Tiểu luận cơ sở lý LUẬN về ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC của NGƯỜI LAO ĐỘNG min

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG...................................................................................................1
1.1. KHÁI NIỆM...........................................................................................................1
1.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC.................................................................................1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
TẠI GOOGLE.............................................................................................................4
2.1. TỔNG QUAN VỀ GOOGLE.................................................................................4
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................4
2.1.2. Cấu trúc tổ chức............................................................................................4
2.1.3. Sản phẩm và dịch vụ......................................................................................6
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh.......................................................................6
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI
GOOGLE....................................................................................................................... 7
2.2.1. Giới thiệu về OKR.........................................................................................7
2.2.2. Đặc điểm của OKR áp dụng tại Google.........................................................9
2.2.3. Quy trình thiết lập và đánh giá OKR tại Google..........................................10
2.2.4. Ưu và nhược điểm của OKR.......................................................................17
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI GOOGLE..............................................19
3.1. NHẬN XÉT..........................................................................................................19
3.2. GIẢI PHÁP...........................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................21


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức của Alphabet........................................................................5
Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của Google...........................................................................5
Hình 2.3 Các sản phẩm và dịch vụ của Google..............................................................6

Hình 2.4 Doanh thu toàn cầu của Google từ năm 2002 đến năm 2018..........................7
Hình 2.5 Ví dụ về 1 OKR cấp độ cá nhân....................................................................12
Hình 2.6 Một trang tính mẫu dùng cơng cụ Google Spreadsheets...............................13
Hình 2.7 Bảng điểm OKR mẫu tại Google...................................................................14
Hình 2.8 Kết quả đánh giá cuối quý của 1 OKR cấp độ cá nhân..................................15
Hình 2.9 Chu kỳ điển hình của OKR...........................................................................15
Hình 2.10 Mẫu dòng thời gian vận hành của OKR......................................................16


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM
Đánh giá việc thực hiện cơng việc hay cịn gọi là đánh giá thực hiện công việc
của người lao động trong tổ chức là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông
tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chun mơn nghiệp vụ của
tồn bộ nhân sự”.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ
thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề
ra. Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện cơng việc có
thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công
việc của các cá nhân” (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017).
1.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
- Phương pháp thang đo đồ họa: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự
thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo
một thang đo từ thấp đến cao. Phương pháp này có hai bước quan trọng là lựa chọn
các đặc trưng (tiêu thức) đánh giá và đo lường các đặc trưng. Để đánh giá, người đánh
giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từng
tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình qn hoặc tổng cộng các

điểm ở từng tiêu thức.
- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này, cần phải thiết kế
một danh mục các câu mơ tả về các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công
việc của người lao động. Những người đánh giá được nhận bản chụp mẫu phiếu và sẽ
đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Điểm số sẽ
được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người
đánh giá phải ghi lại theo cách mơ tả những hành vi có hiệu quả và khơng có hiệu quả
trong thực hiện cơng việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
1


- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp
kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ
họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ
thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc loại
nào trong số các thứ hạng trên. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng
cũng tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.
- Các phương pháp so sánh: Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản
chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực
hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh
này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người
lao động.
- Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ
tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện cơng việc tổng hợp của từng
người.
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá
phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ
nhất định.

- Phương pháp cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân
phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so
sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi
đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai
là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm
đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những
nhân viên khác.
- Phương pháp bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình
hình thực hiện cơng việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng
của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân
viên.

2


- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng
nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người
lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các
thông tin phản hồi cho họ.
- Phương pháp định lượng: Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho cái nhìn tổng qt, chính xác và rõ ràng về
thực hiện công việc của nhân viên, gồm 4 bước: (1) Xác định được các yêu cầu chủ
yếu khi thực hiện công việc; (2) phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện
công việc; (3) đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện công việc của người lao động; (4) đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công
việc của người lao động.
- Phương pháp 3600: Phản hồi 3600 là phương pháp đánh giá nhân viên bằng
cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm
chất hoạt động mà họ thể hiện thơng qua q trình tổng hợp thơng tin từ những người

tiếp xúc với cá nhân được đánh giá, nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về
cơng việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
- Phương pháp đánh giá bằng kỹ thuật phỏng vấn: Phương pháp này gồm các
bước: Chuẩn bị phỏng vấn; chuẩn bị cho nhân viên; tạo ra mối quan hệ giao tiếp trước
khi phỏng vấn; tiến hành phỏng vấn (đặt câu hỏi; lắng nghe và khuyến khích nhân viên
nói nhiều trong phỏng vấn; tóm tắt và nhắc lại) (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017).
Hiện nay, nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghệ, đang áp dụng
phương pháp quản trị theo mục tiêu, vì phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các
hoạt động (hành vi) thực hiện cơng việc và do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách
nhiệm cá nhân đối với công việc.

3


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI GOOGLE
2.1. TỔNG QUAN VỀ GOOGLE
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, chuyên về các dịch
vụ và sản phẩm liên quan đến Internet, bao gồm các cơng nghệ quảng cáo trực
tuyến, cơng cụ tìm kiếm, điện toán đám mây, phần mềm và phần cứng. Đây được coi
là 1 trong những công ty công nghệ Big Four, cùng với Amazon, Apple và Facebook.
Tuyên bố sứ mệnh của Google là “Tổ chức thông tin của thế giới và làm cho nó có thể
được tiếp cận và hữu dụng trên toàn cầu”.
Google được thành lập vào năm 1998 bởi Larry Page và Sergey Brin trong khi
họ là nghiên cứu sinh đã có bằng tiến sĩ tại Đại học Stanford ở California. Họ cùng
nhau sở hữu khoảng 14% cổ phần và kiểm sốt 56% quyền biểu quyết của cổ đơng
thơng qua cổ phiếu ưu đãi. Họ đã hợp nhất Google thành một công ty tư nhân vào
ngày 4/9/1998. Một đợt chào bán công khai lần đầu (IPO) diễn ra vào ngày 19/8/2004

và Google chuyển đến trụ sở chính tại Mountain View, California với tên Googleplex.
Vào ngày 10/8/2015, Google trở thành cơng ty con hàng đầu của Alphabet. Sau khi
hồn thành tái cấu trúc, Sundar Pichai trở thành CEO của Google, thay thế Larry Page,
người trở thành CEO của Alphabet (Wikipedia, 2019).
Vào ngày 1/9/2017, Alphabet đã tạo ra một công ty cổ phần có tên XXVI
Holdings Inc., sẽ là cơng ty mẹ (umbrella company) trên Alphabet và tất cả các doanh
nghiệp của nó; tên dùng để chỉ 26 chữ cái trong bảng chữ cái tiếng Anh. Ngoài ra,
Google sẽ thay đổi thành 1 công ty trách nhiệm hữu hạn (LLC) (Sullivan, 2017).
2.1.2. Cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức của Alphabet gồm các cơng ty con, trong đó có Google được
nêu trong Hình 2.1:

4


Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức của Alphabet (Fonseca, 2018)
Như vậy, trong cấu trúc công ty của Alphabet, Google là 1 trong nhiều công ty
hoạt động kinh doanh trong các ngành cơng nghiệp khác nhau, đóng vai trị là bị sữa
(cash cow) của Alphabet. Điều này cho phép Google tập trung vào hoạt động kinh
doanh tìm kiếm và quảng cáo cốt lõi, và báo cáo kết quả cho công ty mẹ phản ánh kết
quả của chính họ. Nó cũng giúp Alphabet ngăn ngừa các rủi ro tiềm ẩn trong một LLC
khỏi lây lan sang các LLC khác (Sullivan, 2017).
Google được cơ cấu tổ chức theo ma trận hỗn hợp đa chức năng - sản phẩm như
trong Hình 2.2:

Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của Google (Edraw, 2018)
5


Cơ cấu công ty của Google sử dụng chức năng làm cơ sở để phân nhóm nhân

viên, hay nói cách khác, đặc điểm cấu trúc này đề cập đến việc phân nhóm các nguồn
lực và quy trình dựa trên chức năng kinh doanh; sau đó, các nhóm chức năng này chịu
trách nhiệm cho các quyết định và định hướng chiến lược trong tồn tổ chức. Cơng ty
cũng sử dụng sản phẩm làm cơ sở để phân nhóm nhân viên, giúp giải quyết nhu cầu
phát triển các sản phẩm mang tính sáng tạo và cạnh tranh. Mặt khác, cơ cấu công ty
vẫn có độ phẳng đáng kể, giúp tối thiểu hóa các đường truyền thơng và quyền hạn theo
cấp dọc. Ví dụ, cơ cấu tổ chức của công ty cho phép nhân viên, đội và nhóm có thể
vượt qua quản lý cấp trung và giao tiếp trực tiếp với quản lý cấp trên; ngồi ra, nó
cũng tạo điều kiện cho các cuộc họp và chia sẻ thông tin giữa các nhân viên và các đội
thuộc các khu vực khác nhau của tổ chức (Smithson, 2018).
2.1.3. Sản phẩm và dịch vụ
Hình 2.3 thể hiện các sản phẩm và dịch vụ hiện nay của Google. Đây là các sản
phẩm và dịch vụ có liên quan đến Internet, bao gồm các công nghệ quảng cáo trực
tuyến, cơng cụ tìm kiếm, điện tốn đám mây, phần mềm và phần cứng:

Hình 2.3 Các sản phẩm và dịch vụ của Google (Google, 2019)
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Hình 2.4 thể hiện doanh thu hàng năm của Google từ năm 2002 đến năm 2018
(đơn vị: tỷ đôla Mỹ):
6


Hình 2.4 Doanh thu tồn cầu của Google từ năm 2002 đến năm 2018
(Clement, 2019)
Trong năm 2018, doanh thu của Google lên tới 136,22 tỷ đôla Mỹ, tăng 23,41%
so với năm 2017. Doanh thu của Google phần lớn được tạo ra từ doanh thu quảng cáo,
đạt 116 tỷ đôla Mỹ vào năm 2018. Tính đến tháng 5/2018, Google đứng đầu trong số
các cơng ty Internet trên tồn thế giới, với giá trị vốn hóa thị trường là 510 tỷ đơla Mỹ
(Clement, 2019).
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI

GOOGLE
2.2.1. Giới thiệu về OKR
Từ khi còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ, Google đã sử dụng hệ thống quản
trị có tên gọi Objectives and Key Results hay OKR (tạm dịch: Những mục tiêu và kết
quả then chốt). OKR được phát minh vào những năm 1970 bởi các lãnh đạo của Intel
và Oracle, bằng việc kết hợp các phương pháp quản lý và thiết lập mục tiêu truyền
thống như MBO (Management by Objectives) và SMART Objectives. OKR đã trở nên
phổ biến sau khi được nhà đầu tư John Doerr áp dụng tại Google và vẫn được Google
sử dụng cho đến ngày nay.
OKR là một khung quản lý dùng để đặt mục tiêu và các kết quả then chốt cho
doanh nghiệp với mục đích đo lường các nỗ lực hướng tới những mục tiêu đã đặt ra.
Một khung quản trị OKR điển hình được tạo nên bởi các Mục tiêu và một số Kết quả
then chốt:
- Mục tiêu trả lời câu hỏi “Cái gì?”; là các mơ tả chung về những mục tiêu cần
phải đạt được trong toàn công ty, giúp làm rõ hướng phát triển để nhân viên có thể dõi
7


theo và phát triển thành cơng hơn, và do đó mang tính định tính. Các mục tiêu này có
thể xem là đích đến sau một khoảng thời gian xác định. Chúng phải là những mục tiêu
rõ ràng, có thể đạt được, có tham vọng cao và truyền cảm hứng cho nhân viên.
- Kết quả then chốt trả lời câu hỏi “Như thế nào?”; là các số liệu để đánh giá
mục tiêu và quá trình đạt được các mục tiêu này, và do đó mang tính định lượng.
Chúng có thể được xem như những cột mốc quan trọng trong quá trình hồn thành các
mục tiêu được đặt ra. Điều này có nghĩa là các kết quả then chốt này cần được thiết lập
một cách cụ thể, dựa trên số liệu nhằm giúp việc quản lý khi đo lường và đánh giá các
mục tiêu sau này. Đặc điểm quan trọng nhất của OKR là không đặt quá nhiều kết quả
then chốt cho 1 mục tiêu (thường 3 - 4 kết quả).
Các lợi ích của OKR:
- Thống nhất chiến lược doanh nghiệp: ORK rất quan trọng để duy trì tính minh

bạch của các mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời giúp nhân viên làm việc
đúng hướng để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Dựa trên OKR, các quản lý và nhân
viên có thể thống nhất cơng việc và mục tiêu của họ với tầm nhìn chung của doanh
nghiệp. Từ góc nhìn của nhân viên, tính minh bạch là một yếu tố cần thiết để tạo sự
liên kết chặt chẽ, do đó, một quy trình hoạt động rõ ràng sẽ tăng tính hiệu quả khi kết
nối giữa các nhóm và cá nhân với nhau.
- Đo lường và giám sát hiệu suất: Các kết quả then chốt nên được tạo dựa trên
số liệu, cung cấp hỗ trợ trong quá trình đánh giá kết quả đạt được so với các mục tiêu
đã đặt ra. Hơn nữa, khi kết hợp OKR với các chỉ số hiệu suất khác như KPI sẽ giúp
tăng khả năng giám sát của quản lý và giúp nhân viên theo dõi tiến trình của họ một
cách hiệu quả hơn.
- Gia tăng trách nhiệm: Vì mọi cá nhân trong cơng ty đều có thể tiếp cận OKR,
điều này thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch trong cơng việc của mỗi
người, vì vậy, trách nhiệm của từng cá nhân sẽ tăng đáng kể.
- Tăng sự tập trung và hợp tác: Bằng cách xác định công việc rõ ràng, mọi
thành viên của doanh nghiệp có thể tập trung vào hồn thành những mục tiêu hệ trọng
của cơng ty. OKR giúp mọi người tránh xa sự xao lãng và tăng cường sự hợp tác, bởi
mọi thành viên trong nhóm đều nhận được các thông tin đầy đủ và hiểu rõ những ưu
tiên của họ (Phạm Thái, 2018).
8


2.2.2. Đặc điểm của OKR áp dụng tại Google
OKR áp dụng tại Google có các đặc điểm như sau:
- Đảm bảo đạt được tiêu chí SMART gồm: S - Specific: Cụ thể, M Measurable: Đo lường được, A - Achiveable: Có thể đạt được, R - Realistics: Thực tế,
T - Timebound: Có thời hạn cụ thể.
Về Mục tiêu:
+ Thể hiện mục tiêu và ý định.
+ Có tính tham vọng, khiến người đặt ln cảm thấy khó chịu và phải thực hiện
bằng được; đồng thời, vẫn phải đảm bảo tính thực tế nhất định. Google thường đặt ra

các mục tiêu vượt q ngưỡng của những gì dường như có thể (stretch goal). Tạo ra
các mục tiêu dường như không thể thực hiện được địi hỏi sự khéo léo vì nó có thể
được xem là cố tình làm cho đội đó thất bại. Tuy nhiên, những mục tiêu như vậy lại
thường có xu hướng thu hút những người giỏi nhất và tạo ra môi trường làm việc thú
vị nhất. Hơn nữa, khi đặt mục tiêu cao, thậm chí ngay cả khi thất bại vẫn có xu hướng
dẫn đến những tiến bộ đáng kể. Chìa khóa ở đây là truyền đạt rõ ràng bản chất của các
mục tiêu này và đâu là ngưỡng để thành cơng; do đó, Google thích đặt OKR sao cho
thành cơng có nghĩa là đạt được 60 - 70% mục tiêu.
+ Phải hữu hình, khách quan và khơng mơ hồ; nên rõ ràng đối với một người
quan sát là Mục tiêu đó đã đạt được hay chưa. Nghiên cứu cho thấy các mục tiêu cụ
thể hơn có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn và từ đó thúc đẩy đạt được các mục tiêu.
Tránh những từ ngữ không thúc đẩy thành tựu mới, ví dụ như “tiếp tục tuyển dụng”,
“duy trì vị trí thị trường”, “tiếp tục thực hiện (điều) X”…; thay vào đó là các từ ngữ
diễn đạt các điểm cuối và trạng thái.
+ Có thời hạn cụ thể (quý, năm).
+ Thành tựu của 1 Mục tiêu phải cung cấp giá trị rõ ràng cho Google.
Về Kết quả then chốt:
+ Thể hiện các mốc có thể đo lường được mà nếu đạt được, sẽ thúc đẩy trực
tiếp Mục tiêu.
+ Phải mô tả kết quả, không mô tả hoạt động. Nếu Kết quả then chốt bao gồm
những từ như “tham khảo ý kiến”, “giúp đỡ”, “chia sẻ”…, chúng đang mơ tả các hoạt
động; thay vào đó, nên mơ tả tác động của các hoạt động này. Ví dụ, “phát hành mức
9


độ hài lòng về dịch vụ khách hàng trước ngày 7/3” thay vì “đánh giá sự hài lịng về
dịch vụ khách hàng”.
+ Phải bao gồm bằng chứng của việc hoàn thành. Bằng chứng này phải có sẵn,
đáng tin cậy và dễ dàng khám phá. Ví dụ, bằng chứng bao gồm danh sách sự thay đổi,
liên kết đến tài liệu, ghi chú và công bố báo cáo số liệu…

- OKR được thực hiện hàng năm và hàng quý. OKR hàng năm là một ý tưởng
chủ đạo lớn cho năm đó (được xây dựng căn cứ trên tầm nhìn và sứ mệnh của cơng
ty), khơng cố định mà có thể điều chỉnh theo tiến độ của năm; cịn các OKR hàng q
khơng thay đổi.
- OKR được công khai để mọi người trong cơng ty đều biết những người khác
đang làm gì.
- OKR khơng phải là một phương tiện tồn diện để đánh giá một cá nhân (hoặc
một tổ chức); thay vào đó, chúng có thể được sử dụng như một bản tóm tắt về những
gì cá nhân đó đã làm trong thời gian qua, và có thể cho thấy những đóng góp và tác
động đối với các OKR lớn hơn của tổ chức. Trên thực tế, khơng thể chỉ dựa hồn tồn
vào OKR để đánh giá năng lực của nhân viên, vì điểm thấp hơn có thể do nhân viên đó
chưa phấn đấu hết so với khả năng, hoặc đã sai lầm ở chỗ nào khiến kết quả khơng
như ý; cịn điểm cao hơn có thể do nhân viên đó đặt mục tiêu không đủ tham vọng hay
quá thấp so với khả năng của mình. Do đó, khơng thể lấy OKR làm căn cứ để quyết
định đề bạt nhân viên hay không mà chỉ có thể tham khảo nó dưới góc độ là nhân viên
đó đã làm được những gì cho cơng ty.
- OKR không phải là danh sách công việc cần phải làm được chia sẻ (Google
re:Work, 2015).
2.2.3. Quy trình thiết lập và đánh giá OKR tại Google
Tại Google, thiết lập và đánh giá OKR luôn gắn liền với nhau trên cơ sở lấy kết
quả đánh giá OKR cũ làm căn cứ để thiết lập và điều chỉnh OKR mới cho cần thiết; cụ
thể gồm các nội dung như sau:
(1) OKR được thiết lập theo thứ tự: OKR tổ chức (organizational OKR) 
OKR đội (team OKR)  OKR cá nhân (personal OKR). Các OKR sẽ có chức năng
khác nhau tùy thuộc vào vị trí thiết lập: OKR cấp độ cơng ty là 1 bức tranh lớn, với
mức độ tập trung cao nhất của tồn bộ cơng ty; OKR đội (có thể tiếp tục phân biệt ra
10


OKR bộ phận/nhóm/đội) chỉ rõ các ưu tiên của đội; OKR cá nhân cho biết công việc

đang thực hiện của 1 người là gì (iHCM, 2019).
Khi đặt mục tiêu, Google thường bắt đầu với các OKR công ty và sắp xếp ưu
tiên bằng cách sử dụng 3 đến 5 Mục tiêu với khoảng 3 Kết quả then chốt cho mỗi Mục
tiêu. OKR thành cơng thường có thể đến từ sự pha trộn giữa các đề xuất từ trên xuống
và từ dưới lên, cho phép các cá nhân từ khắp nơi trong tổ chức nói lên những gì họ tin
là xứng đáng với thời gian của họ và cách họ có thể phát huy nỗ lực tốt nhất. Căn cứ
các mục tiêu của tổ chức được cam kết, các đội nhóm và cá nhân có thể đặt ra các mục
tiêu của riêng mình để phục vụ cho các mục tiêu lớn hơn đó; điều này có thể giúp tạo
sự liên kết trong suốt một tổ chức.
Quyết định tiếp theo là có bao nhiêu cấp độ của OKR “đội” là phù hợp với tổ
chức đó, tức là cần trả lời câu hỏi: Mỗi bộ phận, chức năng và nhóm phụ có cần OKR
không? Mặt khác, không phải mọi OKR của công ty đều cần được phản ánh vào mọi
OKR của đội, nhưng cần có sự kết nối nhất định giữa các OKR đội và ít nhất 1 trong
số các OKR của cơng ty. OKR không phải là danh sách kiểm tra những gì mà các đội
phải thực hiện trong 1 quý; thay vào đó, các đội sử dụng OKR để xác định tác động
mà đội mong muốn, và để các đội đưa ra các phương pháp để đạt được tác động đó.
Một cách thiết lập OKR đội là để tất cả các đội trưởng gặp nhau nhằm đặt mục tiêu; tại
Google, các đội trưởng sẽ liệt kê các ưu tiên cho quý sắp tới trên cơ sở cân nhắc các
OKR của công ty thông qua việc trả lời các câu hỏi sau: “Các ưu tiên của đội có kết
nối với bất kỳ Kết quả then chốt nào của công ty không?”; “Các ưu tiên của đội có làm
tăng khả năng thành cơng của OKR cơng ty khơng?”; “Có điều gì thiếu hụt mà những
người khác nghĩ rằng đội này nên thực hiện khơng?”; “Có nhiều hơn 3 ưu tiên hay
khơng?”… (Google re:Work, 2015).
Ngồi các OKR có tính đơn lẻ, Google cịn áp dụng các OKR liên đội (crossteam OKR). Nhiều dự án quan trọng tại Google yêu cầu đóng góp từ các đội nhóm
khác nhau; do đó, OKR liên đội phải bao gồm tất cả các đội có tham gia vào OKR, và
OKR của mỗi đội cũng phải thể hiện sự cam kết đóng góp của từng đội. Ví dụ, nếu 3
đội Phát triển quảng cáo, Quảng cáo SRE và Triển khai mạng phải hợp tác để hỗ trợ
một dịch vụ quảng cáo mới, cả 3 đội này nên có OKR mơ tả cam kết hoàn thành phần
nhiệm vụ của họ trong dự án (What Matters, 2018).
11

Căn cứ các OKR công ty và OKR đội, mỗi nhân viên tự đặt ra 1 - 5 Mục tiêu và
1 - 4 Kết quả then chốt cho mỗi Mục tiêu theo mỗi quý; sau đó, nhân viên và người
quản lý trực tiếp tiến hành thương lượng. Ví dụ, trong khủng hoảng tài chính, mục tiêu
của Google là tạo ra doanh thu từ những tài sản đã sở hữu; nhận thấy mảng Blogger có
thể kiếm nhiều tiền hơn nên sau khi trao đổi với quản lý đội của mình, 1 nhân viên
Google quyết định lập kế hoạch tạo doanh thu cho Blogger như Hình 2.5:

Hình 2.5 Ví dụ về 1 OKR cấp độ cá nhân (Cloudjet Solutions, 2019)
Sau khi đã thiết lập OKR cá nhân, người quản lý thường xuyên giám sát và hỗ
trợ nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện OKR cá nhân một cách chính xác, khách
quan. Cuối cùng, sau khi hoàn thành đánh giá kết quả, nhân viên và người quản lý sẽ
quyết định có nên tiếp tục với những Kết quả then chốt chưa được hồn thành hay
khơng (nếu có); tuy nhiên, chỉ nên tiếp tục nếu các Kết quả then chốt này vẫn cịn quan
trọng với cơng ty (iHCM, 2019).
Nhân viên Google tận dụng các cơng cụ có sẵn của cơng ty như chương trình
bảng tính Google Spreadsheets để hỗ trợ q trình xây dựng và theo dõi OKR (xem
Hình 2.6):

12


Hình 2.6 Một trang tính mẫu dùng cơng cụ Google Spreadsheets (Priem, 2018)
(2) OKR không phải là mệnh lệnh. Nhân viên và các nhà quản lý tiến hành
thương lượng nhằm đạt được thỏa thuận chung khi xây dựng OKR theo 2 hình thức
truyền đạt:
- Họp nhân viên: Trao đổi nhóm nhằm phát triển/thương lượng các Mục tiêu và
đánh giá hiệu suất của nhóm.
- Làm việc riêng 1:1: Trao đổi cá nhân nhằm phát triển/thương lượng các Kết

quả then chốt và giám sát quá trình.
(3) Trước khi chấm điểm/xếp loại cuối cùng (vào cuối quý), có thể tiến hành
kiểm tra trong quý cho tất cả các cấp OKR để các cá nhân và đội biết được vị trí của
họ đang ở đâu. Trên thực tế, OKR có thể phục vụ như một công cụ hiệu chuẩn, cho
mọi người cơ hội để điều chỉnh theo thông tin mới, từ bỏ các mục tiêu rõ ràng sẽ
không xảy ra và tăng sự chú ý vào các mục tiêu mấp mé đạt được mà sẽ được hưởng
lợi từ các nguồn lực bổ sung. Mức độ thường xuyên mà một đội tiến hành kiểm tra sẽ
phụ thuộc vào nhu cầu theo mùa, mức độ giao tiếp trong đội và mức độ dự đoán kết
quả dựa trên khả năng thực hiện của đội. Một số đội tại Google thấy việc kiểm tra giữa
quý là hữu ích và có thể đảm bảo mọi người vẫn tập trung vào cùng mục tiêu. Đối với
một số đội, một đánh giá khơng chính thức về các mục tiêu của q là đủ; đối với
những đội khác, một cách tiếp cận chính thức hơn lại có thể là cần thiết.

13


(4) Tiến hành đánh giá OKR (dựa trên dữ liệu) vào cuối mỗi quý theo thang
điểm từ 0,0 - 1,0; 1,0 có nghĩa là Mục tiêu đã được hồn thành một cách tuyệt đối.
Trong đó, trước tiên là tính điểm từng Kết quả then chốt và xếp loại theo thang màu
như sau: 0,0 - 0,3 là màu đỏ; 0,4 - 0,6 là màu vàng; 0,7 - 1,0 là màu xanh lá cây. Sau
đó, sử dụng phép tính trung bình (có hoặc khơng có trọng số) để cho điểm Mục tiêu.
Ở đây, OKR có 2 biến thể cần được phân biệt rõ vì yêu cầu đối với điểm số rất
khác nhau:
- OKR cam kết (commitment OKR) là OKR được khẳng định sẽ đạt được, và
Google sẵn sàng điều chỉnh lịch trình và nguồn lực để đảm bảo rằng chúng được hoàn
thành. Điểm dự kiến cho một OKR cam kết là 1,0; nếu điểm số dưới 1 thì phải có giải
thích cho việc thất bại, vì nó thể hiện đã xảy ra lỗi trong quá trình xây dựng và/hoặc
thực hiện kế hoạch.
- OKR nguyện vọng (aspirational OKR) thể hiện điều gì đó mà Google muốn
đạt được, mặc dù khơng có ý tưởng rõ ràng làm thế nào và/hoặc khơng có đủ nguồn

lực để đạt được OKR. OKR nguyện vọng có điểm trung bình dự kiến là 0,7 với mức
phương sai cao. Thơng thường, nếu đạt được từ 60 - 70% so với Mục tiêu đề ra (tương
ứng điểm số 0,6 - 0,7) thì đã được Google xem là thành cơng.
Hình 2.7 là 1 bảng điểm OKR mẫu do Google cung cấp, thể hiện các Mục tiêu
1, 2 và các Kết quả then chốt tương ứng (tương tự như vậy với các Mục tiêu 3, 4, 5):

Hình 2.7 Bảng điểm OKR mẫu tại Google (Google re:Work, 2015)
14


Hình 2.8 là kết quả đánh giá cuối quý của OKR cá nhân về việc đẩy nhanh tốc
độ tăng trưởng doanh thu mảng Blogger nêu trên (xem lại Hình 2.5):

Hình 2.8 Kết quả đánh giá cuối quý của 1 OKR cấp độ cá nhân (iHCM, 2019)
(5) OKR được công khai trong công ty để mọi người đều biết. Các OKR công
ty thường được chia sẻ và phân loại hàng năm và hàng q. Google sẽ tổ chức họp
tồn cơng ty vào đầu năm nhằm chia sẻ điểm số của các OKR kỳ trước và các OKR
mới cho cả năm và quý sắp tới; họp hàng quý để đánh giá OKR của quý gần nhất và
thiết lập OKR mới. Tại những cuộc họp công ty này, người sở hữu của mỗi OKR
(thường là người lãnh đạo các đội có liên quan) giải thích về việc tự đánh giá OKR và
bất kỳ điều chỉnh nào cho quý sắp tới (Google re:Work, 2015). Ví dụ, chu kỳ vận hành
của OKR trong 1 năm chia theo từng quý có thể được minh họa như Hình 2.9:

Hình 2.9 Chu kỳ điển hình của OKR (iHCM, 2019)
15


Hình 2.10 là mẫu dịng thời gian vận hành của OKR:

Hình 2.10 Mẫu dịng thời gian vận hành của OKR (iHCM, 2019)

Cụ thể, OKR ở các cấp tổ chức được thiết lập trong quý 1 như sau:
- 4 - 6 tuần trước quý 1 là giai đoạn động não OKR hàng năm và quý 1 cho
công ty: Các nhà lãnh đạo cấp cao bắt đầu động não các OKR hàng đầu của công ty.
Đây là thời gian để thiết lập OKR hàng năm và quý 1, giúp hướng dẫn định hướng cho
công ty.
- 2 tuần trước quý 1 là giai đoạn truyền đạt OKR cấp công ty cho năm tới và
q 1: Hồn thiện OKR của cơng ty và truyền đạt cho tất cả mọi người.
- Bắt đầu quý 1 là giai đoạn truyền đạt OKR quý 1 của đội: Dựa trên OKR của
công ty, các đội phát triển OKR của riêng họ và chia sẻ chúng tại các cuộc họp. Từng
nhân viên cũng bắt đầu suy nghĩ về OKR cá nhân của mình.
- 1 tuần sau khi bắt đầu quý 1 là giai đoạn chia sẻ OKR quý 1 của cá nhân: Một
tuần sau khi OKR đội đã được truyền đạt, các cá nhân trong đội chia sẻ OKRS của
riêng họ. Điều này có thể yêu cầu đàm phán giữa các nhân viên và người quản lý của
họ, thường là trong các buổi làm việc riêng 1:1.
- Trong suốt quý 1 là giai đoạn nhân viên theo dõi tiến độ và kiểm tra: Trong
suốt quý, nhân viên đo lường và chia sẻ tiến độ, kiểm tra thường xuyên với người quản
lý của họ. Định kỳ trong quý, các nhân viên đánh giá khả năng hoàn toàn đạt được
OKR của mình; nếu có vẻ khơng thể đạt được, họ có thể cần phải hiệu chuẩn lại.

16


- Gần cuối quý 1 là giai đoạn nhân viên suy ngẫm và chấm điểm OKR quý 1:
Đến cuối quý, các nhân viên chấm điểm OKR của họ, thực hiện tự đánh giá và suy
ngẫm về những gì họ đã hồn thành.
Như vậy, mỗi cấp độ của cơng ty có 1 - 2 tuần để phản ứng với các OKR được
cấp trên đặt ra. Khung thời gian 1 - 2 tuần này cho phép mỗi nhân viên có cơ hội để
trao đổi và đồng ý với sếp của họ về OKR (Kononenko, 2018).
2.2.4. Ưu và nhược điểm của OKR
- Ưu điểm:

+ OKR khuyến khích mọi người đặt mục tiêu đầy tham vọng. Không giống như
cách đặt mục tiêu truyền thống, OKR không phải là việc thiết lập các mục tiêu an tồn
và mong đợi thành tích 100%. Nhân viên được khuyến khích đặt ra các mục tiêu táo
bạo, khó khăn, đầy tham vọng (nhưng không phải là không thể), do đó, có thể họ sẽ
khơng đạt được 100%, nhưng chỉ 60% - 70% mục tiêu vẫn thể hiện những bước tiến
lớn trong hiệu suất. Khi được sử dụng theo cách này, OKR có thể cho phép các đội tập
trung vào các “ván cược” lớn (như các dự án mạo hiểm nhưng có thể đem lại nhiều ích
lợi) và làm được nhiều hơn những gì đội nghĩ là có thể, ngay cả khi họ khơng hồn
tồn đạt được mục tiêu đã nêu. Do đó, OKR truyền cảm hứng cho mọi người để nhắm
đến mục tiêu cao hơn và vượt qua ranh giới của vùng an tồn, sắp xếp ưu tiên cơng
việc và học hỏi từ cả thành công và thất bại.
+ OKR được xem xét thường xuyên. Khác với cách thiết lập các mục tiêu hàng
năm và xem xét hiệu suất vào cuối năm truyền thống, OKR thường được xem xét và
cập nhật mỗi quý một lần (đôi khi hàng tháng nếu cần thiết), phù hợp hơn nhiều với
tình hình thế giới phát triển nhanh và biến đổi liên tục.
+ OKR về bản chất mang tính định lượng. Nhiều khung thiết lập mục tiêu
truyền thống chỉ tập trung vào mục tiêu là gì mà khơng quan tâm cách đến đó như thế
nào; nhưng phần Kết quả then chốt của OKR đòi hỏi thật sự đi sâu vào vấn đề nan
giải, thiết lập kết quả định lượng nhằm xác định thành công. Điều này cung cấp câu trả
lời rõ ràng tuyệt đối đối với câu hỏi “Thế nào là thành công?”, và những bước/sáng
kiến/hành động phải được thực hiện để cung cấp các ưu tiên chiến lược.
+ OKR là một quá trình đa chiều, gồm từ trên xuống, từ dưới lên và đi ngang.
Theo truyền thống, quy trình thiết lập mục tiêu được quy định từ trên xuống. Với
17


OKR, mọi người có nhiều tự do hơn để thiết kế các mục tiêu và kết quả của riêng họ,
phù hợp với các mục tiêu chung của tổ chức. Khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình
thiết lập Mục tiêu và Kết quả then chốt, họ sẽ tham gia nhiều hơn vào quy trình và có
trách nhiệm hơn đối với các mục tiêu.

+ OKR không phải là căn cứ của đãi ngộ. Vì OKR khuyến khích các mục tiêu
đầy tham vọng có thể khơng đạt được 100%, do đó có thể tránh được các số liệu hiệu
suất gắn với đãi ngộ dẫn đến các hành vi sai lệch, nơi mọi người đặt mục tiêu an toàn
để dễ nhận tiền thưởng.
- Nhược điểm: Đây là những nhược điểm cơ bản của OKR, trên thực tế đã được
Google áp dụng các biện pháp nhằm tối thiểu hóa đến mức có thể:
+ Mối quan hệ tổng thể giữa các OKR có thể khơng rõ ràng. Trong một số
trường hợp, mọi người có thể thấy OKR của nhau nhưng lại không thấy rõ sự gắn kết
giữa các mục tiêu khác nhau và cách mục tiêu này có thể thúc đẩy mục tiêu khác.
+ OKR được thiết kế từ dưới lên có thể khơng đảm bảo tính liên kết trong tồn
cơng ty. Ví dụ, nếu mỗi đội tự thiết kế OKR của riêng họ, có thể các OKR đó khơng
đảm bảo sự liên kết tổng thể với các ưu tiên hàng đầu của tổ chức.
+ Kết quả then chốt trong OKR có thể quá chi tiết. Thay vì để các cá nhân và
đội nhóm thực hiện theo cách tốt nhất của họ để hướng tới một mục tiêu, OKR đưa ra
các kết quả rõ ràng dẫn dắt từng bước đến mục tiêu. Điều này có thể là quá chi tiết đối
với một số người, đặc biệt nếu họ đã quen với sự tự chủ, và có khả năng khiến họ cảm
thấy bị mất động lực hoặc hứng thú với cơng việc.
+ Nhân viên có thể đặt ra quá nhiều OKR, dẫn đến bị quá tải.
Ngồi những nhược điểm này, trong q trình áp dụng, một số nhân viên khi
được phỏng vấn bí mật cho rằng Google chỉ quan tâm đến kết quả công việc đo lường
được theo những tiêu chuẩn do Google công nhận, cịn hiệu quả làm việc của nhân
viên khơng được tính bằng thời gian hay công sức họ đã bỏ ra (Edwards, 2015). Trên
thực tế, cũng có một số người quản lý cấp trung quá tập trung vào số liệu nên đã vơ
tình tạo thêm áp lực cho nhân viên. Tuy nhiên, khách quan mà nói, đây khơng phải là
nhược điểm thật sự của OKR mà là do chủ thể vận dụng là con người cịn một số thiếu
sót; đa số nhân viên Google vẫn ủng hộ việc áp dụng OKR với những ưu điểm của nó.

18

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN

THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
TẠI GOOGLE
3.1. NHẬN XÉT
Với những ưu điểm và lợi ích đem lại, OKR đã được Google áp dụng từ đầu
những năm 2000, góp phần giúp Google trở thành 1 trong 4 công ty công nghệ hàng
đầu thế giới. Hiện nay, OKR đã được sử dụng trong hàng loạt các tổ chức vượt xa khỏi
phạm vi của Thung lũng Silicon.
Trải qua một quá trình lâu dài thử nghiệm và điều chỉnh, hiện nay, OKR được
sử dụng tại Google như là một công cụ hữu hiệu để đánh giá kết quả làm việc, tuy
không phải là phương tiện toàn diện để đánh giá năng lực cá nhân (hoặc tổ chức)
nhưng có thể cung cấp những thơng tin vơ cùng quan trọng trong q trình quản trị
chiến lược kinh doanh cũng như quản trị nguồn nhân lực.
Trên thực tế, những nhược điểm cơ bản của OKR cũng đã được Google phát
hiện và áp dụng nhiều biện pháp để khắc phục, đặc biệt là sau quá trình nghiên cứu cẩn
thận trong dự án Google re:Work - tận dụng sức mạnh của dữ liệu và khoa học để phát
triển công việc ngày càng tốt hơn.
3.2. GIẢI PHÁP
Sau đây là một số giải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm cơ bản của OKR;
trên thực tế, những giải pháp này ít nhiều đã được Google thử nghiệm và thực hiện sau
một thời gian nghiên cứu, cụ thể như sau:
- Áp dụng OKR chung với các kỹ thuật thiết lập mục tiêu khác như bản đồ
chiến lược, KPI… nhằm làm rõ mối quan hệ giữa các mục tiêu và giúp đảm bảo mọi
người đều đi theo cùng một hướng, tăng khả năng giám sát của quản lý và giúp nhân
viên theo dõi tiến trình của họ một cách hiệu quả hơn.
- Đảm bảo sự rõ ràng tuyệt đối về những gì mà toàn bộ tổ chức đang cố gắng
đạt được để cách tiếp cận từ dưới lên khi xây dựng OKR thật sự thành công, nghĩa là
các OKR cá nhân và OKR đội được đặt ra phải có sự liên kết với OKR công ty. Tận

19


dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ cho việc truyền thơng OKR trong tồn thể cơng ty,
đảm bảo đúng tính cơng khai, minh bạch vốn là đặc trưng của OKR.
- Lôi kéo sự tham gia của mọi người trong cơng ty vào q trình thiết lập OKR
nhằm tăng sự hứng thú và trách nhiệm đối với mục tiêu và kết quả đạt được . Ở đây,
cũng cần nhấn mạnh vai trò của những người quản lý cấp trung trong việc tăng cường
trao đổi với nhân viên qua các cuộc họp hay làm việc riêng; sử dụng đàm phán, thương
lượng để thuyết phục, không sử dụng mệnh lệnh để áp đặt OKR cho nhân viên.
- Xây dựng định dạng hay cấu trúc mẫu của OKR trong tổ chức để các nhân
viên tuân thủ. Điều này sẽ đặt ra các giới hạn tối đa cho nhân viên, tránh nhân viên tự
thêm quá nhiều OKR dẫn đến quá tải.

20


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Chapter 1 Clement, J., 2019. Google's revenue worldwide from 2002 to 2018 (in
billion U.S. dollars). < [Ngày truy cập: 23 tháng 6 năm 2019].
2. Cloudjet Solutions, 2019. Hệ thống quản trị OKR của Google: Chỉ lập 3-4
KPIs cho một mục tiêu. < [Ngày truy cập: 26 tháng 6 năm 2019].
3.

Edraw,

2018.

Google

Corporate

Organizational

Chart.

< />[Ngày truy cập: 23 tháng 6 năm 2019].
4. Edwards, J., 2015. Google employees confess all the worst things about
working

at

Google.

< />
working-at-google-2015-2>. [Ngày truy cập: 15/7/2019].
5. Fonseca, M., 2018. Da garagem China: Google faz 20 anos e aposta na
dominaỗóo

dos

robụs.

< />
google-faz-20-anos-e-aposta-na-dominacao-dos-robos>. [Ngy truy cập: 23 tháng 6
năm 2019].
6.

Google

re:Work,

2015.

Goal

Setting.

< [Ngày truy cập: 25 tháng 7
năm 2019].
7. Google, 2019. Google Products. <gle/products>. [Ngày truy
cập: 23 tháng 6 năm 2019].
8.

iHCM,

2019.

Bạn

có

biết

OKRs

hoạt

động

như

thế

nào?

< [Ngày truy cập: 26 tháng 6 năm 2019].
9. iHCM, 2019. Cỗ máy khổng lồ Google chạy êm ru chỉ nhờ một hệ thống
quản lý đơn giản? < />
21


may-khong-lo-google-chay-em-ru-chi-nho-mot-he-thong-quan-ly-don-gian.html>.
[Ngày truy cập: 20 tháng 7 năm 2019].
10. Kononenko, K., 2018. How to Use OKRs to Set, Track, and Hit Your
Quarterly Goals. < [Ngày truy cập: 28 tháng 7
năm 2019].
11.

Priem,

S.,

2018.

OKR

Template

in

Google

Sheets.

< />[Ngày truy cập: 19 tháng 7 năm 2019].
12.

Smithson,

N.,

2018.

Google’s

Organizational

Structure

&

Its

Characteristics (An Analysis). < [Ngày truy cập: 23 tháng 6 năm 2019].
13. Sullivan, M., 2017. Will Alphabet’s new structure make Google’s business
more transparent, or less?

< />
google-xxvi-holdings-restructuring-reorganization-transparency>. [Ngày truy cập: 23
tháng 6 năm 2019].
14. Huỳnh Thị Thu Sương, 2017. Quản trị nguồn nhân lực: Nguyên tắc & vận
dụng trong thực tiễn. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế.
15. Phạm Thái, 2018. OKR: Hệ thống quản trị mục tiêu của Google – Định
nghĩa và lợi ích. < [Ngày truy cập: 26 tháng 6 năm 2019].
16.

What

Matters,

2018.

Google's

OKR

Playbook

[pdf].

< />58ffcbc7c607d7c6056c7da507727135/Google_OKR_Playbook_V1JS.pdf>.

[Ngày

truy cập: 25 tháng 7 năm 2019].
17. Wikipedia, 2019. Google. < [Ngày
truy cập: 23 tháng 6 năm 2019].

22