
Nhân viên Sales

Tổng
Nhận xét:
19

Số lượng
1
1
2
1
2
1
1
3
1
1
1
1
1
1
3
1
1

3
22
2
3
9
1
3
3
6
75


Qua bảng thống kê nhân sự có thể thấy được rằng quan tâm hiện tại của Mekong
Retail & Distribution là phát triển kinh doanh, công ty với 28 nhân viên kinh doanh
chiếm hơn 37% tổng số nhân viên công ty. Trong khi đó nhân sự chỉ có 4 nhân viên
bao gồm cả giám đốc nhân sự và thực tập sinh chỉ chiếm 5% tổng số nhân viên. Qua
sự chênh lệch nhân sự trên có thể thấy, cơng ty đang tập trung vào phát triển kinh
doanh và lợi nhuận mà chưa quan tâm đến việc xây dựng và phát triển nguồn nhân
lực hiện có.
2.2.6. Đặc điểm kinh doanh
Cơng ty phân phối, bán lẻ:
NIPPON PAINT
VIỆT NAM

MEKONG
RETAIL &
DISTRIBUTION

CÔNG TY
PHÂN PHỐI A

ĐẠI LÝ CẤP 1

ĐẠI LÝ CẤP 1

CÔNG TY
PHÂN PHỐI B

ĐẠI LÝ CẤP 1

ĐẠI LÝ CẤP
2 /THỢ THẦU
CƠNG TRÌNH
NGƯỜI TIÊU
DÙNG

Hình 2.4: Sơ đồ phân phối sản phẩm của Mekong Retail & Distribution
(Nguồn: Hồ sơ năng lực của Mekong Retail & Distribution)
Công ty Mekong Retail & Distribution là master dealer chính thức của cơng ty
Nippon Paint Việt Nam. Khách hàng của Mekong là các đại lý sơn cấp một, do đó
bản chất kinh doanh của công ty là B2B (Business to Business).
Phân phối là quá trình lưu thơng hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng một
cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các trung gian phân phối. Các kênh phân
phối có thể dài ngắn khác nhau. Mekong Retail & Distributions là kênh phân phối

20