Tài liệu Nhà lãnh đạo của tương lai pptx

Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 1)
Có rất nhiều "cơn khát
lãnh đạo" trong các tổ
chức ngày nay. Mọi người
đều muốn có những nhà
lãnh đạo tốt hơn. Vậy
những nhà lãnh đạo của
tương lai sẽ như thế nào?
Họ nhìn như thế nào?
Thái độ anh hùng thực sự
của việc lãnh đạo có liên
quan đến việc can đảm đối
mặt với thực tế - và giúp mọi
người xung quanh bạn đối
mặt với thực tế. Trong các tổ
chức, tầm nhìn nghĩa là một
thứ gì đó trừu tượng và
thậm chí gây cảm hứng.
Nhưng chất lượng của bất
kỳ tầm nhìn nào phụ thuộc vào độ chính xác của nó, không chỉ phụ thuộc vào sức lôi cuốn hay
tính chất giàu tưởng tượng.
Tập trung sự can đảm để đối mặt với thực tế là một chức năng trọng tâm của một nhà lãnh đạo.
Và điều này đòi hỏi sự cảm đảm đối mặt với ba thực tế cùng lúc.
Đầu tiên, những giá trị nào chúng ta chịu trách nhiệm và có lỗ hổng nào giữa những giá trị này
và cách chúng ta thực sự cư xử hay không.
Thứ hai, những kỹ năng và nhân tài nào của tổ chức và có lỗ hổng nào giữa nguồn nhân lực này
và đòi hỏi của thị trường hay không?
Thứ ba, tương lai nắm giữ cơ hội nào và có lỗ hổng nào giữa cơ hội và khả năng tận dụng cơ
hội hay không?
Các nhà lãnh đạo không tự họ trả lời những câu hỏi này. Hãy tưởng tượng sự khác biệt trong
hành vi giữa những nhà lãnh đạo - người tiến hành với ý tưởng "việc lãnh đạo nghĩa là ảnh

hưởng đến tổ chức để đi theo tầm nhìn của lãnh đạo" và những người tiến hành với ý tưởng
"lãnh đạo nghĩa là ảnh hưởng tới tổ chức để đối mặt với các vấn đề của nó và để biến nó thành
cơ hội".
Ý tưởng thứ hai đó - khuyến khích mọi người linh hoạt đối mặt với các thách thức khó khăn - là
điều xác định công việc mới của một nhà lãnh đạo.
Tại sao rất khó để các nhà lãnh đạo thuyết phục mọi người đối mặt với thực tế?
Hầu hết các tổ chức có xu hướng đánh giá thấp các mối đe doạ bên ngoài và đánh giá cao sức
mạnh riêng của họ. Các tổ chức có xu hướng dị ứng với xung đột - đặc biệt các tổ chức mà đã
hoạt động trong một thời gian dài. Chống đối với xung đột là điều có thể hiểu được. Xung đột rất
nguy hiểm, nó có thể phá hoại các mối quan hệ. Nó có thể đe doạ tình bạn. Nhưng xung đột là
phương tiện ban đầu của sự sáng tạo và tiến bộ. Mọi người không học bằng cách nhìn chằm
chằm vào một tấm gương, họ học bằng cách chạm chán với sự khác biệt. Đi đôi với việc can
đảm đối mặt với thực tế là can đảm đối mặt và dàn xếp xung đột.
Các nhà lãnh đạo của tương lai cần biết được ruột gan của xung đột và những biến động - giữa
nhân viên của họ và trong chính họ. Đó là lí do tại sao các nhà lãnh đạo của tương lai cần có một
trạng thái tinh thần thực nghiệm. Có những quyết định có hiệu quả, một số thì lại không. Một số
dự án sẽ thành công, một số khác thì ngược lại. Nhưng mọi quyết định và mọi dự án sẽ dạy cho
bạn và tổ chức của bạn một vài điều gì đó về việc thế giới đang thay đổi như thế nào - và về tổ
chức của bạn so với các đối thủ cạnh tranh.
Nói cách khác, đối mặt với thực tế nghĩa là đối mặt với sai lầm và thất bại, đặc biệt là thất bại của
riêng bạn. Giữa những năm 90 của thế kỷ XX, Bill Gates đã ra một quyết định lớn về Internet.
Ông quyết định rằng mạng sẽ không trở thành thứ quan trọng. Sau đó, ông đã thay đổi quyết
định bởi vì những người mà Bill đang lắng nghe phủ nhận quyết định ban đầu của ông.
Khoảng giữa những năm 80 của thế kỷ trước, Ken Olsen, người đồng sáng lập của tập đoàn
Digital Equipment, quyết định rằng máy tính cá nhân sẽ không trở nên quan trọng. Ông đã không
thay đổi quyết định của mình nhanh chóng và kết quả là Digital Equipment đã bị tổn hại.

Ngày nay, để lại bất kỳ quyết định lớn nào trong tay một người không giống như chơi bài rulet
của Nga. Sẽ an toàn hơn để tiến hành những lần thử nghiệm. Bạn sẽ không bao giờ biết trước
rằng ý tưởng nào sẽ thăng hoa và ý tưởng nào sẽ bị tàn lụi.

Các nhà lãnh đạo có thể giúp mọi người giữ phương hướng như thế nào?
Không phải mọi thứ đều là chủ thể để thay đổi. Nếu đầu tiên vai trò của một nhà lãnh đạo là giúp
mọi người đối mặt với thực tế và thường động viên họ tạo ra thay đổi thì một trong những câu
hỏi mà xác định cả hai nhiệm vụ này là: "Điều gì quý giá và điều gì có thể phải trả giá?". Giá trị và
hoạt động nào là cốt lõi của chúng ta và nếu chúng ta để mất chúng, chúng ta sẽ mất đi chính
mình?
Chẳng hạn, phong trào đòi quyền công dân của Mỹ đặt ra một vài câu hỏi: Điều gì là quý giá nhất
của nước Mỹ? Giá trị nào mà họ đại diện? Họ có đại diện cho tự do và cơ hội? Hoặc họ có đại
diện cho cách họ sống ngày nay? Bằng việc đặt ra những câu hỏi này, mục sư Martin Luther
King và những nhà chiến lược của phong trào này đã chỉ ra xung đột giữa trái tim và khối óc của
nhiều người trên đất nước. Mọi người đối mặt với sự trái ngược bên trong giữa các giá trị họ tôn
thờ và cách họ sống. Hàng triệu người đã phải tự quyết định điều gì là quý giá ở đất nước của họ
và điều gì phải trả giá cho những bài học họ học được
Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 2)
Với lãnh đạo, cảm giác về tầm nhìn được liên kết chặt chẽ với cảm giác lắng nghe. Một
người yêu quý sếp của mình thường nói: "Ông ta/ bà ta là một người biết lắng nghe". Vậy
"người biết lắng nghe" nghĩa là gì?
Các nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe và nghệ thuật lắng nghe
không dễ mô tả như mọi người vẫn nghĩ. Nhưng đầu tiên, và rất
quan trọng là nhà lãnh đạo phải muốn lắng nghe. Việc lắng nghe
tốt được tiếp thêm nhiên liệu bằng sự tò mò và cảm thông. Điều
gì thực sự diễn ra ở đây? Tôi có thể đặt chân của tôi vào giày
của người khác? Thật khó để trở thành người biết lắng nghe nếu
bạn không yêu thích những người khác.
Nếu bạn là sếp, những người xung quanh bạn sẽ ngồi quanh và
đợi bạn nói. Họ sẽ tạo ra những khoảng trống im lặng và và bạn
cảm thấy một đòi hỏi phải lấp đầy khoảng trống đó. Bạn cần có
một nguyên tắc đặc biệt để lấp đầy khoảng trống đó.
Cần thêm những gì để trở thành một người lắng nghe vĩ đại?
Những người lắng nghe biết cách làm thế nào để lắng nghe một cách có thưởng thức và có phân

tích. Tổng thống Mỹ Jimmy Carter dựa vào các bài thuyết trình có ý chí để cân đo các sáng kiến
ủng hộ và chống đối. Mọi người chuẩn bị những bài thuyết trình, sau đó ông sẽ chọn lọc các
quan điểm riêng của họ. Làm theo cách này khuyến khích ông lắng nghe tranh luận một cách có
phân tích nhưng không có tính thưởng thức. Jim Carter không thích có mặt trong các cuộc họp
mà có những người đang tranh cãi. Thực ra, có rất nhiều thông tin trong những cuộc tranh luận
và thông tin đó sẽ nói cho chúng ta rất nhiều về giá trị, lịch sử và tình trạng cá nhân mà mọi
người mang vào cuộc tranh luận.
Nhưng trong một cuộc trò chuyện, giọng nói và cường độ của tranh luận mang lại mạch cho bối
cảnh. Lắng nghe một cách thưởng thức khuyến khích các nhà lãnh đạo đi xuống dưới và đến
sau bề mặt của vấn đề để hỏi: "Đâu là các cuộc tranh luận thực sự mà chúng ta có?" Và đó là
câu hỏi quan trọng để trả lời - bởi vì - thiếu câu trả lời cho câu hỏi này, bạn sẽ mãi mãi ở bề mặt
của vấn đề.
Nếu tò mò là điều kiện tiên quyết cho việc lắng nghe, kẻ thù của nó là gì?
Cái vẻ lớn lao. Các nhà lãnh đạo cần kiểm tra cảm giác cảm thấy quan trọng của họ. Nhưng bạn
không nên nghĩ rằng cái vẻ lớn lao nảy sinh từ những ý định xấu. Nó thường chỉ lớn mạnh hơn
nhu cầu bình thường là muốn được cảm thấy quan trọng. Chúng ta có một nhu cầu mạnh mẽ
được trở thành người cần thiết, chúng ta dành cuộc sống của mình để giải quyết vấn đề của mọi
người. Điều đó làm chúng ta cảm thấy được cần đến. Chúng ta nghĩ "chắc chắn bạn có vấn đề
mà tôi có thể giải quyết".
Nhưng xu hướng này cũng tạo ra những vấn đề riêng của nó. Chúng ta càng chứng tỏ khả năng
chúng ta có thể nhấc vấn đề khỏi vai người khác, quyền lực của chúng ta trong mắt họ càng tăng
lên, cho đến khi chúng ta trở thành một nhà điều hành cao cấp hoặc một CEO. Và, sau đó, nó trở
nên khó khăn để lắng nghe, khó để học tập từ những người khác. Nhu cầu bình thường của
chúng ta để cảm thấy quan trọng - "để tôi giúp anh" - đã chuyển thành cái vẻ lớn lao: "Tôi có tất
cả câu trả lời".
Các nhà lãnh đạo thất bại như thế nào?
Tại sao quá nhiều người không thích ông chủ của họ? Tại sao quá nhiều người không tôn trọng
các nhà lãnh đạo?
Một lí do là những người ở những vị trí quyền lực thường không thực hành việc lãnh đạo. Thay
vì động viên các bộ phận đối mặt với các thách thức khó khăn và phức tạp, họ được đề nghị bảo

vệ các bộ phận này khỏi việc tạo ra một sự điều chỉnh.
Chắc chắn bạn phải bảo vệ mọi người trước thay đổi, nhưng bạn cũng phải "không bảo vệ" họ.
Sẽ rất nguy hiểm khi thách thức mọi người làm theo cách mà đòi hỏi phải thay đổi các ưu tiên,
giá trị và thói quen của họ. Sẽ thật nguy hiểm khi cố thuyết phục mọi người đảm nhận nhiều trách
nhiệm hơn so với mức mà họ cảm thấy thoải mái. Và đó là lí do tại sao rất nhiều nhà lãnh đạo đi
chệch hướng, bị tấn công, dụ dỗ. Bạn luôn muốn khuấy cái bình mà không để nước sôi trào ra.
Bạn muốn điều hoà sự mất thăng bằng, muốn giữ được mọi người trong môi trường thiếu hiệu
quả.
Bạn có thể giữ mọi người trong một môi trường thiếu hiệu quả như thế nào?
Sự chú ý chính là cách lưu hành của việc lãnh đạo. Với một nhà lãnh đạo có quyền lực bình
thường, sự chú ý sẽ đến một cách tự nhiên. Fidel Castro có thể diễn thuyết 2 giờ liền và mọi
người sẽ chú ý. Nelson Mandela cũng thế.
Câu hỏi lớn cho các nhà lãnh đạo này là "Tôi sử dụng sự chú ý này như thế nào?", "Tôi tập trung
vào điều gì?", "Tôi có thể thúc đẩy tổ chức mà không phải chuyển nhượng các bộ phận trọng tâm
như thế nào?". Bạn phải nhớ rằng: vạch ra sự chú ý với các thách thức quan trọng thường nảy
sinh sự thiếu thoải mái. Điều đó nghĩa là bạn phải phân biệt vấn đề "chín" và "xanh". Một vấn đề
chín muồi là một vấn đề mà đòi hỏi khẩn thiết hành động. Một vấn đề còn "xanh" là vấn đề mà sự
khẩn cấp - một sự sẵn sàng thay đổi, chỉ diễn ra trong một bộ phận. Công việc mà để làm "chín"
một vấn đề còn "xanh" là lớn và khá nguy hiểm, nó cần phải được thực hiện theo cách khác với
việc tiến hành một vấn đề còn "xanh".
Nguyệt Ánh
Theo fastcompany