Tài liệu Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á phần2 ppt

Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á-
phần2
Nền kinh tế, thương mại châu Á đã đổi thay trong chớp mắt. Những
doanh nghiệp châu Á trước kia chỉ “theo đuôi” và chuyên sản xuất
hàng hóa giá rẻ cung ứng cho thị trường phương Tây cũng dần nhận
ra lợi ích của việc tạo lập thương hiệu cho riêng mình.


Sự khác biệt trong tỷ lệ giá trị được thể hiện bởi giá xuất xưởng ở châu Á
và giá bán lẻ ở phương Tây. Chẳng hạn, một đôi giày thể thao có nhãn
hiệu sản xuất tại châu Á với mức giá ước 26 lượng là 5 đôla, được xuất
cho thương hiệu giày thể thao với giá 10 đôla và khách hàng sẽ mua nó tại
cửa hàng bán lẻ với giá 100 đôla, nói cách khác, giá trị của sản phẩm đã
được nhân lên 20 lần trong chuỗi giá trị “từ sản phẩm tới thương hiệu”.
Các nhà sản xuất châu Á chỉ thu được một phần nhỏ của giá trị mà khách
hàng sẵn sàng trả cho thương hiệu sản phẩm ở khâu phân phối cuối cùng.
Trong những trường hợp cụ thể, các công ty tham gia trực tiếp và có thể
sở hữu một phần hệ thống kênh phân phối, bao gồm các cửa hàng bán lẻ,
nhà phân phối và/hoặc các đơn vị sản xuất. Chẳng hạn, hãng giày thể thao
nổi tiếng Nike đã sử dụng nhiều cửa hàng bán lẻ của chính nó. Trong vòng
mười năm qua, số lượng các nhà phân phối trong ngành công nghiệp hàng
thể thao đã giảm hơn 50% vì nhiều thương hiệu thể thao đã trở thành nhà
phân phối cho chính sản phẩm của mình. Đây cũng là một xu hướng đặc
thù của những thương hiệu lớn nhất. Ước tính, thương hiệu giày thể thao
chiếm từ 40-95% tổng giá trị tài chính, tùy theo mức độ liên kết dọc. Nói
cách khác, thương hiệu chiếm một tỷ lệ đáng kể trong tổng giá trị. Một
trong những đặc điểm chung của các công ty toàn cầu thành công là tài
sản thương hiệu mạnh trên thị trường. Bất chấp quy mô và sự tăng trưởng
kinh tế của châu Á, chúng ta vẫn chưa thấy được sự nổi lên của nhiều
thương hiệu mạnh và mang tầm quốc tế.

Một nghiên cứu định giá giá trị tài chính của các thương hiệu toàn cầu do
tổ chức Interbrand và tạp chí Business Week thực hiện năm 2004 đã công
bố một phát hiện quan trọng: trong số những thương hiệu hàng đầu thế
giới, chỉ có bốn thương hiệu bắt nguồn từ châu Á, bao gồm ba thương hiệu
truyền thống đến từ Nhật Bản cùng một thương hiệu phát triển nhanh, đầy
tham vọng đến từ Hàn Quốc: Sony, Honda, Toyota và Samsung.
Một câu hỏi đơn giản được đặt ra: Vậy những thương hiệu còn lại của
châu Á thì sao? Xem xét tổng thể khu vực này, có chưa đến 10 thương
hiệu toàn cầu mạnh bắt nguồn từ châu Á. Các thương hiệu như Singapore
Airlines, Shangri-La Hotels, Banyan Tree, Acer, HSBC, Shiseido và khoảng
một số thương hiệu nữa là những thương hiệu toàn cầu mạnh tiêu biểu
cho châu Á.
Tuy nhiên, với tốc độ phát triển về cả quy mô và số lượng của các doanh
nghiệp châu Á như hiện nay, rõ ràng châu Á có khả năng xây dựng những
thương hiệu mạnh hơn thế cũng như thu được nhiều giá trị tài chính hơn
từ đặc trưng khác biệt về giá và lòng trung thành của khách hàng. Việc xây
dựng thương hiệu có thể trở thành một yếu tố quan trọng quyết định giá trị
cổ đông của các công ty châu Á trong tương lai – đó cũng là điều mà cuốn
sách này sẽ làm sáng tỏ.
Tại sao châu Á thiếu hụt các thương hiệu mạnh? Cho đến thời điểm hiện
nay, có rất nhiều lý do giải thích tại sao các công ty châu Á không khuyến
khích phát triển thương hiệu toàn cầu. Việc đánh giá đúng về việc xây
dựng thương hiệu như một khái niệm chiến lược có thể bị ảnh hưởng bởi:
 Trình độ phát triển kinh tế của xã hội
 Thiếu tập trung vào sự đổi mới
 Sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh
 Cấu trúc của doanh nghiệp châu Á
 Vấn đề bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ
Đó là năm yếu tố sẽ được phân tích trong phần dưới đây.
Trình độ phát triển kinh tế của xã hội: Các quốc gia ở châu Á có trình độ

phát triển khác nhau. Nhóm các nước, vùng lãnh thổ phát triển thuộc tốp
đầu là Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan và Hong Kong. Thuộc
tốp cuối là các nước đang phát triển như Campuchia và Indonesia. Các
nước đang trên đà chuyển đổi nhanh chóng như Malaysia, Thái Lan, Trung
Quốc và Ấn Độ thuộc vào tốp giữa. Trình độ phát triển của các nước này
có thể ảnh hưởng tới các ưu tiên và mức độ chuyên sâu của doanh nghiệp
cũng như vị trí khớp vào chuỗi giá trị xét trên cấp độ tổng thể.
Khi chuyển đổi từ công nghệ thấp lên công nghệ cao, nhìn chung các quốc
gia, công ty có khuynh hướng bổ sung vào lợi thế giá rẻ của mình triển
vọng giá trị tổng thể. Họ thường buộc phải chuyển lên chuỗi giá trị trong khi
lại đánh mất dần lợi thế giá rẻ trong hoạt động sản xuất vào tay các đối thủ
cạnh tranh có chi phí lao động thấp hơn. Mặc dù vậy, triển vọng giá trị tổng
thể cũng không đơn thuần là tìm kiếm giải pháp để tiếp tục hạ giá thành
sản phẩm, mà là hướng tới việc tạo thêm những giá trị mới cho sản phẩm
và dịch vụ. Đó chính là bước khởi đầu của một thương hiệu trên hành trình
khẳng định vai trò của mình như là những nhân tố làm tăng giá trị cổ đông
thông qua tính khác biệt về giá và sự gia tăng lòng trung thành của khách
hàng.
Tất nhiên, cũng không hoàn toàn chính xác khi kết luận trình độ phát triển
kinh tế và sự phát triển của thương hiệu liên quan chặt chẽ với nhau. Nói
chung, bất kỳ công ty nào cũng có thể quyết định việc xây dựng thương
hiệu. Tuy nhiên, trình độ phát triển kinh tế của một quốc gia và mức độ
chuyên biệt của một ngành công nghiệp có thể coi như là những chỉ số
quan trọng để đánh giá liệu thương hiệu có thành công và có đà phát triển
hay không.
Châu Á ngày nay đang nổi lên là khu vực tập trung phát triển khoa học
công nghệ. Điển hình là Ấn Độ, nơi công nghệ thấp và công nghệ cao song
hành với nhau. Trong đó, thành phố Bangalore được biết đến là nơi tập
trung các công ty công nghệ mạnh như Wipro và Infosys. Công ty dịch vụ
Jet Airways đến từ Mumbai, dựa trên những chuẩn mực tuyệt vời trong

mọi hoạt động và cung cấp dịch vụ vào loại tốt nhất thế giới, đang nhanh
chóng bắt kịp công nghệ.
Do đó, châu Á là khu vực mà việc xây dựng thương hiệu, với tư cách là
một chiến lược, có thể phát triển mạnh mẽ. Mặc dù đổi mới là một hoạt
động rất khó để đánh giá, nhưng chỉ tiêu R&D với tư cách như một chỉ số
của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) có thể được coi là một tiêu chí. Ở cấp
độ quốc gia, từ năm 1987 đến 1997, các nền kinh tế châu Á đã tụt lại phía
sau phần còn lại của thế giới xét về chỉ tiêu R&D ‒ một chỉ số của GDP,
ngoại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc – mỗi quốc gia đã chi 3% GDP vào hoạt
động R&D, cao hơn so với con số 2,7% của Mỹ. Tuy nhiên, các chỉ số
cũng cho thấy tình trạng thiếu hụt sự đổi mới là có khả năng thay đổi.
Trung Quốc đã đặt mục tiêu dành 1,5% GDP cho hoạt động R&D trong
năm 2005 (năm 1996 là 0,6%). Các nước châu Á cũng đang cố gắng đầu
tư cho ba lĩnh vực có thể sẽ dẫn dắt làn sóng đổi mới tiếp theo, đó là công
nghệ sinh học, công nghệ nanô và công nghệ thông tin (IT). Chẳng hạn,
châu Á đã đầu tư vào lĩnh vực công nghệ nanô không kém gì Mỹ và châu
Âu. Hơn thế nữa, các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc và vùng lãnh
thổ Đài Loan đang dịch chuyển theo hướng từ trên xuống, với các chính
sách công nghệ có sự định hướng nhà nước sao cho linh hoạt hơn, các
phương pháp tiếp cận hướng vào thị trường nhằm khuyến khích sự đổi
mới và người khởi nghiệp.
Thời kỳ đỉnh cao của cạnh tranh dựa trên lợi thế giá rẻ của châu Á đã
chấm dứt, giờ đây sự khác biệt hóa sản phẩm được dẫn dắt bởi những
năng lực đổi mới ngày càng gia tăng sẽ là yếu tố quan trọng nhất đối với
thành công trong tương lai. Đổi mới cần phải trở thành ưu tiên hàng đầu
đối với các công ty châu Á khát khao xây dựng những thương hiệu mạnh.
Mặc dù thiết kế chỉ là một phần rất nhỏ trong chiến lược thương hiệu tổng
thể, song nó có thể giúp tạo ra một sự khác biệt rõ ràng cho sản phẩm và
tác động tới nhận thức của khách hàng. Sau đây là quan điểm của nhà
thiết kế lừng danh thế giới Philip Starck về sự thiếu hụt các thiết kế riêng

cho sản phẩm ở châu Á:
Hiện nay, các nhà thiết kế ở Hồng Kông và Đài Loan xem các tạp chí ăn
khách nhất và bắt chước các thiết kế trong đó mà thôi. Bạn chỉ có thể
thành công khi tìm được những mẫu thiết kế và nguồn cảm hứng sáng tạo
của riêng mình. Sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh.
Một trở ngại khác trong xây dựng thương hiệu ở châu Á trước đây là sự đa
dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành công nghiệp
một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Đã có thời gian tư tưởng phổ biến
ở châu Á là chú trọng việc kinh doanh hơn là xây dựng thương hiệu, doanh
thu hơn là lợi nhuận.
Tuy nhiên, rất khó để tạo ra một chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng và
mang tính khác biệt, cũng như xây dựng được một thương hiệu công ty đại
diện cho toàn khu vực, khi một doanh nghiệp tham gia mọi lĩnh vực kinh
doanh.
Tập đoàn Charoen Pokphand (CP) của Thái Lan là đại diện cho một công
ty châu Á có những bước tiến chống lại xu hướng đa dạng hóa đang phổ
biến. Trong truyền thống, tập đoàn này đã tham gia các lĩnh vực như viễn
thông, vệ tinh nhân tạo, truyền hình cáp, lắp ráp môtô, sản phẩm hóa dầu
và ngành nấu bia. Mặc dù đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, CP vẫn
tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh thực phẩm trong đó kiểm soát toàn
bộ chuỗi cung cấp. Bằng cách chuyển đổi cách thức của ngành thực phẩm
cho các sản phẩm nông nghiệp và trên khắp các quốc gia, CP đã trở thành
một trong những tập đoàn dẫn đầu thế giới về ngành thực phẩm.
Để đáp ứng yêu cầu cung ứng nông sản chất lượng ngày càng cao từ Mỹ,
châu Âu và Nhật Bản, CP đã đổi mới bằng cách tập trung nâng cao giá trị
gia tăng trong hoạt động kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, trở thành
“nhà bếp của thế giới”. Cấu trúc của doanh nghiệp châu Á. Một lý do quan
trọng nữa đối với việc thiếu hụt những thương hiệu mạnh thuộc về cấu trúc
doanh nghiệp phổ biến ở châu Á — nơi bao gồm nhiều hình thức kinh
doanh nhỏ lẻ và thường là doanh nghiệp sở hữu gia đình – cùng với sự đa

dạng hóa hoạt động kinh doanh như đã đề cập ở phần trước. Sẽ khó hơn
rất nhiều để vượt qua những rào cản nhằm xây dựng thương hiệu khi các
nguồn lực bị hạn chế.
Trong trường hợp này, nhà quản trị phải ưu tiên các hoạt động ngắn hạn
thay vì xây dựng chiến lược thương hiệu vốn đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn
và tầm nhìn dài hạn. Dù đã có một thế hệ các nhà lãnh đạo trẻ gia nhập hệ
thống quản trị doanh nghiệp, song để thuyết phục được thế hệ lãnh đạo kỳ
cựu tin vào sự cần thiết phải đầu tư cho hệ thống giá trị vô hình như
thương hiệu vẫn còn là một trở ngại rất lớn. Bởi vô hình trung, nó đã chống
lại cả một ý thức hệ cũng như kinh nghiệm uyên thâm mà họ được thừa
hưởng từ đời trước. Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp
sở hữu gia đình và nhỏ lẻ không cần phải xây dựng thương hiệu, như hệ
thống khách sạn và khu nghỉ dưỡng Banyan Tree đặt cơ sở tại Singapore
đã bảo vệ thành công thương hiệu của mình trong gần mười năm.
Từ một dải đất bỏ hoang đã bị vắt kiệt tiềm năng ở Phuket (Thái Lan) năm
1994, Banyan Tree đã chuyển mình trở thành một thương hiệu được quốc
tế công nhận và được đánh giá cao về thái độ, chất lượng phục vụ và lòng
mến khách. Hệ thống khu nghỉ dưỡng của Banyan Tree có mặt khắp nơi từ
Thái Lan, Indonesia, Trung Quốc, Ấn Độ cho tới quần đảo Maldives ở Ấn
Độ Dương và nhiều điểm du lịch đang nằm trong kế hoạch.
Ho Kwon Ping, chủ tịch tập đoàn Banyan Tree, nhớ lại: Tôi cảm thấy công
việc kinh doanh ở châu Á sẽ không đi đến đâu nếu nó không sở hữu
những thương hiệu riêng. Nhận định này một phần xuất phát từ chính kinh
nghiệm của gia đình tôi trong thời gian gần đây, chúng tôi dồn sức xây
dựng thương hiệu cũng như đại diện ủy thác ở thị trường nước ngoài, và
chỉ chịu thua khi thị trường đó đã sở hữu một thương hiệu riêng. Tôi cũng
biết những thách thức của cạnh tranh trong thị trường dịch vụ, nơi doanh
nghiệp có thể bị thổi bay ngay khi xuất hiện một nhà cung cấp có giá rẻ
hơn.
Banyan Tree đã tạo dựng được vị thế như hiện nay với giới hạn về chi tiêu

cho hoạt động marketing và quảng cáo, thay vào đó họ dựa vào PR hiệu
quả và các chương trình chứng thực của bên thứ ba để xây dựng thương
hiệu.