Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay và nhận xét ưu, nhược điểm.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (392.57 KB, 26 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ
MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUN & MƠI TRƯỜNG
Tiểu luận
Đề tài:………ĐỀ SỐ 2……..…
Họ và tên sinh viên
: Lê Thu Phương
Lớp, Khóa
:08_ĐHQTKD
MSSV
: 0850090122
Giảng viên hướng dẫn :T.S Lê Quang Khôi
1
TP. HỒ CHÍ MINH- 2021
2
TIỂU LUẬN CÁ NHÂN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ SỐ 2
Hãy chọn một doanh nghiệp cụ thể mà Anh/ Chị biết rõ và sau đó tiến hành một số nội
dung sau:
2.
Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp
- Lịch sử hình thành và phát triển
- Lĩnh vực hoạt động
- Khách hàng và thị trường mục tiêu
Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
3.
nghiệp trong giai đoạn hiện nay và nhận xét ưu, nhược điểm.
Đề xuất ý kiến cá nhân nhằm khắc phục những nhược điểm của công tác đào tạo
1.
và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
3
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Lê Thu Phương
Lớp : 08_ĐHQTKD3
Tên đề tài: Đề số 2
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên:
-
Mức độ liên hệ với giảng viên:
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
-
Tiến độ thực hiện:
.............................................................................................................................................
2. Nội dung báo cáo:
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
3. Hình thức trình bày:
.............................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác:
.............................................................................................................................................
5. Đánh giá của giảng viên hướng dẫn:.............................................................................
( Chất lượng báo cáo, tốt, khá, trung bình, yếu)
TP.Hồ Chí Minh, Ngày…..tháng…..năm……
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Mục lục
Chương 1: Giới thiệu về doanh nghiệp...........................................................................
1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................................
2. Lĩnh vực hoạt động.........................................................................................................
2.1 Lĩnh vực kinh doanh..................................................................................................
2.2 Sản phẩm kinh doanh................................................................................................
3. Khách hàng và thị trường mục tiêu...............................................................................3
4
3.1 Khách hàng mục tiêu.................................................................................................
3.1.1 Phân khúc theo loại bia.......................................................................................
3.1.2 Phân khúc theo nhân khẩu học, tâm lý...............................................................
3.2 Thị trường mục tiêu...................................................................................................
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng
công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn..................................................
1. Cơ sở lý luận..................................................................................................................
1.1 Khái niệm..................................................................................................................
1.1.1 Nguồn nhân lực..................................................................................................
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực.....................................................................................
1.2 Công tác Đào tạo và Phát triển..................................................................................
1.2.1 Khái niệm...........................................................................................................
1.2.2 Mục tiêu.............................................................................................................
1.2.3 Vai trò.................................................................................................................
1.2.4 Nguyên tắc........................................................................................................10
1.2.5 Các Phương pháp dào tạo.................................................................................10
1.2.6 Nội dung đào tạo và phát triển..........................................................................12
1.2.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNN trong DN.......12
1.2.8 Trình tự xây dựng một quy trình đào tạo..........................................................13
2. Phân tích thực trạng cơng ty.........................................................................................13
2.1 Phát triển số lượng, cơ cấu lao động về quy mô và cơ cấu NNL của công ty..........13
2.2 Một số nhân tố ảnh hưởng tới ĐT – PT...................................................................14
2.2.1 Nhân tố bên ngồi.............................................................................................15
2.2.2 Nhân tố bên trong.............................................................................................15
2.3 Cơng tác ĐT – PT....................................................................................................15
3 Đánh giá chung.............................................................................................................17
3.1 Ưu điểm...................................................................................................................17
3.2 Nhược điểm.............................................................................................................17
3.3 Nguyên nhân...........................................................................................................17
Chương 3: Giải pháp......................................................................................................18
Kết luận........................................................................................................................... 19
5
6
Danh mục bảng và hình ảnh
Bảng 1: So sánh đào tạo và phát triển.................................................................................
Hình 1: Logo SABECO......................................................................................................
Hình 2: Trình tự xây dựng một quy trình đào tạo ............................................................13
Hình 3: Cơ cấu lao động theo Giới tính (2019)................................................................14
Hình 4: Cơ cấu lao động theo Độ tuổi (2019)..................................................................14
Hình 5: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (2019).....................................................14
Hình 6: Số giờ lao động....................................................................................................15
Danh mục viết tắt
SABECO; sabeco; Sabeco..........................................Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu –
Nước giải khát Sài Gòn
NGK.............................................................................................................Nước giải khát
ĐT............................................................................................................................ Đào tạo
ĐT – PT .............................................................................................Đào tạo và Phát triển
TNHH..................................................................................................trách nhiệm hữu hạn
NNL............................................................................................................. nguồn nhân lực
DN.................................................................................................................Doanh nghiệp
7
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc
chìa khóa dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Trong đó, chất lượng
nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Làm thế nào
để đội ngũ giỏi, đáp ứng yêu cầu của cơng việc, thích ứng được sự thay đổi là vấn đề
đang được đặt ra với mọi doanh nghiệp? Muốn vậy, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần phải được chú trọng. Với ngành cơng nghiệp hóa chất nói chung và
Tổng Cơng ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gịn nói riêng cũng vậy. Trong
xu thế tốn cầu hóa nên kinh tế, nhân lực của cơng ty cần phải có sự thay đổi cơ bản về
chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng và nhận thức. Bên cạnh đầu tư xây dựng
chiến lược cơng ty cũng cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để
chiến đấu, đối đầu với thị trường kinh doanh và sự cạnh tranh cả trong nước và ngoài
nước.
Xuất phát tự nhận thức trên, trong bài tiểu luận này, em xin chọn đề tài thực trạng
công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu –
Nước giải khát Sài Gịn”
Mục đích nghiện cứu của đề tài là hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản và
chung nhất về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nghiện cứu, phần tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xác
định được ưu điểm, nhược điểm, đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn.
8
Chương 1: Giới thiệu về doanh nghiệp:
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
-
-
Tên quốc tế: SAIGON BEER – ALCOHOL – BEVERAGE CORPORATION
Tên viết tắt: SABECO
Mã số thuế: 0300583659
Đại diện pháp luật: KOH POH TIONG
Điện thoại: (84)2838294083
Fax: 829656
Website: />Email:
Ngày cấp: 12/11/1998
Địa chỉ thuế: 187 Nguyễn Chí Thanh, Phường
12, Quận 5, TP. Hồ Chí Minh
- Trạng thái: Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)
1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1875 Một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người Pháp lập ra tại Sài Gòn.
Năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, rượu, nước
ngọt và nước dá. Tháng 9/1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào hệ thống hang
-
BGI của Pháp.
Ngày 17/ 5/1977: Bộ trưởng Bộ lương thực và thực phẩm quyết định số 845/LTTP giao
-
công ty Rượu miền Nam tiếp nhận và quản lý toàn bộ nhà máy của hãng BGI.
Kể từ ngày 1/6/1977: Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gịn.
Tháng 10/1980: Bia lon 333 Export Chính thức được ra mắt với dung tích 330ml.
Năm 1992: Ra mắt bia chai Saigon Lager
Tháng 2/1992: Nhà máy bia Sài Gòn đã hoàn thành lắp đặt và đưa vào sản xuất dây
chuyền chiết bia với công suất 30.000 chai/ giờ và bắt đầu dùng két nhựa thay cho két
gỗ. Đồng thời nhà máy đưa ra thị trường bia chai 450 ml thay cho loại 500ml kiểu kiểu
-
dáng đẹp hơn và chịu áp lực tốt hơn.
Năm 1993: Nhà máy Bia Sài Gòn chính thức trở thành Cơng ty Bia Sài Gịn sau khi sáp
nhập lần lượt các nhà máy: Nước đá Sài Gịn, Cơ khí Rượu Bia và Nước khống
-
Đakai.
1996 ra mắt bia chai Saigon Export. Tháng 6/1996 :bia chai Saigon Export được sản
xuất với mục tiêu ban đầu là xuất khẩu những do nhu cầu trong nước cao, nên sản
-
phẩm này được bán trong nước với dung tích 355 ml.
Năm 2000 ra mắt bia chai Saigon Special .Tháng 7/2000: bia chai Saigon Special được
sản xuất với chai bia thủy tinh màu xanh lá cây đặc trưng cùng dung tích 330ml, nhằm
-
phục vụ nhóm khách hang có thu nhập cao.
Năm 2003: Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gịn (Sabeco) được thành
lập, trên cơ sở Cơng ty Bia Sài Gòn và tiếp nhận các thành viên mới là Công ty Rượu
9
Bình Tây, Cơng ty Nước giải khát Chương Dương, Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ và
-
Công ty Thương mại Dịch vụ Bia – Rượu – NGK Sài Gòn.
Năm 2008: Sabeco chính thức khánh thành Nhà máy Bia Sài Gịn - Củ Chi sau khi
chuyển đổi mơ hình hoạt động qua q trình cổ phần hóa. Và được đánh giá là hiện đại
bậc nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ. Trong cùng năm, SABECO vinh dự đón nhận danh
-
hiệu Anh hung Lao động thời kỳ Đổi mới.
Năm 2010: Sabeco đạt mức tiêu thụ 1 tỷ lít bia/năm.
Năm 2015: Trịn 140 năm lịch sử hình thành và phát triển Bia Sài Gịn.
Năm 2016: Chính thức niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoản thành phố Hồ
-
Chí Minh với mã. chứng khoán SAB.
Năm 2017: SABECO cho ra mắt sản phẩm bia lon Saigon Gold với dung tích 330ml –
5% độ cồn, đây là sản phẩm cao cấp nhất của SABECO và được sản xuất với phiên
bản giới hạn. Bộ Công Thương thối vốn thành cơng 53,59% cổ phần của SABECO
-
cho Cơng ty TNHH Việt Nam Beverage và tiếp tục nắm giữ 36% cổ phần.
Năm 2018: Thay đổi cấu trúc quản lý của SABECO, thành lập Ban Kiểm toán thay thế
-
Ban Kiểm soát.
Tháng 8/2019: SABECO tái ra mắt thương hiệu Bia Saigon Special bao gồm Bia
Saigon Special, Bia Saigon Lager và Bia Saigon Export. Tháng 12/2019 SABECO tiếp
-
tục tái ra mắt sản phẩm bia lon 333
Hiện nay cơng ty có tổng cộng 28 thành viên. Thương hiệu Bia Sài Gòn đang phát triển
hình ảnh và sản lượng tiêu thụ tại các thị trường quốc tế. Sản phẩm bia Sài Gòn đã
được xuất khẩu tới 20 quốc gia trên thế giới, vượt qua những quy định gắt gao về
kiểm soát chất lượng của các thị trường khó tính như châu Âu, Mỹ, Nhật, Úc. Bia Sài
-
Gòn đã cso văn phòng đại diện tại Campuchia.
2. Lĩnh vực hoạt động:
2.1.
Lĩnh vực kinh doanh:
Sản xuất mua bán các loại bia, Cồn-rượu, nước giải khát, các loại bao bì nhãn hiệu cho
ngành bia, rượu, nước giải khát và lương thực, thực phẩm.Kinh doanh vật tư, nguyên
vật liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất bia rượu,nước giải khát, các
-
hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát, lương thực, thực phẩm.
Xuất khẩu các loại Bia, rượu, nước giải khát, vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng,
-
hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát.
Cung cấp các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư vấn đầu tư,xây
-
lắp, sửa chửa, bảo trì về ngành Bia – Rượu – Nước giải khát và lương thực thực phẩm.
Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo.
Đầu tư kinh doanh khu công nghiệp, khu dân cư, bất động sản, nhà hàng, văn phòng
cho thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ.
10
-
Đầu tư kinh doanh tài chính ngân hàng, chứng khốn, quỹ đầu tư, bảo hiểm.
Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy đinh của pháp luật.
2.2 Sản phẩm kinh doanh:
Nhóm sản phẩm chiếm sản lượng lớn nhất của Sabeco là sản phẩm bia với các loại: bia
chai Sài Gòn Lager, Sài Gòn Export, Sài Gòn Special và bia lon 333 được người tiêu
dùng đánh giá rất cao vì chất lượng ổn định với giá cả phù hợp, chế độ hậu mãi tốt. Đặc
biệt, các loại bia của Sabeco không gây háo nước và nhức đầu sau khi uống mang lại
-
cảm giác sảng khối cho người sử dụng.
Nhóm sản phẩm nước giải khát có gas gồm các sản phẩm chính của Công ty Cổ phần
nước giải khát Chương Dương như: sáxị Chương Dương, soda Chương Dương và dòng
sản phẩm mới nước trái cây F5 nha đam, hạ khô thảo, dứa nha đam và cà rốt tím. Ngồi
ra, cịn có các sản phẩm với nhiều hương vị đặc trưng ngon cho người tiêu dùng lựa
-
chọn như: cam, chanh, cream soda, dâu, bạc hà và nước uống đóng chai Terrawa.
Nhóm nước giải khát khơng có gas là sản phẩm nước khống thiên nhiên Dakai của
Cơng ty Cổ phần nước khống Dakai. Sản phẩm được khai thác từ thiên nhiên với hệ
3.1.
-
thống máy móc thiết bị hiện đại, đồng bộ khép kín và được đóng chai tại nguồn.
3. Khách hàng và thị trường mục tiêu:
Khách hàng mục tiêu:
Theo khảo sát, cơ cấu dân số Việt Nam chủ yếu là dân số trẻ chiếm 85% độ tuổi dưới 40
và đây cũng là khách hàng mục tiêu cũng như tiềm năng chính của cơng ty. Cơng ty Bia
Sài Gòn đã đưa ra một loạt những sản phẩm khác nhau về giá cả, hương vị, nồng độ cồn
nhằm thỏa mản tối đa nhu cầu của thị trường cơng ty Bia Sài Gịn khẳng định thế mạnh
của mình bởi chất lượng sản phẩm, hương vị bia đậm đà phù hợp với thị hiếu người tiêu
dùng và giá cả phù hợp.
Lâu đời và danh tiếng phải kể đến SABECO, tổng cơng ty bia - rượu – NGK Sài
Gịn, với các thương hiệu Bia Sài Gòn, Saigon special, 333, bia hơi, có nhà máy ở khắp
3 miền, Sài Gịn, Sóc Trăng, Cần Thơ, Phú Yên, Quy Nhơn, Daklak, Hà Tĩnh, Hà Nam,
Hà Nội. SABECO chiếm lĩnh phân khúc bia phổ thơng, đặc biệt mạnh ở khu vực phía
Nam và đang phát triển ra Trung Bộ.
Bia hơi (chưa tiệt trùng); bia tiệt trùng đóng lon hoặc chai; bia thượng hạng gồm
những thương hiệu quốc tế hoặc thương hiệu nội địacao cấp.
Phân khúc theo loại bia:
Phân khúc bia hơi chiếm khoảng 43% khối lượng tiêu thụ và 30% giá trị tiêu thụ. Việc
3.1.1
-
bia hơi có được vị thế này chủ yếu do tập trung vào tầng lớp bình dân với mức giá phải
chăng khoảng 10.000 đồng một lít. Loại bia này thường được sản xuất bởi các cơ sở
11
nhỏ tại địa phương, tuy nhiên Habeco đã chiếm được vị trí dẫn đầu phân khúc này tại
-
Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Phân khúc bia tiệt trùng đóng lon hoặc chai chiếm vị trí số 1trên thị trường với mức
tiêu thụ 45% về khối lượng và 50% về giá trị.
Các sản phẩm này tập trung vào tầng lớp trung bình khá, hiện đang dần mở rộng
theo sự tăng trưởng kinh tế, có giá khoảng 15.000 đồng một lít.Dẫn đầu phân khúc là
Sabeco, Habeco và Nhà máy bia Huế.
-
Phân khúc nhỏ nhất là bia thượng hạng với mức giá tương đối cao khoảng 28.000
đồng một lít, chiếm 12% về khối lượng và 20% về giá trị tiêu thụ. Dòng sản phẩm này
tập trung vào tầng lớp khá và thượng lưu. Dẫn đầu phân khúc là các sản phẩm Tiger,
Heineken được Nhà máy Bia Việt Nam phân phối, Carlbergs của Nhà máy Bia Đơng
Nam Á, ngồi ra cịn có thương hiệu Việt là Sài Gòn Đỏ và 333 của Sabeco.
Tập trung vào tầng lớp trung bình khá, bia nội vẫn là sản phẩm được tiêu thụ
mạnh nhất. Phân khúc này hiện diện những thương hiệu lớn như Sabeco với sản phẩm
Sài Gòn Xanh, Habeco với sản phẩm cùng tên và Nhà máy bia Huế với sản phẩm Huda,
Festival.
3.1.2
Phân khúc thị trường theo nhân chủng học, tâm lý
Trong việc phân khúc thị trường theo chủng học và tâm lý, Sabeco chủ yếu sẽ phân
khúc theo thu nhập của người dân, tầng lớp xã hội và cụ thể ở đây là giới bình dân, thu
nhập trung bình. Trong tương lai:
-
Sabeco tiếp tục nhắm vào thị trường bình dân, và đây sẽ là thị trường chính, nền tảng để
-
Sabeco tiếp tục theo đuổi các mục tiêu khác của mình.
Với thương hiệu lâu năm cũng như trong bối cảnh kinh tế hiện tại của đất nước Sabeco
sẽ tiếp tục nhắm vào giới bình dân, lấy số đơng để tăng doanh thu là hồn tồn chính
xác và phát triển ổn định. Đồng thời, kể từ gian đoạn này, chủ nghĩa dân tộc đang được
tuyên truyền, đẩy mạnh nên Sabeco có lợi thế lớn trong chủ trương “Người Việt dùng
-
hàng Việt”
Bên cạnh đó, việc nâng cao chất lượng để cạnh tranh là cần thiết, nên trong tương lai
gần, chúng tôi nhận định Sabeco sẽ ra một loại sản phẩm cao cấp hơn để phục vụ tầng
lớp trung lưu trở lên. Và việc phát triển sản phẩm này sẽ lấy nền tảng từ những yếu tố
đã nêu trên.
12
-
Qua nghiên cứu cho thấy rằng những người sống ở thành phố sẽ uống nhiều bia hơn
là những người sống ở những vùng thôn quê, và những người ở những độ tuổi từ 22
đến 49 là tầm tuổi tiêu thụ nhiều nhất, nó là cơ sở để cơng ty có thể hướng những
-
cơng cụ marketing vào những nhóm khách hàng này.
Yếu tố giới tính cũng ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ mặt hàng bia vì Việt Nam tuy
mở cửa với thế giới nhưng vẫn cịn một cái nhìn khắt khe đối với phụ nữ, cho nên
bia và rượu không phải là thứ uống dành cho phụ nữ như ở các nước phát triển.
Nhưng sản phẩm bia nhẹ “NSOM” của cơng ty sabeco đang nhằm đến nhóm đối
tượng này.
Có thể chia tập khách hàng sử dụng các sản phẩm bia, rượu, nước ra thành 3 nhóm
như sau:
-
Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống những loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống
và uống nhiều không bị say. Họ chủ yếu là những người uống bia kém, hoặc phụ nữ
hoặc người mới uống bia. Những người này uống được ít và đa số họ chỉ uống vào
các dịp lễ, tết hoặc các buổi liên hoan.
-
Nhóm 2: Tập hợp những người thích uống những loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ
yếu là những người uống được bia và những người nghiện bia. Những người này
thường uống lai rai nên họ có thể uống được nhiều, tuy nhiên, những người trong
nhóm này uống nhiều nhưng số lượng người uống lại ít.
-
Nhóm 3: Gồm những người thích uống bia với nồng độ vừa phải, họ uống bia để
giải khát, tạo sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm người tiêu dùng
có số lượng đơng đảo, lương uống tương đối nhiều và tương đối thường xuyên.
Hàng ngày, những người này có thể uống 2-3 lần và trở thành thị hiếu truyền thống.
Một bộ phận đáng kể trong số này là các cán bộ giao dịch, các nhà kinh doanh, họ
thường uống bia khi phỉ đàm đạo công việc và tổ chức kinh doanh. Đây chính là
nhóm người mà các cơ sở sản xuất cần phải nhằm vào để tạo ra sự tiêu thụ mạnh mẽ
hơn nữa.
3.2
Thị trường mục tiêu:
13
-
Các sản phẩm của Sabeco chỉ được tiêu thụ rộng rãi ở khu vực Nam Bộ, nên trong
tương lai, đây vẫn là khu vực trọng yếu để Sabeco phát triển. Việc giữ được thị trường
-
này được đưa lên hàng đầu và cần chú trọng nhất.
Đồng thời, thị trường đang có cũng sẽ là nền tảng để phát triển thị trường khác, có thể
lấy lợi nhuận của khu vực này để Maketing, bù đắp chi phí ban đầu cho các vùng khác.
Và cũng lấy khu vực Nam Bộ làm trung tâm để “lan tỏa” dần dần ra các vùng lân cận.
Cụ thể là Sabeco đang mở các chi nhánh sản xuất ở Miền Tây (Cần Thơ và Sóc Trăng)
-
và Miền Trung (Phú Yên) đồng thời mở đại lý trên toàn bộ quốc gia.
Ngoài ra, từng vùng địa lý khác nhau, sẽ có các sở thích thưởng thức khác nhau, do đó
mỗi vùng miền, Sabeco sẽ cho ra một loài hương vị khác nhau cũng như nồng độ cồn
khác nhau tùy theo thói quen của từng vùng miền, cũng như sẽ đa dạng hóa sản phẩm
trong 1 vùng miền nhằm đáp ứng sở thích của các nhóm khác nhau trong vùng
Chương 2: Thực trạng trong công tác đào tạo và phát triển Công ty cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Sài Gòn:
1. Cơ sở lý luận
1.1 Khái niệm:
1.1.1 Nguồn nhân
-
lực:
Bất kì tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
-
nhân lực nào đó của tổ chức đó.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị
khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác
với những nguồn lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có
các năng lực, có thể lực và trí lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,
có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của
họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi
của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi
-
trường xung quanh.
Hay nguồn nhân lực được hiểu là tốn bộ các khả năng về thể lực và trí lực con người
được vận dụng trong q trình sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con
người – một nguồn nhân lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh
-
nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
doanh nghiệp, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động trong quá
trình lao động.
14
-
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy phải tiến
hành quản lý, ĐT - PT nguồn nhân lực như một yếu tố đầu vào quan trọng của mỗi
doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:
-
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, ĐT – PT và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
-
cho cả tổ chức lần nhân viên.
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi
•
mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
•
quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2 Công tác Đào tạo và Phát triển:
1.2.1 Khái niệm:
* Đào tạo và phát triển:
-
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự:
quá tình cho phép con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi
các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để thay đổi nhân
viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ
-
với đồng nghiệp và các “sếp”.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ
chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó trong các tổ chức, công tác ĐT – PT cần
-
phải được đào tạo một cách có tổ chức và kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động theo hướng đi lên. Đây chính là tốn bộ những
hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người
lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động:
* Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
* Đào tạo:
15
-
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
-
hiện có hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình.
Đào tạo bao gốm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kĩ năng của một
-
cá nhân đối với cơng việc hiện tại, vì thế đào tạo cịn được gọi là đào tạo kĩ năng.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu, kĩ năng đặc biệt, nhằm thwucj hiện những cơng
việc cụ thể một cách hồn hảo hơn.
* Phát triển:
-
Phát triển là hoạt động nhằm vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của con người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công ciệc mới dựa trên cơ sở những định hướng
-
tương lai của tổ chức
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ
-
chức khi tổ chức thay đổi và phát triển.
Phát triển NNL theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm đào tạo ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệp của người lao động.
Tập trung
Phạm vi
Thời gian
Mục đích
Đào tạo
Cơng việc hiện tại
Cá nhân
Ngắn hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
Phát triển
Công việc tương lai
Cá nhân và tổ chức
Dài hạn
Chuẩn bị cho tương lai
và kĩ năng hiện tại
Bảng1: So sánh đào tạo và phát triển
1.2.2 Mục
tiêu:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thơng qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai.
1.2.3 Vai
-
trị:
Cơng tác đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng và cần được quan tâm đúng mức
trong tổ chức vì:
Thứ nhất: để đáp ứng nhu cầu cơng việc của tổ chức hay chính là đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Thứ hai: Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của con người.
16
Thứ ba: Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào hay quy mơ như thế nào, việc đào tạo phát
•
triển nhằm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp, luôn mang lại những lợi thế cạnh tranh
•
cho doanh nghiệp.
Những lợi ích hữu hình: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất
•
lượng sản phẩm và dịch vụ.
Những lợi ích vơ hình: cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực
hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện đê nhân viên phát
-
•
triển, nâng cao hình ảnh trên thương trường.
Vai trò của Đào tạo – phát triển biểu hiện:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trị hết sức quan trọng trong mỗi doanh
nghiệp, nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của cả doanh nghiệp và
•
những người lao động trong doanh nghiệp đó.
Đào tạo và phát triển đáp ứng được yêu cầu cơng việc hay chính là đáp ứng nhu cầu tồn
tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Xã hội ngày nay đang biến đổi một cách nhanh
chóng, nhất là cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ. Do vậy, những nhu cầu
•
•
đặt ra với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày càng cao.
Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển là những giảp pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn
tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
•
nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả cơng việc, nâng cao tính ổn định và năng động
•
của tổ chức.
Nâng cao chất lượng của thực hiện cơng việc sẽ góp phần làm giảm bớt sự giám sát cua
doanh nghiệp, như vậy cũng làm giảm bớt áp lực với người lao động, duy trì và nâng
•
•
•
•
•
cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp
của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong lương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
17
•
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở
để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc. Qua đó cải thiện được
đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong doanh nghiệp.
==> Vậy có thể thấy rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
nhu cầu tất yếu khách quan của cả doanh nghiệp và người lao động, do vậy đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng đầu tư một cách
thích đáng về mọi mặt.
Ngun tắc:
Một là, con người hồn tồn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một tổ
1.2.4
-
chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng
-
trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác
-
với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau.
vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ
chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra
-
để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
1.2.5
Các Phương pháp đào tạo:
Đào tạo trong công việc: là Phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực
tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành
•
•
•
•
•
nghề.
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Đây là phương pháp được áp dụng để đào tạo cả nhân
viên kĩ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn quản trị gia ngay tại nơi lm việc.
Luận chuyển và thuyên chuyển công tác.
Đào tạo học nghề.
Khi đào tạo nhân viên kĩ thuật, quá trình diễn ra như sau:
o Giải thích cho cơng nhân viên mới về tốn bộ cơng việc.
o Thao tác mẫu cách thực hiện công việc.
o Để công nhân viên làm thử với tốc độ từ chậm đến nhanh dần.
o Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cách thực hiện
hiệu quả hơn
o Để công nhân viên thực hiện công việc.
Khi đào tạo các quản trị gia, các chuyên gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người
mà họ sẽ thay thế trong tương lai.
18
-
Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi các bộ phần nhân viên tham gia các chương
•
trình đào tạo tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo:
Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh,…
•
Các chương trình có thể kéo dài vài ngày hoặc vài tháng.
Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp them các kiến thức cơ bản
•
về từng linh vực như tài chính, kế tốn,…
Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như Cao học Quản trị Kinh doanh hoặc
•
•
•
•
bồi dưỡng sau đại học,…
Đào tạo theo Phương thức từ xa.
Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm.
Mơ hình hóa hành vi.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.
1.2.6. Nội dung của cơng tác đào tạo và phát triển
Q trình đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng
- Xây dựng chương trình và lựa chọn Phương pháp
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên
- Xác định chi phí ĐT
- Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo NNL
1.2.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong DN:
- Mơi trường bên ngồi:
•
•
•
•
•
Mơi trường pháp lý của doanh nghiệp
Môi trường kinh tế, môi trường chính trị
Văn hóa- xã hội, nhân khẩu học
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Thị trường của doanh nghiệp
- Môi trường bên trong:
•
•
•
•
Mục tiêu, chiến lược, chính sách của DN
Quy mô, cơ cấu tổ chức của DN
Lực lượng lao động hiện tại của DN
Tình hình sản xuất kinh doanh của DN
1.2.8 Trính tự xây dựng một quy trình đào tạo:
19
Hình 2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Phân tích thực trạng của cơng ty:
Phát triển số lượng, cơ cấu lao động về quy mô và cơ cấu NNL của cơng ty:
Hệ thống tồn quốc của SABECO gồm 26 nhà máy, 10 công ty thương mại thành viên
2.
2.1
-
và mạng lưới hơn 100.000 điểm bán trải dài khắp cả nước. Hơn 8.000 người lao động
đã có cơng việc ổn định trong hệ sinh thái gồm 44 công ty con, cơng ty liên kết trong
tồn hệ thống của SABECO. Đồng thời, tập đồn bia cũng đầu tư nhiều hình thức đào
tạo trong và ngồi cơng việc, tăng sức cạnh tranh của môi trường làm việc khi tuyển
dụng nhiều lao động lành nghề chất lượng cao. Quan trọng hơn, doanh nghiệp này
-
mong muốn có thể đưa yếu tố con người trở thành yếu tố cạnh tranh cốt lõi.
Nguồn nhân lực với tổng lao động 1599 người, trình độ lao động theo bậc đại học (320
người) cao đẳng và trung cấp (76 người) phổ thông (1061 người). Lao động chuyển
sang công ty cổ phần : tổng lao động 1599 người dự kiến chuyển sang 1457 người Đào
-
tạo đội ngũ nhân viên chun nghiệp năng động có trình độ có trình
Cơ cấu lao động:
20
Hình 3:Cơ cấu lao động theo Giới tính (năm
Hình 4:Cơ cấu lao động theo Độ tuổi (năm
2019)
2019)
Hình 5:Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (năm 2019)
2.2 Một số nhân tố chủ yếu
2.2.1 Nhân tố bên ngoài:
ảnh hưởng tới ĐT - PT:
Năm 2020 là năm gian nan của các doanh nghiệp, với những tác động tiêu cực từ
ngoại cảnh đã ảnh hưởng đến thói quen tiêu thụ rượu bia của người tiêu dùng.
-
“Khó khăn kép” do tác động của đại dịch COVID-19 và Nghị định 100/2019/NĐ-CP
quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực giao thơng đường bộ và đường sắt;
các quy định khắt khe hơn trước về quảng cáo đã tác động đến nhu cầu thị trường và
chuỗi cung ứng ngành bia rượu.
2.2.2 Nhân tố bên trong:
21
-
Năm 2020, SABECO chính thức cơng bố triển khai dự án chuyển đổi số mang
tên SABECO 4.0. Đây là một chương trình chiến lược nhằm chuyển đổi mơ hình hoạt
động kinh doanh. “SABECO đang trên mục tiêu tối ưu hóa, chuẩn hóa và tự động hóa
-
cách làm việc của tất cả các đơn vị
Để vượt qua khó khăn, thách thức của năm 2021, các doanh nghiệp cần tiếp tục đổi
mới, nắm bắt nhu cầu của thị trường, cho ra đời các dòng sản phẩm mới phù hợp với xu
hướng tiêu dùng, đổi mới phương thức bán hàng, marketing, có nhiều chương trình tri
ân khách hàng, đầu tư trang thiết bị hiện đại trong sản xuất cũng như bán hàng, tiếp thị;
nâng cao năng lực quản lý, quản trị, đặc biệt là làm sao hài hòa được quyền lợi người
-
tiêu dùng, lợi ích của nhà nước và lợi ích của doanh nghiệp vì sự phát triển bền vững…
Gia tăng năng lực sản xuất: Đầu tư mới những dự án hiện đại nhất Việt Nam, ngang tâm
Châu Á, các hệ thống sản xuất trên toán quốc, xây dựng và phát triển các cơ sở sản xuất
“vệ tinh” tại các địa Phương, tiến tới cung cấp tại chỗ cho người tiêu dùng các sản
-
phẩm chất lượng với giá hợp lí.
Tái cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty.
Đổi mới hệ thống phần phối: Thay thế 36 chi nhánh bằng 8 công ty cổ phần thương mai
phần phối sản phẩm khắp cả nước để sản phẩm có thể đến tay người tiêu dùng nhanh và
-
thuận lợi nhất.
Triển khai dự án áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế IOS
9001:2008, IOS 14000 và HACCP tại Tổng công ty, hệ thống công ty con và các công
-
ty liên kết.
Sắp xếp, điều chỉnh, kiện tồn bộ phận chun mơn nhằm tinh gọn bộ máy và phù hợp
-
với yêu cầu sản xuất kinh doanh.
2.3 Công tác đào tạo và phát triển:
Xác định tầm quan trọng của sự đa dạng trong môi trường làm việc, SABECO áp dụng
chính sách tuyển dụng và phát triển nguồn lực không chỉ dựa trên nền tảng kiến thức,
năng lực và kĩ năng chun mơn mà cịn chú trọng vào thái độ làm việc, khả năng thích
ứng với văn hóa DN . Điều này nhằm phát triển mơi trường văn hóa doanh nghiệp tích
-
cực, thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như cách hành xử của họ.
Thực hiện quy hoạch và có phương án đào tạo, bồi dường, phát triển đội ngũ cán bộ chủ
chốt của SABECO nhằm nâng cao chất lượng nhân sự, phục vụ kế hoạch phát triển dài
-
hạn của SABECO.
Đảm bảo thu nhập của người lao động ổn định, gắn với năng lực và hiệu quả công việc
của từng cá nhân.
22
-
Nâng cao chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân “người tài”; hoàn thiện hệ thống
đánh giá chất lượng công việc của nhân viên; đồng thời tiến hành thực hiện việc xếp
-
lượng theo đúng vị trí việc được giao.
Gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên thơng qua các chương trình ĐT hàng năm.
Đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo được đào tạo cho số
-
đông các nhân viên mới vào công ty bằng Phương pháp đào tạo tại chỗ.
Đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Nội dung đào tạo về chiến lược kinh
-
doanh, marketing, PR,…
SABECO đã thực hiện quy trình quản lý đào tạo xuyên suốt từ các ban chuyên môn đến
hai nhà máy trực thuộc nhằm đảm bảo cơ chế và hệ thống quản lý thống nhất cũng như
phát triển nguồn nhân lực một cách đồng bộ và bền vững. Tổng số giờ đào tạo trong
năm là 567 giờ.
Hình 6: Số giờ đào tạo
-
Tăng ngân sách đầu tư cho hoạt động đào tạo, phát triển kỹ năng, chuyên môn cho
người lao động. Chú trọng chương trình phát triển tốn diện cho người lao động nhằm
-
hỗ trợ sự đổi mới và gia tăng hiệu quả công việc.
Xây dựng môi trường làm việc tốt để người lao động phát huy năng lực cá nhân, gắn
-
bó và cống hiến lâu dài.
3. Đánh giá chung:
3.1 Ưu điểm:
Công ty đã quan tâm , đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển NNL, đáp ứng nhu cầu
-
sản xuất, Kinh doanh, đảm bảo thu nhập cho người lao động.
Lĩnh vực đào tạo và phát triển rất được ban lãnh đạo cơng ty quan tâm và đầu tư thích
đáng. Người lao động luôn được tạo mọi điều kiện thuận lợi cần thiết có thể để được
-
đào tạo và phát triển.
Trong nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã căn cứ vào nhu cầu muốn được đào
tạo của người lao động, nhu cầu cần đào tạo của công ty và thực tiễn hoạt động sản xuất
kinh doanh. Công ty đã đảm bảo các chế độ hỗ trợ nhằm khích lệ và tạo động lực cho
cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo.
23
-
Chương trình đào tạo tập huấn giúp nhân viên hiểu rõ và áp dụng các giá trị vào công
việc hằng ngày, mang lại hiệu quả tốt nhất trong công việc, đồng thời tạo ra giá trị bên
-
vững cho tổ chức. Thúc đẩy sự đoàn kết để tạo ra các giá trị chung.
Các khóa đào tạo được tổ chức rất quy mơ và phong phú, đa dạng về nội dung hình
thức.
-
Nhược điểm:
Mục tiêu đào tạo chưa cụ thể, chưa có căn cứ đo lường chính xác giữa mục tiêu đặt ra
-
và kết quả thực hiện công tác ĐT – PT
Mất chi phí đào tạo như tiền lương của người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ
3.2
phận học viên; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp
-
việc của họ; những dụng cụ giảng dạy;…
Mất khá nhiều thời gian.
Công ty chỉ mới xây dựng kế hoạch đào tạo từng năm mà chưa có kế hoạch dài hạn nên
-
chưa mang lại hiệu quả cao và tính chiến lược cịn hạn chế.
Về phía người lao động được đào tạo chưa nhận thức được hết ý nghĩa của việc đào tạo
-
và phát triển của việc nâng cao kĩ năng, kiến thức cho mình.
3.3 Nguyên nhân:
Cơ chế quản lý đào tạo còn nhiều bất cập, cán bộ phụ trách chưa đáp ứng tiêu chuẩn.
Các Phương pháp hiện nay là đào tạo ngắn hạn do công ty chưa có kế hoạch phần bổ
-
NNL hợp lí.
Cơng tác đánh giá kết quả của một số chương trình đào tạo chưa khoa học, còn phụ
thuộc vào đánh giá chủ quan.
Chương 3: Giải pháp:
- Nâng cao chất lượng đội ngũ đào tạo:
•
Nâng cao chất lượng đội ngũ đào tạo, bổ sung thêm cán bộ đào tạo có chun mơn cao,
được đào tạo bài bản, có kiến thức chun mơn sâu, có kinh nghiệm thực hiện công
việc. Bồi dưỡng thường xuyên, ngắn hạn đội ngũ, nâng cao trình độ các đội ngũ cán bộ
•
đào tạo ở trong và ngồi nước.
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyể bổ sung
nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chun gia nước ngồi có khả năng huấn luyện, đào
•
tạo.
Đối với các giáo viên bên ngồi nên lựa chọn những giáo viên có có nhiều kình nghiệm
giảng dạy ở nhiều cơng ty khác nhau có đánh giá tốt, chuyên môn, kỹ thuật cao. Nên
trao đổi qua với giáo viên để nắm rõ tình hình cơng ty, để giáo viên dễ dang thích ứng
-
với điều kiện, văn hóa của công ty.
Nâng cao chất lượng công tác đào tạo: xây dựng các khu đào tạo riêng, cơ sở vật chất,
máy móc được nâng cấp, hiện đại và đồng bộ.
24
-
Nâng cao kiến thức về máy tính, phần mềm cho NNL, vừa nâng cao khả năng làm việc
-
vừa góp phần giúp ích cho việc đào tạo từ xa của doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch ĐT – PT dài hạn.
Có các biện pháp làm thay đổi nhận thức của người lao động, để người lao động nhận
-
thức đúng đắn về tầm quan trọng của ĐT – PT.
Cần chú trọng công tác tuyển nhân sự đầu vào.
Đào tạo kết hợp giữa lý thuyết và thực hành.
Kết hợp đào tạo giữa công ty nhà trường và nghiên cứu khóa học ứng dụng sản xuất
-
kinh doanh.
Tạo động lực cho người được đào tạo: khuyến khích và tạo điều kiện đãi ngộ về lượng
cho đối tượng được đào tạo và phát triển trong tương lai.
Kết luận:
Con người đóng vai trị quan trọng với sự thành công và phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Với hệ thống nhân sự khổng lồ. SABECO đang từng bước phát triển nguồn
nhân lực để củng cố nên tảng vững chắc cho Tổng Cơng ty trong q trình chuyển đổi
tốn diện. Xây dựng một lực lượng lao động “warm” là một bước đi cần thiết và đúng
đắn trong việc khẳng định vị thế dẫn đầu tại Việt Nam và vươn ra thế giới. Tập chung
cải thiện chính sách liên quan đến người lao động cũng như tăng cường các hoạt động
gắn kết nhân viên với mục đích phát triển nguồn nhân lựu nhân sự và xây dựng đội ngũ
lao động trung thành và chất lượng.
25
