PHÂN TÍCH các CHỨC NĂNG QTNNL tại tập đoàn CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN đội VIETTEL

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

TIỂU LUẬN GIỮA KỲ
Môn: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tên đề tài:
PHÂN TÍCH CÁC CHỨC NĂNG QTNNL TẠI TẬP
ĐỒN CƠNG NGHIỆP –
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Giảng viên hướng dẫn : Mai Thu Phương
Sinh viên thực hiện : Nhóm 3

TP.HCM, ngày 17 tháng 7 năm 2021
1


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 5
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................................ 5
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU............................................................ 5
2.1. Mục đích của đề tài........................................................................................................................... 5
2.2. Nhiệm vụ của đề tài........................................................................................................................... 5

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................ 5
3.1. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................................................... 5
3.2. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................................................... 6

4. KẾT CẤU ĐỀ TÀI....................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1:..................................................................................................................... 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC...................................................................................................... 7
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................................................... 7
1.2. VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..............7
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL....................................................... 9
2.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIETTEL...................................................................... 9
2.1.1. Lịch sử của doanh nghệp............................................................................................................... 9
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp........................................................................................ 10

2.1.3. Tình hình hoạt động hiện tại của doanh nghiệp................................................ 12
2.1.4. Đặc điểm chiến lược của doanh nghiệp...................................................................................... 12

2.2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QTNNL TẠI TẬP ĐOÀN
VIETTEL........................................................................................................................ 13
2.2.1 Chiến lược nhân sự:...................................................................................................................... 13
2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:...................................................................... 14
2.2.3. Thù lao lao động.......................................................................................................................... 15
2.2.4 Quan hệ lao động và hệ thống đãi ngộ......................................................................................... 17

2.3 NHỮNG HẠN CHẾ BỘC LỘ TỪ THỰC TẾ VÀ GIẢI PHÁP...........................19
a. Tuyển dụng......................................................................................................................................... 19
b. Đánh giá nhân sự:.............................................................................................................................. 20

2


c. Hệ thống đãi ngộ................................................................................................................................ 21

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ TRONG
TƯƠNG LAI.................................................................................................................. 22

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG CHUNG................................................................................. 22
3.2. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ CỦA VIETTEL
TRONG TƯƠNG LAI................................................................................................... 23
3.2.1. Những thách thức và cơ hội đối với quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng đại dịch COVID-19
23
a. Thách thức.......................................................................................................................................... 23
b. Cơ hội................................................................................................................................................. 24
3.2.2. Đánh giá chung............................................................................................................................ 24

TỔNG KẾT.................................................................................................................... 26
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................. 27

3


Bảng đánh giá kết quả hoạt động

ST
T

Họ và tên

1

Phan Duy Luân

2

Lê Nhật Minh

3

4

5

6

7

8

9

10

Nguyễn Quốc
Công Thành
Thái Vĩnh Khang
Nguyễn Cao
Thăng
Nguyễn Thị Thùy
Linh
Nguyễn Thùy
Đoan Trang
Võ Thị Thảo
Nguyễn Thị Bích
Như
Nguyễn Thu Vân

4


MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty Viễn thông Viettel là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong linh vực
viễn thông, công nghệ - một ngành công nghiệp gần như có sự thay đổi hằng ngày. Đặc
biệt hơn trong kỷ nguyên mà hiện đại hóa, tự động hóa chiếm lĩnh thị trường thì Viettel
vẫn giữ được vị thế của mình tại Việt Nam nhờ vào sự xuất hiện của những công nghệ
mới giúp con người cải thiện đời sống. Những tác động tích cực bất kể quy luật phân chia
đã tạo nên giá trị của Viettel.
Để duy trì dòng sự sống tồn tại trong doanh nghiệp trong ngần ấy năm, việc quản trị
nguồn nhân lực đóng vai trị then chốt. Khi tồn cầu hóa bước vào giai đoạn đỉnh cao,
cũng là lúc những chiến lược về nguồn nhân lực được đẩy mạnh với muc tiêu phân bổ
thời gian và tài nguyên phù hợp để kiến tạo nên những dự án, sản phẩm tiềm năng do
những nhân tài được nuôi dưỡng trong thời gian dài thực hiện. Nhận thức được tầm quan
trọng của yếu tố nhân lực trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ngày nay, mỗi
doanh nghiệp sẽ có những định hướng, kế hoạch và phương thức khác nhau để phát triển
tốt nhất nguồn nhân lực sao cho phù hợp với điều kiện, tình hình thực tế của doanh
nghiệp. Thế nên việc phân tích rõ chức năng cũng như thực trạng của việc thực hiện các
chức năng quản trị nguồn nhân lực trong Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội
Viettel sẽ làm rõ lý do tại sao Viettel có thể giữ vị trí hàng đầu trong thị trường viễn thông
về lượng thuê bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng, …
2.

MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2. 1. Mục đích của đề tài

Bài tiểu luận nghiên cứu sẽ làm rõ thực trạng của việc thực hiện các chức năng
quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel và đề ra
những giải pháp giúp giải quyết những hạn chế trong q trình thực hiện các chức năng
đó trên cơ sở vận dụng những kiến thức đã học từ bộ môn Quản trị nguồn nhân lực được
hướng dẫn bởi giảng viên khoa Quản trị kinh doanh là Ths. Mai Thu Phương.
2.2. Nhiệm vụ của đề tài
Bài tiểu luận sẽ tiến hành phân tích những chức năng quản trị nguồn nhân lực từ đó
đánh giá q trình thực hiện các chức năng này tại Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội Viettel. Từ chính hoạt động thực tế cũng như những chương trình đào tạo
nguồn nhân lực của Viettel, bài tiểu luận có thể đề ra những giải pháp thiết thực để hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ đó rút ra kinh nghiệm về việc
xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực và định hướng phát triển trong tương lai.
3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3. 1. Đối tượng nghiên cứu
- Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel.

5


- Quá trình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Tập đồn Cơng

nghiệp – Viễn thơng Quân đội Viettel.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu như sau:
- Về nội dung nghiên cứu: Gồm hai phần lý luận và thực tiễn
- Về mặt lý luận: Dựa vào cơ sở khái niệm, vai trị 4 chức năng chính của Quản trị

nguồn nhân lực (HRM).
- Về mặt thực tiễn: Dựa vào thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL tại Tập
đoàn Viettel.
4.

KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu gồm: 3 chương, 15 tiết.

6


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC
CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nhân lực là hệ thống liên quan về triết lý, chính sách và các hoạt động về
sự thu hút, đào tạo – phát triển nhân sự của một tổ chức để đạt được kết quả tối ưu trong
công việc.
Theo Mathis & Jackson (2007), quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ
thống giúp một tổ chức đảm bảo sử dụng tài năng của con người một cách hiệu quả để
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong những chức năng cơ bản của quản trị
tổ chức, nó bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hố), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Xét về nội dung, quản trị nguồn nhân lực được hiểu là sự tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức
để thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng.
Tuy nhiên, thực chất của quản trị nguồn nhân lực được coi là công tác quản lý con

người trong nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Hay nói
theo cách khác quản trị nguồn nhân lực là chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức,
giúp con người hồn thiện cơng việc, xem xét mức thù lao cho sức lao động và giải quyết
các vấn đề phát sinh liên quan đến nhân sự.
Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực là một môn học đa ngành của các trường đại học,
cao đẳng, nó bao gồm nhiều chủ đề nghiên cứu như quản lý, tâm lý học, truyền thơng,
kinh tế và xã hội học.

1.2. VAI TRỊ CỦA CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
Đối với Việt Nam, là một nước đang phát triển về nền kinh tế và trình độ cơng nghệ,
kỹ thuật cịn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “ quá trình phát
triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ’’, thì quản trị nguồn nhân lực được
coi là hệ thống các chính sách, hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì nhân sự của một tổ chức để đạt được kết quả tối ưu trong công việc.
Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản để quản lý nhân
sự như sau: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, trả cơng…Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được chia làm 3 nhóm:

7


Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên có tố chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp gồm: hoạch định nhu cầu
nhân viên, phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên dựa trên kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp để xác định được vị trí nào
cần tuyển dụng thêm.
Nhóm chức năng tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động:
dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng đào tạo – phát triển là nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hồn thành
tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện để nhân viên phát triển tối đa năng lực của bản
thân.
Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán
bộ chun mơn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn lực có nhiệm vụ duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên
và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với hiệu suất tốt.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, động viên

8


CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL
2.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIETTEL
2.1.1. Lịch sử của doanh nghệp
0. Lịch sử hình thành và phát triển

Thời gian
01/06/1989
1990 – 1994
1995
1999
2000
2001
2002
2/2003
3/2003
4/2003
15/10/2004
2006
2007

9

2009


2010
2011
2012
2013
2014
3/2016
11/2016
18/42017
5/1/2018
4/2019

6/2019
7/2019
11/2020
b. Hình thức doanh nghiệp
Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế
quốc phịng với 100% vốn nhà nước. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm kế thừa các quyền,
nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Doanh
nghiệp do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội
kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thơng và cơng nghệ thơng tin.
Slogan của doanh nghiệp là “Hãy nói theo cách của bạn”, một khẩu hiệu ngắn gọn
nhưng rất thu hút và tạo ấn tượng với mỗi khách hàng.

10


2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
0. Các lĩnh vực hoạt động
Dưới đây là các lĩnh vực kinh doanh của Viettel hiện nay:
Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thơng, CNTT, phát thanh, truyền hình đa phương
tiện
Hoạt động thơng tin và truyền thong
Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát
Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian
tiền tệ
Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư
Xây lắp, điều hành cơng trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thơng, CNTT,
truyền hình
Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục
vụ quốc phòng, an ninh
Kinh doanh hàng lưỡng dụng

Thể thao
b. Mơ hình tổ chức doanh nghiệp

11


2.1.3. Tình hình hoạt động hiện tại của doanh nghiệp
Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu;
lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng. Trong đó, tập đồn
đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực hiện các chương trình xã hội.
Năm 2019, tập đồn nằm trong Top 15 cơng ty viễn thơng lớn nhất thế giới về số
th bao. Bên cạnh đó, cịn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về
doanh thu. Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD –
thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới.
Trong năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 nhiều doanh nghiệp chịu
tác động nặng nền khiến doanh thu liên tục suy giảm. Tuy nhiên, trong những tháng đầu
năm 2020, tình hình doanh của Viettel lại khơng hề sụt giảm mà vẫn có sự tăng trưởng
nhất định, đặc biệt là ở thị trường quốc tế.
Cụ thể, Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel tăng 111%, Tổng công ty
Dịch vụ số tăng 107%. Với khối viễn thông tăng 8,6% so với cùng kỳ. Viễn thơng nước
ngồi tiếp tục tăng trưởng 21,5% so với cùng kỳ năm ngoái. Hầu hết các thị trường nước
ngồi đều hồn thành kế hoạch tháng. Trong đó, Halotel hoàn thành 110%kế hoạch.Tổng
lợi nhuận đạt 2.200 tỷ đồng, gấp 2 lần so với kế hoạch.
2.1.4. Đặc điểm chiến lược của doanh nghiệp
1. Tầm nhìn
12


Tăng cường chỉ đạo chuyển dịch số, tạo ra mô hình kinh doanh với ưu thế vượt trội
về cơng nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và CNTT trong

nước và khu vực
b. Sứ mạng
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
c. Triết lý kinh doanh

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan
tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với
khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động
xã hội, hoạt động nhân đạo.
d. Chiến lượt của Viettel
Trong nhiệm kỳ 2020-2025, Viettel đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty cung cấp
dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các
lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mơ hình kinh doanh mới với ưu
thế vượt trội về cơng nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và
CNTT trong nước.
Bên cạnh đó, tham gia là hạt nhân trong xây dựng tổ hợp cơng nghiệp cơng nghệ
cao, trong đó đẩy mạnh nghiên cứu sản xuất vũ khí, trang thiết bị khí tài chiến lược phục
vụ quốc phòng an ninh; các sản phẩm công nghệ lưỡng dụng trên nền tảng công nghệ
quân sự, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ kết hợp quốc phịng với kinh tế, văn hóa, xã
hội.

2.2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QTNNL TẠI TẬP
ĐOÀN VIETTEL
2.2.1 Chiến lược nhân sự:
CEO Viettel – ơng Nguyễn Mạnh Hùng đã nói rằng: “Chúng ta khơng có ơng chủ và
người làm th. Chúng ta là những người lao động trong chính ngơi nhà của mình, trên
mảnh đất của mình. Chúng ta là những người làm chủ. Bởi vậy, cần hiểu chúng ta là
một”. Có thể nhận định rằng, ơng Nguyễn Mạnh Hùng đã áp dụng phối hợp giữa thuyết Y

và Z, đồng thời tuân theo trường phái hiện đại với khẳng định rằng “con người là nguồn
vốn lớn nhất”.
Áp dụng triết lý trên, bộ phận quản lý nhân sự đã phối hợp và đưa ra các chiến lược
phù hợp như sau:
a) Bằng cấp chỉ là một nhân tố nhỏ ở Viettel

13


Một trong những mục tiêu chiến lược trong vận hành nhân sự của Viettel là coi
trọng tố chất cũng như kỹ năng của lao động hơn là bằng cấp.
Tố chất của nhân sự dựa vào việc họ biết cách tìm ra giải pháp phù hợp cho những
kế hoạch của bản thân và tổ chức.
Viettel không dựa vào bằng cấp để sắp xếp vị trí cơng việc cho nhân sự khi mà họ
khơng có kỹ năng. Chính vì thế, trong chiến lược nhân sự của Viettel nhân viên ai cũng
được tôn trọng, được tạo cơ hội, điều kiện để phát huy khả năng của bản thân.
b) Lựa chọn nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng của Viettel được ví von là “đãi cát tìm vàng”.
Các ứng viên được lựa chọn với tiêu chí có kỹ năng làm việc và quan trọng hơn là
phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp của Viettel bao gồm các tiêu chí: có tinh thần làm việc cao,
quyết tâm cao độ, ý thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá trị sống tại đây…
Việc sàng lọc đội ngũ lao động cũng diễn ra thường xuyên. Mục đích vừa là để
loại bỏ những người không phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; đồng thời
cũng là để nhân sự biết được điểm yếu của mình mà phát huy tốt hơn nếu không muốn bị
bỏ lại trong cuộc đua.
c) Luân chuyển cán bộ theo chiến lược kinh doanh
Chiến lược quản lý nhân sự của Viettel gắn liền với chiến lược kinh doanh trong
từng giai đoạn. Khi cần thiết và có sự thay đổi, sẵn sàng luân chuyển cán bộ.
Luân chuyển cán bộ vừa là cách để đào tạo, tìm kiếm và phát hiện ra nguồn nhân

lực tốt, vừa là cách tìm ra những cán bộ có tài năng cho những vị trí quan trọng và hơn
hết, giúp cho nhân sự phát hiện ra được những khả năng của bản thân.
Đây cũng là cách để tăng cường các mối quan hệ trong doanh nghiệp, giữa các
phòng ban, các nhân sự, lãnh đạo với nhân viên, từ tập đoàn xuống đến các đơn vị nhỏ…
d) Lãnh đạo là tấm gương của doanh nghiệp
Những người lãnh đạo ở Viettel được đào tạo 3 trong 1 gồm: chuyên gia, lãnh đạo
và người điều hành.
Chiến lược nhân sự này của Viettel với mục đích giúp những người lãnh đạo trong
doanh nghiệp biết cách quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp.
Ví dụ như với vị trí giám đốc điều hành, đây sẽ phải là một người có định hướng,
nhận xét, biết cách để đào tạo ứng viên và biết tháo gỡ các khó khăn trong môi trường lao
động.

14


Người lãnh đạo được xây dựng trong chiến lược nhân sự của Viettel sẽ biết cách
vạch ra các hoạch định chiến lược, tổ chức và điều hành để thực hiện. Bên cạnh đó là
phát hiện tuyển dụng nhân sự, sắp xếp nhân lực làm việc, đào tạo cho hiệu quả.
e) Điều hành của ban lãnh đạo
Viettel coi việc đào tạo những thế hệ lãnh đạo tương lai thấm nhuần các giá trị của
doanh nghiệp là yếu tố để đảm bảo đầy đủ năng lực, giúp cho thế hệ sau được phát triển.
Viettel luôn chú trọng từ đầu vào khâu tuyển dụng, tìm người thay thế và đảm
nhận những vị trí phù hợp.
Thế hệ lãnh đạo mới sẽ được sàng lọc, đào tạo, bồi dưỡng từ 3 đến 5 năm mới có
thể trở thành những người lãnh đạo mới.
2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình lên hàng
đầu. Hiện tại Viettel có một trung tâm đào tạo chuyên trách về các hoạt động đào tạo, các
dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức và trung tâm này đóng vai trị then chốt

trong sự nghiệp phát triển của Viettel.
Kế hoạch đào đào tạo bao gồm các nội dung chính sau đây:
- Một là, đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo này

được đào cho số đông các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty
- Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được Viettel sử dụng
phương thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật cơng
nghệ thơng tin vào q trình đào tạo. Số lượt người được đào tạo có là những đối tượng
được xác định và chọn lọc.
- Ba là, đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh
doanh và quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo tại chỗ
hoặc theo lớp đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn sao cho phù hợp
với đặc điểm của từng Vùng kinh doanh.
- Bốn là, đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm
Đào tạo về Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Marketing, PR...
a) Ưu điểm
- Có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu và có

kinh nghiệm đã và đang làm việc cho cơng ty để đào tạo và phát triển các nhân viên mới.
- Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại cơng ty nên kỹ năng lao động và
trình độ chun môn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động.
b) Nhược điểm
Cơng ty Viễn thơng Viettel là một Cơng ty có số lượng nhân viên rất lớn, phạm vi
hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng xa, vùng biên

15


giới, hải đảo, vùng núi… vì thế cơng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
công ty là một công việc hết sức nặng nề, tốn kém về thời gian, tiền bạc và công sức

2.2.3. Thù lao lao động
Hệ thống tiền lương
a) Mục đích:
Đảm bảo tiền lương trung bình của CBCNV tổng cơng ty tương đương với mặt
bằng chung trong ngành viễn thông, phù hợp với sự tăng trưởng của quy mô và nhiệm vụ
của các công ty, chi nhánh trực thuộc. Giữ gìn, thu hút lao động có trình độ chun mơn
giỏi n tâm cơng tác tại công ty trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp viễn thông
b) Cơ sở và phương pháp tính tiền lương
Viettel được đánh giá là doanh nghiệp trả lương thưởng cao nhất trong số các tập
đồn viễn thơng tại Việt Nam.
Báo cáo của Viettel cho biết, năm 2017, thu nhập bình quân của nhân viên Viettel
đạt 31,8 triệu đồng/người. Viettel cũng là doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thu nhập
cho nhân viên ở mức… khủng khiếp, tăng tới 29 lần so với năm 2000 (1,1 triệu
đồng/người).
Mức lương 650-700 triệu đồng/năm của nhân viên đi thị trường nước ngoài của
Viettel là “chuyện thường ngày ở Viettel”. Đầu năm 2010, khi triển khai kế hoạch sản
xuất điện thoại di động thương hiệu Việt, Bộ Thông tin và Truyền thơng đã đồng ý cho
Tập đồn trả lương cho chuyên gia nước ngoài mức 23.000 USD/tháng, tương ứng gần 6
tỷ đồng/năm, một mức lương vượt khung chưa có tiền lệ.
Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Viettel đặt mục tiêu tăng năng suất lao
động (doanh thu trừ chi phí chưa lương) 3- 4 tỷ đồng/người/năm và thu nhập bình quân
từ 40- 50 triệu đồng/người/tháng.
Lương theo chức danh, đào tạo chiếm 70-80% tổng thu nhập
Lương tính theo thâm niên chiếm 20-30% tổng thu nhập. Lương tính theo thâm
niên được tăng dần theo từng năm và trong vòng 15 năm. Vì vậy khuyến khích nhân viên
gắn bó lâu dài
Ngồi ra cịn có thể được hưởng lương từ quỹ lương khuyến khích (2% quỹ
lương) và quỹ tiền thưởng năng suất (10% quỹ lương)
Hiện tại Viettel đang đề ra mức lương thu hút và tiền lương hàng tháng cho một số

đối tượng. Tỷ lệ đối tượng thu hút bằng 2-3% tổng sổ CBCNV của đơn vị, tiền lương thu
hút bằng 2-3% quỹ lương đơn vị. Danh sách và mức lương thu hút được điều chỉnh bổ
sung trong quá trình thực hiện cho phù hợp
c) Hình thức trả lương: Chuyển khoản

16


Một số hệ thống thù lao khác
a) Các phúc lợi:
Nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ mát & 1 ngày sáng tạo hàng năm.
Hưởng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của
Quân đội và Luật Lao động.
Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội (Viettel) ln dành ra chi phí khám
sức khỏe cho CB, CNV cao gấp 4 lần các doanh nghiệp trong ngành. Không chỉ thế, đội
ngũ quân y luôn sẵn sàng hỗ trợ và giới thiệu các bác sĩ giỏi cho CB, CNV và người thân
khi đau ốm. Mỗi ngày làm việc, CB, CNV lại có 15 phút happy time (giờ hạnh phúc) để
nghỉ ngơi, thư giãn, vận động tránh các bệnh xương khớp. Mỗi năm hai lần, CB, CNV
Viettel được hỗ trợ kinh phí để tổ chức happy event (sự kiện hạnh phúc) nhằm tăng
cường các hoạt động gắn kết nội bộ.
Bên cạnh đó, mọi người Viettel cùng gia đình (tứ thân phụ mẫu, con cái) đều được
khám bệnh tại khu vực riêng của Bệnh viện Trung ương Quân đội 108.
Hỗ trợ chi phí đi lại về thăm gia đình 1 lần khứ hồi/năm với nhân sự công tác xa
nhà.
Viettel xây dựng các gói chăm sóc sức khỏe cao cấp và các hoạt động tập thể được
thiết kế để đảm bảo sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động. Nhiều chính sách
hỗ trợ, giảm gánh nặng tài chính cho người lao động trong việc mua nhà hay trong khi
nghỉ thai sản, ốm đau, tai nạn lao động và điều trị hiếm muộn. Ngoài chế độ bảo hiểm,
CB, CNV ốm dài ngày hoặc nghỉ thai sản sẽ được hưởng nguyên lương chức danh - tức
là bằng 40% lương mục tiêu.

Tập đồn hỗ trợ chi phí đào tạo, đồng thời chi trả nguyên lương chức danh cho
CB, CNV xuất sắc và cán bộ nguồn quản lý tham gia các khóa đào tạo trong nước, quốc
tế.
b) Thù lao phi vật chất:
Theo kết quả khảo sát của Anphabe và Nielsen; Viettel đứng thứ 7 trong danh sách
100 doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt nhất Việt Nam.
Môi trường sáng tạo, năng động cùng đội ngũ nhân sự chất lượng cao có nhiềun
kinh nghiệm làm việc thực tế trong nước & nước ngồi.
Mơi trường làm việc đề cao năng lực chun mơn của cá nhân, nhiều cơ hội thăng
tiến.
Làm việc cùng với nhiều chuyên gia, đối tác nước ngoài.
Viết báo & tham gia các hội nghị khoa học quốc tế.
Đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn và kỹ năng phục vụ cơng việc trong nước
và nước ngồi.
17


Có cơ hội chuyển Quân nhân chuyên nghiệp/Sỹ quan thuộc Bộ Quốc phòng Việt
Nam.
2.2.4 Quan hệ lao động và hệ thống đãi ngộ
1. Hệ thống tiền lương

Mục đích: Đảm bảo tiền lương trung bình của cán bộ cơng nhân viên của công ty
tương đương với mặt bằng chung trong ngành viễn thông, phù hợp với sự tăng trưởng
của quy mô và nhiệm vụ công ty, chi nhánh trực thuộc. Giữ gìn, thu hút người lao động
có trình độ chun mơn giỏi yên tâm công tác tại công ty trong điều kiện cạnh tranh gay
gắt về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thơng.
Cơ sở và phương pháp tình tiền lương: Viettel thực hiện cơ chế trả lương “hai
chóp”. Một chóp dành cho Quản lý – các chức danh và cơng việc mang tính chất quản lý,
kinh doanh. Chóp cịn lại dành cho các chuyên gia, kỹ sư (tức là những người tập trung

vào chuyên môn). Mức tiền lương được thiết kế cạnh tranh tốt với những công ty hàng
đầu tại thị trường Việt Nam trong cùng ngành. Dựa vào cơ chế này, nhân viên Viettel sẽ
không phải lo ngại về việc mình cống hiến nhiều, sáng tạo kỹ thuật nhiều mà lương thì
vẫn thấp do khơng có chức vụ bởi Viettel trả lương theo năng lực, thành quả lao động
thực tế của từng cá nhân. Một chuyên viên giỏi sẽ được coi là một chuyên gia và có thể
có mức lương tương đương với người quản lý.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội nắm giữ trên 50% vốn điều lệ thực hiện phân phối
tiền lương như sau: Thực hiện trích lập quỹ tiền lương dự phịng cho năm sau khơng vượt
quá 17% quỹ tiền lương thực hiện của công ty.
Xây dựng quy chế trả lương theo vị trí, chức danh công việc, gắn với năng suất lao
động, hiệu quả doanh nghiệp, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người quản lý doanh
nghiệp và người lao động. Quy chế trả lương được xây dựng bảo đảm dân chủ, công khai,
minh bạch, có sự tham gia của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở và báo cáo cơ
quan đại diện chủ sở hữu trước khi thực hiện (đối với tổng công ty, công ty do Công ty
mẹ - Tập đồn Viễn thơng Qn đội nắm giữ trên 50% vốn điều lệ thông qua báo cáo của
người đại diện phần vốn của Công ty mẹ).
Thực hiện tạm ứng tiền lương, trả lương đối với người quản lý doanh nghiệp,
người lao động theo quy định của pháp luật và quy chế trả lương của công ty.
b. Môi trường đào tạo và phát triển
Viettel sắp xếp các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm
của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục
tự trau dồi những gì cịn thiếu. Đào tạo và phát triển cá nhân theo khung năng lực và lộ
trình nghề nghiệp của từng vị trí chức danh.
Đào tạo thơng qua giao việc khó: Nhân tài có thể ở bất cứ đâu nhưng họ chưa có
cơ hội, họ chưa được đánh thức. Để xuất hiện người giỏi thì điều kiện đầu tiên là có việc
khó. Sau khi làm việc khó, trải qua thử thách cá nhân sẽ thấy mình trưởng thành hơn.

18

Đào tạo thông qua luân chuyển cán bộ: Tại Viettel, luân chuyển cán bộ là để đào
tạo và phát hiện cán bộ, để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp. Ln chuyển là tạo
khơng gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những khả năng
tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Đặc biệt, luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một phương pháp
đào tạo. Thơng qua phương pháp này đã có rất nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực
lượng lãnh đạo quan trọng.
Hình thức đào tạo: Viettel áp dụng phương pháp đào tạo theo chế độ huấn luyện
viên với mong muốn nhân viên biết tìm hiểu và giải quyết vấn đề trong mọi hồn cảnh,
chứ khơng phải là biết một vài kiến thức hời hợt. Thầy chỉ dạy cho trò cách tư duy,
phương pháp học, cách tiếp cận một vấn đề và trị sẽ tự mày mị, tìm hiểu, tự nghiên cứu.
Nghĩa là, vấn đề không phải là dạy cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp học.
c. Cơ hội thăng tiến:
Viettel mong muốn duy trì lực lượng lao động có năng lực, ổn định và đa dạng,
được thông tin đầy đủ việc làm và cơ hội nghề nghiệp. Viettel cũng tìm cách thúc đẩy
mọi cơ hội phát triển của nhân viên, thể hiện các ý tưởng và sự hài lịng trong cơng việc
thơng qua việc đánh giá và ghi nhận những đóng góp của từng cán bộ nhân viên đối với
công ty.
Tại Viettel, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác
lập bằng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực rõ ràng và lộ trình nghề nghiệp của từng vị trí
chức danh. Việc tìm kiếm các vị trí chức danh quản lý hay chuyên gia đều được thực hiện
công khai, minh bạch với cả các ứng viên nội bộ hay bên ngồi cơng ty, điều này khiến
cho cơ hội của mọi nhân viên ở Viettel đều rộng mở, chỉ cần có năng lực tốt và tâm huyết
muốn xây dựng Viettel lớn mạnh.
d. Một số hệ thống đãi ngộ khác:
Đãi ngộ trực tiếp: Viettel mua bảo hiểm y tế và đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên
của mình định kỳ hàng năm.
Đãi ngộ gián tiếp:
Viettel mở thêm một số lợp ngoại ngữ để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân
viên của mình
Có nhiều hỗ trợ và khuyến mại cho nhân viên như: Làm thẻ ATM miễn phí, tặng

hoặc giảm giá sim và tài khoản khi dùng mạng Viettel…
Tổ chức các chương trình văn nghệ, hoạt động thể thao rèn luyện sức khỏe tạo tinh
thần phấn khởi cho nhân viên.
Động viên về cả tinh thần và vật chất khi có những thành tích, kết quả đặc biệt.

2.3 NHỮNG HẠN CHẾ BỘC LỘ TỪ THỰC TẾ VÀ GIẢI PHÁP
1. Tuyển dụng

Ưu điểm:
19


Viettel đã xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, đầy đủ từ khâu lập kế hoạch,
tiến hành sàng lọc, lựa chọn đến khâu ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
HÌnh thức thi tuyển - thi viết, trắc nghiệm kết hợp phỏng vấn hợp lý đánh giá được
năng lực toàn diện của ứng viên, lựa chọn được các ứng viên đáp ứng u cầu về trình độ
khả năng.
Mơ hình tuyển dụng “con người-tổ chức” thỏa mãn được các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn của công ty. Lao động được tuyển vào không những phải đáp ứng được yêu
cầu của cơng việc, vị trí, vai trị hiện tại mà cịn có khả năng phát triển trong tương lai.
Vấn đề tồn tại:
Phương pháp tuyển mộ nhân viên nội bộ dù có ưu điểm là phát hiện được người có
năng lực, phẩm chất tốt nhưng vẫn còn một số nhược điểm như:
Gây ra cạnh tranh nội bộ rất dễ dẫn đến tiêu cực
Hạn chế sự sáng tạo, đổi mới
Tiêu chí khơng rõ ràng, minh bạch
Phương pháp tuyển mộ nhân viên bên ngoài có một số nhược điểm là:
Bộ máy tuyển dụng cịn cồng kềnh, qua nhiều bước gây tốn kém về cả chi phí lẫn
thời gian. Nếu một vị trí nào đó cần tuyển ngay thì khơng thể áp dụng được phương thức
này.

Khó thu hút, đánh giá được những nhân viên tiềm năng
Việc đào tạo ứng cử viên có thể mất thời gian hơn, và họ cũng cần nhiều thời gian
hơn để quen việc.
Chỉ từ thơng tin của ứng viên thì có thể sẽ khó phán đốn được liệu người đó có
thực sự phù hợp với công ty hay không. Dù một nhân viên mới có thể mang lại những
triển vọng và ý tưởng mới mẻ, điều này cũng có thể được coi là một bất lợi, bởi vì những
ý tưởng này có thể tạo ra xung đột với các nhân viên hiện tại.
Giải pháp:
Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, ban lãnh đạo Viettel cần sắp xếp lại bộ máy
tuyển dụng hoặc đưa ra một số mơ hình tuyển dụng phù hợp với quy mơ và mơi trường
làm việc của mình.
Với phương pháp tuyển mộ nhân viên nội bộ, Viettel cần phải có một ban tuyển
mộ cơng tâm, cần đưa ra các tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, cơng khai, minh bạch, tránh
tình trạng hiểu nhầm, chia rẽ, gây mất đồn kết nội bộ
Nên áp dụng phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài để tuyển được nhiều nhân tài
thực sự mong muốn làm việc, cống hiến cho công ty. Sàng lọc kĩ hồ sơ, tránh bỏ sót,
nhầm lẫn hồ sơ.

20


Trong xã hội hiện nay, mặc dù tình trạng tuyển dụng theo mối quan hệ khơng thể
chấm dứt nhanh chóng nhưng ban lãnh đạo Viettel nên từng bước loại bỏ để làm cho đội
ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ, phẩm chất ngày càng cao.
b. Đánh giá nhân
sự: Ưu điểm:
Vận dụng linh hoạt các hình thức, phương pháp đánh giá nhân sự
Phương pháp tự đánh giá cá nhân có nhiều ưu điểm: phát huy sự tự giác, ý thức
trách nhiệm làm việc và hiệu quả công việc của bản thân người lao động
Vấn đề tồn tại:

Phương pháp đánh giá chéo có một số nhược điểm là:
Quy trình đánh giá phức tạp, gây khó khăn cho người thu nhập, xử lý kết quả.
Mang tính chủ quan cao, có thể bị ảnh hưởng, tác động bởi tình cảm và các yếu tố
bên ngồi.
Nếu khơng giám sát kỹ có thể sẽ gây phản tác dụng, mang tính thủ tục, nhân viên
làm cho qua chuyện dẫn đến đánh giá sai lệch năng lực thực sự của nhân viên.
Phương pháp tự đánh giá theo thang điểm dù có ưu điểm tiết kiệm thời gian, mang
tính tự giác cao nhưng vẫn cịn nhược điểm là:
Vẫn mang tính chủ quan, thiếu tính cơng khai, minh bạch vì người quản lý có thể
bao che cho cấp dưới
Dễ dẫn đến bệnh thành tích, ganh đua giữa các phịng, ban trong cơng ty.
Giải pháp:
Dù ban lãnh đạo Viettel sử dụng phương pháp nào để đánh giá nhân sự thì điều
quan trọng nhất là nó cũng mang tính khách quan cao. Vì vậy, trước hết cần phải củng cố
bộ máy nhân sự của tồn cơng ty, nâng cao ý thức, trách nhiệm của từng cán bộ công
nhân viên chức. Để đánh giá toàn diện về từng đơn vị, phịng, ban đến từng cá nhân,
nhóm xin đề ra một số giải pháp như sau:
Phương pháp tự đánh giá theo thang điểm, sau đó thủ trưởng các phịng ban có
trách nhiệm kiểm tra và đưa ra họp đánh giá công khai.
Viettel nên sử dụng các thẻ điện tử kết hợp cùng ban bảo về để tăng cường mức độ
chuyên cần của nhân viên.
Các phòng ban được đánh giá bằng hiệu quả công việc thực hiện được
Việc đánh giá này nên được thực hiện 2 lần/năm, như vậy sẽ đảm bảo được về thời
gian và tính cơng bằng.
c. Hệ thống đãi ngộ

21


Ưu điểm:

Hệ số lương của ngành quân đội so với mặt bằng chung là nhỉnh hơn.
Vấn đề tồn tại:
Những bất cập trong hệ thống tiền lương, hệ thống đãi ngộ của Viettel nói riêng
cũng chính là những bất cập của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Mặc dù Viettel
đang là một trong những công ty làm ăn phát đạt, thu nhập so với mặt bằng chung có
nhỉnh hơn, nhưng so với các cơng ty viễn thơng khác thì vẫn còn thấp. Với hệ thống tiền
lương như vậy việc giữ chân nhân tài là vơ cùng khó khăn, đặc biệt là trong tình hình
nguồn nhân lực cơng nghệ cao ngày càng khan hiếm.
Ở Viettel chưa có hình thức trả lương theo doanh số, điều đó chưa kích thích được
nhân viên làm việc lâu dài.
Quỹ lương thường dành cho những sáng kiến, thành tích đặc biệt cịn thấp, chưa
động viên được nhân viên.
Hệ thống đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp còn nghèo nàn, chưa phong phú, đa dạng.
Giải pháp:
Đối với cán bộ công nhân viên chức, tiền lương là một nhân tố quan trọng vì vậy
Viettel cần có hệ thống tiền lương, hệ thống đãi ngộ thỏa đáng để giữ gìn và phát huy tài
năng nhân viên của mình.
Có chế độ đãi ngộ thích hợp đối với những người làm việc lâu dài, nhiều kinh
nghiệm hay những người trẻ tuổi nhưng có nhiều thành tích cao như tăng lương, đi nghỉ
mát, tham quan,...
Tạo ra những hình thức trả lương theo doanh số, doanh thu, ưu đãi đặc biệt đối với
các đại lý, nhân viên của mình

22


CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU
QUẢ TRONG TƯƠNG LAI
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG CHUNG

Ngày nay, cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) đang tạo ra sự thay đổi
nhanh chóng trong cách quản lý, điều hành cũng như phát triển của DN. Điều này tác
động trực tiếp đến xu hướng phát triển trong quản trị NNL ở mỗi công ty trong thời đại
kỷ nguyên số. Theo nhiều nghiên cứu, hiện có 10 xu hướng quản trị NNL đã, đang và sẽ
phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Cụ thể gồm:
(i) Xây dựng tổ chức của tương lai: Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong
thời đại 4.0 khiến các chuyên viên nhân sự nhận ra rằng, việc xây dựng tổ chức của tương
lai là một thách thức. Do vậy, cần phải thiết kế lại một tổ chức mới nhằm tích cực xây
dựng các mạng lưới và hệ sinh thái thuộc tổ chức, trong đó, sự nhạy bén đóng vai trị
trung tâm trong tổ chức của tương lai.
(ii) Sự nghiệp và học tập luôn song hành cùng nhau: Xu hướng này thúc đẩy các
DN hướng tới những trải nghiệm học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng các
kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp với khả năng riêng của họ. Khảo sát cho thấy,
sự nghiệp và học tập tăng lên vị trí thứ 2 về mức độ quan trọng với 83% các chuyên viên
nhận định “quan trọng hoặc rất quan trọng”.
(iii) Thu hút nhân tài – Tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên: Thu hút nhân tài
hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà các DN phải đối mặt. Tuy nhiên, quy
trình tuyển dụng ứng viên của các DN hiện nay đã thuận tiện và chất lượng hơn, thơng
qua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm quản trị, DN tích hợp khả năng nhận
thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới; từ đó, quyết định người sẽ phù hợp với
cơng việc, đội nhóm và cơng ty.
(iv) Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với cơng ty: Văn hóa DN và sự gắn kết
là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên ở công ty. Trong kỷ nguyên mới, các DN
đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng
viên và nhà tuyển dụng, cho đến những hoạt động nội bộ, chính sách phúc lợi, thậm chí
áp dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng cho nhân viên của mình.
(v) Quản lý hiệu quả làm việc: Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập trung vào
việc thẩm định, thay vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phản hồi, triển khai những
khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô lớn hơn. Hướng tiếp cận mới trong quản trị hiệu
suất làm việc của DN đã góp phần gia tăng hiệu suất làm việc và thay đổi văn hóa đồn

thể.

23


(vi) Xóa nhịa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên: Khi các mơ hình tổ chức số hóa

nổi lên, sự lãnh đạo cũng dần thay đổi. 80% người được khảo sát cho rằng, sự quản lý là
một vấn đề quan trọng. Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi sự nhanh nhẹn, đa dạng và cần
những nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mơ hình lãnh đạo mới bắt kịp “con đường số hóa” để
tăng tốc DN. Nhiều cơng ty đã xô ngã biên giới của những cấp bậc quản lý truyền thống,
trao quyền cho những hạt giống lãnh đạo mới để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với
kỷ nguyên số.
(vii) Lãnh đạo nhân sự số hóa – nền tảng, con người và công việc: Khi tiến tới kỹ
thuật số, lãnh đạo nhân sự phải trở thành người dẫn đầu trong quy trình tổ chức số hóa.
Nghĩa là vượt ra khỏi những khuôn khổ truyền thống để phát triển NNL thế hệ mới trong
không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà chúng ta làm
việc và liên kết với nhau trong công việc.
(viii) Tập trung phân tích yếu tố con người: Dữ liệu về con người trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết, đặc biệt trong công việc. Trước đây, các nguyên tắc kỹ thuật được sở
hữu bởi các chuyên viên dữ liệu, nhưng hiện tại, việc phân tích yếu tố con người chính là
chìa khóa hỗ trợ mọi thứ từ vận hành, quản lý cho đến thu hút nhân tài và các hoạt động
tài chính. Tuy nhiên, việc sẵẵ̃n sàng tận dụng các số liệu phân tích con người vẫn cịn là
thách thức. Chỉ 8% báo cáo của các tổ chức cho biết, họ có nguồn dữ liệu có thể sử dụng
được; trong khi đó, chỉ 9% tin rằng họ khá hiểu biết về các nhân tố tài năng có thể giúp
ích cho tổ chức.
(ix) Sự đa dạng và tính tồn diện – Khoảng cách thực tế: Sự cơng bằng, tính hợp lý
và sự toàn diện là những vấn đề thuộc tầm Giám đốc điều hành của các DN thế giới.
(x) Tăng lực lượng lao động: Robot, trí tuệ nhân tạo, cảm ứng máy tính có nhận
thức từ lâu đã trở thành xu hướng chủ đạo trong nền kinh tế mở. Các công ty giờ đây

không chỉ sử dụng lao động cố định, mà còn hợp tác với những lao động tự do trong nền
kinh tế thời vụ. Theo đó, thời gian tới, lực lượng lao động, máy móc và các phần mềm
quản lý, hỗ trợ công việc sẽ tăng lên.

3.2. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ CỦA
VIETTEL TRONG TƯƠNG LAI
3.2.1. Những thách thức và cơ hội đối với quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng đại
dịch COVID-19
a. Thách thức
Khơng chỉ kinh doanh trong nước, Viettel cịn lấn sân sang thị trường nước ngồi
như Đơng Timor, Campuchia, Mozambique, Cameroon, Haiti, Burundi, Tanzania, Lào,
Myanmar., ... Vì vậy, Viettel cần một đội ngũ nhân viên đa dạng, trình độ chuyên môn
cao và linh hoạt trong nhiều môi trường làm việc.

24