(Luận án tiến sĩ) nghiên cứu trả công lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
---------------------------

PHẠM THỊ THANH HÀ

NGHIÊN CỨU TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS. TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
2. TS Nguyễn Thị Liên

Hà Nội, Năm 2021


ii

LỜI CẢM ƠN
Luận án được thực hiện dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cơ giáo, các
nhà khoa học, các cơ quan, tổ chức, bạn bè và đồng nghiệp.
Trước hết, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Ban giám hiệu Trường
Đại học Thương mại, Phòng Quản lý Sau đại học, Khoa Quản trị nhân lực, Bộ môn

Kinh tế nguồn nhân lực, Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận án. Đặc biệt, xin bày tỏ lòng
biết ơn sâu sắc tới PGS. TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Nguyễn Thị Liên là những
người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình, tâm huyết, trách nhiệm, giúp đỡ,
định hướng cho tơi hồn thành luận án.
Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo, nhà quản trị và các cán
bộ, nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã
nhiệt tình cung cấp tài liệu, hỗ trợ thu thập dữ liệu, thảo luận, trao đổi thông tin để tôi
thực hiện luận án.
Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động
viên, khích lệ, giúp đỡ tơi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận án.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2021
Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Thanh Hà


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trả cơng lao động được nghiên cứu với nhiều góc độ tiếp cận và tên gọi khác
nhau như: tiền lương, tiền công, thù lao lao động, đãi ngộ lao động,… Bắt đầu từ giữa
thế kỷ 17 với việc đi tìm bản chất của tiền lương – tiền công, các nhà kinh tế học cổ điển
Anh như W. Petty, A. Smith, D. Ricardo đã đồng tình với quan điểm “tiền lương là giá
cả của lao động”. Nhưng phải đến đầu thế kỷ 19, K. Marx mới tìm ra được bản chất thực
sự của tiền lương và “tiền lương chính là giá cả của sức lao động”. Sau này các cơng
trình nghiên cứu về TCLĐ đã được thực hiện dựa trên học thuyết tiền lương của K.
Marx. Nhưng trong môi trường cạnh tranh và kinh doanh hiện đại như hiện nay thì

tiền lương khơng chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động mà nó cịn phản ánh mối quan
hệ lao động giữa NSDLĐ và NLĐ (Bộ Luật lao động, 2019; Phạm Cơng Đồn, 2012;
Trần Kim Dung, 2015) và trả công không chỉ là khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ
nhằm bù đắp lại lao động quá khứ của họ mà còn là khoản đầu tư cho những năng lực
tương lai mà NLĐ có thể mang lại (F. Herzberg, 1959; Lê Quân, 2016). Hay nói cách
khác TCLĐ phải vừa bù đắp được sức lao động đã bỏ ra vừa phải đảm bảo tái sản xuất
sức lao động giản đơn và mở rộng.
Theo chiều dài về thời gian, tiếp cận TCLĐ theo quản trị và cấu trúc cũng đã có
nhiều thay đổi. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị được Thomas B. Wilson (2003)
mơ tả “TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện trả cơng cho NLĐ của tổ
chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức”.
Trong nghiên cứu của Bob (2011) cũng đề cập “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan
điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc
hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức
trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm việc
đo lường giá trị cơng việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu
suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc lợi cho NLĐ. M.
Armstrong (2006, 2015) đồng tình với các quan điểm trên và khẳng định “TCLĐ là việc
xây dựng và triển khai các chiến lược và chính sách nhằm mục đích trả cơng cho NLĐ
cơng bằng, rõ ràng và nhất quán, tương xứng với giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức và giúp
tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược. TCLĐ là quá trình gồm hoạch định, triển khai
và duy trì hệ thống nhằm mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức và các bên liên quan”.
Với tiếp cận cấu trúc, Fernander (1998) mô tả "TCLĐ là tất cả các khoản mà
NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ”; TCLĐ là thuật ngữ đã được áp dụng để mô tả một
chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội học tập và phát triển, cùng
với các khía cạnh của mơi trường làm việc, và các gói phúc lợi (Armstrong & Brown,
2001). Do đó, trong cấu trúc của TCLĐ khơng chỉ bao gồm các thành phần truyền thống


2

có thể định lượng như TLCĐ, TLBĐ, TT và PL mà cịn nhiều khoản phi tài chính như
đạt được mục tiêu, sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động
lực bên trong được tạo ra bởi chính cơng việc và chất lượng mơi trường làm việc do tổ
chức cung cấp (Thompson, 2002; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao &
Henan Qi, 2009; Bob, 2011; Armstrong, 2015). Cách tiếp cận này được coi là một trong
những phương pháp phản ánh cách sử dụng lao động có thể thu hút, động viên, giữ chân
và gắn kết nhân tài, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo ra các kết quả kinh doanh tốt
(WorldatWork, 2010; Armstrong, 2015).
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập
ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam. Sau hơn 64
năm hình thành và phát triển, BIDV đã trải qua 4 lần đổi tên và đổi đơn vị chủ quản.
Đến nay BIDV là NH cổ phần có vốn sở hữu Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo
mơ hình tổng cơng ty và là một trong số những NH lớn nhất của đất nước với tổng tài
sản đạt trên 1,5 triệu tỷ đồng và 26.752 cán bộ, nhân viên. Mạng lưới của BIDV trải
rộng khắp các tỉnh, thành phố với 189 chi nhánh trên cả nước, 01 chi nhánh nước ngoài,
4 hiện diện tại nước ngoài và vùng lãnh thổ, 906 phòng giao dịch. Theo Báo cáo của
BIDV năm 2020, NH có nền tảng trên 10,4 triệu khách hàng cá nhân (chiếm 11% dân
số cả nước), hơn 200 nghìn khách hàng DN và quan hệ đại lý với trên 2300 định chế tài
chính lớn trên tồn cầu. BIDV được các tổ chức tài chính đánh giá là thương hiệu NH
đứng đầu Việt Nam, TOP 30 ASEAN, TOP 500 tồn cầu và TOP 2000 Cơng ty đại
chúng và quyền lực nhất thế giới. Những thành tựu của BIDV có sự đóng góp rất lớn
của đội ngũ nhân lực và khơng thể khơng nhắc đến vai trị của TCLĐ. Trải qua các thời
kỳ khác nhau thì TCLĐ cũng có những thay đổi để phù hợp với bối cảnh và tình hình
thực tế. BIDV có những thay đổi rõ nét về TCLĐ như: chuyển đổi từ trả lương cố định
theo hệ thống thang bảng lương của Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá
trị công việc và kết quả cơng việc; q trình TCLĐ từ khâu hoạch định, triển khai đến
đánh giá được quan tâm và thực hiện một cách bài bản. Tuy nhiên, việc thay đổi này
cũng gặp phải nhiều vấn đề phát sinh và những bất cập cần được hồn thiện như: chưa
cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, triển khai các chương trình TCLĐ cịn nhiều vướng

mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện; chưa xác định các tiêu chuẩn đo lường, chỉ
tiêu đo lường một cách cụ thể; chưa chủ động thực hiện việc đo lường để đánh giá; đặc
biệt tỷ trọng TLCĐ, TLBĐ cịn chưa hợp lý theo từng nhóm lao động, phương pháp trả
TLBĐ theo KPI, theo doanh số còn chưa tạo được động lực cho NLĐ, TCLĐ dưới dạng
các khoản phi tài chính chưa được đề cập như là một khoản được trả công nên chưa nêu
bật được tính ưu việt của nó trong thu hút, tạo động lực, giữ chân NLĐ; … Những hạn
chế đó đã dẫn đến mức độ thực hiện trong quá trình TCLĐ và sự hài lịng của NLĐ đối
với cấu trúc TCLĐ khơng cao; NLĐ lúng túng khi đánh giá các chỉ số liên quan đến kết


3

quả công việc; NLĐ chịu rất nhiều sức ép đặc biệt là những bộ phận kinh doanh trực
tiếp, dẫn đến nhảy việc, bỏ việc, NSLĐ không cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
và kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Do đó, muốn hồn thiện TCLĐ tại BIDV
thì đòi hỏi cần phải đánh giá hệ thống, cụ thể thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ
để thấy được bức tranh toàn cảnh, những điểm đạt được cần được phát huy, những điểm
hạn chế cần được khắc phục, giải quyết. Ngoài ra, những rào cản, thách thức từ các yếu
tố như pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ
TCLĐ, văn hóa tổ chức cũng cần được nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng nhằm
tìm được gốc dễ của vấn đề.
Xuất phát từ những lý do được phân tích ở trên cho thấy: “Nghiên cứu trả công
lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là cấp
thiết và có ý nghĩa thực tiễn. Từ kết quả nghiên cứu phần nào gợi ý cho BIDV hồn
thiện TCLĐ để từ đó đạt được mục tiêu của Ngân hàng.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu về “Trả công lao động”
Trả công lao động là nội dung trong công tác QTNL.Trong nghiên cứu lý luận
và thực tiễn được gọi tên bằng các thuật ngữ khác nhau: Trên thế giới thuật ngữ thường
được dùng như: ‘Sarary”, “Wage”, “Compensation”, “Remuneration”, “Total Reward”,

“Compensation Management”, “Remuneration Management”, “Total Reward
Management”,...; Tại Việt Nam thì các thuật ngữ được dùng phổ biến như “Tiền lương”,
“Tiền công”, “Thù lao lao động”, “Đãi ngộ lao động”, “Quản trị tiền lương, tiền công”,
“Quản trị đãi ngộ lao động”, “Trả công lao động”... Mặc dù vậy, nghiên cứu về TCLĐ
chủ yếu theo 2 tiếp cận:
2.1.1. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị
Theo tiếp cận này, các nghiên cứu về TCLĐ được các tác giả đề cập theo các
khía cạnh, góc nhìn khác nhau nhưng bản chất vẫn bao gồm hoạch định, triển khai và
đánh giá TCLĐ.
George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002) trình bày, TCLĐ gồm các cơng
việc như: xây dựng chính sách tiền lương, xây dựng cấu trúc tiền lương và triền khai thực
hiện việc trả lương. Thomas B. Wilson (2003) cho rằng, TCLĐ là những chính sách,
chương trình và thực hiện cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của
họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Bob (2011), đưa ra quan điểm: “TCLĐ được
xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách,
chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra,
duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob
(2011) bao gồm: đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả
lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc


4

lợi cho NLĐ. Armstrong và Murlis (1988) đã đưa ra quan điểm, TCLĐ là thuật ngữ
phản ánh việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách trả cơng. Armstrong và
Stephents (2006) có đưa ra khái niệm về TCLĐ một cách rõ ràng hơn đó là: “TCLĐ là
thuật ngữ gắn với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách với mục đích
là trả cho NLĐ công bằng, cân bằng và tương xứng với những giá trị đóng góp của NLĐ
đối với tổ chức và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình”. Trong
nghiên cứu của mình Armstrong (2014), đã luận giải cụ thể hơn các cơng việc của TCLĐ

đó là: TCLĐ là quá trình gồm lập kế hoạch, triển khai và duy trì hệ thống TCLĐ. Tổ
chức WorldatWork (2015), cung cấp các phương pháp để thực hiện việc TCLĐ ứng với
mỗi loại công cụ như: trả lương cố định, trả lương thành tích; trả các khoản thưởng;
phúc lợi,... Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), nội dung về TCLĐ được
các tác giả mô tả bao gồm: quản trị tiền lương và tiền cơng; quản trị các khuyến khích
tài chính và quản lý các chương trình phúc lợi cho NLĐ; Lê Quân (2008) đưa ra những
nội dung quan trọng nhằm xây dựng hệ thống TCLĐ và quản trị TCLĐ hiệu quả đó là:
quy trình xây dựng hệ thống lương theo chức danh cơng việc; quy trình thiết lập hệ
thống đánh giá thành tích. Nguyễn Tiệp (2009), nhấn mạnh q trình TCLĐ cần chú
trọng đến việc xem xét và lựa chọn những phương pháp phù hợp với DN để đảm bảo
đúng nguyên tắc cơng bằng và chính xác. Lê Qn (2011), đã đề xuất quy trình ứng
dụng trả lương 3P tại DN Việt Nam, bao gồm: chuẩn hóa chức danh cơng việc; chuẩn
hóa mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc; đánh giá giá trị công việc và xây dựng
thang bảng lương theo công việc (P1 và P2); xây dựng cơ chế hình thành và phân phối
quỹ lương năng suất (P3); vận hành và điều chỉnh. Mai Thanh Lan (2013), đã khái quát
một số vấn đề lý thuyết về KPI và trả lương 3P; Đánh giá thực trạng việc sử dụng KPI
và trả lương trong thực tiễn hiện nay bằng việc nghiên cứu thực tế, từ đó đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao khả năng ứng dụng KPI trong trả lương của các DN hiện nay.
Bahaudin G. Mujtaba & Shandana Shuaib (2010), S. Subramanian (2011) có chung quan
điểm và khẳng định trả lương theo hiệu suất là nhiệm vụ rất quan trọng trong quá trình
TCLĐ. Trần Kim Dung (2015), đưa ra nội dung chính của q trình TCLĐ đó là xây
dựng thang bảng lương, hệ thống trả lương và các hình thức, phương pháp trả lương.
Hồng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan
(2016) mơ tả TCLĐ là q trình gồm xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh
giá hệ thống TCLĐ.
Các nghiên cứu về TCLĐ gắn với thực tiễn, cụ thể:
Nguyễn Quang Trung cùng các cộng sự (2007), “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân sự ở các doanh nghiệp thương mại nhà nước trên địa bàn Hà Nội hiện nay” đã
phân tích theo các nội dung: Xây dựng chính sách TCLĐ: các nguyên tắc, các căn cứ,
yêu cầu và một số chính sách sách TCLĐ; Triển khai thực hiện chính sách TCLĐ: xây

5

dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác của NLĐ, thiết lập các quy định, quy tắc,
thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách TCLĐ.
Trần Thế Hùng (2008), “Hồn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành
điện lực Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế. Tác giả phân tích cơng tác quản lý tiền lương
theo các nội dung: xây dựng và quản lý mức lương tối thiểu (Lmin); quản lý định mức
lao động và đơn giá tiền lương; lập kế hoạch quỹ tiền lương; quy chế phân phối và các
hình thức phân phối tiền lương.
Vũ Văn Khang (2002),“Hoàn thiện cơ chế trả lương cho người lao động ở các
doanh nghiệp thuộc ngành dệt may ở Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế. Trong luận án
này, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng về cơ chế trả lương cho NLĐ ở các DN thuộc
ngành Dệt May ở Việt Nam theo các nội dung: xác định những nguyên tắc trả lương
cho NLĐ; quy định về tiền lương tối thiểu; xác định đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương,
mức tiền lương trả cho NLĐ; xác định các hình thức trả lương; quản lý tiền lương và
thu nhập.
Nguyễn Ngọc Khánh (2012),“Nghiên cứu cơ chế trả lương phù hợp trong các
doanh nghiệp khai thác than thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt
Nam”. Luận án phân tích thực trạng cơ chế trả lương trong các DNKKT – Vinacomin
theo các nội dung: cơ chế vận hành mức lương tối thiểu; quản lý mức lao động; cơ chế
vận hành thang lương, bảng lương và phụ cấp lương; quản lý đơn giá tiền lương và quỹ
tiền lương; phương pháp trả lương cho NLĐ trong các DNKKT; thỏa ước lao động tập
thể; phân tích quan hệ biến động tiền lương bình qn và NSLĐ bình quân trong các
DNKKT – Vinacomin; đánh giá mức độ phân hóa tiền lương trong các DNKKT –
Vinacomin.
Shine David, Swati Rajput, Jasmine Khan & Veer Singh Raghuwanshi (2015), “Hệ
thống quản trị trả công lao động” (Reward Management System). Nghiên cứu đã đưa ra
khái niệm TCLĐ là việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách TCLĐ một cách

cơng bằng, bình đẳng và tương xứng với giá trị mà NLĐ đóng góp cho tổ chức. TCLĐ bao
gồm việc phân tích và kiểm sốt tồn bộ các khoản tài chính trả cho NLĐ. Mục đích của
TCLĐ là tạo ra và vận hành hệ thống TCLĐ một cách có hiệu quả. Hệ thống TCLĐ gồm
chính sách và thực hiện trả lương, quản lý tiền lương, các khoản tài chính, lương tối thiểu,
lương quản lý và lương theo nhóm. Từ phân tích kết quả thực tế nghiên cứu đã chứng
minh được TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tạo động lực và sự hài lịng của NLĐ
trong tổ chức.
Nhìn chung các nghiên cứu về TCLĐ theo tiếp cận quản trị đều đề cập đến các
hoạt động để thực hiện trả các khoản đến NLĐ theo quá trình từ hoạch định đến triển
khai và đánh giá TCLĐ hoặc theo các tác nghiệp cụ thể như xây dựng quy chế, xác định
quỹ lương, đơn giá tiền lương, các hình thức TCLĐ.... Các nghiên cứu được thực hiện


6

trong các điều kiện, bối cảnh khác nhau và phương pháp khác nhau nhưng chủ yếu vẫn
chỉ tập trung vào q trình trả “ các khoản tài chính”, cịn “các khoản phi tài chính” chưa
được các tác giả nhắc đến trong các nghiên cứu gắn với thực tiễn.
2.1.2. Trả công lao động theo tiếp cận cấu trúc
Cấu trúc TCLĐ phản ánh các khoản mà tổ chức trả cho NLĐ. Cấu trúc TCLĐ
được được nghiên cứu theo nhiều góc độ khác nhau liên quan đến thành phần trong cấu
trúc TCLĐ mà NSDLĐ trả cho NLĐ nhưng chủ yếu đi theo 3 quan điểm như sau:
(i) TCLĐ là trả tiền lương
Với quan điểm này thì TCLĐ thường được gọi dưới tên gọi là tiền lương hay
“Sarary”, “Wage”, “Compensation”. Có rất nhiều nghiên cứu đã đưa ra khái niệm, quan
điểm về tiền lương như: Với mơ hình kinh tế thị trường tự do, lý thuyết về tiền lương
dựa trên những luận điểm nổi tiếng của các nhà kinh tế cổ điển như William Petty
(giữa thế kỷ 17), Adam Smith (giữa thế kỷ 18), David Ricardo (cuối thế kỷ 18), tiền
công là những tư liệu sinh hoạt cần thiết cho người công nhân và gia đình của họ. Đến
học thuyết của Karl Marx (đầu thế kỷ 19), ơng phân tích và làm sáng tỏ bản chất của tiền

lương là giá cả hay giá trị sức lao động chứ không phải giá cả của lao động. Như vậy, tiền
lương là giá cả sức lao động và bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị
trường lao động. Dựa trên cơ sở học thuyết ba bên trong quan hệ lao động của ILO, thuyết
tiền công thỏa thuận được xây dựng. Theo thuyết này, các bên trong quan hệ lao động
tiến hành đối thoại, thương lượng và thỏa thuận các vấn đề liên quan trong thỏa ước lao
động tập thể đặc biệt là vấn đề tiền công. Tiền công ở đây được hiểu là giá cả sức lao
động và được thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động, sự thỏa thuận này có thể
là thỏa thuận cá nhân hoặc thỏa thuận tập thể. Với cách tiếp cận tiền công (tiền lương) là
tư bản ứng trước đầu tư vào vốn con người, vốn nhân lực, Garry Becker (1993) đã nhấn
mạnh NLĐ có trình độ cao hơn sẽ tạo ra mức NSLĐ cao hơn, chính NSLSS cá nhân sẽ
quyết định mức tiền lương của họ. Và ơng cũng khẳng định đó là nguyên tắc cao
nhất của tiền công (tiền lương) trong kinh tế thị trường. Hiệu quả đầu tư vào con người
thông qua giáo dục, đào tạo và được đo bằng mức thu nhập do trình độ tay nghề của họ
mang lại trong tương lai. Do đó, nếu muốn thu nhập cao trong tương lai thì cần thiết
phải đầu tư vào NNL hiện tại và đặc biệt là đầu tư cho giáo dục, đào tạo.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,
bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc theo quy định của pháp luật, do NSDLĐ
phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một
công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải
làm”. Cùng với quan điểm này Nguyễn Tiệp (2008): “Tiền lương là giá cả của sức lao
động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ với NSDLĐ thông qua hợp


7

đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với cung – cầu sức lao động
trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao
động”.
(ii) TCLĐ là trả các khoản tài chính

Theo các quan điểm này, cấu trúc TCLĐ gồm 4 thành phần chính: tiền lương cơ
bản, tiền lương làm thêm, phúc lợi (Fischer et al, 2003). Trước đó thì Dolmat-Connell’ss
(1999) cũng đưa ra cấu trúc gồm 3 thành phần: TLCĐ, TLBĐ và các khoản PL. Theo
tiếp cận này thì thành phần trong cấu trúc TCLĐ chỉ bao gồm các khoản tài chính mà
cụ thể là tiền lương và PL.
Bộ Luật lao động (2019) chỉ rõ: “Tiền lương là số tiền mà NSDLĐ trả cho NLĐ
theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức
danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”.
Lê Quân (2007), “Đổi mới chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nước
sau cổ phần hóa”, đã đưa ra những điều chỉnh về kết cấu tiền lương gắn với với năng
suất và theo đó lương cứng nên chiếm khoảng 60-80% và lương biến đổi (theo năng
suất) chiếm khoảng 20-40% quỹ lương. Ngoài ra, nghiên cứu cũng nhấn mạnh đến việc
các DN phải tự chủ động xây dựng cho mình một hệ thống tiền lương theo chức danh
và theo năng suất phù hợp nhằm phát huy năng lực và khả năng của NLĐ đồng thời
mang lại hiệu quả cho DN.
Trịnh Duy Huyền (2012),“Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người
lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt Nam”. Điểm đáng chú ý
của luận án đó là tác giả đã đưa ra khái niệm mới về phương thức trả lương linh hoạt
tương thích với đặc điểm của tổ chức lao động linh hoạt, căn cứ vào khả năng tài chính
của DN, đặc điểm NNL và những yêu cầu từ thực tế sản xuất kinh doanh. Luận án cũng
phân tích và nêu rõ đặc trưng của phương thức trả lương linh hoạt, phân biệt với trả
lương truyền thống để thấy rõ được hiệu quả của phương thức trả lương linh hoạt trong
việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho NLĐ có chun mơn kỹ thuật cao trong ngành
Dầu khí Việt Nam.
Đỗ Thị Tươi (2013), “Hồn thiện phương pháp trả cơng lao động theo cơ chế
thị trường trong các doanh nghiệp ở Hà Nội” luận án tiến sĩ. Tác giả đã phân tích và
đánh giá thực trạng phương pháp TCLĐ theo cơ chế thị trường trong các DN tại Hà Nội
bao gồm: Trả lương theo kết quả thực hiện công việc; Trả lương theo cơng việc; Trả
lương theo đặc tính cá nhân người lao động.
Issack Korir & Dinah Kipkebut (2016), “The Effect of Reward Management on

Employees Commitment in the Universities in Nakuru Country – Kenya”. Nghiên cứu
xác định và kiểm tra mối quan hệ giữa TCLĐ dưới dạng tài chính và cam kết với DN
của NLĐ với 224 phiếu khảo sát các giảng viên của 10 trường Đại học ở Nakura. Kết


8

quả nghiên cứu cho thấy các khoản tài chính có tác động tích cực và mạnh mẽ đến cam
kết của NLĐ với tổ chức gồm cả cam kết tình cảm, cam kết liên tục và cam kết quy
phạm. Các khoản tài chính là cơng cụ hữu hiệu trong việc thu hút NLĐ đối với DN.
(iii) TCLĐ là trả các khoản tài chính và các khoản phi tài chính
Theo quan điểm TCLĐ này thì cấu trúc TCLĐ bao gồm các khoản tài chính và
các khoản phi tài chính. Các cơng trình nghiên cứu cũng được chia thành hai phương
diện tiếp cận: TCLĐ bao gồm các khoản tài chính và phi tài chính mà tổ chức cung cấp
cho NLĐ; TCLĐ bao gồm tất cả các tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được từ
mối quan hệ lao động với tổ chức.
TCLĐ là các khoản tài chính và phi tài chính mà tổ chức cung cấp cho NLĐ:
Các nghiên cứu tiêu biểu như: Fernander (1998), TCLĐ là tất cả các khoản của các gói
TCLĐ mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ; WorldatWork (2000), TCLĐ là tất các các
cơng cụ có sẵn của NSDLĐ, cái có thể được sử dụng nhằm thu hút, giữ chân, tạo động
lực và mang đến sự hài lòng cho NLĐ; Armstrong & Brown (2001), TCLĐ là một thuật
ngữ được dùng để diễn tả chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội
học tập và phát triển, cùng với các khía cạnh của mơi trường làm việc, các gói phúc lợi;
George T. Milkovich (2002), TCLĐ gồm những khoản tiền hoàn trả và những dịch vụ
hữu hình, các khoản trợ cấp mà NLĐ nhận được như một phần của mối quan hệ lao
động”; Thompson (2002), TCLĐ khơng chỉ bao gồm các khoản truyền thống có thể định
lượng như TLCĐ, TLBĐ và PL, mà còn nhiều khoản phi tài chính như đạt được mục
tiêu và sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động lực bên trong
được tạo ra bởi chính cơng việc và chất lượng môi trường làm việc do tổ chức cung cấp;
Quan điểm của Mukherjee (2002) thì TCLĐ gồm có: các khoản phải trả theo hợp đồng

gồm có tiền lương cơ bản, bảo hiểm sức khỏe, trợ cấp (đi lại, nhà ở, ăn ca, du lịch) và
BHXH, và các khoản khơng ghi trong hợp đồng lao động gồm có an tồn trong cơng
việc, uy tín (thương hiệu), đặc quyền (sự ưu đãi, cơ hội), chuyến du lịch nước ngoài,
học tập (đào tạo) – bồi dưỡng, danh tiếng và có công việc sau khi nghỉ hưu;
WorldatWork (2006), TCLĐ là tất cả các cơng cụ mà NSDLĐ có thể dùng để trả cho
NLĐ tương xứng với kết quả từ mối quan hệ lao động; Merce (2007), TCLĐ bao gồm
tiền lương (lương cơ bản, trợ cấp, các khoản khích lệ ngắn hạn và dài hạn, sự công
nhận), các khoản phúc lợi (khám sức khỏe, đảm bảo cuộc sống – bảo hiểm nhân thọ,
lương hưu, các dịch vụ khác) và sự nghiệp (đào tạo và phát triển, sự dịch chuyển nghề
phụ, mở rộng công việc, và cơ hội thăng tiến); Perkins và White (2009) chỉ ra thành
phần trong cấu trúc TCLĐ gồm có: Sự thỏa mãn NLĐ (các khoản lương bằng tiền, sự
ghi nhận đặc biệt và sự cân bằng trong dài hạn); Các khoản phúc lợi (sức khỏe, trợ cấp,
bảo đảm,...) và học tập (đào tạo, phát triển sự nghiệp và thăng tiến); Zhou Jiang, Qian
Xiao & Henan Qi (2009), TCLĐ bao gồm tất cả các yếu tố mà NLĐ nhận được từ công


9

việc mà NSDLĐ cung cấp. TCLĐ nhấn mạnh vào các khoản tài chính, các khoản phi
tài chính và là tổng các giá trị đem lại cho NLĐ. TCLĐ bao gồm tiền lương, phúc lợi,
thời khóa biểu linh hoạt, hỗ trợ giáo dục, các khóa học và cơ hội tại nơi làm việc để
thăng tiến trong sự nghiệp và cuộc sống cá nhân; WorldatWork (2015), TCLĐ gồm
TLCĐ, TLBĐ, phúc lợi, các khoản khác như cân bằng công việc và cuộc sống, thành
tích và sự ghi nhận, sự phát triển và cơ hội nghề nghiệp; Trần Kim Dung (2015), TCLĐ
bao gồm các khoản vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và các khoản phi
vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc). Vậy, theo các quan
điểm trên thì TCLĐ lúc này ngồi các khoản tài chính như TLCĐ, TLBĐ, các khoản
TT và PL thì cịn tính đến các khoản phi tài chính như cơ hội thăng tiến, học tập, phát
triển, điều kiện làm việc, môi trường làm việc những cái mà tổ chức cung cấp cho NLĐ
thông qua công việc mà họ đảm nhận.

TCLĐ là các khoản tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được từ mối quan
hệ lao động với tổ chức: TCLĐ không chỉ đơn thuần là các khoản tài chính và phi tài
chính tổ chức cung cấp cho NLĐ mà cịn bao gồm những khoản vơ hình khác cả trong
hiện tại và tương lai NLĐ nhận được trong mối quan hệ lao động. Các nhà nghiên cứu
điển hình theo quan điểm đó như: O’Neal (1998) đưa ra khái niệm: TCLĐ bao gồm toàn
bộ các khoản mà NLĐ nhận được từ mối quan hệ lao động; Manus & Graham (2003),
TCLĐ bao gồm tất cả các dạng trả công - gián tiếp cũng như trực tiếp, bên trong cũng
như bên ngoài. TCLĐ bao gồm TLCĐ, TLBĐ, PL và các khoản phi tài chính, bao gồm
các khoản nhận được từ chính cơng việc; Trần Thị Thu (2010) đã đưa ra khái niệm
“TCLĐ là tất cả các khoản mà NLĐ được nhận thông qua mối quan hệ giữa họ và tổ
chức”; Mơ hình của Zingheim và Schuster (2000) chỉ ra các thành phần của TCLĐ gồm:
tương lai hấp dẫn (tầm nhìn và giá trị, sự phát triển và thành công của công ty, hình ảnh
và danh tiếng của cơng ty, cổ đơng, đơi bên cùng có lợi), sự phát triển cá nhân (đầu tư
vào con người, phát triển và đào tạo, quản trị thành tích, thăng tiến sự nghiệp), nơi làm
việc tích cực (tập trung vào con người, khả năng lãnh đạo, đồng nghiệp, bản thân công
việc, sự tham gia, niềm tin, cam kết, giao tiếp cởi mở), và tất cả các khoản được trả
(TLCĐ, TLBĐ, TT và PL, sự công nhận và chứng nhận); Mơ hình của Hay Group
(2005) chỉ ra 5 thành phần đó là: cảm hứng và giá trị (khả năng lãnh đạo, giá trị và hành
vi tổ chức, uy tín của tổ chức, chia sẻ rủi ro, sự ghi nhận – giải thưởng và truyền thông),
cơ hội và sự phát triển tương lai (học tập và phát triển vượt ra ngồi cơng việc hiện tại,
thăng tiến nghề nghiệp, cải tiến hiệu suất và phản hồi), chất lượng công việc (giá trị của
cơng việc, thử thách/thú vị, thành tích, sự thoải mái, tự chủ, khối lượng công việc và
chất lượng mối quan hệ công việc), môi trường làm việc (môi trường vật lý, công cụ,
thiết bị, đào tạo trong công việc, thơng tin, quy trình và sự bảo mật cá nhân), sự cân
bằng công việc – cuộc sống (môi trường hỗ trợ, sự cơng nhận, chấp nhận chu kì sống


10

của con người, bảo đảm thu nhập và môi trường xã hội); Mơ hình của WorldatWork

(2007) cũng đưa ra các thành phần chính trong TCLĐ là: tiền lương (TLCĐ, TLBĐ, các
khoản khuyến khích ngắn hàn và dài hạn), PL (ngồi các chương trình PL truyền thống
như BHYT, BHXH, và BH thân thể thì cịn có các chương trình PL khác như BH trộm
cắp danh tính), cân bằng cơng việc – cuộc sống (một số chương trình giúp cho NLĐ
thực hiện công việc hiệu quả như lịch làm việc linh hoạt, làm việc từ xa, hoặc các chương
trình chăm sóc trẻ em); thành tích và sự cơng nhận (trả cho những thành tựu, hành vi và
sự thành công của NLĐ); cơ hội phát triển và cơ hội nghề nghiệp (hỗ trợ học phí, phát
triển chuyên nghiệp, nghỉ phép, cơ hội huấn luyện, cố vấn, kế hoạch thăng tiến và học
nghề); TCLĐ được Towers Perrin (2007) xây dựng đã chỉ ra các thành phần cơ bản đó
là: các khoản trả (TLCĐ, TLBĐ, TT, khuyến khích dài hạn, chia sẻ lợi nhuận, các
chương trình chia sẻ bằng tiền), PL (các khoản trợ cấp, các ngày nghỉ, chăm sóc sức
khỏe, các đặc quyền khác), học tập và phát triển (đào tạo, học hỏi từ cơng việc – học
nghề, quản trị thành tích, phát triển sự nghiệp, kế hoạch thăng tiến), môi trường làm việc
(văn hóa tổ chức, lãnh đạo, giao tiếp, sự tham gia, cân bằng công việc – cuộc sống, sự
công nhận - phi tài chính); Tahira Nazir, Syed Fida Hussain Shah & Khalid Zaman (2012)
cũng đã tổng hợp và phân tích các quan điểm, khái niệm và lý thuyết của các học giả khác
nhau trên thế giới về TCLĐ được hiểu theo nghĩa đầy đủ nhất hay chính là tồn bộ các
khoản mà NLĐ nhận được; Olivia Anku-Tsede & Ernestina Kutin (2013), nghiên cứu đề
cập đến các khái niệm, quan niệm về TCLĐ của các học giả trong các nghiên cứu trước đó.
Theo đó, TCLĐ bao gồm tất cả các khoản mà NLĐ nhận được gồm cả khoản tài chính và
khoản phi tài chính. Tác giả cũng khẳng định chiến lược TCLĐ là một công cụ hữu hiệu
nhằm tạo động lực cho NLĐ để họ hồn thành hiệu suất cơng việc cao hơn và TCLĐ thơng
qua các khoản tài chính hay phi tài chính đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất
của NLĐ. Do đó mỗi tổ chức cần kết hợp hai thành phần đó trong cơng tác TCLĐ nhằm
mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. M. Armstrong (2014) cũng đưa ra quan điểm TCLĐ
gồm có các khoản tài chính và các khoản phi tài chính. Trong đó: Các khoản tài chính
như: TLCĐ, TLBĐ, TT và PL; Các khoản phi tài chính gồm các khoản phi tài chính bên
trong (cá nhân, tập thể) và các khoản phi tài chính bên ngoài (cá nhân, tập thể).
Amin Karami, Hossein Rezaei Dolatabadi & Saeed Rajaeepour (2013), “Phân
tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản trị trả công lao động đến hiệu suất của người lao

động thơng qua vai trị trung gian của tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện
khu vực Isfahan” (Analyzing the effectiveness of reward management system on
employee performance through the mediating role of employee motivation case study:
Isfahan Regional Electric Company). Kết quả nghiên cứu cho thấy: cấu trúc TCLĐ có
tác động tích cực và có ý nghĩa đối với động lực của NLĐ.
Ong Tze San, Yip Mei Theen & Teh Boon Heng (2012), “Chiến lược trả công


11

lao động và đo lường hiệu suất: bằng chứng từ các Công ty Bảo hiểm Malaysia)” (The
Reward Strategy and Performance Measure: Evidence from Malaysian Insurance
Companies). Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm phân tích và
so sánh việc ứng dụng chiến lược TCLĐ và cách thức đo lường hiệu suất của mỗi DN.
Mark Bussin & Dirk J. Van Rooy (2014), “Chiến lược trả công lao động cho lực
lượng lao động nhiều thế hệ trong một tổ chức tài chính” (Total reward strategy for a multigenerational workforce in a financial institution) đã đưa ra các chương trình TCLĐ trong
đó nhấn mạnh vào mơ hình chiến lược TCLĐ mà tổ chức WorldatWork đã đưa ra vào năm
2006 đó là chiến lược TCLĐ gắn với cấu trúc TCLĐ gồm 5 yếu tố: tiền lương, phúc lợi,
cân bằng công việc – cuộc sống, thành tích và sự ghi nhận, cơ hội nghề nghiệp và sự
phát triển. Dựa trên kết quả phân tích định lượng, nghiên cứu đã chứng minh được các thế
hệ khác nhau thì có những đặc điểm, nhu cầu khác nhau, do đó chiến lược TCLĐ cần phải
nắm rõ được những yếu tố đó để giữ chân và thu hút họ.
WorldatWork (2010), “Ảnh hưởng của cấu trúc trả công lao động đối với thu
hút, tạo động lực và duy trì” (The Relative Influence of Total Rewards Elements on
Attraction, Motivation and Retention). Mẫu nghiên cứu được thực hiện với 633 sinh
viên kế toán của các trường đại học. Nghiên cứu đánh giá mức độ ảnh hưởng của thành
phần trong cấu trúc TCLĐ gồm tiền lương, phúc lợi, cân bằng công việc – cuộc sống,
hiệu suất và sự ghi nhận, phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến đến việc thu hút, tạo
động lực và giữ chân NLĐ.
Khalid Said Al-Jarradi (2011),“ Một cuộc điều tra về hiệu quả của hệ thống trả

cơng lao động trong khu vực chính phủ ở Vương quốc Hồi giáo Oman và tiềm năng giới
thiệu Chiến lược trả công lao động” (An investigation into the effectiveness of the
reward system in the Government Sector in the Sultanate of Oman and the Potential for
Introducing a Total Reward Strategy), luận án tiến sĩ kinh tế. Nghiên cứu tìm hiểu tính
khả thi của việc đưa khái niệm TCLĐ gắn với cấu trúc TCLĐ gồm tất cả các khoản mà
NLĐ nhận được như một cách thức để tạo động lực cho nhân viên và đảm bảo lòng
trung thành của họ.
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam (LILAMA)” đã chỉ ra 8 thành phần trong cấu trúc TCLĐ bao gồm điều
kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, đào tạo và phát triển, văn hóa DN, lương và
chế độ PL, sự tự chủ trong cơng việc và phong cách lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến tạo
động lực cho nhân viên của công ty.
Ngoài ra, nghiên cứu của Stacey L. Kaplan (2005) đưa ra quan điểm cần xây dựng
chiến lược TCLĐ gắn liền từng thành phần trong cấu trúc TCLĐ nhằm mục tiêu thu hút,
giữ chân và tạo động lực cho NLĐ. Tác giả bày tỏ quan điểm, TCLĐ theo tiếp cận chiến


12

lược về sẽ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Đồng tình với quan điểm đó, nghiên cứu của
M. Armstrong (2002), CIPD (2005), WorldatWork (2006), Michael Armstrong & Duncan
Brown (2006), Zhou Jiang, Qian Xiao, Henan Qi, Lei Xiao (2009), Duncan Brown (2014)
đã đưa ra các bước xây dựng TCLĐ theo tiếp cận chiến lược.
Nhìn chung, các nghiên cứu về TCLĐ theo tiếp cận cấu trúc được thực hiện theo
góc độ lý luận, thực tiễn trong các điều kiện, bối cảnh và phương pháp khác nhau nhưng
đều nhằm phản ánh các khoản mà tổ chức trả cho NLĐ. Cấu trúc TCLĐ có thể chỉ gồm
các khoản tài chính hoặc có thể bao gồm cả các khoản tài chính và phi tài chính. Tại
Việt Nam, cấu trúc TCLĐ vẫn chủ yếu được nghiên cứu theo tiếp cận là các khoản tài
chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi.

Tóm lại, TCLĐ có thể được gọi bằng các thuật ngữ khác nhau và có thể được
tiếp cận theo quản trị hoặc tiếp cận theo cấu trúc nhưng các nhà nghiên cứu đều có chung
một quan điểm đó là TCLĐ là q trình tổ chức trả các khoản cho NLĐ tương xứng với
công sức, sự đóng góp của họ đối với tổ chức. Tuy nhiên, chưa có cơng trình nghiên cứu
nào đề cập đến TCLĐ trong NHTM theo tiếp cận quản trị từ hoạch định TCLĐ, triển
khai TCLĐ đến đánh giá TCLĐ và cấu trúc TCLĐ trong NHTM nhằm phản ánh kết quả
của quá trình TCLĐ với mục tiêu làm rõ các khoản mà NHTM trả cho NLĐ với thành
phần, tỷ trọng các khoản trong tổng thể mang lại mức độ hài lòng như thế nào cho NLĐ.
2.2. Các nghiên cứu về “Yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động”
Với tiếp cận khác nhau, các nghiên cứu trong nước và ngoài nước nhận diện và
chỉ ra rằng quá trình TCLĐ chịu tác động bởi nhiều yếu tố, trong đó George T.
Milkovich & John W. Boudreau (2002), Nguyễn Quang Trung (2006), Nguyễn Vân
Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Trần Kim Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê
Quân (2016) đều nhấn mạnh yếu tố chiến lược nguồn nhân lực, luật pháp, hiệu quả hoạt
động, đội ngũ TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến TCLĐ; Các mơ hình nghiên cứu trong
thực tiễn tại các tổ chức như: Trần thế Hùng (2008), Vũ Hồng Phong (2011), Khalid
Said Al-Jarradi (2011), Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014) đều chứng minh sự ảnh hưởng
của các yếu tố đặc thù đến đến TCLĐ (xem Phụ lục 06a); Đặc biệt, mơ hình nghiên cứu
của Đỗ Thị Tươi (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp TCLĐ theo cơ chế
thị trường đã chứng minh đội ngũ đảm trách TCLĐ, các quy định pháp luật về TCLĐ,
chủ DN và sự công bằng trong tiền lương trả cho NLĐ ảnh hưởng mạnh mẽ đến TCLĐ
thông qua hàm hồi quy: loge(P(Y=1)/P(Y=0)) = -27,041 + 3,318 đội ngũ cán bộ LĐ-TL
+ 3,084 các quy định pháp luật về tiền lương +1,474 chủ doanh nghiệp + 3,649 công
bằng trong tiền lương trả cho NLĐ [50]. Nhìn chung, các nghiên cứu có sự đồng tình
cao với 5 yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ là pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến
lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức (xem Bảng 1).


13

Bảng 1. Các cơng trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ
S
T
T

1

2
3
4
5
6

Pháp
luật về
TCLĐ

Tác giả

George T. Milkovich
& John W. Boudreau
(2002)
Nguyễn Vân Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân
(2007)
Trần Kim Dung
(2015)
Michael Armstrong
(2015)
Lê Quân (2016)

Nguyễn
Quang
Trung (2006)

7

Trần Thế
(2008)

Hùng

8

Vũ Hồng
(2011)

Phong

9

Đỗ Thị Tươi (2013)

Các yếu tố ảnh hưởng
Hiệu
Năng
Chiến
quả
lực của
lược
hoạt

đội ngũ
NNL
động
TCLĐ

Văn
hóa
tổ
chức

Trả cơng
lao động

Đối tượng
nghiên cứu

Cỡ mẫu /nhóm

Phương pháp nghiên
cứu

Thù lao lao
Các tổ chức
động

Định tính

v

Trả cơng lao

Các DN
động

Định tính

v

v

Các DN

Định tính

v

v

v

Các tổ chức

Định tính

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v
v

v

v

v

Trả cơng lao
động
Tiền lương
Cơng tác đãi
ngộ nhân sự
Cơng
tác
quản lý tiền
lương

Các DN
DNTMNN

Định tính
30 DN trên địa Định lượng (thống kê
bàn Hà Nội
mô tả)

Ngành điện lực
Dữ liệu thứ cấp
Việt Nam

Các DN ngoài
Tiền lương,
NN trên địa bàn Dữ liệu thứ cấp
thu nhập

Hà Nội
110 phiếu từ các
Phương
Các DN ở Hà Nội cán bộ tiền lương,
pháp TCLĐ
nhà QTNL

Định lượng (thống kê
mô tả)
Định lượng (thống kê
mô tả)
Định lượng (hàm hồi
quy Binary Logistic)


14

Nguyễn Thị Hồng
10
Thắm (2014)

v

Ngô Mỹ Trân, Bùi
11 Văn Trịnh, Giang
Minh Tiến (2018)

v

Jorn M. Andreas,

Marc Steffenrapp,
12
Michael
Wolff
(2010)

v

13

Khalid Said
Jarradi (2011)

Al-

Frans Maloa &
14 Mohamed
Rajah
(2012)

v

v

theo cơ chế
thị trường
Hệ thống thù
lao khuyến Các DN VN
khích
Cơng ty tài chính

Thù lao của
niêm yết trên thị
tổng giám
trường
chứng
đốc
khốn VN

230 phiếu từ
Định lượng (hồi quy đa
trưởng, phó phịng
biến)
hoặc nhân viên
Định lượng (phương
pháp
Gernalized
187 công ty
Method of Moment GMM)
Định lượng (phương
Công ty tại Đức – 1181 công ty từ
Trả công lao
pháp
Gernalized
Two-Tier
Dữ liệu của Ban
động
Method of Moment Systems
điều hành Đức
GMM)
Khu vực Chính

Hệ
thống phủ trong Vương
Định lượng (sử dụng
974 phiếu từ NLĐ
TCLĐ
quốc Hồi giáo
mơ hình SEM)
Oman
TCLĐ

03 công ty

46 Chi nhánh của
1214
Ngân hàng tại Hà
NLĐ
Lan

Wilderom,
Berg,
15
Wiersma (2012)

v

Hiệu quả

Haluk
Tanriverdi,
16 Can Cakmak, Erkut

Altindag (2016)

v

Chính sách
Cơng ty tư nhân
tiền lương

459 phiếu từ NLĐ Nghiên cứu khám khá
phiếu

từ Định lượng (hồi quy đa
biến)

220 phiếu từ NLĐ

Nghiên
nghiệm

cứu

Nguồn: Tổng hợp của NCS

thực


15

Như vậy, các nghiên cứu đều có sự thống nhất về sự tác động của pháp luật về
TCLĐ, chiến lược NNL, hiệu quả hoạt động, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ

chức đến q trình TCLĐ. Tuy nhiên, các cơng trình nghiên cứu chủ yếu là nghiên cứu
định tính hoặc nghiên cứu sự tác động của một vài yếu tố đến một vài khía cạnh của
TCLĐ trong các lĩnh vực và điều kiện mơi trường hồn cảnh khác nhau. Tại Việt Nam
chưa có cơng trình nghiên cứu nào sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng các yếu
tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại BIDV.
2.3. Các nghiên cứu về “Trả cơng lao động trong ngành ngân hàng”
Nguyễn Khắc Hồn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi
nhánh Huế”. Tác giả đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
đó là: mơi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí cơng việc; sự hứng
thú trong công việc và triển vọng phát triển. Kết quả nghiên cứu chứng minh cả 5 yếu
tố trên đều có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả cũng đưa
ra các vấn đề mà NH cần giải quyết trong thời gian tới nhằm tăng cường động lực làm
việc cho nhân viên.
Phan Thị Minh Lý (2011), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về
cơng việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên –
Huế. Nghiên cứu xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của 6 yếu tố (tính chất và áp
lực công việc; thu nhập và các chế độ phúc lợi; quan hệ và đối xử; triển vọng phát triển
của NH; năng lực lãnh đạo; điều kiện làm việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến) đến sự hài
lịng về cơng việc của nhân viên. Kết quả chứng minh cả 6 yếu tố đều có tác động mạnh
mẽ đến sự hài lịng về cơng việc của nhân viên tại các NH.
Puwanenthiren Pratheepkanth (2011), “Hệ thống trả công lao động và tác động
của nó đối với động lực của nhân viên trong Ngân hàng Thương mại Sri Lanka Plc, ở
quận Jaffna” (Reward System and Its Impact on Employee Motivation in Commercial
Bank of Sri Lanka Plc, in Jaffna District). Nghiên cứu tìm ra mối quan hệ giữa hệ thống
TCLĐ và động lực của NLĐ, tác động của hệ thống TCLĐ đến động lực. Từ kết quả
phân tích, chỉ ra hệ thống TCLĐ tác động mạnh mẽ đến động lực của NLĐ, do đó khi
TCLĐ tăng lên làm tăng động lực và ngược lại khi TCLĐ giảm đi thì động lực của NLĐ
tại NH cũng giảm đi.
Pinar G. (2011), “Mối quan hệ giữa trả công lao động và hiệu suất của nhân

viên với vai trò trung gian của động lực: Một nghiên cứu định lượng tại các ngân hàng
toàn cầu” (The Relationship between Reward Management System and Employee
Performance with the Mediating Role of Motivation: A Quantitative Study on Global
Banks). Nghiên cứu định lượng đánh giá mối quan hệ giữa TCLĐ với động lực và hiệu
suất của NLĐ với việc điều tra 116 nhân viên của 12 NH trên toàn cầu. Tác giả đề cập


16

đến khái niệm, cơng cụ của TCLĐ gồm có các khoản tài chính và các khoản phi tài
chính và đưa ra mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các dạng TCLĐ với động lực và
hiệu suất của NLĐ. Từ kết quả phân tích cho thấy, các thành phần trong cấu trúc TCLĐ
có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất và động lực của NLĐ; Động lực của NLĐ cũng
tác động đến hiệu suất của họ.
Nadeem Iqbal, Komal Javaid, Naveed Ahmad, Muhammad Ateeq (2013), “Tác
động của trả công lao động và lãnh đạo đối với sự tham gia của nhân viên: Một nghiên
cứu điển hình tại ngành ngân hàng Pakistan” (Impact of Rewards and Leadership on the
Employee Engagement: A Case Study from Banking Sector of Pakistan). Nghiên cứu tìm
ra mối quan hệ giữa TCLĐ và sự gắn kết của NLĐ với công việc và tổ chức tại 12 NH với
150 phiếu điều tra. Kết quả phân tích đã chỉ ra TCLĐ có tác động tích cực và mạnh mẽ đến
sự gắn kết của NLĐ trong lĩnh vực NH tại Paskistan.
Abdul Hameed Mphil, Muhammad Ramzan, Hafiz M. Kashif Zubair, Ghazanfar
Ali & Muhammad Arslan (2014), “Tác động của trả công lao động đối với hiệu suất
của nhân viên: Bằng chứng thực nghiệm từ ngành ngân hàng Pakistan” (Impact of
Compensation on Employee Performance: Empirical Evidence from Banking Sector of
Pakistan). Nghiên cứu đo lường mức độ ảnh hưởng của TCLĐ thông qua công cụ tiền
lương, tiền thưởng, các khuyến khích tài chính và các khoản gián tiếp đến hiệu suất
của NLĐ đến hiệu suất của NLĐ tại các NH ở Pakistan với 200 phiếu điều tra từ 45
NH được lựa chọn ngẫu nhiên. Kết quả phân tích cho thấy TCLĐ có tác động tích cực
và mạnh mẽ đến hiệu suất của NLĐ.

Ngui Thomas Katua, Elegwa Mukulu & Hazel Gachoka Gachunga (2014), “Ảnh
hưởng của chiến lược trả công lao động đối với hiệu suất tại Ngân hàng Thương mại ở
Kenya” (Effect of Reward and Compensation Strategies on the Performance of
Commercial Bank in Kenya). Bài viết nghiên cứu thực tiễn về ảnh hưởng của TCLĐ và
chiến lược TCLĐ đến hiệu suất của 46 NH với 2738 NLĐ ở các vị trí khác nhau tại
Kenya. Kết quả phân tích cho TCLĐ và chiến lược TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
khả năng thu hút, giữ chân NLĐ và cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất của các
NHTM tại Kenya. Ngồi ra, nghiên cứu cũng tìm ra rằng việc sử dụng hiệu quả các
công cụ TCLĐ (tài chính và phi tài chính) sẽ giúp cho các NH đảm bảo hồn thành được
mục tiêu chiến lược của mình.
Noreen Muhammad, Faiza Maqbool (2015), “Tác động của thù lao tài chính đối
với sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên ngành ngân hàng Karachi Pakistan”
(Impact of Extrinsic Rewards on Job Satisfaction of Banking Sector Employees of
Karachi Pakistan). Mục đích chính của nghiên cứu là xác định tác động của TCLĐ bên
ngồi đến sự hài lịng cơng việc với vai trị trung gian của cảm giác cơng bằng và sự cân
bằng cuộc sống trong công việc của 105 nhân viên ngành NH ở các NH khác nhau của


17

Karachi Pakistan. Nghiên cứu này cũng chứng minh rằng các dạng của TCLĐ bên ngoài
tăng lên làm cho cảm giác công bằng của nhân viên cũng tăng lên và giúp họ trong sự
cân bằng cuộc sống - công việc và tạo ra sự hài lịng cơng việc của nhân viên trong
ngành NH ở Karachi Pakistan.
Mai Văn Luông (2019), “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)”, luận án tiến sĩ. Trong nghiên cứu, tác
giả đi sâu vào các nội dung của QTNNL tại BIDV trong đó có TCLĐ. Luận án phân
tích một cách hệ thống, tồn diện về quản trị NNL và ảnh hưởng kết quả hoạt động này
đến kinh doanh. Phân tích và đánh giá được thực trạng QTNNL tại BIDV thời gian qua.
Đối với vấn đề TCLĐ tại BIDV, tác giả đã đề cập đến các nội dung như tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp và các chế độ phúc lợi, cịn khoản phi tài chính khơng được nhắc đến
trong nghiên cứu này.
Như vậy, qua các nghiên cứu về TCLĐ theo các góc độ tiếp cận khác nhau cả
trong nước và nước ngồi, ta thấy một số cơng trình, tài liệu đã đề cập đến quá trình
TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Trong các nghiên cứu đã nêu,
đã có cơng trình đề cập đến TCLĐ trong ngành NH và BIDV nhưng chỉ dừng việc ở
việc phân tích các khoản tài chính, đánh giá sự ảnh hưởng của TCLĐ đến sự gắn kết,
hài lòng, tạo động lực, hiệu suất của NLĐ, chưa có tài liệu nào nghiên cứu về TCLĐ
một cách hệ thống bao gồm quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến
TCLĐ gắn với đặc thù công việc và nhân lực trong NHTM; Chưa có cơng trình nào
đánh giá, phân tích một cách đầy đủ căn cứ khoa học về TCLĐ tại BIDV.
2.4. Khoảng trống nghiên cứu và giá trị khoa học được kế thừa
Qua tổng quan cho thấy những “khoảng trống” cần được tiếp tục nghiên cứu:
- Khung lý thuyết hệ thống về TCLĐ gắn với đặc thù trong NHTM bao gồm: Khái
niệm TCLĐ; Đặc điểm lao động của NHTM; Quá trình TCLĐ; Cấu trúc TCLĐ; Yếu tố
ảnh hưởng đến TCLĐ.
- Phân tích, đánh giá một cách có căn cứ khoa học về thực trạng TCLĐ tại BIDV;
Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ tại BIDV.
- Hệ thống các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện TCLĐ tại BIDV.
Từ khoảng trống được xác định, hướng nghiên cứu của luận án có tính mới với sự
kế thừa và phát triển một số kết quả nghiên cứu từ các cơng trình đã cơng bố về nguyên lý
của TCLĐ trong tổ chức.
3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Mục tiêu nghiên cứu của luận án là đề xuất các giải pháp chủ
yếu có cơ sở khoa học và thực tiễn hoàn thiện TCLĐ tại BIDV.
Mục tiêu cụ thể:


18

Một là: Xây dựng khung nghiên cứu về TCLĐ trong NHTM: khái niệm TCLĐ,
đặc điểm lao động của NHTM, quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng
đến TCLĐ.
Hai là: Chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những về thực
trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ tại BIDV; Kiểm định mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố đến TCLĐ tại BIDV.
Ba là: Đề xuất các quan điểm và giải pháp hoàn thiện TCLĐ tại BIDV đến năm
2025 và tầm nhìn đến năm 2030.
3.2. Câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu của luận án được xác định:
(i) Cơ sở khoa học của TCLĐ trong NHTM là gì?
(ii) Thực trạng TCLĐ tại BIDV và tác động của các yếu tố đến TCLĐ tại BIDV?
(iii) Cần phải làm gì để hồn thiện TCLĐ tại BIDV?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài có đối tượng nghiên cứu là TCLĐ trong NHTM nói chung và tại BIDV
nói riêng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực trạng tại BIDV. Trong giới hạn về
thời gian và điều kiện, nghiên cứu thực hiện khảo sát tại 50 chi nhánh của BIDV hoạt
động trải dài ở miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam. Mơ hình tổ chức tại các chi nhánh
của BIDV là giống nhau do đó việc lựa chọn mẫu khảo sát với 50 chi nhánh đảm bảo
tính đại diện và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Phạm vi về thời gian: Phân tích dữ liệu về TCLĐ tại BIDV trong đó: dữ liệu thứ
cấp từ năm 2016 đến năm 2020, dữ liệu sơ cấp thu thập là kết quả khảo sát thực tế thực
hiện từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020. Việc sử dụng phối hợp các dữ liệu trong thời
gian này đảm bảo cho thấy được tính xu hướng của TCLĐ tại BIDV từ đó làm cơ sở
đánh giá và đề xuất các giải pháp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
Phạm vi về nội dung: TCLĐ trong NHTM là chủ đề nghiên cứu phức tạp và rộng

lớn. Luận án lựa chọn tiếp cận quản trị với khung nghiên cứu được hình thành với một
số khía cạnh trọng tâm (xem Hình 1) sau:
(i) Quá trình TCLĐ trong NHTM từ hoạch định TCLĐ, triển khai TCLĐ đến
đánh giá TCLĐ.
(ii) Cấu trúc TCLĐ trong NHTM với các thành phần chính bao gồm: các khoản
tài chính (TLCĐ, TLBĐ, TT và PL); các khoản phi tài chính (mơi trường làm việc, đào
tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp). Đây chính là sản phẩm cốt lõi của quá trình
TCLĐ.


19

(iii) Yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM bao gồm: pháp luật về TCLĐ,
hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức.

Hình 1: Khung nghiên cứu của luận án
Nguồn: NCS đề xuất
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
5.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
(i) Phương pháp phỏng vấn sâu
Mục đích: Có 2 mục đích khi sử dụng phương pháp này.
(i) Thu thập thông tin nhằm sàng lọc, điều chỉnh các biến quan sát về các nội
dung về quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và thang đo của các biến quan sát yếu tố ảnh
hưởng đến quá trình TCLĐ. Sau khi phiếu khảo sát được điều chỉnh, đã tiến hành nghiên
cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra các thang đo.
(ii) Thu thập bổ sung thông tin đánh giá, cảm nhận của đối tượng phỏng vấn về
thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ.
Đối tượng phỏng vấn: Là các chuyên gia tại Việt Nam có mức độ am hiểu sâu về
TCLĐ (xem Phụ lục 03a) làm việc tại: Trung tâm Hỗ trợ Phát triển Quan hệ lao động;

Viện Khoa học LĐ & XH; Bộ LĐTB&XH; Hội đồng Tiền lương Quốc gia; Viện Cơng
nhân và Cơng đồn; Giảng viên tại các cơ sở đào tạo đại học ngành QTNL.
Phương thức ghi nhận thông tin: Người phỏng vấn chuyển thư phỏng vấn tới
người được phỏng vấn, xin phép và đặt lịch hẹn. Tiến hành phỏng vấn với các câu hỏi theo
các vấn đề liên quan trực tiếp đến các nội dung của luận án (xem Phụ lục 01a).
Thời gian một cuộc phỏng vấn: Từ 60 phút đến 90 phút.
Khai thác và sử dụng thông tin: Dữ liệu thông tin từ cuộc phỏng vấn được chuyển
thể về dạng file word. Việc gỡ băng ghi âm được thực hiện hai lần với mỗi băng ghi âm


20

để đảm bảo “sao chép” đầy đủ thông tin từ băng ghi âm sang file word. Các dữ liệu này
được tập hợp thành file trong folder dữ liệu định tính.
Kết quả phỏng vấn: Sau khi phỏng vấn chuyên gia dữ liệu được sàng lọc, phân
tích, tổng hợp (xem Phụ lục 01b) và sử dụng trong một số nội dung của luận án.
(ii) Phương pháp chuyên gia
Đề tài tham khảo và sử dụng ý kiến của 06 chuyên gia nghiên cứu về TCLĐ, các
nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ đảm trách TCLĐ tại BIDV và chuyên gia tại BIDV (xem
Phụ lục 03b). Ý kiến của các chuyên gia được lấy trực tiếp qua các buổi hội thảo, tọa
đàm chuyên đề do các cơ quan quản lý Nhà nước, Bộ Nội vụ, các trường đại học tổ
chức. Mục đích để đánh giá quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng
đến TCLĐ. Trên cơ sở đó bổ sung những dữ liệu cho phân tích, nhận định phù hợp hơn
được trình bày trong luận án.
(iii) Phương pháp nghiên cứu tình huống
Luận án lựa chọn NHTM đồng cấp như NHTM Vietcombank, NHTM
Vietinbank để luận giải một số tình huống thực tế và đối sánh với BIDV trong TCLĐ.
Kinh nghiệm về TCLĐ tại Vietcombank ( xem Phụ lục 22) và kinh nghiệm của TPbank
(xem Phụ lục 19) là những bài học q giá mà BIDV có thể học hỏi nhằm hồn thiện
TCLĐ.

(iv) Phương pháp khảo sát thực tế
- Đối tượng khảo sát: Bao gồm 02 đối tượng đó là: nhà quản trị và cán bộ, nhân viên
tại BIDV.
- Nội dung điều tra khảo sát: Nội dung điều tra đựợc cụ thể hóa với từng đối tựợng
với mục đích cung cấp thơng tin về thực trạng TCLĐ tại BIDV, trong đó: Mẫu 1 – Điều
tra nhà quản trị với 12 câu hỏi về mục tiêu của TCLĐ, quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ
và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ (xem Phụ lục 02a); Mẫu 2 – Điều tra cán bộ, nhân
viên với 7 câu hỏi về cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ (xem Phụ lục 02b).
Các câu hỏi trong phiếu khảo sát được thiết kế dưới dạng câu trần thuật, thể hiện những
nhận định với thang đo thang đo Likert 5 bậc (trong đó 1 là hồn tồn khơng đồng ý/khơng
đạt được/khơng quan trọng/khơng thực hiện; 5 là hoàn toàn đồng ý/rất cao/rất quan
trọng/thực hiện ở mức tốt).
- Thời gian khảo sát: Khảo sát tại được thực hiện từ tháng 6/2020 - tháng 12/2020.
- Quy mô khảo sát: Nghiên cứu lựa chọn các chi nhánh theo phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên đơn giản theo nguyên tắc là chọn chi nhánh của BIDV ở cả 3 miền Bắc,
Trung, Nam. Phiếu điều tra được gửi tới 50 chi nhánh của BIDV bằng hình thức gửi trực
tiếp, gửi qua email của đại diện chi nhánh và nhận lại phản hồi của 50 chi nhánh (danh
sách cụ thể xem Phụ lục 04).


21

Theo Hair và các cộng sự (1998), thì quy tắc thơng thường, kích thước mẫu phải
lớn hơn hoặc bằng 100 và mẫu nhỏ nhất phải có tỷ lệ mong muốn và n = 5*k, trong đó
k là số lượng các biến quan sát tương đương với số lượng câu hỏi nghiên cứu. Mặt khác,
theo Roger (2006) cỡ mẫu tối thiểu áp dụng trong nghiên cứu thực hành là 150 - 200
quan sát. Trong nghiên cứu này có 38 quan sát liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến
TCLĐ do đó, cỡ mẫu tối thiểu là 38*5 = 190. Nhằm đảm bảo tính đại diện cho nghiên
cứu, NCS cố gắng thu thập một số lượng lớn nhất phiếu khảo sát trong khả năng có thể.
Ở mỗi chi nhánh của BIDV đối tượng khảo sát được lựa chọn ngẫu nhiên:

Đối với nhà quản trị: số lượng phiếu phát ra là 300 phiếu (mỗi chi nhánh gửi 6
phiếu điều tra các nhà quản trị bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng (phó) phịng
Tổ chức Hành Chính, Trưởng (phó) phịng Kế hoạch Tài chính).
Đối với cán bộ, nhân viên: số phiếu phát ra là 600 phiếu (mỗi chi nhánh lựa chọn
ngẫu nhiên 12 cán bộ, nhân viên tại các vị trí cơng việc khác nhau: phịng Giao dịch,
phịng Tổ chức Hành chính, phịng Kế hoạch Tài chính, phịng Quản trị Tín dụng, phịng
Khách hàng doanh nghiệp, phòng Khách hàng cá nhân, phòng Quản lý rủi ro...
Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng tiếp cận nên chỉ thực hiện được 900 phiếu
khảo sát ra và thu về 671 phiếu, trong đó có 653 phiếu hợp lệ đạt tỷ lệ 72,56% tổng số
phiếu phát ra. Với quy mơ này đã đảm bảo tính thống kê (xem Bảng 2).
Bảng 2: Cơ cấu mẫu phiếu điều tra tại BIDV
TT

Đối tượng khảo sát

Số phiếu điều tra
Phát ra

Thu về

Hợp lệ

1

Nhà quản trị tại các chi nhánh của BIDV

300

182

171

2

Cán bộ, nhân viên tại các các chi nhánh của BIDV

600

489

482

900

671

653

Tổng cộng: 50 chi nhánh của BIDV

Nguồn: Tổng hợp của NCS
5.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nghiên cứu cơ sở lý luận: Từ giáo trình, sách chuyên khảo, đề tài nghiên cứu
khoa học các cấp, bài báo khoa học trong và ngồi nước để hình thành khung lý luận về
quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ.
Sử dụng các số liệu thứ cấp: Được thu thập từ Báo cáo tài chính của ngành NH,
Báo cáo tài chính của BIDV, Vietcombank, Vietinbank; Các quy định, quy chế, các tài
liệu có liên quan đến TCLĐ tại BIDV, Bộ luật Lao động, Nghị định, Quyết định, Chỉ
thị, tạp chí chuyên ngành trong nước và quốc tế... nhằm thu thập dữ liệu thứ cấp về thực
trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại BIDV.

Ngồi ra, để xử lý thơng tin dữ liệu, nghiên cứu sử dụng các phương pháp như
trừu tượng khoa học, phương pháp quy nạp và diễn dịch, phương pháp phân tích và tổng


22

hợp, thống kê, so sánh; Kết hợp với việc minh họa bằng bảng biểu, hình vẽ, hộp cho vấn
đề nghiên cứu trở nên rõ ràng, trực quan hơn.
5.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng
5.4.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được tiến hành tại 5 chi nhánh của BIDV trên địa
bàn thành phố Hà Nội với số phiếu phát ra là 150 phiếu, thu về 142 phiếu với 112 phiếu
hợp lệ. Sau đó tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha, hệ số tương quan biến tổng. Dựa trên kết quả nghiên cứu sơ bộ (loại những biến
quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn
nhỏ hơn 0,6) điều chỉnh mơ hình nghiên cứu và thang đo nghiên cứu (xem Phụ lục 18d).
5.4.2. Nghiên cứu định lượng chính thức
Trên cơ sở dữ liệu từ 50 chi nhánh của BIDV trên cả nước thu được 653 phiếu
hợp lệ, trong đó 171 phiếu điều ra của nhà quản trị về quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ
và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ; 482 phiếu của cán bộ, nhân viên về cấu trúc
TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Dữ liệu thu thập được làm sạch, mã hóa
những thơng tin cần thiết trong phiếu điều tra khảo sát, nhập liệu bằng phần mềm SPSS
và AMOS 21. Dữ liệu được phân tích bằng các kỹ thuật:
- Thống kê mơ tả dữ liệu thu thập. Các giá trị thống kê về giới tính, trình độ, độ
tuổi, số năm kinh nghiệm, thu nhập bình qn khẳng định mẫu nghiên cứu có tính đại
diện (xem Phụ lục 18a).
- Tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai đối với các thang đo về mục
tiêu của TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, quá trình TCLĐ; Đánh giá độ tin cậy thang đo các yếu
tố ảnh hưởng đến TCLĐ thông qua hệ số Cronbach’alpha phải đảm bảo ≥ 0,6 và các
biến có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 sẽ bị loại.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA bằng phương pháp Principle Axis Factoring
và phép quay Promax với yêu cầu: Hệ số tải nhân tố lớn nhất của mỗi Item ≥ 0,5; tổng
phương sai trích ≥ 50% (Anderson & Gerbing, 1998); KMO ≥ 0,5. Kiểm định Bartlett
có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05).
- Phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Tiến hành phân tích xác định: tính đơn
hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của các thang đo. Sau đó đo lường mức độ phù
hợp của mơ hình với thơng tin thực tế. Hair và các cộng sự đề nghị 1các chỉ số GFI, TLI, CFI,... có giá trị > 0,9 được xem là mơ hình phù hợp tốt. Nếu các
giá trị này bằng 1 thì mơ hình được cho là hoàn hảo. RMSEA là chỉ tiêu xác định mức
độ phù hợp của mơ hình so với tổng thể. Giá trị này ≤ 0,08 (Steiger, 1990) mơ hình đạt
được độ tương thích với dữ liệu thị trường.


23

- Phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM với mơ hình phù hợp với dữ liệu
thị trường khi các chỉ số Chi-square/df, GFI, TLI, CFI, RMSEA thỏa mãn yêu cầu.
- Kiểm định Boostrap. Kiểm định Boostrap là phương pháp lấy mẫu lặp lại có
thể thay thế mẫu ban đầu đóng vai trị đám đơng. Các ước lượng trong mơ hình SEM có
thể tin cậy được khi trị tuyệt đối của CR nhỏ hơn 2.
6. Những đóng góp mới của luận án
(i) Xác lập khung lý luận về TCLĐ trong NHTM bao gồm: Khái niệm TCLĐ;
Đặc điểm lao động của NHTM; Quá trình TCLĐ bắt đầu từ hoạch định TCLĐ, triển
khai TCLĐ và cuối cùng là đánh giá TCLĐ; Cấu trúc TCLĐ gồm các thành phần: các
khoản tài chính (TLCĐ, TLBĐ, TT và PL), các khoản phi tài chính (môi trường làm
việc, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp).
(ii) Xây dựng mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình TCLĐ gắn
với đặc trưng của NHTM, thiết lập các giả thuyết, lựa chọn các biến, thang đo phù hợp
với bối cảnh và mục đích nghiên cứu. Trong đó, các biến độc lập: pháp luật về TCLĐ,
hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức; biến

phụ thuộc là quá trình TCLĐ.
(iii) Đánh giá thực trạng TCLĐ tại BIDV thơng qua q trình TCLĐ và cấu trúc
TCLĐ từ đó chỉ ra ưu điểm, hạn chế của TCLĐ tại BIDV.
(iv) Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố đến quá trình TCLĐ tại BIDV và
phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa các biến: TCLD = 0,41. HQ
+ 0,397. NL + 0,295.CL + 0,168. PL + 0,123.VH. Trong đó, yếu tố hiệu quả hoạt động
có ảnh hưởng mạnh nhất đến TCLĐ tại BIDV, sau đó đến năng lực của đội ngũ TCLĐ,
chiến lược NNL và văn hóa tổ chức.
(v) Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu hoàn thiện TCLĐ tại BIDV đến
năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.
7. Kết cấu của luận án
Ngoài mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, hình vẽ, hộp, phần mở
đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận án được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về trả công lao động trong ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu
tư và Phát triển Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện trả cơng lao động tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam.