TẠO ĐỘNG lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY cổ PHẦN THỰC PHẨM hữu NGHỊ CHI NHÁNH MIỀN NAM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.65 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
R
Ro
P
O Ộ
oÔ
M
Ị
ÙY RA
LỰo o O
Y oỔ P Ầ
o
Ựo P ẨM
Á
LUẬ VĂ
LAO Ộ
MỀ
o SĨ QUẢ
MÃ
À
ỮU
AM
RỊ K
: 60 34 01 02
ình ương, năm 2019
OA
Ị
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
R
Ro
P
O Ộ
oÔ
M
Y oỔ P Ầ
LUẬ VĂ
Ớ
À
ÙY RA
LỰo o O
o
MÃ
Ị
LAO Ộ
Ựo P ẨM
Á
o SĨ QUẢ
MỀ
ỮU
Ị
AM
RỊ K
OA
Ro: P S. S
UYỄ
: 60 34 01 02
Ẫ K OA
ình ương, năm 2019
Ồ
A
oAM OA
Tôi cam đoan rằng luận văn này “ ạo động lực cho người lao động tại oông ty cổ
phần hực phẩm
ữu nghị ohi nhánh Miền am” là bài nghiên cứu của chính
tơi.
Ngồi trừ tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tơi cam đoan rằng
tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hay được
sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà khơng được trích dẫn theo quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại
học hoặc cơ sở nào khác.
Bình Dương, ngày
tháng
ọc viên
năm 2019
L
oẢM
Ban Giám Hiệu trường Đại học Bình Dương, Khoa đào tạo Sau Đại học,
Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ , tạo mọi điều kiện cho người nghiên cứu
trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.
Ban Giám Đốc nơi tác giả đang cơng tác tại Cơng ty TNHH TMDV DK Sài
Gịn Hưng Thịnh, Ban Giám Đốc của Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị chi nhánh
Miền Nam. Thầy PGS. TS Nguyễn Hồng Nga đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng
dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và
thực hiện đề tài.
Các Anh/ Chị học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa 15 và các anh /chị
trong Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị Bình Dương chi nhánh Miền Nam ; và gia
đình đã động viên, giúp đỡ và cung cấp cho tác giả những thơng tin, tài liệu có liên
quan trong q trình hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Trân trọng cảm ơn!
Ậ XÉ oỦA
Ộ
Ồ
XÉ
Bình Dương, ngày
Ộ
Ồ
UYỆ
tháng
XÉ
năm 2019
UYỆ
MỤo LỤo
PHẦN MỞ ĐẦU
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG..................... 1
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động............................................. 1
1.1.1 Động lực lao động..................................................................................1
1.1.2 Tạo động lực lao động.......................................................................... 3
1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động................................................ 4
1.2.1 Đối với cá nhân người lao động............................................................ 4
1.2.2 Đối với doanh nghiệp............................................................................ 5
1.3 Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động.......................................6
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow........................................... 6
1.3.2 Học thuyết ba nhu cầu của David Clarence Mcclelland....................... 8
1.3.3 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg.................................................9
1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner..........11
1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom...................................12
1.3.6 Học thuyết công bằng của John Stacey Adams.................................. 12
1.4 Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động....................... 13
1.4.1 Động lực từ vật chất.............................................................................14
1.4.2 Động lực từ tinh thần........................................................................... 15
1.4.3 Bài học kinh nghiệm từ thực tế tạo động lực lao động của Công ty cổ
phần FPT và ngân hàng Vietinbank........................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ CHI NHÁNH MIỀN NAM..............................20
2.1 Thông tin chung công ty cổ phần thực phẩm Hữu nghị chi nhánh Miền Nam20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty................................... 20
2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty.........................................23
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của cơng ty................................25
2.2 Phân tích tạo động lực cho người lao động của công ty............................... 26
2.2.1 Cơ cấu tổ chức lao động...................................................................... 26
2.2.2 Đặc điểm lao động trong cơng ty........................................................ 29
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty............... 30
2.3.1 Tạo động lực thơng qua cơng cụ tài chính...........................................30
2.3.2 Tạo động lực thơng qua cơng cụ phi tài chính.................................... 42
2.4 Thành tựu và hạn chế trong công tác tạo động lực của chi nhánh................60
2.4.1 Thành tựu............................................................................................. 60
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân......................................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ CHI NHÁNH MIỀN NAM.................65
3.1 Phương hướng tạo động lực lao động........................................................... 65
3.2 Một số giải pháp cải tiến tạo động lao động................................................ 66
3.2.1 Cải tiến cơng cụ tài chính.....................................................................66
3.2.2 Cải tiến cơng cụ phi tài chính...............................................................70
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
I
1.
Lý do chọn đề tài
P Ầ MỞ ẦU
Khi nói rằng nhân tố người lao động là nguồn lực quý giá nhất và là chìa khóa
thành cơng cho mọi doanh nghiệp thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức,
sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ
mạng của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung. Chất lượng người lao
động sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh.
Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với
ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy được
những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải
là một điều dễ. Đây có thể coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng, vì cịn liên quan
đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác
nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục
đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác
động vào những nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế đơn vị nào
biết tác động vào những yếu tố đó thì đã thành cơng trong việc kích thích họ làm việc
và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không
chỉ của một cơ quan mà là của tất cả các cơ quan đang tồn tại và phát triển.
Chính sách tạo động lực đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong tất cả
các đơn vị hành chính sự nghiệp cũng như các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Tổ
chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích
chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trong xã hội. Ngược lại,
người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức
mang lại. Như vây, xét về thực chất chính sách tạo động lực cho người lao động là một
hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.
Cơng ty CP Thực phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam hoạt động chính trong
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo đang đối diện với những khó khăn thách
II
thức về nhân sự. Để tồn tại và phát triển bền vững địi hỏi Cơng ty CP Thực phẩm Hữu
nghị Chi nhánh Miền Nam trước tiên cần hiểu rõ và chính xác hơn các yếu tố ảnh
hưởng đến sự cống hiến của người lao động. Từ đó đưa ra những giải pháp kịp thời để
tạo động lực cho đội ngũ lao động tăng sự nhiệt huyết và nhất là có sự gắn kết với tổ
chức, tạo nền tảng vững chắc để đáp ứng nhu cầu cho sự phát triển của doanh nghiệp
trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề bức thiết đó, cùng q trình cơng tác tại Cơng
ty CP Thực phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam và những kiến thức đã học tập, với
mong muốn doanh nghiệp có thể giải quyết được những khó khăn để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Tôi đã chọn đề tài: " ạo động lực cho người lao động tại oông
ty cổ phần hực phẩm
ữu nghị ohi nhánh Miền
am” làm đề tài nghiên cứu cho
mình.
2.
ình hình nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động lực
cho người lao động.
Luận văn kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát
triển cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Bài viết “Tạo động lực lao động tại Vietinbank”, Trần Thị Thu Hà,2015 được
đăng trên báo điện tử của ngân hàng công thương việt nam đã cho thấy một số hoạt
động tạo động lực lao động mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như: cơ chế lương
thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được
nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần.Các hình thức phúc lợi đối đa
dạng hóa; văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh
đạo, cán bộ và người lao động VietinBank theo chuẩn mực, Công tác đào tạo-phát triển
thường xuyên đào tạo toàn diện, VietinBank xây dựng và có lộ trình xem xét thăng tiến,
bổ nhiệm đối với từng cá nhân có triển vọng. VietinBank đầu tư công nghệ thông tin và
cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu. Trong
2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì người lao động.
III
Bài viết cho thấy công tác tạo động lực ở vietinbank mà nhiều tổ chức doanh nghiệp
khác có thể học hỏi và áp dụng dựa theo tình hình của mỗi doanh nghiệp.
- Luận án tiến sỹ “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ( nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghê An” Lê Đình Lý, 2010 đã đưa ra được những tác động của
các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn
nhiều những yếu tố vật chất. Từ đó đưa đưa ra những phương thức tạo động lực đối với
đối tượng này. Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải
pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng
đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực
nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng khơng giống nhau, nên khơng
hồn tồn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau.
- Tuy nhiên, tại Công ty CP Thực phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam hiện nay
chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động. Vì vậy, tơi đã tiến hành
đề tài :“ ạo động lực cho người lao động tại oông ty cổ phần
nghị ohi nhánh Miền
hực phẩm
ữu
am” nhằm tìm ra giải phảp cải tiến tăng cường động lực cho
lao động tại công ty. Tôi hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác
quản trị nhân lực trong tồn cơng ty.
3.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính:
Đánh giá tác động của các yếu tố làm gia tăng động lực làm việc cho người lao
động tại công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị Miền Nam.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho
người lao động
IV
- Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Thực phẩm
Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam.
- Đưa ra những giải pháp cho Công ty CP Thực phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền
Nam để tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2
oác câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào tạo nên và làm gia tăng động lực làm việc của người lao động?
- Động lực của người lao động tại Công ty CP Thực phẩm Hữu nghị Chi nhánh
Miền Nam?
- Những giải pháp nào cần thực hiện để hồn thiện cơng tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty CP Thực phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam?
4. ối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: động lực của người lao động tại Công ty CP Thực phẩm
Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam.
- Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi Công ty CP Thực
phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam
- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng báo cáo kinh doanh và các thông tin về
nhân sự, dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian
2015- 2018. Giải pháp đưa ra trong tầm nhìn 2022.
- Việc xác định động lực của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các
nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc
- Việc khảo sát động lực của người lao động sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các
vấn đề liên quan tới công việc.
- Không xem xét đến các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
lao động với tổ chức
- Đối tượng khảo sát: Một số người lao động đang làm việc tại Công ty CP Thực
phẩm Hữu nghị Chi nhánh Miền Nam.
V
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu là sự kết hợp cả hai phương pháp định lượng và định
tính:
- Sử dụng thu thập dữ liệu và thống kê để trình bày tình hình quản trị nhân sự tại
cơng ty .
- Sử dụng các số liệu, dữ liệu thứ cấp theo thời gian để phân tích, tổng hợp.
- Tiến hành và quan sát thực tế đánh giá thực hiện công việc của người lao động
tại công ty và thu thập thông tin quá quan sát.
Nguồn số liệu:
Số liệu sơ cấp: Sử dụng mơ hình thang đo likert 5 mức độ: chọn mẫu gồm 200
người và phát phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện.
Hiện tại công ty có số lao động vào khoảng 412 người. Tơi đã sử dụng bảng câu hỏi
điều tra ngẫu nhiên 200 người để xem xét đánh giá các yếu tố làm tăng động lực làm
việc cho người lao động của công ty.
Các bộ phận mà tôi đã phát phiếu gồm:
- 42 lao động gián tiếp gồm: Phòng nhân sự, phòng kế tốn- vật tư, phịng sản xuất,
phịng KCS, phịng kinh doanh.
- 158 lao động trực tiếp sản xuất gồm: lao động của nhóm sản xuất, nhân viên bán
hàng .
Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng nhân sự, phịng kế tốn tại cơng ty
và các tài liệu tham khảo khác.
Phương pháp phân tích số liệu:
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu: luận văn nghiên cứu chính sách tạo động lực
làm việc cho người lao động đặt trong mối liên hệ với chiến lược phát triển của đơn vị.
+ Phương pháp thống kê mô tả:. sử dụng để trình bày kết quả thu thập được về
tình hình sản xuất kinh doanh, biến động nhân sự, thống kê cơ cấu nhân sự… Cơng cụ
hỗ trợ chính là phần mềm Microsoft Excel.
VI
6. Ý nghĩa khoa học thực tiễn của nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.
- Phản ánh thực trạng tạo động lực lao động tại chi nhánh công ty Chi nhánh
Công ty CP Thực phẩm Hữu nghị Miền Nam, những ưu và nhược điểm.
- Vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể
nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty CP Thực phẩm
Hữu nghị .Thơng qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc
đổi mới và phát triển của Tổng công ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại
vai trị của tạo động lực lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công
tác tạo động lực cho người lao động trong ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam.
7. Kết cấu luận văn
Bài tiểu luận gồm có kết cấu 3 chương như sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ CHI NHÁNH MIỀN NAM
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ CHI NHÁNH MIỀN NAM
VII
A
MỤo oÁo Ả
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm (2016 - 2018).............. 24
Bảng 2.2 Tình hình lao động của cơng ty...................................................................... 29
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát lao động gián tiếp về chính sách tiền lương.................... 32
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát lao động trực tiếp về chính sách tiền lương..................... 34
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về chính sách khen thưởng................................................36
Bảng 2.6 Chính sách phúc lợi của người lao động........................................................ 40
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi...................................................... 41
Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát phương pháp phổ biến chức năng nhiệm vụ cho người lao
động................................................................................................................................ 42
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thiết kế công việc.......................................................... 43
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn thực hiện công việc................................... 45
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát lao động gián tiếp về điều kiện làm việc........................48
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát lao động trực tiếp về điều kiện làm việc..........................49
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát lao động gián tiếp về điều kiện lao động........................ 51
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát lao động trực tiếp về điều kiện lao động......................... 52
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về quan hệ trong tập thể...................................................54
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát mức độ làm thêm giờ của người lao động.................... 55
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát việc bố trí nhân sự...........................................................56
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về chính sách đào tạo......................................................58
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về chính sách thăng tiến.................................................. 59
VIII
A
MỤo
ỂU Ồ
Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát về tính cơng bằng trong đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc.........................................................................................................................47
Biểu đồ 2.2 Kết quả khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần của người
lao động.......................................................................................................................... 53
A
MỤo
VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.................................................................................7
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức..................................................................................................26
IX
A
MỤo Ừ V Ế
Ắ
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CN
: Công ty CP TP Hữu Nghị Chi nhánh Miền Nam
CP TP
: Cổ phần thực phẩm
CV
: Cơng việc
ĐVT
: Đơn vị tính
KQKS
: Kết quả khảo sát
KQTHCV
: Kết quả thực hiện công việc
NLĐ
: Người lao động
LĐ
: Lao động
NXB
: Nhà xuất bản
QTNL
: Quản trị nhân lực
SL
: Số lượng
TCTHCV
: Tiêu chuẩn thực hiện công việc
TĐL
: Tạo động lực
THCV
: Thực hiện công việc
o
1: o
1.1
SỞ LÝ LUẬ VỀ
Ộ
O Ộ
LỰo LAO
oác khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động
1.1.1
ộng lực lao động.
1.1.1.1 Khái niệm
Có rất nhiều các khái niệm được đưa ra như:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.(Nguyễn Vân
Điềm,2007).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động”. (Bùi Anh Tuấn,2009).
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được
động lực lao động có những bản chất sau.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này
có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
1
cơng việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã cịn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.1.3 Một số đặc điểm của động lực lao động
Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường
làm việc cụ thể, khơng có động lực chung chung khơng gắn với cơng việc cụ thể
nào.
Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận,
trong thái độ của họ với tổ chức. Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu
rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức .
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó khơng phải là cố hữu
mà nó ln ln thay đổi tùy vào từng thời điểm. Chính đặc điểm này mà nhà quản
trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực lao động cho người lao động của
mình.
Động lực lao động mang tính tự nguyện. Người lao động có động lực lao động
sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say có chủ đích hồn tồn tự nguyện
mà khơng hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào. Động lực lao động là nguồn
gốc dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều
kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực lao động tạo nên sức mạnh vơ hình bên
trong con người thúc đẩy con người nỗ lực làm việc hơn, hăng say làm việc hơn.
2
Nhưng động lực lao động không phải là nhân tố quyết định để tăng năng suất lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên
môn của người lao động.
Trên thực tế người lao động khơng có động lực lao động họ vẫn có thể hồn
thành cơng việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hồn thành.…nhưng
hiệu quả cơng việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu người lao động mất
động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể khơng hồn thành nhiệm vụ
của mình hoặc hồn thành nhưng kết quả khơng cao đến một mức độ nào đó họ có
xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.1.2
ạo động lực lao động.
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức,
nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ
lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp
được đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử
của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế
nào”. ( Lê Thanh Hà,2009)
“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong làm việc". (Bùi Anh Tuấn,2009).
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các
nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác
động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc,
thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức,
doanh nghiệp. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân
viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Các
nhà lãnh đạo muốn phát triển tổ chức của mình tức là phát triển nguồn nhân lực
mạnh mẽ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say,
có hiệu quả và đạt mục tiêu.
3
Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu ma người lao động mong muốn tự
lam hồn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là mong muốn được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tam hơn.
1.2
1.2.1
Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động.
ối với cá nhân người lao động.
Con người ln có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng sẽ
tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng việc được giao
mà khơng có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
4
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong cơng việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình. Nếu khơng có động lực
1.2.2
ối với doanh nghiệp.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất
nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hố và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vơ cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
cơng nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị
và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự
thơi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được
tỉ lệ nghỉ việc.
5
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Dảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.3
oác học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.3.1 ọc thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa
mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ơng con người có năm nhu cầu
cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết
của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có nhu cầu nào được thỏa mãn hồn
tồn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì khơng cịn tạo ra động lực được nữa.
Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
6
Nhu cầu tự
hồn thiện
Nhu cầu được
tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý (vật chất)
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc ngủ và
nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ
khơng thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm
lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được u thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có
được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,
7
lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hồn thiện mình: Ơng cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế
rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy
rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu
như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến
khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng
những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước
khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện
pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở
nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động
cao nhất.
1.3.2
ọc thuyết ba nhu cầu của avid olarence Mcclelland
David Clarence Mcclelland đã xác định ba động lực mà ơng tin rằng tất cả
chúng ta đều có: nhu cầu về thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực.
Mỗi người sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu tại từng thời
điểm.
Mcclelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều
có ba động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta.
Động lực chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống.
8
Những đặc điểm đó như sau:
ộng lực chính
ặc điểm cá nhân
• Có khao khát thiết lập và hồn thành các mục tiêu đầy thử thách.
Thành tích
• Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình.
• Thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ và thành tích của họ.
• Thường thích làm việc một mình.
• Muốn làm việc theo nhóm.
Liên kết
• Muốn được u thích, và thường sẽ đi tới cùng mục đích.
• Ưu tiên hợp tác trong cạnh tranh.
• Khơng thích rủi ro cao hoặc khơng chắc chắn.
• Muốn kiểm sốt và tác động đến người khác.
Quyền lực
• Thích tranh luận để giành chiến thắng.
• Tận hưởng sự cạnh tranh và chiến thắng.
• Tận hưởng địa vị và sự công nhận.
1.3.3
huyết hai nhân tố Frederick
erzberg
Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc
và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như sau:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
9
