CASE STUDY giữa kỳ môn học quản trị đổi mới THE BIG IDEA LET’S FIRE ALL THE MANAGERS MORNING STAR COMPANY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

CASE STUDY GIỮA KỲ
Mơn học: Quản trị đổi mới

THE BIG IDEA
LET’S FIRE ALL THE MANAGERS
MORNING STAR COMPANY

Giảng viên: Huỳnh Đăng Khoa
Mơn: Quản trị đổi mới
Lớp: K58A
Nhóm thực hiện: Nhóm 05
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 21 tháng 7 năm 2021


ĐÁNH GIÁ ĐỘ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC
Đánh giá chung:
• Các thành viên làm việc nghiêm túc;
• Nộp đúng thời hạn các cơng việc được phân cơng;
• Có thái độ hịa đồng, hợp tác, thân thiện.
Form đánh giá:

STT

Họ và tên thành viên

MSSV

Cơng việc

đảm nhận

Độ hồn thành
cơng việc

1

Nguyễn Thái (Trưởng nhóm) 1912215460

Câu 2

98%

2

Đặng Dương Long

1912215161

Câu 1

94%

3

Nguyễn Thị Kim Ngọc

1912215322

Câu 3

98%

4

Trần Minh Phát

1912215390

Câu 4

98%

5

Nguyễn Như Phương

1912215406

Câu 5

98%

6

Phí Thị Thanh Vân

1912215598

Câu 5

98%


Mục lục
CÂU HỎI KIỂM TRA GIỮA KỲ .............................................................................. 1
PHẦN TRẢ LỜI ........................................................................................................... 2
Câu 1 .............................................................................................................................. 2
Câu 2 .............................................................................................................................. 2
Câu 3 .............................................................................................................................. 6
a. Nền tảng nguồn nhân lực ......................................................................................... 6
b. Nền tảng tri thức ...................................................................................................... 8
c. Nền tảng từ những khó khăn, thất bại ...................................................................... 8
d. Nền tảng thông tin từ mơ hình quản lý .................................................................... 8
Câu 4 .............................................................................................................................. 9
Câu 5 ............................................................................................................................ 12
a. Thực trạng hiện tại của các SME’s của Việt Nam ................................................ 12
b. Áp dụng những đổi mới......................................................................................... 12


CÂU HỎI KIỂM TRA GIỮA KỲ

Câu 1:
Hãy tóm tắt ý tưởng của tình huống.
Câu 2:
Hoạt động đổi mới của cơng ty Morning Star® có gì đột phá so với các cơng ty khác?
Phân tích các đổi mới đó một cách chi tiết.
Câu 3:
Muốn thực hiện được những đổi mới đột phá như vậy, Morning Star® đã phải xây
dựng được các “trụ cột” nền tảng nào?

Câu 4:
Những đổi mới của Morning Star® có hồn hảo khơng? Với ý kiến của riêng nhóm,
hãy phân tích những lợi thế, bất lợi của những đổi mới này?
Câu 5:
Theo các bạn, dưới thực trạng hiện tại của các SME’s của Việt Nam, có áp dụng được
những đổi mới đột phá trong tình huống đã đề cập không? Áp dụng được những đổi
mới nào? Khi áp dụng cần phải cân nhắc gì để tận dụng lợi thế và hạn chế những bất
lợi? (Phân tích cụ thể, tránh chung chung)

1


PHẦN TRẢ LỜI
Câu 1: Hãy tóm tắt ý tưởng của tình huống.
Ý tưởng tạo ra một tổ chức kết hợp kỷ luật của người quản lý và khả năng lấy
thị trường làm trung tâm— mà không cần sếp, chức danh hay thăng chức.
Đầu tiên, sự hiện diện của các nhà quản lý bổ sung thêm chi phí và khi một tổ
chức phát triển, chi phí quản lý tăng lên cả về tuyệt đối và tương đối.
Thứ hai, hệ thống phân cấp quản lý điển hình làm tăng nguy cơ xảy ra các
quyết định lớn, tai họa. Hãy trao cho ai đó quyền lực giống như qn chủ, và sớm
muộn gì cũng sẽ có một rắc rối hồng gia. Bởi lẽ khi quyền quản lý được quyết định
bởi cấp cao thì nó có thể xảy ra một số sai sót. Một vấn đề liên quan là những nhà
quản lý quyền lực nhất là những người ở xa thực tế nhất. Thông thường, các quyết
định được đưa ra trên đỉnh Olympian được chứng minh là không khả thi trên mặt đất.
Thứ ba, cấu trúc quản lý nhiều tầng có nghĩa là nhiều tầng phê duyệt hơn và
phản hồi chậm hơn. Bằng cách biến sứ mệnh trở thành ông chủ và thực sự trao quyền
cho mọi người, công ty tạo ra một môi trường nơi mọi người có thể quản lý. Mục tiêu
là tạo ra một cơng ty trong đó tất cả các thành viên trong nhóm “sẽ là những chuyên
gia tự quản lý, bắt đầu giao tiếp và điều phối các hoạt động của họ với đồng nghiệp,
khách hàng, nhà cung cấp và những người tham gia cùng ngành, vắng mặt chỉ thị từ

những người khác. Lợi ích của điều này làm giảm chi phí quản lý bởi vì khơng có
người quản lý làm giảm số lượng người đứng đầu và chi phí tiền lương. Khoản tiết
kiệm có thể được sử dụng để trả lương tốt hơn cho mọi người và thúc đẩy tăng trưởng.
Tình đồng nghiệp hơn được gia tăng bởi vì nhân viên chủ động vì họ có quyền tự do
hành động. Họ cũng sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp vì điều đó làm tăng vốn danh tiếng
của họ. Và quan trọng hơn hết là họ không cần phải cạnh tranh nhau để leo lên vị trí
cao hơn. Thêm vào đó, mức độ trung thành cao hơn bởi vì rất ít nhân viên rời đi để gia
nhập các đối thủ, và ngay cả những công nhân tạm thời cũng cống hiến cho tổ chức.
Bên cạnh đó thì nhân viên có chun mơn sâu hơn bởi vì mọi người đều phải chịu
trách nhiệm về chất lượng cơng việc của mình, nhân viên buộc phải tự nâng cao năng
lực của bản thân mình để hồn thành cơng việc hiệu quả. Bên cạnh đó, việc quyết định
tốt hơn bởi bằng cách đẩy chuyên mơn xuống tuyến đầu, thay vì đưa ra các quyết định
leo thang, tự quản lý sẽ thúc đẩy các quyết định thơng minh hơn, nhanh hơn. Và tính
linh hoạt được gia tăng bởi nhân viên phản hồi nhanh chóng, tập hợp lại thành nhóm
để giải quyết các thách thức và thử nghiệm những ý tưởng mới mà không cần sự chỉ
đạo từ ban quản lý.
Bên cạnh những lợi ích nêu trên thì khi giảm chi phí quản lý và tự quản lý thì
cũng có nhược điểm. Chẳng hạn như việc tự quản lý có thể khơng phù hợp với tất cả
mọi người. Ví dụ như những nhân viên đã làm việc cả đời trong các tổ chức phân cấp
có thể khơng đủ khả năng để thích nghi với nó. Nếu nhân viên không truyền tải được
thông điệp đến những người đồng nghiệp khơng đáp ứng được kì vọng của mình thì
2


có thể làm giảm hiệu suất cũng như hiệu quả của cơng việc. Ngồi ra thì để tự quản lý
cần có thời gian để hịa nhập. Nhân viên mới có thể cần một năm hoặc hơn để trở nên
đầy đủ chức năng trong hệ thống. Bên cạnh đó, nếu khơng có một nấc thang cơng ty
để leo lên (ở đây nói đến chế độ phân cấp ở các cơng ty thường có), nhân viên khó có
thể có sự đánh giá về sự tiến bộ của họ. Điều này có thể gây ra ảnh hưởng nghiêm
trọng khi nhân viên đó có ý định chuyển công ty.

Câu 2: Hoạt động đổi mới của cơng ty Morning Star® có gì đột phá so với các cơng
ty khác? Phân tích các đổi mới đó một cách chi tiết.
Bước đột phá phi thường trong hoạt động đổi mới, sáng tạo của Morning Star
chính là khác biệt trong mơ hình quản lý, tạo ra một cơng ty bất thường và thú vị nhất
khi khơng có bất kỳ ai là ơng chủ, khơng có bất kỳ ai là quản lý và khơng có bất kỳ sự
chỉ thị từ những người khác. Bởi trong đó tất cả các thành viên trong nhóm đều được
trao quyền, đều là những chuyên gia tự quản lý, giao tiếp và điều phối các hoạt động
với tất cả những người liên quan như đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp và
những người tham gia cùng ngành.
Đầu tiên phải nhắc đến chính là đột phá trong suy nghĩ của các nhân viên, thực
hiện nhiệm vụ mỗi nhân viên để trở thành ông chủ trong tổ chức. Đây không phải là
một công việc dễ dàng, đòi hỏi sự đầu tư cả về tư duy sáng tạo và thời gian xây dựng.
Khi tham gia vào công ty Morning Star, mỗi nhân viên phải có trách nhiệm lập một
tuyên bố sứ mệnh cá nhân. Ở đây có thể hiểu chính là nêu rõ cách họ sẽ đóng góp vào
mục tiêu chung của cơng ty: “Sản xuất các sản phẩm và dịch vụ cà chua luôn đạt được
mong đợi của khách hàng, chuẩn cả chất lượng lẫn dịch vụ”. Phỏng vấn của một nhân
viên trong nhà máy Los Banos của công ty Morning Star, anh bảo rằng sứ mệnh của
anh chính là làm thế nào để biến cà chua thành loại nước ép theo cách hiệu quả nhất
và có trách nhiệm bảo vệ mơi trường trong q trình hoạt động sản xuất.
Tuyên bố sứ mệnh cá nhân chính là nền tảng trong mơ hình quản lý của
Morning Star. Chris Rufer - chủ tịch của công ty, đã đưa ra phương châm: “Bạn chịu
trách nhiệm về việc hoàn thành sứ mệnh của mình và có được sự đào tạo, nguồn lực
và sự hợp tác mà bạn cần để hoàn thành sứ mệnh của mình”. Ở đây, ta thấy được
mong muốn của Rufer chính là mỗi nhân viên đều có sứ mệnh cho riêng mình. Cơng
ty sẽ hỗ trợ tất cả những công cụ cần thiết như sự đào tạo, nguồn lực nhân sự, tài
chính để nhân viên có thể hoàn thành sứ mệnh bản thân đã đặt ra. Đây có thể coi là
một điểm đặc trưng độc đáo trong mơ hình quản lý nhân viên của Morning Star giúp
nhân viên phát huy toàn diện, tạo động lực từ bên trong bản thân, không phải áp lực
bởi người quản lý bên ngoài. Một kỹ thuật viên nhà của Morning Star - Paul Green Sr
đã chia sẻ về điều thú vị này: “Tôi được thúc đẩy bởi sứ mệnh và những cam kết của

mình, khơng phải bởi một người quản lý”.
Điều thứ hai, sự đổi mới độc đáo của Morning Star chính là các nhân viên sẽ
tạo ra các thỏa thuận với các đồng nghiệp, mục tiêu của cá nhân trong tổ chức cơng ty.
Văn hóa cơng ty vào hàng năm, mỗi nhân viên của Morning Star sẽ phải thương lượng
3


một Thư Thông hiểu Đồng nghiệp (viết tắt là CLOU). CLOU bản chất là một kế
hoạch hoạt động để hoàn thành sứ mệnh cá nhân của nhân viên đó và sẽ trình bày với
các cộng sự ảnh hưởng nhiều nhất đến cơng việc của nhân viên viết CLOU đó. Một
nhân viên có thể nói chuyện với 10 đồng nghiệp trở lên trong suốt cuộc đàm phán về
CLOU. Tất cả đã hình thành một mạng lưới 3.000 mối quan hệ chính thức giữa các
nhân viên toàn thời gian trong CLOU. Và thế là mọi nhân viên trong Morning Star
được cung cấp tất cả thông tin cần thiết để họ giám sát công việc và đưa ra quyết định
sáng suốt.
CLOU đưa ra một tập hợp các “bước đệm” chi tiết và với sự minh bạch như thế
này, bất kỳ một hành động điên rồ và lười biếng nào cũng sẽ nhanh chóng bị phơi bày.
Nhờ sự tích hợp theo chiều dọc và chiều ngang như thế, khơng cần có kho thơng tin
và không ai thắc mắc về những người khác. Và CLOU thay đổi theo từng năm phản
ánh rõ rệt năng lực thay đổi và sở thích thay đổi của nhân viên. Dựa vào CLOU này,
theo thời gian, các đồng nghiệp có kinh nghiệm sẽ đảm nhận các nhiệm vụ phức tạp
hơn và các nhiệm vụ cơ bản giảm tải cho các đồng nghiệp được thuê gần đây.
Vậy sự đổi mới trong đằng sau các CLOU này là gì và sự đột phá này mang
đến những lợi ích ra sao? Sự sáng tạo này chính là các CLOU sẽ tạo ra cấu trúc giữa
các tác nhân độc lập một cách logic nhằm giúp các thỏa thuận tự nguyện được tạo ra
sẽ phối hợp với nhau một cách hiệu quả cao. Đơn giản hơn, chính là sự tự do trong
việc đưa ra các sứ mệnh của bản thân và địi hỏi phải có những tác nhân bên ngoài hỗ
trợ. Các sứ mệnh này sẽ tự do trao đổi với nhau và được đáp ứng để đưa ra những kết
quả làm việc tốt nhất. Đây là trật tự tự phát và nó mang lại cho nhân viên nhiều sự
linh hoạt hơn. Sự tự do này không phải là kẻ thù của sự phối hợp và là đồng minh của

nó. Mỗi người tại Morning Star là một nhà thầu trong một mạng lưới các cam kết đa
phương.
Quy trình CLOU này khơng chỉ được cơng ty áp dụng trong nội bộ mà còn mở
rộng ra đối với 23 đơn vị kinh doanh của Morning Star cũng thương lượng các thỏa
thuận khách hàng - nhà cung cấp với nhau hàng năm theo quy trình giống như CLOU.
Và sự đổi mới này đã dần dần thể hiện sự hiệu quả của nó khi đã chứng minh được
các thỏa thuận trong việc sắp xếp các biện pháp khuyến khích cá nhân (sứ mệnh) mà
các cá nhân độc lập đạt được sẽ tốt hơn các thỏa thuận được ủy quyền tập trung (các
cấp quản lý trong những mơ hình quản lý thông thường).
Sự đổi mới đột phá thứ ba của Morning Star. Tại Morning Star, khơng có bộ
phận mua hàng trung tâm hoặc giám đốc điều hành cấp cao nào phải ký khống vào các
khoản chi tiêu; bất cứ ai có thể phát hành một đơn đặt hàng. Nếu một kỹ sư bảo trì cần
một thợ hàn 8.000 đơ la, anh ta sẽ đặt hàng một chiếc. Khi hóa đơn đến, anh ta xác
nhận rằng anh ta đã nhận được thiết bị và gửi hóa đơn cho kế tốn để thanh toán. Đây
thể hiện sự quyền lực nằm trong tay của tất cả thành viên trong công ty: “Bạn phải
làm bất cứ điều gì cần phải hồn thành. Điều đó bao gồm việc có được các cơng cụ và
thiết bị bạn cần để thực hiện cơng việc của mình”. Mặc dù việc mua hàng được phân
4


cấp, nhưng nó khơng phải là khơng có sự phối hợp. Các đồng nghiệp của Morning
Star mua các mặt hàng tương tự với số lượng lớn hoặc từ cùng một nhà cung cấp sẽ
gặp nhau định kỳ để đảm bảo rằng họ đang tối đa hóa sức mua của mình.
Sự đặc biệt ấy đã được minh chứng khi bạn đến thăm Morning Star, bạn sẽ
khơng nghe thấy bất kì ai sử dụng thuật ngữ “trao quyền”. Điều này sẽ tạo động lực
phát triển cho các cá nhân trong công ty luôn nỗ lực trau dồi kỹ năng chuyên môn,
luôn cân nhắc trong quá trình đưa ra quyết định bởi họ ln nắm quyền hành trong
tay. Một điều khó có thể tưởng tượng và thấy được ở các doanh nghiệp khác.
Điều thứ tư, Morning Star không bao giờ ép nhân viên của mình vào những
chiếc hộp. Tức là Morning Star khơng có vai trị trọng tâm, nhân viên có cơ hội đảm

nhận những trách nhiệm lớn hơn khi họ phát triển kỹ năng và tích lũy kinh nghiệm.
Mọi nhân viên đều có quyền đề xuất cải tiến trong bất kỳ lĩnh vực nào. Khác với nhân
viên ở những nơi khác cho rằng sự thay đổi đến từ phía trên, thì tại Morning Star, các
đồng nghiệp hiểu rằng họ có trách nhiệm đi đầu, mọi người sẽ thúc đẩy sự thay đổi
bên ngoài phạm vi hẹp của họ. Từ đây, nhân viên sẽ có nhiều cơ hội đổi mới tự phát
hơn, và những ý tưởng sáng tạo đổi mới được hình thành hơn giúp cải tiến quy trình
làm việc, nâng cao khả năng phát triển sản phẩm của công ty.
Điều thứ năm, sự đổi mới đột phá nằm trong hoạt động khuyến khích cạnh
tranh. Khơng có thứ bậc và khơng có danh hiệu, khơng có nấc thang sự nghiệp nào để
leo lên tại Morning Star. Điều đó khơng có nghĩa là mọi người đều bình đẳng. Trong
bất kỳ lĩnh vực chun mơn nào, một số đồng nghiệp được cơng nhận là có năng lực
hơn những người khác, và những khác biệt này được phản ánh trong mức lương
thưởng. Trong khi có sự cạnh tranh nội bộ, sự cạnh tranh tập trung vào ai có thể đóng
góp nhiều nhất hơn là ai nhận được một công việc tốt. Để đi trước, nhân viên phải
thành thạo các kỹ năng mới hoặc khám phá ra những cách thức mới để phục vụ đồng
nghiệp. Morning Star đã giúp cho nhân viên định hướng rằng: "Điều củng cố lý lịch
của tôi là trách nhiệm - không phải là một chức danh lớn hơn." Nhân viên công ty biết
rằng nếu họ làm tốt nó, nhân viên sẽ đạt được điều mà mọi người đều mong mỏi: cảm
giác hoàn thành. “Tiến lên là về năng lực và danh tiếng, không phải là chức vụ mà bạn
đang nắm giữ” - Những chân lý đột phá này đã tạo nên nhiều điểm khác biệt trong
cách vận hành quản lý của Morning Star, giúp các nhân viên của công ty “dị biệt tích
cực” trong suy nghĩ, lối tư duy và hành động của mình để phát triển bản thân, mang
lại những giá trị tốt đẹp cho cơng ty.
Điều thứ sáu, mọi tính toán và tham vấn ở Morning Star đều được suy xét kỹ
càng và tuyệt nhiên khơng có tình trạng giết chết ý tưởng. Điều này được thể hiện ở
chỗ đồng nghiệp của Morning Star có rất nhiều quyền hạn nhưng hiếm khi đưa ra
quyết định đơn phương. Thay vì những tổ chức khác sẽ có những cấp quản lý cao hơn
để xét duyệt ý tưởng và đưa ra các quyết định thơng qua thì ở Morning Star, các thành
viên trong nhóm có kinh nghiệm đóng vai trị là huấn luyện viên. Điều này giúp nhân
viên có những ý tưởng táo bạo và sẽ được cung cấp những hướng dẫn của các thành

5


viên có kinh nghiệm giúp nhân viên trau dồi, khuyến khích ý tưởng phát triển độc đáo
và khả thi hơn.
Điều thứ bảy trong hoạt động đổi mới đột phá của Morning Star chính là hoạt
động giải quyết xung đột và thủ tục tố tụng, cơng ty khơng có người quản lý để giải
quyết tranh chấp, và khơng ai có thẩm quyền để buộc ra quyết định. Nếu có xung đột
xảy ra, bước đầu tiên, hai nhân viên sẽ gặp nhau và bạn sẽ tranh luận về trường hợp
của mình. Nhân viên A có thể đưa ra một cái cớ, đồng ý làm tốt hơn, hoặc đổ lỗi lại
cho nhân viên B. Nếu hai nhân viên không thể giải quyết vấn đề, họ sẽ chọn một
người hòa giải nội bộ mà cả hai đều tin tưởng và trình bày quan điểm của mình. Giả
sử người hịa giải đồng ý với nhân viên B, nhưng nhân viên A phản đối biện pháp
khắc phục được đề xuất. Tại thời điểm này, một hội đồng gồm sáu đồng nghiệp sẽ tập
hợp để giúp hai nhân viên này giải quyết cuộc tranh cãi của mình. Nó có thể tán thành
đề xuất của người hịa giải hoặc đề xuất một giải pháp khác. Nếu nhân viên A tiếp tục
từ chối một lần nữa, chủ công ty sẽ tập hợp các bên lại với nhau, nghe các tranh luận
và đưa ra quyết định ràng buộc. Khi vấn đề của một nhân viên nào đó đủ nghiêm
trọng, quy trình giải quyết xung đột có thể kết thúc bằng việc người đó bị chấm dứt
hợp đồng. Khi được hỏi về sự độc đáo của hoạt động giải quyết tranh chấp này, Rufer
đã giải thích rằng: “Khi một nhóm đồng nghiệp được triệu tập, mọi người có thể thấy
rằng quá trình này là cơng bằng và hợp lý. Mọi người đều biết họ có quyền truy địi.
Chúng tơi đã tước đi quyền lực mà một ông chủ phải đối xử với nhân viên”.
Điều cuối cùng trong sự đổi mới đột phá chính là hoạt động đánh giá ngang
hàng và quá trình thử thách của cơng ty. Trách nhiệm giải trình được đan xen vào
DNA của Morning Star. Các nhân viên mới tham dự hội thảo về những kiến thức cơ
bản về quản lý bản thân, tại đó họ học được rằng trách nhiệm là đôi tự do, bạn phải
chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Các đơn vị kinh doanh được xếp hạng theo
hiệu suất và những người ở gần cuối có thể mong đợi một cuộc thẩm vấn. Nếu một
đơn vị kinh doanh đã thực hiện các khoản đầu tư khơng mang lại hiệu quả, thì sẽ bị

chế giễu, sẽ khó khăn hơn cho họ trong việc lơi kéo các đồng nghiệp tham gia vào các
khoản đầu tư trong tương lai. Đặc điểm này thể hiện trách nhiệm trong quá trình đưa
ra quyết định của nhân viên, nhân viên ngang hàng, tự do với nhau trong việc đưa ra
quyết định nhưng cũng phải chịu trách nhiệm với quyết định này của mình. Từ đó
hình thành trong nhân viên sự cẩn trọng, suy xét tuyệt đối đảm bảo các quyết định của
mình được đưa ra một cách chuẩn xác nhất.
Câu 3: Muốn thực hiện được những đổi mới đột phá như vậy, Morning Star® đã
phải xây dựng được các “trụ cột” nền tảng nào?
a. Nền tảng nguồn nhân lực
Morning Star luôn đặt yếu tố con người là trọng tâm xuyên suốt quá trình tìm
kiếm sự đổi mới trong quá trình quản lý.
6


Mục tiêu của Morning Star, theo tầm nhìn tổ chức, là tạo ra một cơng ty trong đó
tất cả các thành viên trong nhóm “sẽ là những chuyên gia tự quản lý, bắt đầu giao tiếp
và điều phối các hoạt động của họ với đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp và
những người tham gia cùng ngành, khơng có bất kỳ sự chỉ thị từ những người khác.”
• Thực hiện sứ mệnh ông chủ: Mỗi nhân viên tại Morning Star có trách nhiệm
lập một tuyên bố sứ mệnh cá nhân, trong đó vạch ra cách anh ta hoặc cơ ta sẽ
đóng góp vào mục tiêu của cơng ty “sản xuất sản phẩm cà chua và dịch vụ luôn
đạt được chất lượng và dịch vụ mong đợi của khách hàng.” Đây là nền tảng
trong mơ hình quản lý của Morning Star khiến cho mỗi nhân viên có trách
nhiệm với cơng việc của mình.
• Trao quyền thực sự cho nhân viên và tin tưởng để nhân viên tự thỏa thuận:
Trong một tổ chức được xây dựng trên nguyên tắc tự quản lý, cá nhân không
phải được “trao quyền” bởi cấp lãnh đạo mà đơn giản là họ có quyền hạn và
trách nhiệm của mình. Áp dụng mơ hình này, Morning Star sẽ cắt giảm được
nhân sự của công ty mà không làm ai khó chịu, đồng thời, khi cắt giảm nhân sự
quản lý, cơng ty có thể tăng lương thưởng cho nhân viên nịng cốt ở lại, từ đó

tăng độ gắng kết và trung thành với công ty (Hiện nay, Morning Star có thể trả
lương cho nhân viên cao hơn mức lương bình quân trong ngành 15% và mức
phúc lợi dành cho nhân viên của công ty này cũng cao hơn các công ty khác
trong ngành 35%, trong khi năng suất lao động vẫn rất cao. Làm được điều này
một phần là nhờ công ty không phải trả lương cho các nhà quản lý.)
• Đánh giá ngang hàng và q trình thử thách quy trình mới: Địi hỏi Morning
Star phải ln coi trọng và đánh giá nhân viên của mình ngang hàng nhau,
khơng có sự phân chia cấp bậc. Ngồi ra, việc đổi mới đối với công ty là điều
không dễ dàng, đặc biệt là đổi mới quản trị, vì thế Morning Star phải luôn sẵn
sàng trong việc thử thách để áp dụng quy trình mới, đối mặt với những rủi ro
có thể xảy ra, tiếp tục cải tiến và hoàn thiện mơ hình
• Để thành cơng trong đổi mới mơ hình quản lý, đòi hỏi Morning Star phải tin
tưởng vào nền tảng tri thức của nhân viên mình cũng như mức độ liên kết cao
của nhân viên và công ty. Rất ít đồng nghiệp bỏ Morning Star vì đối thủ, nhưng
điều ngược lại thường xuyên xảy ra. Hơn thế nữa, ngay cả những nhân viên
tạm thời cũng cống hiến cho công ty. Xây dựng trên nền tảng từ lịng tin của
cơng ty dành cho nhân viên, nhân viên cho công ty và trong nội bộ nhân viên
với nhau.
Từ case có thể nhận thấy rằng, vai trò nguồn lực là yếu tố then chốt và là nền tảng
để Morning Star đổi mới quy trình quản lý, vì nhân viên và sự phát triển của doanh
nghiệp. Nhưng trong nhiều trường hợp, công ty cần tìm hiểu kĩ nhu cầu và khả năng
đáp ứng cũng như thái độ, độ hài lòng của nhân viên trong quá trình đổi mới quản lý

7


b. Nền tảng tri thức
Để đổi mới hình thức quản lý, đòi hỏi nhân viên tại Morning Star phải thành thạo các
kỹ năng mới hoặc khám phá ra những cách thức mới để phục vụ đồng nghiệp, hỗ trợ
lẫn nhau. Ngoài ra, sự đồng nhất về tư tưởng, tinh thần đồng thuận, hành động đồng

hành và cuối cùng là đồng tâm hiệp lực cũng là yếu tố then chốt để Morning Star đổi
mới quy trình quản lý.
c. Nền tảng từ những khó khăn, thất bại
Morning Star nhìn nhận từ những khó khăn hay thất bại mà hình thức quản lý cũ
đang gặp phải:
- Sự kém hiệu quả bắt nguồn từ một mơ hình quản lý nặng nề vừa cồng kềnh vừa
tốn kém.
- Hệ thống cấp bậc của các nhà quản lý xác định chính xác một khoản thuế
khổng lồ đối với bất kỳ tổ chức nào.
- Chi phí quản lý trực tiếp sẽ chiếm khoảng 33% tiền lương, quản lý là hình thức
rất tốn kém => Đổi mới từ nhu cầu cắt giảm chi tiêu
- Hệ thống phân cấp quản lý điển hình làm tăng nguy cơ xảy ra các quyết định
lớn, tai họa.
- Cấu trúc quản lý nhiều tầng có nghĩa là nhiều tầng phê duyệt hơn và phản hồi
chậm hơn.
- Cấu trúc phân cấp giúp tước quyền của nhân viên cấp dưới một cách có hệ
thống. Ví dụ: với tư cách là người tiêu dùng, bạn có quyền chi từ 20.000 đô la
trở lên cho một chiếc ô tô mới, nhưng với tư cách là nhân viên, bạn có thể
khơng có quyền u cầu một chiếc ghế văn phịng trị giá 500 đơ la. Thu hẹp
phạm vi quyền hạn của một cá nhân và bạn thu hẹp động cơ mơ ước, tưởng
tượng và cống hiến.
Những khó khăn trong q trình quản lý cũ của các cơng ty khác là một nguồn
thơng tin tuyệt vời để doanh nghiệp nhìn nhận và cân nhắc cải tiến. Việc thay đổi suy
nghĩ và thử thách những mơ hình mới sẽ cho nhà quản trị nhiều góc nhìn khác nhau,
từ đó đưa ra quyết định phù hợp với cơng ty mình.
d. Nền tảng thơng tin từ mơ hình quản lý

Tự do làm việc mà khơng có trách nhiệm của từng cá nhân là vô nghĩa và mục tiêu
cần rõ ràng, dữ liệu minh bạch.

-

Mọi người khơng thể tự quản lý nếu khơng có thông tin. Tại Morning Star, mục
tiêu là cung cấp cho nhân viên tất cả thông tin cần thiết để họ giám sát công
việc và đưa ra quyết định sáng suốt.

8


Mỗi CLOU đưa ra một tập hợp các “bước đệm” chi tiết. Các chỉ số này cho
phép nhân viên theo dõi mức độ thành công của họ trong việc đáp ứng nhu cầu
của các cộng sự. Các đồng nghiệp được khuyến khích có trách nhiệm với nhau
về kết quả, do đó, một khoản chi phí bất ngờ tăng lên chắc chắn sẽ được chú ý.
Với sự minh bạch như thế này, yếu tố trách nhiệm và lười biếng sẽ nhanh
chóng bị phơi bày.
Để có thể thay đổi mơ hình quản lý khác biệt như vậy, đòi hỏi Morning Star phải
đặt nhiều nền tảng khác nhau để đánh giá tính khả quan cũng như rủi ro của dự án. Sự
đổi mới là cần thiết cho mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhóm nghĩ rằng, đổi mới phải
gắn liền với thực trạng doanh nghiệp cũng như nhân sự của công ty, đổi mới rút ngắn
chi phí hay nguồn lực nhưng khơng làm hài lịng và thỏa mãn nhân viên thì cũng gặp
bất cập rất lớn!
-

Câu 4: Những đổi mới của Morning Star® có hồn hảo khơng? Với ý kiến của
riêng nhóm, hãy phân tích những lợi thế, bất lợi của những đổi mới này?
Trong mơ hình “khơng quản lý" của Morning Star, chúng ta dễ dàng cảm nhận
được sự thành công tương đối với những kết quả mà nó mang lại. Tiêu biểu như trong
20 năm qua, số lượng, doanh thu và lợi nhuận của Morning Star đã tăng ở mức hai
con số trong khi tăng trưởng ngành chỉ đạt trung bình 1% một năm. Công ty đã tài trợ
hầu như tất cả sự tăng trưởng của mình từ các nguồn nội bộ nên đã có lợi nhuận cao

và kết quả quan trọng nhất là Morning Star được tin rằng đây là doanh nghiệp xử lý cà
chua hiệu quả nhất thế giới. Đồng thời cơng ty cũng dễ dàng giảm được chi phí cho
quản lý để nâng cao thu nhập của nhân viên. Những kết quả trên cho thấy Morning
Star đã bước đầu chinh phục được góc nhìn của chúng tơi về doanh nghiệp. Nhưng
khi đi sâu vào bản chất và nhìn nhận một cách khách quan, chúng tôi cho rằng
Morning Star đã làm rất tốt nhưng vẫn chưa đạt đến mức độ hồn hảo. Và sau đây là
các quan điểm của nhóm chúng tôi về những lợi thế mà trên cơ sở đó Morning Star
đạt được kết quả đáng mong đợi cũng như những bất lợi vẫn còn tồn đọng khiến
doanh nghiệp vẫn chưa bứt phá được toàn bộ tiềm năng của mình.
Có thể nói Chris Rufer đã rất tỉnh táo và quyết liệt khi đưa ra triết lý quản trị
doanh nghiệp của mình một cách táo bạo và chưa hề có tiền lệ trên thế giới. Triết lý
tiên phong này của ông đã tạo ra được rất nhiều điểm mạnh và đặc biệt cho riêng
doanh nghiệp. Thứ nhất, đó là về cách quản lý “tự quản", nhân viên tự ra mọi quyết
định theo những cam kết của mình với các nhân viên khác và một nhân viên luôn hiểu
được những kỳ vọng từ các nhân viên khác từ mình và những mong đợi của mình ở
các nhân viên khác. Điều này đã khiến cho các nhân viên tự có trách nhiệm với bản
thân mình và người khác. Thứ hai, những cam kết chung giữa các đồng nghiệp với
nhau được Morning Star gọi là CLOU, mỗi điều khoản trong bảng CLOU của công ty
là một “sứ mệnh kinh doanh của cá nhân” do mỗi nhân viên đưa ra để thể hiện những
gì mà họ cam kết đóng góp cho sự thành cơng của cơng ty, do đó tất cả nhân viên sẽ
9


tự nhận thức được những điểm mạnh của bản thân mình có thể đóng góp được những
giá trị cho tập thể và giúp họ thực hiện được công việc một cách hiệu quả. Thứ ba,
việc trao quyền không được thực hiện giữa cấp trên và cấp dưới, ở Morning Star họ
được trao quyền thực sự, tự mình đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với quyết
định đó, đồng thời họ sẽ khơng có cảm giác bản thân khơng thể thành cơng vì khơng
có thiết bị phù hợp hoặc đồng nghiệp có năng lực. Thứ tư, sự phát triển của cá nhân
mỗi nhân viên luôn được tăng lên theo thời gian, Morning Star khơng có vai trị trọng

tâm nên nhân viên có cơ hội đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn khi họ phát triển kỹ
năng và tích lũy kinh nghiệm. Nhờ đó họ sẽ có những quan điểm của bản thân để
đóng góp các đề xuất cải tiến trong bất kỳ mọi lĩnh vực, họ tự ý thức được họ chính là
người đi đầu của doanh nghiệp chứ khơng phải bất kỳ một cấp trên nào. Thứ năm, tất
cả nhân viên của Morning Star đều tự tin với triết lý quản lý của Chris Rufer và họ
luôn hiểu rõ người quản trị duy nhất của mình muốn gì, mọi sự tự do và tự quản của
nhân viên sẽ giúp họ ln có sáng kiến, thêm chun mơn, rèn luyện tính linh hoạt,
tính tập thể, khả năng phán đốn và lịng trung thành đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên mơ hình hoạt động này vẫn còn nhiều tồn đọng và hạn chế, khiến
Morning Star chưa thể đạt được những con số tăng trưởng ấn tượng nhất bên cạnh
những rủi ro tiềm ẩn. Trên hết, trong mơ hình “tự quản” này sẽ khơng có một định
nghĩa về chức vụ, phân cơng cơng việc, chi tiết nhiệm vụ và vai trò cụ thể cho mỗi cá
nhân. Điều này dẫn đến sự suy giảm năng suất công việc và bất hợp lý trong quy trình
làm việc khi mỗi cá nhân “loay hoay” tự tìm kiếm và sắp xếp các cơng việc theo góc
nhìn cá nhân, mà khơng có sự chuẩn hố một cách khoa học và có hệ thống. Điều này
địi hỏi mỗi cá nhân phải có kỹ năng quản trị bản thân và lên kế hoạch, sắp xếp công
việc hợp lý, cân đối. Và đây cũng là vấn đề gây mất thời gian và công sức, làm suy
giảm năng suất công việc của mỗi người so với khi họ có một hệ thống cơng việc và
một chức vụ, vai trị cụ thể.
Bên cạnh đó, việc “tự quản” cũng dẫn đến một sự thiếu hụt trong hệ thống
khen thưởng. Khi mỗi cá nhân được định vị rõ ràng trong một vai trò, chức phụ, được
phân chia công việc và nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ dễ dàng nhận được sự khen thưởng và
công nhận khi cơng việc hay nhiệm vụ đó đạt kết quả cao hay hồn thành tốt. Tuy
nhiên trong mơ hình “tự quản”, những cơng việc và vai trị này khơng được định nghĩa
rõ ràng, và một hay nhiều người cùng tham gia vào một cơng việc. Bên cạnh đó q
trình theo dõi sự phát triển của mỗi cá nhân sẽ trở nên khó khăn và phức tạp. Do đó hệ
thống khích lệ khen thưởng sẽ gây ra nhiều bất cập, dẫn đến sự bất mãn và bất công
trong nội bộ nhân sự cơng ty.
Khơng những thế, việc khơng có các cá nhân chun mơn hố về mỗi lĩnh vực
cụ thể có thể dẫn đến sự ù lì trong bộ máy vận hành và thiếu những phản ứng kịp thời

để doanh nghiệp thích ứng với các thay đổi từ thị trường. Trong thời đại kinh tế thị
trường và đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, mọi thứ đang thay đổi với tốc
độ chóng mặt. Các xu hướng mới liên tục được cập nhật và khách hàng có ngày một
10


nhiều hơn những lựa chọn về sản phẩm. Do đó việc thích ứng và thay đổi kịp thời để
nắm bắt tâm lý khách hàng chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế trên
thị trường và mở rộng thị phần. Tuy nhiên việc thiếu hụt các cá nhân đứng đầu bộ
phận, những quản lý chuyên môn hay lãnh đạo phịng ban sẽ khiến bộ máy vận hàng ù
lì, chậm chạm và “không mẫn cảm” với những biến động từ thị trường. Bởi mỗi cá
nhân khơng có đủ chun mơn và trình độ chun sâu trong lĩnh vực nên sẽ khó phát
hiện và nhận ra các thay đổi thị trường ở những giai đoạn đầu tiên. Điều này sẽ khiến
Morning Star gặp bất lợi trong vấn đề cạnh tranh và giữ chân người tiêu dùng.
Hình thức “tự quản” cũng tạo ra một lỗ hổng trong quá trình tuyển dụng, đào
tạo và dẫn dắt nhân sự. Không phải ai cũng phù hợp với mơ hình “tự quản” này bởi có
một số người, đặc biệt những nhân sự từng làm việc ở công ty khác, đã quen hay ưa
chuộng việc được chỉ điểm công việc. Điều này sẽ gây tiêu tốn nhiều thời gian và tiền
bạc cho quá trình tuyển dụng. Bởi vì thiếu kiến thức chun mơn và khơng có người
chịu trách nhiệm cho một quy trình đào tạo nhân viên chuẩn hoá, mỗi cá nhân sẽ làm
việc theo hướng độc lập và riêng lẻ, khó đạt đến sự cộng hưởng trong công việc để tạo
ra hiệu quả tốt nhất. Bên cạnh việc thiếu tính nhất quán trong cách làm việc, các nhân
viên cũng sẽ nhận được ít sự động viên khích lệ cũng như động lực để hồn thành
cơng việc một cách tốt nhất do thiếu sót trong hệ thống khen thưởng. Bởi vì bản chất
cơng việc khơng được phân chia rõ ràng, vai trị mỗi cá nhân khơng được định rõ nên
mỗi thành tựu của một nhân viên sẽ khơng được cơng nhận và nhìn nhận một cách
chính xác và thỏa đáng nhất.
Quá trình đưa ra quyết định cũng bị ảnh hưởng xấu do mơ hình “tự quản” của
Morning Star. Trong một cơng ty bình thường, trưởng bộ phận hoặc giám đốc chức
năng sẽ là người có quyền đưa ra quyết định lớn nhất trong nội bộ phòng ban chức

năng đó, họ có thể tự cân nhắc và đưa ra quyết định kịp thời, hoặc tổng hợp ý kiến của
nhân sự dưới quyền để đưa ra lựa chọn đúng đắn nhất. Nhưng với mơ hình “tự quản”,
sẽ khơng có một người tổng hợp thơng tin hay quyết đốn để đưa ra kết luận, mà mọi
thành viên sẽ cùng bàn bạc và cân nhắc ý kiến lẫn nhau. Và mỗi người trong số họ sẽ
khơng có một cái nhìn khách quan, xác đáng về bản chất vấn đề nằm ngồi chun
mơn của họ. Do đó q trình đưa ra quyết định sẽ mất rất nhiều thời gian và khó đạt
được tính chính xác và hiệu quả nhất.
Và cuối cùng nhưng khơng kém phần quan trọng, tính trách nhiệm trong cơng
việc sẽ bị giảm sút do khơng có sự phân chia rõ ràng trong nhiệm vụ. Ví dụ, khi một
cuộc khủng hoảng truyền thơng xảy ra, sẽ có một trưởng bộ phận quan hệ công chúng
đứng ra chịu trách nhiệm và xử lí khủng hoảng. Nhưng với Morning Star, sẽ khơng có
một chức danh rõ ràng như thế, và cũng khơng có một cá nhân cụ thể để chịu trách
nhiệm và nhanh chóng giải quyết vấn đề. Điều này sẽ dẫn đến nhiều hệ luỵ và hậu quả
khi các vấn đề khơng được xử lí kịp thời và triệt để. Và khi có bất trắc, việc đùn đẩy
trách nhiệm và đổ lỗi có thể sẽ xảy ra, gây mâu thuẫn nội bộ và tạo tiền đề cho nhiều
xung đột quan điểm.
11


Câu 5: Theo các bạn, dưới thực trạng hiện tại của các SME’s của Việt Nam, có
áp dụng được những đổi mới đột phá trong tình huống đã đề cập không? Áp
dụng được những đổi mới nào? Khi áp dụng cần phải cân nhắc gì để tận dụng lợi
thế và hạn chế những bất lợi? (Phân tích cụ thể, tránh chung chung)
a. Thực trạng hiện tại của các SME’s của Việt Nam
Như chúng ta được biết, SMEs hay SME là viết tắt của cụm từ "Small and
Medium Enterprise" là "Doanh nghiệp vừa và nhỏ”. Mỗi ngày có hàng ngàn Startup
mọc lên như nấm nhưng người ta cũng nhận thấy việc nhanh chóng thất bại của
startup. Phần lớn các SME’s của Việt Nam đang có thực trạng chung như sau:
- Tại Việt Nam, SME cũng đang có dấu hiệu phát triển “chóng mặt” nhờ sức hút
thị trường và chính sách mở rộng.

- Chính phủ tập trung các chính sách hỗ trợ những nội dung cụ thể: Phát huy và
nâng cao hiệu quả hoạt động; Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), các doanh
nghiệp đổi mới sáng tạo; Hỗ trợ đẩy mạnh phong trào khởi nghiệp quốc gia.
- Gặp nhiều vấn đề về vốn, chi phí tài chính.
- Năng suất lao động thấp, việc thực hiện chưa đầy đủ các chính sách bảo hiểm
xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế cho người lao động đã làm giảm đi chất lượng
công việc trong khu vực DNNVV.
- Mơ hình tổ chức quản lý chưa chặt chẽ, phần lớn là cơng ty gia đình hoặc tổ
chức mơ hình hoạt động chưa hiệu quả, chưa tận dụng được hết nguồn tài
nguyên và nhân lực.
Kết luận:
Trong tình huống đã đề ra, chúng ta thấy được sự thành công của Morning Star
khi áp dụng mơ hình quản lý khơng có ơng chủ, khơng có chức danh, khơng phân cấp
(hay được hiểu là khơng có một hệ thống phân cấp chính thức).
Nguồn nhân lực Việt Nam ngày càng tiến bộ và tiếp cận với hình thức làm việc
tiên tiến, hiện đại hơn. Nhiều công ty startup mới sẵn sàng thay đổi hình thức hoạt
động để chứng minh điểm đặc biệt của mình trên thị trường cũng như mơ hình hoạt
động đổi mới, sáng tạo. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện có với nguồn lực hạn chế
cũng cần có xây dựng hệ thống làm việc hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn. Vì vậy mơ
hình quản lý được đề ra cũng sẽ có những ưu điểm để áp dụng vào tổ chức doanh
nghiệp SME’s của Việt Nam
b. Áp dụng những đổi mới
-

Giảm cấp bậc, số lượng nhà quản lý, những công ty vừa và nhỏ chỉ cần 1 - 2
cấp quản lý trong công ty.

12

-

Sự kết hợp sự tự do và tính linh hoạt trong tổ chức, nhân viên tự thương lượng
với chủ doanh nghiệp về các chế độ.
Nhân viên thương lượng trách nhiệm với của họ đồng nghiệp.
Mỗi cá nhân có trách nhiệm có được những cơng cụ cần thiết để thực hiện cơng
việc của mình.
Nhân viên đề ra những sứ mệnh trách nhiệm, mục tiêu đóng góp cho cơng ty và
có nhiệm vụ hồn thành những điều mình đã đặt ra.
Nhân viên có cơ hội đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn khi họ phát triển kỹ
năng và tích lũy kinh nghiệm.
Có thể áp dụng các ứng dụng công nghệ trong việc quản lý hành vi nhân viên.
Giải quyết các vấn đề xung đột một cách hợp lý hơn. Phần lớn các vụ giao dịch
thương mại quốc tế thương được giải quyết bằng đàm phán thỏa thuận hoặc
đưa bồi thẩm đoàn vào xử lý nếu 2 bên không giải quyết được.
Tận dụng lợi thế

-

-

-

-

-

-

-

Sử dụng lợi thế về cơng nghệ phát
triển có thể giúp cho việc theo dõi
nhân viên dễ dàng hơn mà không
cần sự hiện diện của người quản lý.
Tăng cường phát triển khả năng
sáng tạo và năng suất làm việc của
nhân viên, được thoải mái đưa ra ý
kiến.
Đẩy mạnh khả năng phán đốn
cũng như nâng cao kĩ năng chun
mơn, tự quản lý để xử lý các vấn đề
phát sinh thật hiệu quả.
Tập trung nhiều nguồn lực hơn để
phát triển hệ thống hoặc tăng ưu đãi
cho nhân viên từ việc giảm chi phí
cấp quản lý.
Doanh nghiệp dễ dàng giữ chân
nhân viên khi nhân viên làm việc
trong một mơi trường ít áp lực công
việc.
Thời gian truyền tải thông tin giữa
các cấp bậc được rút ngắn, cải thiện
hiệu quả công việc tốt hơn.
Cải thiện mối quan hệ giữa nhân
viên trong công ty khi giảm sự cạnh

Hạn chế bất lợi
-

-

-

-

-

-

Cần nâng cao nhận thức cũng như
trình độ cơng nghệ của nhân viên
để đáp ứng với sự thay đổi.
Cần nâng cao nhận thức và ý thức
trách nhiệm, nhân viên cần được
đào tạo đủ kiến thức, kỹ năng vì
sẽ khơng có người thay họ quyết
định.
Nhân viên cần có tinh thần có thể
học hỏi và sửa chữa sai lầm cho
nhau.
Việc khơng có nhà quản lý cần
nhiều thời gian để thích nghi, tập
thói quen tự giác làm việc vì trách
nhiệm.
Hệ thống cơng việc cần được thiết
kế chỉn chu, hệ thống, giảm thiểu
sự chồng chéo trong q trình khi
cơng có nhà quản lý điều phối.
Tuy nhiên cũng cần có những chế

độ đãi ngộ phù hợp cho nhân viên,
vì các nhân viên giỏi mất đi cơ hội
trở thành người quản lý, và vẫn là
nhân viên bình thường dù có năng
lực cao hơn.
13


tranh trong cùng bộ phận, các nhân
viên khác bộ phận cũng có thể trao
đổi với nhau khơng cần làm việc
thơng qua cấp quản lý.

-

Tương tự đối với các nhân viên
lười biếng vì khơng có sự áp đặt
của sếp, cần có hệ thống chuẩn
mức đánh giá hợp lý cho riêng
từng trách nhiệm cần hoàn thành
của nhân viên.

14