Tôi sợ sự giả dối truyền đến đời con cháu

PHÂN CÔNG VÀ CÁCH LÀM
 Thày gửi kèm bài tập nhóm đánh số thứ tự từ 1 đến nhóm 7. Mỗi nhóm làm bài tập trùng
số thứ tự của nhóm mình: nhóm 1 làm bài tập 1,… nhóm 7 làm bài tập 7.
 Cách thức làm việc trong quá trình hồn thành nhiệm vụ của nhóm:
o Thảo luận ngay từ đầu để thống nhất

-

-



Cách làm việc của nhóm



Cách đánh giá từng thành viên nhóm theo thời gian, chất lượng và thái độ làm việc
(bằng cách cho điểm hoặc % tham gia của từng thành viên



Phân công từng người làm từng việc:


Người tóm tắt tình huống



Người chuẩn bị trả lời theo câu hỏi



Người tìm tài liệu đọc thêm (mở rộng liên hệ thực tiễn)



Nhóm trưởng có thêm nhiệm vụ theo dõi đánh giá thành viên trong suốt q
trình nhóm làm việc

Tổ chức thảo luận trong quá trình chuẩn bị để:


Thống nhất câu trả lời của nhóm



Viết bản word cuối cùng và chuẩn bị slides



Phân cơng người điều hành, người trình bày, người thay mặt nhóm trả lời các câu
hỏi khi thuyết trình



Phân cơng chỉnh sửa lần cuối để nộp



Thống nhất điểm cuối cùng mà mỗi thành viên được đánh giá

Từ tuần thứ 7 trở đi có thể sẽ trình bày theo thứ tự bài tập

 Trong quá trình chuẩn bị cần gì thì hỏi thày.


Tình huống 1. “Tơi sợ sự giả dối truyền đến đời con cháu'1
"Hậu quả của lối làm ăn chụp giật, giả dối này ghê gớm lắm. Tôi sợ nhất là nó
truyền đời đến con cháu", nguyên Chủ tịch An Giang, ông Nguyễn Minh Nhị chia sẻ.
LTS: Tuần Việt Nam trân trọng giới thiệu cuộc trị chuyện với ơng Nguyễn Minh Nhị, tên
thường gọi là Bảy Nhị, nguyên chủ tịch UBND tỉnh An Giang.
Mở đầu những trăn trở về nông nghiệp và người nông dân VN, ông Bảy Nhị chia sẻ câu
chuyện thăng trầm của cá ba sa - loài cá được dựng tượng đài tại Châu Đốc - An Giang vì tầm
quan trọng của nó.
Làm ăn kiểu "tình chị dun em"
Sau khi thịt cá ba sa phi lê tìm được đường xuất khẩu vào thị trường Mỹ đầu những
năm 1990, trải qua quá trình nghiên cứu, khảo sát vất vả, ông Nhị và các đồng nghiệp đã
thành công trong việc cho loài cá này sinh sản nhân tạo. Một thời cơ vàng dường như mở ra
khi chúng ta chủ động được nguồn giống và nhu cầu thị trường lúc đó đang rất lớn.
Vậy nhưng...
Ơng Nguyễn Minh Nhị: Tơi cịn nhớ có lúc cao điểm giá cá ba sa xuất khẩu lên đến 8
USD/kg! Các bè cá mới mọc san sát trên sông Hậu. Các nhà máy, cơ sở chế biến tấp nập ra
đời.
Lúc ấy tôi cũng lo là để phát triển tự phát sẽ chèn ép lẫn nhau, cạnh tranh sẽ khơng
đảm bảo chất lượng, có sự gian dối nên đề nghị Nhà nước phải quản lý, nhất là khâu giống.
Nhưng khơng ai nghe cả. Họ nói: "Thị trường là tự do! Nhà nước không nên can thiệp".
Khi nhu cầu cá ba sa tăng nhanh thì khách hàng ở Mỹ, mấy ông Việt kiều gợi ý đưa cá
tra vào nuôi đội lốt cá ba sa kiếm lời khủng. Cá tra dễ nuôi, năng suất cao, trong khi cá ba sa
rất 'trưởng giả", khó tính. Cũng nên biết rằng, trên thế giới này chỉ có Việt Nam ni cá ba sa
thương phẩm thành cơng.
Vậy là bất chấp tất cả, có quy hoạch hay không, bất kể đất lúa màu mỡ, rất nhiều

người cứ thế đào ao nuôi cá tra rồi quy hoạch sau. Phong trào rộ lên từ tỉnh đầu nguồn, lan ra
khắp ĐBSCL, rồi đến lượt các nhà máy chế biến cũng bị hút vào cuộc, thi nhau vay vốn đầu
tư.
Từ sau năm 2000, sản lượng nuôi tăng vọt, số nhà máy chế biến cũng tăng theo. Từ đó
cung vượt cầu, sinh ra cạnh tranh kiểu "tự hủy diệt". Cứ sau mỗi kỳ hội chợ thủy sản ở Boston
(Mỹ), Brussels (Bỉ) hay ở Việt Nam là giá cá lại sụt, vì các DN đến hội chợ chủ yếu "đi đêm"
chào giá thấp.
Khi dự hội nghị Chính phủ tại Hà Nội, tơi từng phát biểu tình hình này với tâm trạng
rất bức xúc. Bức xúc nhất là việc gian lận đánh tráo cá tra vào, mà tơi gọi là "Tình chị dun
em", khiến cá ba sa khơng cịn mấy người ni. Hành vi này làm mất uy tín VN trên thương
trường, vừa làm cạn kiệt một giống loài là nguồn thực phẩm quí hiếm mà thiên nhiên ban
tặng.
Bây giờ ngay tại An Giang, quê hương của cá ba sa mà cá ba sa cũng chẳng cịn. Tơi
đi tiếp khách vào nhà hàng thấy thực đơn có món cá ba sa, bèn gọi. Dù đã hỏi, căn dặn nhà
hàng mấy lượt là phải đúng cá ba sa, họ dạ dạ vâng vâng nhưng đưa lên tồn cá tra! Tơi giận
1

Duy Chiến (thực hiện), TuanVietNam, 22/09/2014


quá, truy hỏi tại sao, họ trả lời: "Dạ, bây giờ khơng cịn ai ni cá ba sa nữa. Bác thông
cảm!". Chết không?
Con cá ba sa trời ban tặng cho miền sơng Hậu đã đi vào truyện cổ tích mất rồi. Tôi
đang viết lại câu chuyện này để con cháu mai sau cịn nhớ trên q hương mình có giống cá
"độc nhất vô nhị" mà không giữ được!
Thưa ông, thời ông làm chủ tịch UBND tỉnh, An Giang xây tượng cá ba sa, bông lúa - hai
biểu tượng kinh tế nông nghiệp của An Giang. Nay cá ba sa đã "đi vào cổ tích", ơng có lo cây
lúa cũng theo bước?
Ơng Nguyễn Minh Nhị: Có chuyện này tơi mới nghe mà hết hồn hết vía! Nhiều hộ nơng dân
đang áp dụng kiểu ăn gian, ngày mốt cắt thì bữa nay xả nước vào ruộng, phun thuốc vào.

Hôm sau xả nước ra để ngày mai cắt lúa. Kiểu gian dối này cho thêm khoảng 1 tấn/ha.
Tôi điện hỏi mấy anh em DN có biết khơng? Họ trả lời biết rồi, nhưng khơng sao vì họ
có máy móc thiết bị đo độ ẩm, dễ gì ăn gian được. Chết là mấy ơng hàng xáo đi thu mua,
nhưng họ cũng chỉ một lần bị mắc lừa nơng dân thơi.
Người ta nói "điếm vườn sao bằng điếm chợ", nơng dân mình cứ tưởng làm vậy là
khơn, có cái lợi trước mắt. Nhưng chính họ sẽ bị trả giá nhiều nhất, không chỉ bị thương lái
biết rồi ép trở lại, mà họ không thấy rằng uy tín của hạt gạo khơng có thì họ cũng bị thiệt nhất.
Làm ăn khơng nhìn xa thấy rộng, chỉ thấy lợi trước mắt, bất chấp thiệt hại lớn gấp nhiều lần
sau đó. Ni cá cũng vậy, trồng lúa cũng vậy, rất chụp giật...
Đừng trách người nông dân
Thưa ông, tại sao tầng lớp nông dân luôn được xem là thật thà, chất phác mà lại có những
trị gian dối như vậy? Khơng chỉ có trong ni cá và trồng lúa, họ sẵn sàng phun thuốc trừ
sâu vào rau để sáng mai thu hoạch bán, bất chấp sức khỏe của người tiêu dùng?
Ơng Nguyễn Minh Nhị: Nơng dân mình có nhiều cái tệ, nhưng không trách họ được, và
cũng không nên trách. Họ khơng có điều kiện để hiểu biết hết nên thấy cái gì có lợi là làm,
hứng lên là làm. Có ai chỉ họ làm cái gì cho có hiệu quả đâu? Họ phải tự mày mò, tự mưu
sinh, làm ra sản phẩm may thì bán được, khơng may thì lãnh đủ nợ nần!
Họ khơng có tổ chức, khơng có ai hướng dẫn họ làm cái gì, khơng nên làm cái gì, làm
ra bán ở đâu. Họ phải tự mưu sinh bằng những cách làm hại chính cả họ. Và, cuối cùng họ
vẫn là người chịu thiệt thòi nhất. Theo tôi biết, ở các nước, nông dân được quan tâm, được tổ
chức rất tốt chứ không bỏ mặc như nông dân ở ta đâu.
Theo ông, nguyên nhân những khiếm khuyết đó của nơng dân ta, mà trầm kha nhất là chụp
giật, tầm nhìn ngắn, tự đục vào chân mình là gì?
Ơng Nguyễn Minh Nhị: Ngày xưa, nơng dân ta luôn được đánh giá là lương thiện, đạo đức,
cần cù. Còn ngày nay, họ cũng bị ảnh hưởng rất nhiều thói xấu. Tất cả bắt nguồn từ sự chụp
giật, tranh thủ tối đa, bất kể hậu quả. Căn bệnh này đã lây lan rộng chứ không chỉ nông dân.
Nhưng với nơng dân thì quả thật đau lịng, vì họ lẽ ra phải là thành trì của đạo đức, của sự
lương thiện, chất phác phải khơng?
Theo tơi, chúng ta phải nhìn sâu xa vào những nguyên nhân từ trong chính sách. Bản
chất của nông dân là gắn với đất đai, cả ngàn đời nay là vậy. Nông dân là đất, đất là nông dân.

Khi đất không phải của nông dân mà chỉ được sử dụng có thời hạn thì họ chẳng cịn gắn bó
máu thịt với đất đai như xưa.


Khơng cịn gắn bó thì cũng khơng cịn gìn giữ, bồi đắp vào cho đất, vì ngày mai có
cịn là của mình nữa đâu! Nhiều cái xấu ra đời từ đây, chính vì khơng gắn bó với đất, khơng
nặng lịng với đất mà lương tâm, tình làng nghĩa xóm, tình q hương bị tha hóa, sẵn sàng
đánh đổi vì những lợi ích ngắn hạn.
Tơi cịn nhớ hồi mới giải phóng, ta thực hiện chính sách "nhường cơm sẻ áo" giống
như ở miền Bắc trước đây. Hồi ấy, những người có nhiều ruộng đất trong Nam là do họ cần
cù, siêng năng, chịu khó mà có nên nặng lịng với đất. Tôi nhớ như in nhiều nông dân nghèo
được Nhà nước chia lại ruộng của những người này, đã không nhận. Họ nói: "Người ta làm
sáng tối, khơng biết nghỉ mới có nhiều đất. Mình lấy khơng của người ta coi sao được!".
Tôi báo cáo việc này lên Tỉnh ủy, ông Bí thư lúc ấy kết luận: "Nếu khơng nhận đất thì
khơng phải là nơng dân, thì khơng cho nữa!". Đơn giản thế thôi. Lúc ấy chúng ta không lường
được hậu quả tai hại như ngày nay đang chứng kiến.
Người nông dân vốn dĩ là tốt, đã chuyển hóa và tha hóa từ đó. Lúc đầu thấy nhận đất
của người khác, tức mồ hôi và nước mắt của người khác là "kỳ lắm", "coi khơng được", quyết
khơng nhận! Nay thì khác rồi. Hai đám ruộng của hai nhà liền ranh còn lấn nhau từng chút
huống chi những chuyện khác có nhiều lợi ích hơn. Cái gì lợi cho mình thì dẫu có hại cho
người khác cũng làm.
Cái tình của người nơng dân với đất phôi phai đi cũng làm cho cái tình với q hương,
nơi chơn nhau cắt rốn khơng cịn thiêng liêng như xưa. Những giềng mối gìn giữ đạo đức,
lương tri, nhân bản chân chất nhất cũng từ đấy mà sút sổ, long ra.
"Nói một đàng làm một ngả" nhiều quá
Từng giữ các vị trí lãnh đạo chủ chốt của tỉnh, về hưu trở lại làm nông dân trồng lúa và ni
cá, ơng nhìn nhận các chủ trương, chính sách và công tác quản lý nhà nước với nông nghiệp
nói riêng và kinh tế nói chung như thế nào?
Ơng Nguyễn Minh Nhị: Tình trạng chung nhất là "Nói một đàng làm một ngả" nhiều q.
Có mn thứ chuyện chứng minh cho điều này.

Chẳng hạn chuyện vận động nông dân làm ra nhiều lúa gạo rồi bán không được, mặc
cho họ bị thua lỗ. Xui nông dân nuôi con nọ, trồng thứ cây kia rồi bỏ chạy mất, không biết
bán cho ai. Lẽ ra, bảo nơng dân trồng lúa thì phải có cơng ty mua số lúa làm ra chứ. Có bên
quăng thì phải có bên hứng, phải tổ chức cho khớp nhau thì nói và làm mới đi đơi chứ?
Gần đây tôi nghe Bộ NN - PTNT triển khai kế hoạch chuyển 200.000 ha đất lúa kém hiệu quả
chuyển sang trồng bắp, đậu nành và màu. Tôi thấy băn khoăn khơng hiểu trồng những thứ đó
rồi nơng dân bán cho ai hay lại đẩy họ vào chỗ khó như các chương trình chăn ni bị trước
kia?
Thưa ơng, theo tơi biết hàng năm Chính phủ vẫn cho thu mua tạm trữ, giảm áp lực tiêu thụ
lúa cho nơng dân mà?
Ơng Nguyễn Minh Nhị: Chuyện này tôi quá hiểu! Khi lúa chín rộ, các cơng ty lương thực
sàng bên này, lách bên kia để chậm triển khai. Bởi giá lúa càng thấp thì họ càng có lợi. Đến
khi triển khai cũng đâu có làm đúng như tinh thần chỉ đạo. Nơng dân gần như chẳng được gì.
Tơi có ơng bạn cùng quê xứ Tịnh Biên làm công tác thu mua lúa. Tôi đến mấy trạm
thu mua của ông ấy kiểm tra, thấy có hai giá mua, cao và thấp khác nhau. Giá rẻ để ngồi là
giá mua thật cho nơng dân, cịn giá cao cất bên trong, khi có đồn kiểm tra đến thì trưng ra!


Bữa tôi bất ngờ đến, họ thay không kịp, tôi hỏi sao làm ăn vậy. Họ trả lời: "Giá cao là giá Nhà
nước quy định. Còn giá thấp là giá thu mua theo... thị trường!". Bất nhẫn vậy đấy. Nhà nước
cho vay không lãi để thu mua song thực chất họ mua vẫn ép nơng dân chứ có nương gì đâu!
Tôi cũng nhiều lần đi ký hợp đồng xuất khẩu gạo với anh em. Ký xong về giá lúa lên là... bẻ
chĩa ngay!
Hậu quả của lối làm ăn chụp giật, giả dối này ghê gớm lắm. Tôi sợ nhất là nó truyền
đời đến con cháu sau này thành một xã hội giả dối. Thế hệ chúng tôi dù sao cũng được "chích
ngừa", cịn phản kháng lại được.
Cịn thế hệ sau thì sao? Lo lắm!
Câu hỏi:
1. Tóm tắt thơng tin chính gắn với chủ đề tình huống này.
2. Hãy phân tích về trường hợp con cá basa trong bài và bình luận về kế quả, hậu quả,

nguyên nhân.
3. Hãy phân tích về trường hợp cây lúa với bà con nông dân trong bài và bình luận về kế
quả, hậu quả, nguyên nhân.
4. Hãy giải thích vì sao ơng Nguyễn Minh Nhị lại sợ sự giả dối truyền đến đời con cháu?
Tình huống 2. Kinh doanh kiểu Việt Nam2
Một người bạn, người thầy Thụy Sĩ nhiều năm gắn bó với Việt Nam đã kể cho tôi
nghe câu chuyện về sự khác biệt trong cách khởi nghiệp của người Việt với người Thụy Sĩ
như sau:
Ban đầu, một gia đình Việt Nam sản xuất bánh kẹo. Nhà bên cạnh nhìn sang, thấy
người hàng xóm của mình đang làm ăn tốt, họ cũng bắt đầu sản xuất bánh kẹo. Các gia đình
khác thấy vậy cũng tiếp tục sản xuất bánh kẹo. Kết quả là, từ một gia đình, chúng ta có cả một
làng, một xã sản xuất bánh kẹo. Quy mô của họ nhỏ lẻ như nhau, các sản phẩm giống nhau,
giá bán bằng nhau... Câu chuyện đó cũng giống như nhiều mặt hàng khác, tạo nên rất nhiều
làng nghề sản xuất thủ công nghiệp trên khắp Việt Nam.
Còn ở Thụy Sĩ, ban đầu cũng có một gia đình làm bánh kẹo. Nhà bên cạnh nhìn sang,
thấy vậy bèn nghĩ mình có thể sản xuất nguyên liệu làm bánh. Các gia đình khác nhìn vào hai
gia đình kia, lại tiếp tục nghĩ đến việc cung cấp máy móc làm bánh kẹo, sản xuất vỏ hộp bánh
kẹo, dịch vụ vận chuyển bánh kẹo... Kết quả là, từ một gia đình, họ có một tổ hợp khép kín hỗ
trợ cho nhau, tận dụng lợi thế của nhau. Nhờ tính chun mơn hóa cao, người Thụy Sĩ đã đưa
nền kinh tế quốc gia phát triển, thoát khỏi sự lệ thuộc vào các quốc gia láng giềng và tạo ra
những sản phẩm cơng nghiệp có chất lượng hàng đầu trên thế giới.
Câu chuyện trên đã khiến tôi suy ngẫm rất nhiều về một phong cách kinh doanh kiểu
Việt Nam. Đó là các qn ăn với cách bài trí và món ăn tương tự, những bộ trang phục khơng
nhãn mác trên sạp hàng, các khách sạn cùng một tiêu chuẩn làng nhàng, những bãi biển không
để lại ấn tượng, các trường đại học, cao đẳng mọi người không thể nhớ tên, những website
thương mại điện tử na ná nhau... và cịn biết bao nhiêu mơ hình khác nữa, tất cả đều giống
nhau một cách đáng kinh ngạc. Thậm chí cả những gói mỳ tơm, giờ cũng đang trở nên giống
nhau, theo một cách khơng hiểu vơ tình hay cố ý.
2

Chu Ngọc Cường, VnExpress, Chủ nhật, 15/3/2015 | 08:08 GMT+7


Khi bắt chước lẫn nhau, chúng ta không chỉ làm thị trường hẹp đi, kìm hãm nền kinh
tế mà cịn khiến những người anh em trong một nhà, những người hàng xóm cùng một làng
và những doanh nghiệp cùng một ngành trở nên xa cách, hay nói theo cách thơng thường là
“khó nhìn mặt nhau”. Thật vậy, khi các doanh nghiệp trở thành đối đầu trực tiếp thay vì bổ trợ
cho nhau, họ chẳng có gì để nói với nhau cả.
Đây có lẽ chính là ngun nhân các hiệp hội ngành nghề ở Việt Nam không phát huy
được hết vai trị của mình. Chẳng hạn câu chuyện của các hiệp hội vận tải, các thành viên của
hội cũng chính là các doanh nghiệp đối thủ của nhau, nên khơng có nhiều điều để thỏa hiệp.
Một quyết định giảm giá là có lợi cho doanh nghiệp này nhưng sẽ khơng có lợi cho doanh
nghiệp khác.
Vì vậy, trong một hiệp hội, sẽ ln tồn tại hai nhóm lợi ích trái chiều với mọi nghị
quyết. Khi một quyết định được thơng qua, nó có thể chỉ đang phục vụ cho một nhóm đa số
doanh nghiệp hưởng lợi, chứ chưa thực sự dựa trên nền tảng của lợi ích chung của ngành.
Khơng chỉ cạnh tranh thiếu lành mạnh theo chiều ngang bằng cách bắt chước sản
phẩm, dịch vụ của nhau, chúng ta còn ứng xử khơng đẹp theo chiều dọc của chuỗi cung ứng.
Đó là khi một doanh nghiệp chuyên sản xuất muốn kiêm khâu phân phối, bán lẻ, còn doanh
nghiệp phân phối lại muốn kiêm nốt cả khâu sản xuất. Chúng ta có xu hướng “cắt cầu” đối tác
của mình để được “làm tất ăn cả”. Sự thiếu trung thành, trung thực đã làm giảm uy tín của
người Việt trên thương trường, và các doanh nghiệp ln phải hợp tác trong hồn cảnh “vừa
bắt tay, vừa thủ thế” với nhau.
Trở lại câu chuyện về người bạn Thụy Sĩ của tôi, ông đã dành nhiều thời gian ở Việt
Nam để thuyết phục các doanh nghiệp “sản xuất bánh kẹo”, với mong muốn họ có thể chưa
phối hợp với nhau ở đầu ra, thì hãy cộng tác ở đầu vào. Ông khuyên các hộ kinh doanh cùng
hợp lại mua nguyên vật liệu để được giá rẻ hơn, như vậy lợi nhuận của tất cả đều tăng. Nhưng
cơng việc này khơng hề dễ dàng, vì chỉ có một số ít nhận ra được lợi ích từ sự cộng tác đó,
cịn đa phần vẫn khơng muốn “chung đụng” với bất cứ ai, mà chỉ muốn làm theo cách của
riêng mình. Đó dường như là một nếp tư duy ăn sâu vào tâm trí của chúng ta, khơng dễ để

thay đổi trong một sớm một chiều.
Trong một trật tự kinh tế mới, doanh nghiệp của chúng ta không cịn lựa chọn nào
khác ngồi sự hội nhập. Một thế giới văn minh sẽ là nơi các quốc gia, các doanh nghiệp
khơng cịn đối đầu, mà cần phải hợp tác với nhau cùng có lợi.
Nếu chúng ta vẫn tin chắc rằng, lợi ích của mình chỉ đạt được dựa trên sự thua thiệt của người
khác, thì nền kinh tế Việt Nam sẽ mãi lạc lồi trong dịng chảy chung tồn cầu.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy chỉ ra các đặc trưng của kinh doanh “kiểu Việt Nam” trong mối quan hệ so sánh
với cách làm của người Thụy Sỹ từ nội dung bài báo và giải thích vì sao lại có kiểu
kinh doanh như vậy?
2. Nhóm hãy trình bày đặc điểm tư duy kinh doanh của các nhà quản trị nước ta hiện
nay.
3. Nhóm hãy tìm một ví dụ khác mơ tả cách kinh doanh của Người Việt để chứng minh
cho luận điểm ở câu 2
4. Bình luận về cách kinh doanh trên và lý giải nguyên nhân
5. Cần làm gì nếu muốn kinh doanh phát triển?


Tình huống 3. Vinalines thua lỗ hàng nghìn tỷ đồng 'vì suy thối'3
Kết luận của Thanh tra Chính phủ vừa công bố cho thấy hàng loạt vấn đề trong hoạt
động và kết quả kinh doanh của Vinalines giai đoạn 2007 – 2010. Trong đó, 4 vấn đề lớn nhất
gồm: mua nhiều tàu cũ, để xảy ra nhiều vụ bắt tàu gây thiệt hại lớn, đầu tư xây dựng vội vàng
- ngồi quy hoạch và đầu tư tài chính sai ngun tắc. Những sai phạm này, cùng với một số
yếu tố khách quan, đã dẫn đến kết quả kinh doanh yếu kém của doanh nghiệp, với tổng số lỗ
trong 2 năm 2009 – 2010 lên tới hơn 1.686 tỷ đồng, các chỉ số tài chính khác đều đáng quan
ngại.
Để phát triển vận tải, trong giai đoạn 2005 – 2010, số liệu thanh tra cho thấy Vinalines
đã mua tổng cộng 73 tàu với giá trị hơn 22.850 tỷ đồng (đồng thời bán đi 55 tàu) nhưng đa
phần trong số này là mua của nước ngoài, đã qua sử dụng. Chủng loại tàu (đa phần là tàu hàng
khô, trọng tải lớn) cũng được đánh giá là không phù hợp với chiến lược phát triển, chưa chú ý

đến các loại tàu chuyên dụng. Kết quả lỗ hơn 935 tỷ đồng của công ty mẹ phần nào do việc
phát triển đội tàu chưa hợp lý.
Bất cập trong hoạt động kinh doanh của Vinalines cũng được thể hiện khi nhiều tàu bị
“bắt” tại nước ngoài, gây gián đoạn hoặc hủy hợp đồng, phí tổn lớn để giải quyết hậu quả (chi
phí trong các vụ điển hình như Vinalines Global hay tàu Hoa Sen lên tới hàng triệu USD).
Về xây dựng, trong giai đoạn 2007 – 2010, Vinalines đã góp vốn đầu tư 3 cơ sở sửa
chữa tàu biển nhưng đều khơng có trong kế hoạch phát triển được Thủ tướng phê duyệt trước
đó. Ngồi ra, một số cơng trình xây dựng cảng, mặc dù có trong quy hoạch, nhưng trong quá
trình thực hiện vẫn xuất hiện nhiều sai phạm.
Riêng việc quản lý tài chính, giống như nhiều tập đồn, tổng cơng ty khác trong giai
đoạn 2007 – 2010, hoạt động đầu tư của Vinalines được đánh giá là khá dàn trải khi góp vốn
vào 158 doanh nghiệp và nảy sinh nhiều bất cập. Doanh nghiệp sử dụng khơng đúng mục đích
gần một nửa số tiền 1.000 tỷ đồng vốn trái phiếu được phép phát hành năm 2010, cho vay
cơng ty con mà khơng tính lãi, chưa hoàn thành nghĩa vụ thuế ở một số đơn vị… Đặc biệt là
để nợ đọng khoản tiền khó địi lên tới hơn 23.000 tỷ đồng.
Trao đổi với VnExpress.net xung quanh bản kết luận, Phó tổng giám đốc Vinalines –
Lê Triêu Thanh thừa nhận hầu hết nội dung được Thanh tra Chính phủ nêu lên, mặc dù cho
biết cịn nhiều chi tiết cần được kiểm chứng, làm rõ hoặc giải thích thêm. Ông Thanh cũng
cho biết một phần nguyên nhân quan trọng đến từ yếu tố khách quan, tổ chức cũng như
phương thức điều hành doanh nghiệp trong thời gian qua.
Tuy vậy, đại diện Vinalines cũng cho biết, để dẫn đến kết quả kinh doanh không được như
mong đợi của doanh nghiệp, nguyên nhân chính đến từ đợt suy giảm “chưa từng thấy” của
ngành vận tải biển thế giới suốt từ năm 2008 cho đến nay. “Đợt suy giảm này đã khiến ngay
cả những hãng tàu lớn như Maersk, NYK, Neptune Orient… phải chịu lỗ nặng chứ khơng
riêng gì Vinalines”, ơng cho biết.
Cụ thể, tháng 7/2008 chỉ số giá cước vận tải biển bất ngờ giảm mạnh từ 14.000 điểm
xuống còn 800 điểm và duy trì ở mức thấp từ đó đến nay. Trong khi đó, đội tàu của Vinalines
chủ yếu phát triển mạnh trong giai đoạn 2007 – 2008, thời điểm mà “mua hôm trước, hôm sau
3

Nhật Minh, VnExpress KINH DOANH, Thứ bảy, 12/5/2012


có lãi”. Do đó, khi khủng hoảng xảy ra, nhiều doanh nghiệp trong tổng cơng ty trở tay khơng
kịp.
Ngồi ra, đại diện Vinalines cũng cho biết sở dĩ chỉ dám mua các tàu cũ để khai thác
là do tiềm lực tài chính của doanh nghiệp cịn hạn chế: “Ngoại trừ các dự án đóng mới trong
nước được vay ưu đãi từ Ngân hàng Phát triển Việt Nam, cịn tồn bộ tiền mua tàu của
Vinalines là vay thương mại, do tổng công ty tự vay, tự trả trong điều kiện lãi suất ngày một
cao”, ông Thanh chia sẻ.
Cũng theo ông Thanh, Vinalines không dám mạnh tay đầu tư cho các loại tàu chun
dụng do khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn hàng. “Muốn quản lý, khai thác được các loại
tàu chở dầu, container thì doanh nghiệp phải ở một “đẳng cấp khác”, trong khi đó, với điều
kiện hạn chế thì đầu tư cho tàu hàng rời sẽ kinh tế hơn, dễ tìm khách hàng hơn”, ơng nói.
Cũng vì khó khăn về nguồn hàng, năng lực quản lý… nhiều doanh nghiệp thuộc Tổng
công ty Hàng hải phải cho đối tác thuê trọn gói tàu. Đây cũng là mầm mống cho rất nhiều vụ
tranh chấp hàng hải, dẫn tới các vụ bắt giữ tàu. “Nhiều trường hợp đối tác thuê tàu nhưng
không thanh tốn tiền dầu với một bên thứ ba. Vinalines khơng biết chuyện này cho tới khi
đối tác trả tàu, bên kia lại tìm đến mình để kiện, địi bắt tàu”, ông Thanh ví dụ.
Tuy vậy, đại diện của Tổng công ty Hàng hải thừa nhận, một số trường hợp bắt giữ,
phải chuộc tàu là do sai sót trong việc kinh doanh của Vinalines. Ngoài ra, việc thiếu kinh
nghiệm trong quản lý, thẩm định dự án, nóng vội cũng khiến cho đơn vị này gặp nhiều trục
trặc, bất lợi khi thực hiện các dự án xây dựng.
Riêng về câu chuyện đầu tư dàn trải, đại diện Vinalines cho biết, đây là tình trạng
chung, “phong trào” của các tập đồn, tổng cơng ty trong giai đoạn trước, nhưng ông đảm bảo
số vốn mà doanh nghiệp đầu tư ra ngồi ngành khơng nhiều, đảm bảo quy định của Nhà nước.
Tuy vậy, tiếp thu ý kiến của Thanh tra Chính phủ, đại diện Vinalines cho biết, doanh nghiệp
sẽ tiến hành tổng kết, rút kinh nghiệm, xác định trách nhiệm cũng như có phương án khắc
phục, thay đổi để cải thiện chất lượng hoạt động, kết quả kinh doanh theo yêu cầu đặt ra.
Trong bản kết luận của mình, Thanh tra Chính phủ cho rằng, hoạt động của Vinalines

giai đoạn 2007-2010 yếu kém có nguyên nhân khách quan là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn
cầu. Nhưng nguyên nhân chủ quan là sự thiếu đồng bộ, chậm trễ trong quản lý của Bộ Giao
thông Vận tải cũng như ủy ban nhân dân một số tỉnh, thành.
Cũng theo Thanh tra Chính phủ, trách nhiệm dẫn tới các hạn chế và sai phạm trong
đầu tư, kinh doanh thuộc về tập thể lãnh đạo tổng công ty mà đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng
quản trị, Tổng giám đốc và các trưởng ban qua các thời kỳ (2005-2010).
Nhiệm vụ:
1. Anh/chị hãy chỉ ra các thông tin chứng tỏ Vinalines hoạt động khơng có hiệu quả.
2. Chỉ ra ngun nhân thực sự của thực trạng Vinalines hoạt động khơng có hiệu quả.
3. Anh/chị hiểu gì về hiệu quả kinh doanh, chỉ tiêu nào phản ánh hiệu qủa kinh doanh?
Tình huống 4. Quản trị kinh doanh của 3 nhà quản trị Anh, Dũng và Phong
Anh, Dũng và Phong cùng học với nhau tại một trường về khoa học công nghệ thông tin ở
Mỹ. Sau một thời gian về nước và làm việc cho hai cơng ty máy tính hàng đầu của Việt Nam
cả 3 người quyết định thành lập công ty riêng kinh doanh máy tính.


Công ty thuê thêm 2 nhân viên (là bạn của Dũng và Phong), một người làm kế toán và một
người khác bán hàng. Vấn đề về tài chính, khai thác nguồn hàng, tìm kiếm khách hàng là do
ba anh tự chia nhau làm tuỳ từng điều kiện cụ thể. Chiến lược của các anh là kinh doanh mặt
hàng giá thấp để cung cấp cho khách hàng mục tiêu là người Việt Nam và các cơng ty Việt
Nam. Do có mối quan hệ tốt từ những ngày còn làm việc ở công ty cũ cùng với sự hiểu biết
sâu sắc về sản phẩm của mình nên từ những ngày đầu thành lập cơng ty đã có những đơn đặt
hàng khơng nhỏ. Nhưng 1 năm sau đó thị trường máy tính Việt nam bước vào thời kỳ sôi
động, cạnh tranh rất khốc liệt. Duy trì, xây dựng, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng
quen và tìm đối tác mua hàng cho cơng ty là vấn đề khó khăn nhất. Khơng thể khơng cải thiện
tình hình, giám đốc cơng ty - anh Dũng đã họp bàn và các anh đưa ra quyết định mở thêm
dịch vụ sau bán hàng. Ngoài việc bảo hành cơng ty cịn quyết định lắp đặt và đào tạo sử dụng
phần mềm miễn phí cho khách hàng mua từ 5 máy tính trở lên. Khơng dừng lại ở đấy các anh
còn mạnh dạn mở rộng thêm dịch vụ dạy kỹ năng sử dụng máy tính ở các trình độ khác nhau.
Thời gian từ 5-15 ngày.

Để tăng cường cho đội ngũ kỹ thuật và mở rộng các dịch vụ công ty tuyển thêm 9 nhân
viên mới là những người tốt nghiệp loại giỏi khoa tin trường Bách Khoa và trường ĐH Tổng
hợp.
Công ty không tổ chức thành các phịng ban và cũng khơng theo mơ hình tổ chức nào trong
thời điểm hiện tại. Ba nhà quản trị của Công ty thực hiện nhiệm vụ khác nhau và họ gặp nhau
thường xuyên để thảo luận công việc kinh doanh. Những nhà quản trị này duy trì cách quản
trị kiểu năng động để có thể dễ dàng trao đổi và cùng giám sát các mảng công việc trong
Công ty. Một trong các nhà quản trị đã nhận ra rằng hệ thống kế hoạch và kiểm tra giám sát
mà họ đang áp dụng như điều hành thông qua các cuộc họp và động viên khuyến khích nhân
viên là thực sự hiệu quả trong điều kiện môi trường luôn biến động hiện nay. Cả ba nhà quản
trị của Cơng ty đều hồn tồn tin tưởng vào nhân viên của mình và giao quyền cho họ chủ
động ra các quyết định về công việc để đem lại lợi ích cho Cơng ty.
Cách quản trị rất linh hoạt, khơng cần có một chính sách cứng nhắc nào, họ cũng không xác
định các mục tiêu và đặt ra nhiều kết quả cần phải đạt được thậm chí cho một thời gian 6
tháng. Theo các nhà quản trị thì khơng cần có một kế hoạch kinh doanh dài hạn để làm cứng
nhắc hoá hoạt động của Công ty. Sự sắp xếp công việc và cách quản trị này rất dễ dàng được
các thành viên trong Công ty chấp nhận.
Thỉnh thoảng Cơng ty có tiến hành đánh giá khả năng làm việc của nhân viên để bố trí lại
cơng việc một cách hợp lý và có hiệu quả hơn hoặc tiến hành xác định mức thưởng trong các
dịp lễ, tết. Cơng ty khơng có một chính sách nào để ràng buộc nhân viên vì ban giám đốc cho
rằng chỉ cần đảm bảo lợi ích về thu nhập, việc làm và bảo hiểm cho nhân viên thì khơng có lý
do gì nhân viên lại muốn rời bỏ Cơng ty cả. Nhưng 2 tháng qua hai nhân viên giỏi nhất của
Công ty xin thôi việc để thành lập Công ty máy tính riêng và kéo theo hai nhân viên khác nữa
của Công ty cũ sang làm cùng họ. Công ty ADP vẫn cho rằng khơng có gì khó để tìm được
nhân viên mới, nhưng đến nay Cơng ty vẫn chưa tìm được ai thay thế cả. Bên cạnh đó số
lượng khách hàng và dịch vụ của Công ty ngày càng nhiều vì Cơng ty vừa có một chiến lược
quảng cáo rộng khắp. Cả ba người đã lăn lưng làm cùng nhân viên nhưng họ cảm thấy thực sự
mệt mỏi. Họ rất lo lắng và đang cố gắng cải thiện tình hình này.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên

2. Ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty ADP có những thuận lợi/khó khăn gì?
3. Hãy đánh giá cách thức quản trị của ba nhà quản trị Công ty?
4. Bình luận gì cách thức và kết quả hoạt động quản trị của ba nhà quản trị Công ty ADP
5. Hãy tìm ra các nguyên nhân và rút ra bài học cần thiết?
Tình huống 5. Chuyển đổi cơ cấu tổ chức
Công ty thiết bị số (Digital Equipment Corp-DEC) là một trong những nhà sản xuất máy
tính lớn ở Mỹ. Đầu thập kỷ 90 DEC đã gặp khó khăn rất lớn không thể điều hành hoạt động
của Công ty một cách có hiệu quả. Trước năm 1992 DEC đã phát triển cơ cấu tổ chức nhiều
cấp và quản trị tập trung, trong đó tất cả các quyết định kinh doanh quan trọng đều do cấp
quản trị cao nhất đề ra. Các trưởng phịng, ban gần như khơng có quyền được quyết định đến
giá và sản phẩm trong các khu vực thị trường của họ. Các hoạt động nghiên cứu phát triển
cũng được tập trung ở cấp quản trị chóp bu của Công ty. Cơ cấu tổ chức nhiều cấp quản trị
của DEC đã kéo theo sự gia tăng số lượng nhân viên quản trị ở các ban kinh doanh. Dần dần,
khách hàng của DEC đã chuyển sang mua các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Năm
1992 DEC đã lỗ 2,9 tỷ USD do không bán được hàng.
Tổng giám đốc điều hành mới của DEC đã nhận rõ vấn đề và đã thay đổi cách thức điều
hành tổ chức. Năm 1993, DEC thông báo tái cơ cấu tổ chức của họ thành các ban độc lập, mỗi
ban tập trung vào sản xuất kinh doanh một sản phẩm cụ thể hoặc một phân đoạn thị trường.
Ngoài ra mỗi ban được xây dựng như một trung tâm, giám đốc trung tâm sẽ phải chịu trách
nhiệm hoàn toàn về hoạt động điều hành của họ. Trách nhiệm của họ là phải tăng lợi nhuận
thông qua việc cắt giảm mạnh quy mô nhân lực, tinh giản hàng ngàn nhân viên quản trị hoặc
phân công họ về các ban nhằm đảm bảo Công ty bám sát khách hàng. Để thay đổi, Tổng giám
đốc còn tập trung vào việc mở rộng quyền tự quyết cho các phòng ban, rút ngắn số cấp quản
trị của tổ chức nhằm làm tăng khả năng thích ứng với khách hàng. Vai trị của chủ tịch Cơng
ty là điều phối các nguồn lực giữa các đơn vị và đặc biệt là việc triển khai các kết quả nghiên
cứu và phát triển trong tồn Cơng ty để đảm bảo tăng tốc độ phát triển sản phẩm mới. Tuy
nhiên, nếu cấu trúc mới của DEC không hoạt động và họ không thể đưa ra sản phẩm mới một
cách nhanh chóng để thu hút khách hàng trở lại, Cơng ty có thể bị phá sản.

Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Theo bạn, kiểu cơ cấu tổ chức cũ của DEC (trước 1992) có phải là nguyên nhân làm
cho họ bị thua lỗ hay khơng?
3. Theo nhóm, việc tái cấu trúc của DEC năm 1993 sẽ khắc phục được những hạn chế gì
của cơ cấu tổ chức cũ và ảnh hưởng thế nào đến khả năng cạnh tranh của Công ty.
4. Hãy mơ tả nhận thức của nhóm về các mơ hình quản trị theo nhóm và mơ hình mang
lưới.
5. Hãy bình luận về mơ hình tổ chức mới của DEC.
Tình huống 6. Sắp xếp thời gian của nhà quản trị cao cấp
Ơng An là giám đốc một cơng ty một công ty thuộc loại lớn tại thành phố Hồ Chí Minh,
trong q trình cơng tác ơng thường gặp một vấn nạn "Đó là sự bận rộn về thời gian". Hằng


ngày ơng có mặt tại cơ quan 7 giờ sáng cho đến 19 giờ, tuy nhiên áp lực công việc vẫn khơng
giảm, trái lại ngày càng tăng. Ơng An đã mời một cố vấn đến để nghiên cứu và cho ông
những lời khuyên từ vấn đề này. Sau 10 ngày trực tiếp thống kê và ghi lại những công việc
trong ngày của ông An, người cố vấn đã ghi lại kết quả như sau:
1. Công việc liên quan đến lập kế hoạch chiếm 10% thời gian
2. Báo cáo và kiểm tra chiếm 8% thời gian
3. Họp với người cộng tác chiếm 10% thời gian
4. Làm việc với thư ký chiếm 2% thời gian
5. Điện thoại 20%
6. Tiếp khách 20%
7. Đọc các công văn và báo cáo chiếm 10% thời gian
8. Đi xuống xí nghiệp trực thuộc cơng ty chiếm 10% thời gian
9. Ký giấy tờ trong ngày chiếm 10% thời gian.
Câu hỏi thảo luận:
1. Tóm tắt tình huống trên.
2. Ơng An đang gặp phải vấn nạn gì?

3. Hãy đưa ra lời khun giúp cho ơng An giải quyết tình trạng đang gặp phải?
4. Trường hợp của ơng An có phải là cá biệt?
5. Nhóm trình bày về ma trận ưu tiên công việc và tác dụng của ma trận này đối với nhà
quản trị đứng đầu DN.
Tình huống 7. Sáp nhập và thay đổi
Hãng hàng không Anh (BA) đã để lại những ấn tượng không tốt đối với khách hàng trong
suốt những năm 1970 và trước đó. Tháng 10 năm 1981, giám đốc điều hành Roy Watt đã đề
cập đến vấn đề tài chính với nhân viên của hãng như sau: “BA đang đối mặt với một sự khủng
hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử,... chúng ta đang thua lỗ ít nhất 100 triệu USD năm nay và dự
đoán đến tháng tư năm sau con số này sẽ lên tới 250 triệu USD. Khơng một doanh nghiệp nào
có thể tồn tại với một sự thua lỗ lớn như vậy. Nếu chúng ta khơng có được những hành động
kịp thời và kiên quyết, chúng ta sẽ bị phá sản. Chúng ta cần giảm chi phí nhanh,...”.
BA rơi vào tình trạng kém hiệu quả năm 1979 chủ yếu là do lịch sử và văn hoá của hãng.
Tháng 8 năm 1971, hãng Hàng khơng nước Anh hình thành do sự sáp nhập của hai hãng hàng
không quân sự là British European Airways (BEA) và British Overseas Airways Corporation
(BOAC). Về thủ tục hành chính, ban quản trị của BA sẽ kiểm sốt chính sách của toàn hãng;
nhưng thực tế BEA và BOAC lại duy trì hội đồng quản trị, chủ tịch và giám đốc điều hành
riêng. Do đó, sự tách biệt rõ ràng bên trong bộ máy quản trị của BA kéo dài suốt những năm
1970 và đến giữa những năm 1980.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, BEA đã tiên phong vào lĩnh vực hàng khơng dân sự châu
Âu. Với vị trí người tiên phong, BEA quan tâm nhiều đến xây dựng cơ sở hạ tầng hơn là quan
tâm đến lợi nhuận. Một giám đốc kỳ cựu của BEA đã nói: “Văn hố của BEA định hướng chủ
yếu bởi xây dựng những cái chưa có. Họ đã xây dựng suốt 15 năm, đến tận năm 1960. Họ gần


như đơn thương độc mã mở ra vận tải hành khách ở châu Âu sau chiến tranh. Họ muốn tự tạo
nên hệ thống và mở ra các sân bay”.
BOAC cũng là một trong những người tiên phong khi hãng đưa chiếc máy bay phản lực
đầu tiên vào hoạt động năm 1952, chính thức khởi sự dịch vụ khách hàng bằng máy bay phản
lực. Tuy nhiên, sự đổi mới đó khơng phải là khơng tốn chi phí, và BOAC đã sa vào tình trạng

khó khăn về tài chính trong suốt hai thập kỷ sau chiến tranh.
Việc BEA và BOAC tiên phong vào lĩnh vực vận tải hành khách không đem lại thu nhập
ròng tăng lên mà làm cho hãng tụt hậu đi. Cả hai hãng hàng không đã từng tham gia vào lĩnh
vực quân sự và xem xét lợi nhuận dưới góc độ của một cơ quan chính phủ. Cựu giám đốc
nhân sự của BA đã nói về lịch sử phục vụ hàng không dân dụng và quân sự của hãng: “Việc
kết hợp cả hai lĩnh vực này lại với nhau tạo nên một tổ chức mà nó chỉ quan tâm duy nhất một
việc là đưa máy bay lên và để nó hạ cánh đúng giờ”.
Tối thiểu hố chi phí cho quốc gia trở thành tiêu chuẩn để BA đánh giá hoạt động của hãng.
Một giám đốc của hãng đã phát biểu: “Năng suất không phải là vấn đề lớn. Mọi người đều
làm việc với kết quả tốt, nhưng không hiệu quả”.
Việc khơng đạt được tính kinh tế của quy mơ và không giữ được những khách hàng truyền
thống trong quá trình sáp nhập càng làm giảm hiệu quả của BEA và BOAC. Mặc dù đã sáp
nhập, tổ chức vẫn bao gồm những hãng Hàng không tách biệt nhưng lại chịu chi phí kết hợp.
Một giám đốc của BA đã nói: “Vì quá chú trọng vào việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật và
giải quyết các mâu thuẫn của tổ chức, các nhà quản trị đã không dành nhiều thời gian cho việc
quản trị môi trường thay đổi. Làm thế nào để hồ nhập những văn hố rất khác biệt này với
nhau?”.
Năng suất của hãng trong những năm 70 rất thấp. Với cạnh tranh ngày càng tăng và chi phí
lao động cũng ngày càng tăng ở Anh vào cuối những năm 70, việc kém hiệu quả và dịch vụ
yếu kém trở thành mối lo ngày càng lớn. Mùa hè năm 1979, lượng nhân viên của hãng đã lên
tới 58 000. Vấn đề càng trở nên nguy cấp khi sự suy thoái của nước Anh khiến lượng hành
khách giảm đi và chi phí nhiên liệu lại tăng lên.
John King được chỉ định làm chủ tịch của hãng tháng 2 năm 1981. Ông là người rất giàu
kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh. Đồng thời ơng cũng có mối quan hệ rất tốt với chính
phủ và cộng đồng kinh doanh. Ơng đã tiến hành những hoạt động sau:


Tháng 12 năm 1981, King đưa ra kế hoạch “tồn tại” - biện pháp cấp bách và cứng rắn
nhằm ngăn chặn tình trạng thua lỗ và giữ cho BA tránh khỏi tình trạng phá sản. Các bước
cần thực hiện trong kế hoạch này là giảm lượng nhân viên 20%, từ 52.000 xuống còn

43.000 chỉ trong vịng 9 tháng; đóng cửa 16 tuyến bay và 8 sân bay. Kế hoạch này cũng
cắt giảm lớn những chi phí văn phịng, chi phí quản trị và chi phí sinh hoạt của nhân viên.



Tháng 6 năm 1982, BA tiếp tục áp dụng kế hoạch “tồn tại” trong việc giảm tiếp 7.000
nhân viên nữa, khiến số nhân viên chỉ còn khoảng 35.000 người. Báo cáo năm 1982 cho
thấy chi phí cho sự dư thừa lao động được tính tốn là 100 triệu bảng chưa kể đến chi phí
cho 7.000 lao động dư thừa là 98 triệu bảng. Trong năm này, lỗ trước thuế là 114 triệu
bảng.



Ông cũng chú ý đến việc thay đổi hình ảnh của hãng. Tháng 12 năm 1982, King thay đổi
hãng quảng cáo cho BA trong suốt 36 năm Foote, Cone & Belding bằng hãng Saatchi &
Saatchi. Đây là một trong những thay đổi lớn nhất của BA nhằm đưa ra một tuyên bố rõ


ràng rằng định hướng của BA đã thay đổi. 1984, BA đưa ra chiến dịch quảng cáo với tên
gọi “hãng hàng khơng u thích của thế giới”, mơ tả BA như một hãng vận tải hành khách
toàn cầu. Với bức tranh tài chính có vẻ sáng lạn hơn, BA đã tăng ngân sách quảng cáo lên
từ 19 triệu bảng Anh năm 1982 lên 31 triệu bảng năm 93-94, đánh dấu sự thay đổi rõ ràng
hình ảnh của hãng.


Chỉ định giám đốc điều hành mới, là một người rất giàu kinh nghiệm về dịch vụ khách
hàng. Giám đốc điều hành này đã thực hiện chiến lược tập trung vào dịch vụ khách hàng,
tạo cho hãng trở thành một môi trường mà mọi người cảm thấy thực sự có tiếng nói, ý
kiến của mọi người đều được lắng nghe, và họ cảm thấy rằng họ chính là một phần đóng
góp vào sự thành cơng của cơng ty.



Hãng đưa ra chương trình “Con người là trọng tâm” với gần 40.000 nhân viên của BA
tham gia. Chương trình đã yêu cầu các nhân viên tự xem xét lại quan hệ và hành vi ứng xử
xủa họ đối với mọi người, bao gồm cả những người trong gia đình, bạn bè, và khách hàng.



Sau chiến dịch “Con người là trọng tâm”, BA đưa ra chiến dịch “Quản trị con người” 5
ngày dành cho 25 nhà quản trị. Chương trình nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin, khả
năng lãnh đạo, tầm nhìn, và thơng tin phản hồi,...



Bên cạnh đó, hãng cịn đưa ra nhiều chương trình khác đều nhằm mục đích tạo một văn
hố mới cho BA tập trung vào dịch vụ khách hàng.

Tháng 6 năm 1990, hãng hàng không nước Anh (BA) báo cáo lợi nhuận tích luỹ trước thuế
của năm thứ ba là 345 triệu USD, một trong những hãng hàng khơng có lợi nhuận cao nhất
trên thế giới. Kết quả về tài chính đáng ghi nhận đó đã giúp BA xố bỏ được hình ảnh thảm
hại của hãng những năm trước đó.
Hãng đã lấy lại được niềm tin và sự quan tâm từ phía khách hàng nhờ những thay đổi.
Năng suất đã tăng hơn 67% trong những năm 1980. BA đã đạt được 4 giải thưởng Hàng
không trong những năm 1980, được đề cử bởi độc giả của tạp chí First Executive Travel.
Trong năm 1990, tạp chí hàng khơng đứng đầu của Mỹ đã trao giải thưởng người chiến thắng
trong Dịch vụ Khách hàng cho BA. Trong vòng một thập kỷ, hãng hàng không nước Anh đã
tạo được thế mạnh về tài chính, tạo được đội ngũ nhân viên đóng vai trị quan trọng trong dịch
vụ khách hàng, và cải thiện đáng kể nhận thức về hãng trên thị trường.
Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy tóm tắt tình huống trên.
2. Hãy nêu những nguyên nhân khiến hãng Hàng không nước Anh phải thay đổi?
3. Thay đổi cơ bản nhất của hãng là gì?
4. Phân tích vì sao hãng lại đạt được sự thành công lớn như vậy vào cuối những năm 80
và đầu năm những năm 90?