Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội viettel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.36 MB, 123 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
CHỬ THỊ NGỌC BÍCH
TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội - 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
CHỬ THỊ NGỌC BÍCH
TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG THỊ HƢƠNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
TS. Đặng Thị Hƣơng
PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Hà Nội - 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Chử Thị Ngọc Bích, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học
“Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel”. Luận văn do tác giả
nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Thị Hương. Các số
liệu được thu thập và nghiên cứu từ nhiều nguồn thông tin như sách, giáo
trình, các bài báo, tài liệu nội bộ của Tập đoàn Viettel. Kết quả khảo sát và
phân tích trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2019
HỌC VIÊN THỰC HIỆN
Chử Thị Ngọc Bích
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội, cũng như quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp “Tác
động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại Tập
đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel”, tôi đã nhận được sự giúp
đỡ, hỗ trợ, động viên của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể
đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu luận văn.
Trước hết tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường,
Phòng Đào tạo và các thầy, cô giáo của Trường Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất giúp đỡ tôi
hoàn thành chương trình học tập và luận văn nghiên cứu của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên lớp Cao học Quản
trị kinh doanh 1 - K26 đã đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình học.
Tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đến TS. Đặng Thị
Hương, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin cảm ơn Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội đã hỗ trợ
tôi thu thập thông tin hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Hội đồng bảo vệ
luận văn Thạc sỹ đã đóng góp ý kiến cho tôi để tôi hoàn thành tốt luận văn
của mình.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2019
TÁC GIẢ
Chử Thị Ngọc Bích
TÓM TẮT
Mục đích của đề tài nghiên cứu là nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị
nguồn nhân lực đến mức độ cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp
- Viễn thông Quân đội. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ
cam kết của nhân viên với Tập đoàn dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực.
Mô hình nghiên cứu gồm 07 giả thiết từ H1 đến H7 với 07 hoạt động của
QTNNL gồm Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo, hỗ trợ nhân viên;
Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ, lương thưởng; Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội
thăng tiến; Thu hút, động viên nhân viên tham gia các hoạt động. Được biểu
hiện thông qua 04 yếu tố: Trung thành; Tự hào; Cố gắng; Sẵn sàng. Nghiên
cứu đã kiểm định thang đo và đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam
kết của nhân viên với doanh nghiệp. Nghiên cứu được thực hiện thông qua
khảo sát trực tiếp nhân viên Viettel đang làm việc trên địa bàn Thành phố Hà
Nội, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có số lượng là 300 mẫu. Dữ liệu thu thập
được xử lý thông qua phần mềm SPSS và dùng kết quả phân tích để kiểm
định mô hình nghiên cứu và thang đo. Thang đo được đánh giá thông qua
kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.
Mô hình lý thuyết được kiểm tra thông qua phương pháp phân tích hồi quy,
sau đó kiểm định T-test, Phân tích sâu ANOVA.
Về phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính được thực hiện trong
giai đoạn nghiên cứu khám phá nhằm xác định các yếu tố của quản trị nguồn
nhân lực và sự tác động của các yếu tố này đến sự cam kết của nhân viên.
Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu lý thuyết, luận văn đề xuất mô hình nghiên
cứu và xây dựng các thang đo sơ bộ. Sau đó, kết hợp với phỏng vấn sâu và
thảo luận với cán bộ và nhân viên phụ trách công tác nhân lực, nghiên cứu
điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và hoàn thiện bảng khảo sát.
Nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo và đánh giá
tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên Viettel.
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức nhằm khám phá và kiểm chứng các
giả thiết nghiên cứu. Công cụ được sử dụng trong nghiên cứu này là bảng
khảo sát được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đánh giá mức độ của các yếu tố đến cam
kết của nhân viên và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết
của nhân viên tại Tập đoàn Viettel.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .................................................................................. iii
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu .......................................................... 1
2. C u h i nghiên cứu ...................................................................................... 3
3. Mục tiêu, nhiệm vụ của nghiên cứu ........................................................... 3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài......................................................... 3
4.2. Khách thể nghiên cứu của đề tài ........................................................ 4
4.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................ 4
5. Đóng góp mới của đề tài .............................................................................. 4
6. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 5
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG TỚI SỰ CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................... 6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về cam kết ........................................ 6
1.1.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài ....................................................... 6
1.1.2 . Các nghiên cứu ở trong nước........................................................ 8
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nh n lực........................................... 10
1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực ........................ 10
1.2.2. Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực ................... 12
1.2.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ............................................. 13
1.3. Cam kết của nh n viên và mối quan hệ với quản trị nguồn nh n lực
17
1.3.1. Các quan niệm về cam kết của nhân viên ................................. 17
1.3.2. Các nội dung cam kết của nhân viên .......................................... 18
1.3.3. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với cam kết của
nhân viên ................................................................................................. 22
1.4. Mô hình và giả thiết nghiên cứu ........................................................... 23
1.4.1. Giả thiết nghiên cứu ........................................................................ 23
1.4.2. Mô hình nghiên cứu ........................................................................ 24
Kết luận về Chƣơng 1 ................................................................................... 26
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 27
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 27
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 29
2.2.1. Phương pháp định tính................................................................ 29
2.2.2. Phương pháp định lượng ............................................................ 30
2.3. Phƣơng pháp thu thập, xử lý và ph n tích dữ liệu ............................ 35
2.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................ 35
2.3.1. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu ............................................. 36
Kết luận về Chƣơng 2 ................................................................................... 40
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ
CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL HIỆN NAY .................... 41
3.1. Tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Qu n đội .......... 41
3.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn ..................................................... 41
3.1.2. Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động và triết lý kinh doanh ...... 42
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn...................................................... 43
3.1.4. Nguồn nhân lực của Tập đoàn ................................................... 44
3.1.5. Khái quát kết quả kinh doanh của Viettel giai đoạn 2014-2018 49
3.2. Thực trạng quản trị nguồn nh n lực và cam kết của nh n viên
Viettel .......................................................................................................... 51
3.2.1. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viettel hiện nay........ 51
3.2.2. Tác động của QTNNL đến sự cam kết của nhân viên Viettel ... 64
3.2.3. Thực trạng sự cam kết của nhân viên Viettel............................. 80
3.3. Đánh giá chung về hoạt động QTNNL và tác động của QTNNL đến
sự cam kết của nh n viên .......................................................................... 84
3.3.1. Thành công.................................................................................... 84
3.3.2. Hạn chế, nguyên nhân.................................................................. 87
Kết luận về chƣơng 3 .................................................................................... 89
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG SỰ CAM
KẾT, GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL .................................. 90
4.1. Đề xuất định hƣớng............................................................................... 90
4.1.1. Mục tiêu chung .............................................................................. 90
4.1.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................ 90
4.2. Một số giải pháp nhằm n ng cao mức độ cam kết của nh n viên tại
Viettel .......................................................................................................... 92
4.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy hoạt động tập thể là trung
tâm 92
4.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển.................................. 94
4.2.3. Cải thiện chế độ phúc lợi gắn với đánh giá kết quả thực hiện
công việc................................................................................................... 96
4.2.4. Hoạch định nghề nghiệp, xây dựng biểu đồ phát triển sự nghiệp
cho nhân viên .......................................................................................... 98
4.3. Hạn chế của nghiên cứu...................................................................... 100
KẾT LUẬN .................................................................................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 103
Tiếng Việt ..................................................................................................... 103
Tiếng Anh ..................................................................................................... 104
Internet ......................................................................................................... 104
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 108
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1.
2.
Ký hiệu viết tắt
%
CN&VCQP
3.
EFA
4.
KMO
5.
IQ
6.
IELTS
7.
TOEIC
8.
9.
10.
LĐHĐ
QTNNL
QNCN
11.
SPSS
12.
13.
SQ
Viettel
Nguyên nghĩa
Tỷ lệ phần trăm
Công nhân và viên chức quốc phòng
Exploratory Factor Analysis
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
Kaiser-Meyer-Olkin
Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân
tích nhân tố
lntelligent Quotient - Chỉ số thông minh
International English Language Testing System Hệ thống kiểm tra tiếng Anh quốc tế
Test of English for International Communication Bài kiểm tra tiếng Anh giao tiếp quốc tế
Lao động hợp đồng
Quản trị nguồn nhân lực
Quân nhân chuyên nghiệp
Statistical Package for Social Sciences
Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành
khoa học xã hội
Sĩ quan
Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
1.
Bảng 2.1
2.
Bảng 3.1
3.
Bảng 3.2
4.
Bảng 3.3
5.
Bảng 3.4
6.
Bảng 3.5
7.
Bảng 3.6
8.
Bảng 3.7
9.
Bảng 3.8
10.
11.
12.
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Bảng 3.11
13.
Bảng 3.12
14.
Bảng 3.13
15.
16.
Bảng 3.14
Bảng 3.15
17.
Bảng 3.16
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Bảng 3.17
Bảng 3.18
Bảng 3.19
Bảng 3.20
Bảng 3.21
Bảng 3.22
24.
Bảng 3.23
25.
26.
27.
28.
Bảng 3.24
Bảng 3.25
Bảng 3.26
Bảng 3.27
Nội dung
Mã hóa các biến khảo sát
Số lượng nhân sự nghỉ việc của Viettel
Kết quả kinh doanh của Viettel giai đoạn 2014 2018
Thực trạng phân tích công việc trong QTNNL tại
Viettel
Thực trạng công tác tuyển dụng trong QTNNL tại
Viettel
Thực trạng đào tạo trong QTNNL tại Viettel
Thực trạng đánh giá nhân viên trong QTNNL tại
Viettel
Thực trạng chế độ đãi ngộ, lương thưởng tại Viettel
Thực trạng hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến cho nhân sự tại Viettel
Sự thu hút từ các hoạt động ngoại khóa tại Viettel
Thông tin đặc điểm của đối tượng khảo sát
Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo
Kết quả phân tích EFA các biến quan sát của thang
đo
Phân tích nhân tố đối với thang đo sự cam kết của
nhân viên tại Tập đoàn Viettel
Mối tương quan giữa các thang đo
Kết quả hồi quy của mô hình nghiên cứu
Bảng Anova kiểm định giả thuyết về độ phù
hợp với tổng thể
Phân tích hồi quy bội kiểm định giả thuyết
Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Kết quả phân tích hồi quy với biến Trung thành
Kết quả phân tích hồi quy với biến Tự hào
Kết quả phân tích hồi quy với biến Cố gắng
Kết quả phân tích hồi quy với biến Sẵn sàng
Những cam kết của nhân viên Viettel về sự trung
thành
Những cam kết của nhân viên Viettel về sự tự hào
Những cam kết của nhân viên Viettel về sự cố gắng
Những cam kết của nhân viên Viettel về sự sẵn sàng
Những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên Viettel
ii
Trang
30
46
48
51
53
55
56
59
61
62
63
65
66
68
70
72
72
73
73
75
76
77
79
79
80
80
81
82
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT
Sơ đồ
1.
Biểu đồ 1.1
2.
3.
Biểu đồ 2.1
Biểu đồ 3.1
4.
Biểu đồ 3.2
5.
Biểu đồ 3.3
6.
Biểu đồ 3.4
7.
Biểu đồ 3.5
8.
Biểu đồ 3.6
Nội dung
Mô hình các yếu tố quản trị nhân lực tác động tới
sự cam kết của nhân viên với tổ chức
Quy trình các bước nghiên cứu
Quy mô nhân sự Viettel giai đoạn 2014 - 2018
Tương quan lao động trực tiếp và gián tiếp của
Viettel
Tương quan lao động nam và lao động nữ của
Viettel
Phân loại theo trình độ của nguồn nhân lực
Viettel
Phân loại theo đối tượng của nguồn nhân lực
Viettel
Doanh thu và lợi nhuận của 10 Tập đoàn kinh tế
nhà nước lớn nhất Việt Nam
Trang
25
26
44
44
45
45
46
49
DANH MỤC HÌNH
STT
Sơ đồ
1.
Hình 3.1
Nội dung
Logo chính thức của Viettel
iii
Trang
41
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
“Hiền tài là nguyên khí Quốc gia, nhân lực là tài sản quý giá nhất của
doanh nghiệp” đó là câu nói cửa miệng của những người làm trong công tác
quản trị nhân lực. Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một
quan trọng nhất là trong thời kỳ cách mạng 4.0 đang diễn ra một cách mạnh
mẽ như hiện nay.
Ngày nay, sự thành bại của doanh nghiệp không chỉ nằm ở các yếu tố tài
chính, trang thiết bị mà còn ở nguồn nhân lực, đây là yếu tố then chốt nhất mà
các doanh nghiệp thành công có được. Chính vì vậy các chiến lược phát triển
doanh nghiệp hiện nay đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực
nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững. Quản trị nguồn nhân lực trở thành
công việc mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, làn sóng đầu tư trực tiếp của
các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng tăng, điều đó làm cho thị
trường lao động càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước càng
gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là
nguồn nhân lực chất lượng cao. Để tồn tại và phát triển trên thương trường,
chủ doanh nghiệp cần có những con người luôn “song hành trên mọi hải trình
của doanh nghiệp, chỉ xuống tàu khi con tàu không còn”.
Doanh nghiệp cần phải biết cách làm thế nào để giữ chân các nhân viên,
tránh hiện tượng “chảy máu chất xám” và hiện tượng nhảy việc sang các
công ty khác. Để giữ chân được các nhân viên thì vai trò trực tiếp là của
những người làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Có một xu hướng mới để giữ chân nhân lực trong quản trị nguồn nhân
lực là thay vì giữ chân bằng hợp đồng, chế tài thì giữ chân bằng sự cam kết
1
của nhân viên đối với công ty được xem là xu thế mới, giàu tính nhân văn,
bền vững và mang lại nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp.
Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn của quản trị nguồn nhân
lực và sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, thiết
thực đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trên thế giới đã có
nhiều nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này nhưng đa phần chủ yếu tập trung
vào một hoặc một vài thực tiễn quản trị nhân lực thay về xem xét trong tương
quan với tổng thể hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức.
Ở Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về lĩnh vực này như các nghiên
cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân
viên với doanh nghiệp nhưng chủ yếu là cho các doanh nghiệp chỉ sử dụng
nguồn nhân lực trong nước.
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (sau đây viết tắt là Viettel)
hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đang đầu tư và
phát triển mạnh mẽ, với mục tiêu của Tập đoàn tới năm 2020 là trở thành một
Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao với tăng trưởng từ 10-15%/năm và vào
top 10 công ty viễn thông toàn cầu. Để hoàn thành mục tiêu trên, Viettel đã
vươn mình ra đầu tư tại 10 quốc gia ngoài lãnh thổ Việt Nam. Với mô hình là
một Tập đoàn đa ngành, đa quốc gia thì yêu cầu về quản trị nhân lực của
Viettel sẽ rất cần cập nhập những phương pháp, mô hình và chế độ quản trị
mới để đáp ứng yêu cầu hoạt động và chiến lược của công ty.
Xuất phát từ những vấn đề mang tính thực tiễn đó, đồng thời là một
chuyên viên của Viettel, tôi mong muốn được nghiên cứu các yếu tố tác động
đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp mình và cũng
thông qua đó sẽ giúp cho nhà quản trị làm tốt công tác quản trị nguồn nhân
lực. Do đó tôi lựa chọn đề tài: “Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự
2
cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội” làm
luận văn nghiên cứu của mình.
2. C u h i nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau:
- Thực trạng QTNNL và sự cam kết của nhân viên tại Viettel hiện nay?
- Yếu tố QTNNL nào tác động đến sự cam kết của nhân viên tại
Viettel?
- Giải pháp nhằm tạo sự cam kết, thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên
Viettel thông qua QTNNL?
3. Mục tiêu, nhiệm vụ của nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực
đến mức độ cam kết của nhân viên tại Viettel. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên với doanh
nghiệp dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu trên, luận văn có các
nhiệm vụ sau đây:
- Tổng hợp cơ sở lý luận và phương pháp quản trị nguồn nhân lực, sự
cam kết của nhân sự và tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về
quản trị nguồn nhân lực, sự cam kết của nhân lực.
- Đánh giá thực trạng, mức độ cam kết của người lao động tại Viettel và
các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực tác động tới sự cam kết.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường sự cam kết, gắn bó lâu dài của
người lao động với Viettel.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Bao gồm những vấn đề lý luận và thực tiễn về tác động của QTNNL tới
sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội.
3
4.2. Khách thể nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: Nhân viên Viettel bao gồm các đối tượng là Sỹ
quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân quốc phòng, Viên chức Quốc
phòng, Lao động Hợp đồng đang công tác tại Khối cơ quan Tập đoàn và các
Công ty thành viên của Tập đoàn làm việc trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
4.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn
từ năm 2014-2018.
- Phạm vi về không gian: Viettel là một doanh nghiệp có quy mô lớn,
hoạt động kinh doanh trong nhiều ngành nghề lĩnh vực khác nhau. Do thời
gian nghiên cứu có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các yếu tố chính
của QTNNL có tác động tới sự cam kết của nhân viên Tập đoàn Công nghiệp
- Viễn thông Quân đội.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của một số
chức năng QTNNL đến mức độ cam kết của nhân viên tại Viettel.
5. Đóng góp mới của đề tài
Thông qua nghiên cứu “Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam
kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội” tác giả
dự kiến có một số đóng góp mới như sau:
- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực,
sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp và các yếu tố tác động đến sự cam
kết của nhân viên.
- Về thực tiễn: Đề xuất những giải pháp trong quản trị nguồn nhân lực
tác động đến sự cam kết, gắn bó của nhân viên Tập đoàn Công nghiệp - Viễn
thông Quân đội đang làm việc trên địa bàn Thành phố Hà Nội, từ đó có thể áp
dụng ra phạm vi toàn Tập đoàn.
4
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu,
danh mục hình vẽ, phần mở đầu thì luận văn được trình bày thành 4 chương
như sau:
Chương 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nguồn
nhân lực tác động tới sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng QTNNL và sự cam kết của nhân viên tại Viettel
hiện nay
Chương 4. Định hướng và giải pháp tăng cường sự cam kết, gắn bó
của nhân viên tại Viettel
5
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG TỚI SỰ CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về cam kết
1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Guest (1997) về hoạt động QTNNL đã chỉ ra QTNNL
gồm 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Quản lý
lương, thưởng; Mô tả công việc; Sự tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo
đảm ổn định trong công việc. Trong nghiên cứu của mình Guest đã khẳng
định, hành vi gắn kết của nhân viên (Sự tham gia của nhân viên) đóng vai trò
trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt
giữa QTNNL và quản trị nhân lực truyền thống”.
Ramlall (2003) đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của QTNNL và chỉ
ra các thành phần QTNNL: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao
động; Đào tạo & phát triển; Phát triển & thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả
làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức. Trong đó hai
thành phần Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức đóng vai trò
quyết định hiệu qủa của QTNNL thành công hay thấy bại ở mỗi doanh nghiệp
hiện đại.
Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), ông đề xuất 07 thành phần trong
QTNNL: Bảo đảm ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội
tự quản và phi tập trung trong công việc ra quyết định; Mức lương thưởng
tương đối cao theo kết quả; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ
và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ
thông tin về kết quả tài chính trong tổ chức. Là những thành phần tác động
đến QTNNL, trong đó yếu tố lương thưởng và các rào cản về chức vụ là
những yếu tố quan trọng nhất.
6
Nghiên cứu của Singh (2004) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm:
Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào
các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng. Các hoạt
động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội
ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức, không
có hoạt động nào quan trọng hơn mà tất cả các hoạt động đều phải thực hiện
tốt để bổ sung hoàn thiện cho nhau.
Nghiên cứu của Paul và Anantharaman (2004) đã khảo sát và tìm thấy
mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và cam kết của nhân viên trong ngành
phần mềm tại Ấn Độ, khảo sát cho thấy khi QTNNL của công ty phần mềm
Ấn Độ được người lao động đánh giá cao, người lao động sẽ cam kết và thực
hiện cam kết một cách lâu dài, hoàn toàn chủ động, nhưng những công ty bị
cho là công tác QTNNL kém thì nhân viên hoặc không hoặc ít đưa ra cam kết
hoặc thực hiện chúng một cách bị động.
Browning (2006) khi nghiên cứu lại tìm thấy tác động của quản trị nhân
lực đến việc nhân viên cam kết trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Nam Phi,
trong khi Payne và Huffman (2005) tìm thấy mối liên hệ giữa quản trị nhân
lực và tỉ lệ bỏ việc. Nhân viên sẽ bỏ việc khi họ thấy QTNNL của công ty
không mang lại nhiều giá trị mà họ mong muốn ở hiện tại và tương lai.
Mô hình nghiên cứu của Marwat & Qureshi M Tahir (2011) cho rằng
hoạt động QTNNL có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả
làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia
của nhân viên; Xác định công việc. Nghiên cứu này đã tổng hòa các kết quả
của các nghiên cứu trước khi xác định động lực làm việc của người lao động
thông qua việc xác định công việc mình làm.
Vandenabeele (2009) nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng
công việc và cam kết với tổ chức đến kết quả thực hiện công việc. Bằng
7
chứng mạnh mẽ về mối quan hệ của các động lực để phục vụ. Động lực để
phục vụ có liên quan đến nhiều biến số kết quả khác nhau, nhưng các nghiên
cứu về hành chính công đang ngày càng quan tâm đến các mối quan hệ của
động lực để phục vụ với kết quả công việc được cải thiện, một mối quan hệ
được xây dựng ngày càng tăng động lực giữa hành chính công và phục vụ các
kết quả công việc của họ. Nghiên cứu này góp phần lý thuyết bằng cách điều
tra xem liệu mối quan hệ này có mặt trong các dữ liệu của công chức tại Bỉ.
Một số nghiên cứu trên thế giới thống kê ở trên đã chỉ ra được 07 yếu tố
quyết định đến công tác QTNNL bao gồm: Tuyển dụng; Phân tích công việc;
Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ, lương thưởng; Hoạch định nghề
nghiệp, cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động. Các
nghiên cứu đã làm nổi bật vai trò của các yếu tố trên làm ảnh hưởng đến chất
lượng QTNNL từ đó dẫn đến cam kết và thực hiện cam kết của người lao
động với công ty.
1.1.2 Các nghiên cứu ở trong nước
Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về các yếu tố
trong quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết của nhân viên, theo Trần Kim
Dung (2011), QTNNL gồm có 12 hoạt động chức năng bao gồm: Hoạt động
thống kê nhân sự; Xác định nhiệm vụ, công việc; Hệ thống thu hút, tuyển
chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề
nghiệp; Sự tham gia của nhân viên vào quản lý; Chế độ đãi ngộ; Tuân thủ
pháp luật và tạo môi trường/không khí làm việc tốt; Thông tin; Đổi mới; Điều
hành chung. Khi các chức năng này đều hoạt động mang lại kết quả tốt, công
tác QTNNL sẽ đạt kết quả tốt hơn đi kèm với sự cam kết của nhân viên với
công ty được nâng cao vai trò và hiệu quả hơn.
Phạm Thị Gia Tâm (2012) đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các Ngân hàng TMCP ở TP.HCM đã
8
sử dụng thang đo gồm 07 thành phần: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Định
hướng & phát triển nghề nghiệp; Đào tạo & phát triển; Trả công lao động;
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý và thu hút nhân viên tham
gia vào các hoạt động. Nghiên cứu định tính thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ
sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số
tin cậy Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương
quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc
toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP.Hồ
Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu
cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành phần với 11
biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và
bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn kết với
tổ chức gồm 03 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết
vì đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 05 thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và
gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là
ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các
thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này. Kết
quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo
trong các đơn vị ngành ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra
giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Theo nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2008) với chủ đề về
“Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà
nước” xác định có 10 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc đó là: (1)
Lương, thưởng và công nhận, (2) Môi trường làm việc, (3) Huấn luyện và
phát triển, (4) Hành vi lãnh đạo, (5) Thách thức trong công việc, (6) Quan hệ
nơi làm việc, (7) Sự phù hợp, (8) Chính sách tổ chức, (9) Truyền thông, (10)
9
Tinh thần vì công việc. Kết quả của nghiên cứu không chỉ xác định sự gắn kết
của nhân viên đối với cơ quan nhà nước thông qua sự thỏa mãn của nhân viên
với tổ chức mà còn bao hàm nhiều khía cạnh khác nhau về sự đánh giá, cảm
nhận của nhân viên đối với môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức.
Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) đã chỉ ra mối
quan hệ giữa sự việc hỗ trợ trong công việc và cam kết của nhân viên tại
Công ty Du lịch Khánh Hòa, trong khi Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng
Đào (2013) tìm thấy tác động của đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp và
bản mô tả công việc đến việc nhân viên gắn bó với doanh nghiệp tại Công ty
Cổ phần Đông Á.
Tóm lại, tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và nước ngoài
đã cho thấy có nhiều nghiên cứu về lĩnh vực QTNNL, các yếu tố của QTNNL
và sự tác động của QTNNL đến sự cam kết gắn bó lâu dài hoặc sự thỏa mãn
đến công việc của nhân viên. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến
đối tượng nghiên cứu là tác động của QTNNL đến cam kết của nhân viên tại
một công ty công nghệ cao để bổ sung thêm các bằng chứng về mối quan hệ
chặt chẽ giữa QTNNL với sự gắn bó của nhân viên tại Việt Nam, đặc biệt
trong bối cảnh cạnh tranh về nguồn nhân lực vô cùng khốc liệt trong thời kỳ
cách mạng 4.0 như hiện nay.
1.2
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nh n lực
1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Begg, Fischer Dornbush (1995), nguồn nhân lực được hiểu là toàn
bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì
tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là
yếu tố quan trọng, năng động nhất giúp tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã
10
hội. Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, một vùng lãnh thổ,
hay một tổ chức nào đó,... và nó khác các nguồn lực khác (tài chính, đất đai,
công nghệ) ở chỗ nguồn lực con người là các hoạt động sáng tạo tác động vào
giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên trong quá trình lao động, làm nảy sinh các
quan hệ lao động và quan hệ xã hội.
Theo Trần Kim Dung (2008), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với
nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của doanh nghiệp ở chỗ nó hình thành từ chính bản chất của con người.
Mỗi nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, tiềm năng phát
triển khác nhau. Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân
lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong quá
trình sản xuất kinh doanh.
1.1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người
mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất
kinh doanh đó mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn
tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân
văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc
hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã
hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức
của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng.
11
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai
thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của con người (Hà Văn Hội, 2018).
1.2.2. Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Theo Noe & cộng sự (2003), QTNNL là tất cả các hoạt động, chính sách
và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và cán bộ nhân viên của doanh nghiệp đó. QTNNL bao gồm
các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con
người của một tổ chức.
Theo Price (2004), QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên
niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công
lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng
lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu
quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được mục tiêu đã
đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực,
nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng
kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Theo Trần Kim Dung
(2008), QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. QTNNL nghiên cứu các vấn
đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ
bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
12
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Theo
Lado và Wilson (1994) mô tả QTNNL là một tập hợp các hoạt động riêng biệt
nhưng liên quan đến nhau, có chức năng và quy trình hướng vào việc thu hút,
phát triển và duy trì “nguồn tài nguyên con người” của một tổ chức. Còn theo
Dessler (2010), Ahmad and Schroeder (2003), Kaya (2006) hoạt động
QTNNL đóng góp đáng kể vào thành tựu của một tổ chức, tạo ra mục tiêu của
tổ chức và tăng thêm giá trị cho khách hàng.
1.2.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể được chia theo 3 nhóm chức
năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt
động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.
Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Kế hoạch hóa nhân lực; Phân tích, thiết kế
công việc; Biên chế nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
• Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và
xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
• Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân
tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm
vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển
mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao...
• Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức,
lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc
rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác
nhau trong tổ chức.
13
