ĐỀ TÀI phân tích hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại công ty cổ phần may 10

lOMoARcPSD|11598335

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

BÀI TIỂU LUẬN
Mơn : QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

ĐỀ TÀI: Phân tích hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại Công ty
Cổ Phần May 10

SINH VIÊN THỰC HIỆN : Phương Anh Thái - A32382
Giang Nguyên Long - A36996
Trần Mai Thu - A37324
Nguyễn Khánh Linh - A37331
(0969.493.270)

ĐIỂM THI

GIÁO VIÊN CHẤM 1

Hà Nội, 10/2021

GIÁO VIÊN CHẤM 2


lOMoARcPSD|11598335

MỤC LỤC
PHẦN 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TÁC NGHIỆP TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất tác nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất tác nghiệp :
1.1.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất tác nghiệp :
1.1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp :
1.2. Các mơ hình áp dụng trong hệ thống sản xuất kinh doanh.
1.2.1. Cơng tác dự báo :
1.2.2. Mơ hình nghiên cứu & phát triển sản phẩm – R&D :
1.2.3. Lập kế hoạch cơng suất :
1.2.4. Bố trí mặt bằng :
1.2.5. Bài toán vận tải :
1.2.6. Thiết kế hệ thống kiểm sốt chất lượng trong quy trình :
1.2.7. Lập kế hoạch trung hạn, dài hạn :
1.2.8. Quản lý kho :
1.2.9. Lập lịch trình cơng việc :
1.2.10. Thiết kế hệ thống cơng việc :
PHẦN 2.
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TÁC
NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10
2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May 10 :
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh :
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong các năm gần
đây :
2.2. Phân tích hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại Công Ty Cổ Phần May
10
2.2.1. Phân tích hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại Công Ty May 10 :
2.2.2. Phân tích hoạt động Bố trí mặt bằng sản xuất và nghiên cứu phát triển
sản phẩm tại Công ty May 10 :

2.3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
2.3.1. Ưu điểm :
2.3.2. Hạn chế :
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế :
PHẦN 3.
ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY 10
3.1. Định hướng chiến lược sản xuất của Công ty :


lOMoARcPSD|11598335

3.2. Một số pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại
Công ty :
3.2.1. Giải pháp về bố trí nơi làm việc :
3.2.2. Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường :
3.2.3. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực :
3.2.4. Giải pháp về tổ chức :
3.2.5. Quản lý hàng tồn kho :
3.2.6. Kiểm soát hệ thống sản xuất :


lOMoARcPSD|11598335

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất......................................................1
Hình 1.2: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới............................................5
Hình 1.3. sơ đồ cây Lập kế hoạch cơng suất...............................................................7
Hình 1.4 Điểm hịa vốn trong cơng suất.....................................................................8

Hình 1.5. Ví dụ bố trí theo đường thẳng.....................................................................8
Hình 1.6. Ví dụ: Sơ đồ bố trí theo hình chữ U............................................................8
Hình 1.7. Ví dụ: Bố trí theo chức năng.......................................................................9
Hình 1.8. Ví dụ, về bố trí cố định vị trí.......................................................................9
Hình 1.9. Ví dụ về mơ hình bài tốn vận tải.............................................................11
Hình 1.10 Ví dụ về hệ thống kiểm sốt chất lượng trong quy trình..........................11
Hình 1.11. Đồ thị mức độ dự trữ theo thời gian của mơ hình EOQ..........................13
Hình 1.12. Thay đổi mức tồn kho theo thời gian trong mơ hình POQ......................13
Hình 1.13. Ví dụ về thiết kế hệ thống cơng việc.......................................................15
Sơ đồ 2.1. Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần May 10.......................................17
Bảng 2.1. Tình hình biến động cơng nhân sản xuất của Công ty Cổ phần May 10 giai
đoạn 2018-2020........................................................................................................18
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo các tiêu thức của Công ty Cổ phần May 10 giai đoạn
2018-2020................................................................................................................19
Sơ đồ 2.1. Bố trí nhà xưởng của cơng ty Cổ Phần May 10.......................................24
Sơ đồ 2.2.: Bố trí máy móc, thiết bị của một dây chuyền may.................................25
Sơ đồ 2.3. Bố trí tại kho của Công ty Cổ Phần May 10............................................26
Sơ đồ 3.1. Bố trí lại máy móc thiết bị của một dây chuyền may...............................36

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CTCP

Công ty cổ phần

HDQT

Hội đồng quản trị

lOMoARcPSD|11598335

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Thực tiễn cho thấy sự tồn tại, phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người và hiệu
quả làm việc của con người. Những năm qua Tổng Công ty May 10 - CTCP đã có sự
lớn mạnh và phát triển về nhiều mặt. Có được sự phát triển này là do công ty đã dành
sự quan tâm lớn đến lực lượng lao động. Để q trình lao động của người cơng nhân
diễn ra liên tục với năng suất và chất lượng cao đòi hỏi phải làm tốt công tác tổ chức
và phục vụ nơi làm việc cho họ.
Trong những năm qua các doanh nghiệp nói chung, đối với Cơng ty Cổ Phần
May 10 nói riêng, công tác quán trị sản xuất ngày càng được quan tâm hơn, nhằm đáp
ứng khơng ngừng sự địi hỏi của cơ chế thị trường và hội nhập trong và ngoài nước.
Tuy nhiên, việc quán trị sản xuất được thể hiện như thế nào vừa đạt được tính khoa
học, đồng thời đem lại hiệu quả kinh tế cao đang là vấn đề bức xúc được đặt ra đối với
các nhà quản lý kinh doanh. Xuất phát từ thực trạng công tác quản trị sản xuất tại
Công ty Cổ Phần May 10 và với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực quản trị sản xuất
nên tôi chọn đề tài " Phân tích hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại Cơng ty Cổ
Phần May 10.”
Trong q trình thực hiện tiểu luận, do kiến thức bản thân còn nhiều hạn chế,
lần đầu tiên tiếp cận với cơng việc cịn bỡ ngỡ do đó chun đề của nhóm chúng em sẽ
khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm chúng em rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp, bổ sung của các thầy cô trường Đại học Thăng Long để tiểu luận của
nhóm chúng em được hồn thiện hơn.
2. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu :
Đối tượng nghiên cứu : thực trạng công tác quản trị sản xuất tác nghiệp tại
Công ty Cổ Phần May 10.
Phạm vi nghiên cứu : Công tác quản trị sản xuất tác nghiệp ở Công ty Cổ Phần
May 10, số liệu thu thập từ năm 2018 đến 2020.

3. Phương pháp nghiên cứu :
 Phương pháp so sánh.
 Phương pháp thống kê và khảo sát.
 Phương pháp tổng hợp phân tích.


lOMoARcPSD|11598335

 Phương pháp đồ thị.
4. Bố cục tiểu luận :
Ngoài phần mở đầu, kiến nghị và kết luận, để tài gồm 3 phần:
Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp
Phần 2 : Phân tích hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp tại Công ty Cổ Phần
May 10
Phần 3: Để xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị sản xuất tác
nghiệp tại Công ty Cổ Phần May 10


lOMoARcPSD|11598335

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TÁC NGHIỆP TẠI DOANH NGHIỆP
1.1.

Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất tác nghiệp

1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất tác nghiệp :
Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra
sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản
phẩm, dịch vụ là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp

trong sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu
quả nhất.
Quản trị sản xuất là quá trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm
tra hệ thống sản xuất thơng qua q trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu
đã xác định.
Sơ đồ các yếu tố chính của hệ thống sản xuất có thể được biểu diễn như sau :

Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất
Q trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản
xuất với các phân hệ quản lý tài chính, marketing. Q trình biến đổi là tập hợp các
hoạt động được sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu
vào thành các yếu tố đầu ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi hoạt động của
quản trị sản xuất tập trung vào việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi
này.


lOMoARcPSD|11598335

Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ năng
quản lý và nguồn thông tin. Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho q trình sản
xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ. Tùy theo đặc điểm của
quá trình sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu
chuẩn hóa cao hoặc khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của
khách hàng. Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, cịn
có các phế phẩm, chất thải… địi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng.
Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cần phải tìm
hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ mơi trường bên ngồi

và từ nội bộ doanh nghiệp. Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những
quyết định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết.
Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây là những sự kiện, tình huống bất thường
ngồi dự kiến. Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến
không thực hiện được những mục tiêu ban đầu. Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất
ổn chính trị, khủng hoảng kinh tế…
1.1.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất tác nghiệp :
Quản trị sản xuất là một phân hệ cơ bản trong doanh nghiệp, quản trị sản xuất có
mục tiêu tổng quát là sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản
xuất. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất được triển khai thông qua một tập hợp
các mục tiêu cụ thể như sau:
(1). Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu khách hàng
(2). Gia tăng tốc độ (rút ngắn thời gian) sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ
(3). Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
(4). Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao
(5). Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra
1.1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị sản xuất tác nghiệp :
Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông qua thực hiện những chức năng
quản lý chủ yếu với những nhiệm vụ cụ thể của quản trị sản xuất trong từng chức năng
đó. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất nhằm giải quyết các vấn đề sau :


lOMoARcPSD|11598335

(1) Hoạch định sản xuất :
Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất. Hoạch định
sản xuất là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện
pháp cần thiết để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp.

Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm :
- Lập kế hoạch công suất. Trên cơ sở thông tin thu thập được từ dự báo doanh
nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ. Kế hoạch sản
xuất bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
Các mơ hình thường được áp dụng để hoạch định cơng suất như mơ hình lượng
đơn hàng kinh tế, mơ hình lượng đơn hàng sản xuất và phương pháp hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu tiên tiến (MRP).
(2) Tổ chức sản xuất :
Chức năng tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất về không gian; tổ chức sản
xuất về công nghệ và bộ máy quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.
Bố trí mặt bằng sản xuất, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp sản
xuất và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp. Quyết định lựa chọn địa
điểm đặt doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị trường và
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc
lựa chọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp.
Thiết kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức
năng khác nhau như: quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất…
(3) Điều độ sản xuất :
Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình cơng việc trong từng
tuần cụ thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người
lao động trong hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt
chẽ với loại hình bố trí q trình sản xuất.
(4) Kiểm tra giám sát hệ thống :
Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế
để thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thành


lOMoARcPSD|11598335

những mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh
kịp thời khi cần thiết.
- Quản trị kiểm soát chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến
lược. Quản trị chất lượng chính là nâng cao chất lượng của cơng tác quản lý các yếu tố
sản xuất và tồn bộ quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp.
- Quản lý tồn kho giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đổi
của nhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh
nghiệp.
1.2. Các mơ hình áp dụng trong hệ thống sản xuất kinh doanh.
1.2.1. Công tác dự báo :
Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy).
Mơ hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tích số của 4 thành phần: Y = T x S x C x R.
Mơ hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tổng số của 4 thành phần: Y = T + S + C + R
Trong phần lớn các mơ hình dùng trong thực tế, các nhà dự báo giả thiết các
biến số ngẫu nhiên được loại ra trong suốt thời gian dự báo. Do đó, họ chỉ tập trung
vào các thành phần theo mùa vụ, xu thế và chu kỳ.
Bình quân giản đơn (simple average) Phương pháp bình quân giản đơn cho kết
quả dự báo là giá trị trung bình của nhu cầu thực trong những giai đoạn đã qua. Bình
quân giản đơn dựa trên giả định tác động của tất cả các giai đoạn đến kết quả dự báo là
n

như nhau. Cơng thức: Ft=

∑ Ai
i=1

n

Trong đó: Ft : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t. Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i.

n: Số giai đoạn dùng làm căn cứ dự báo (Số giai đoạn quan sát).
Bình quân di động Trong thực tế khi thời gian thay đổi thì tác động của các giai
đoạn đến nhu cầu cũng thay đổi. Phương pháp này vẫn sử dụng cơng thức trên để tính
giá trị trung bình nhưng có tính tới yếu tố trượt về thời gian. Phương pháp bình quân di
động dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo
t−1

giai đoạn tiếp theo, công thức: Ft=

∑

i=t −n

n

Ai


lOMoARcPSD|11598335

Bình qn di động có trọng số Hạn chế của phương pháp bình quân di động là
vẫn dựa trên giả định là tác động của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau.
Khắc phục hạn chế này người ta sử dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của
các giai đoạn khác nhau trong quá khứ đến kết quả dự báo. Đây chính là phương pháp
bình qn di động có trọng số.

Trong đó: Ai : Cầu thực tế của giai đoạn i. Hi : Trọng số của giai đoạn i. n : Số
giai đoạn tính bình quân di động.
San bằng mũ giản đơn Để khắc phục nhược điểm của phương pháp bình quân,
người ta sử dụng phương pháp san bằng mũ để dự báo. Phương pháp này đơn giản,

cần ít số liệu thống kê. Cơng thức:
Ft*) : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t; F(t-1) : Nhu cầu dự báo của giai đoạn
ngay trước đó giai đoạn t-1); A(t-1): Nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó =giai
đoạn (t-1)  : Hệ số san bằng mũ giản đơn
1.2.2. Mơ hình nghiên cứu & phát triển sản phẩm – R&D :
Nếu như dự báo là khâu đầu tiên quyết định sẽ sản xuất sản phẩm hoặc cung
cấp dịch vụ gì thì những kết quả của nó sẽ làm cơ sở quan trọng thứ hai cho thiết kế
sản phẩm và quy trình cơng nghệ.

Hình 1.2: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
Giai đoạn nảy sinh ý tưởng : Mục tiêu chủ yếu của giai đoạn này là nhằm tìm
kiếm các ý tưởng về sản phẩm và cơng nghệ có thể khai thác và sử dụng trong tương
lai. Những ý tưởng mới này có thể được thu thập qua cơng tác nghiên cứu của bản thân


lOMoARcPSD|11598335

doanh nghiệp, qua các thông tin chuyên ngành, qua các quan sát của cán bộ, nhân viên
doanh nghiệp, qua các hoạt động nghiên cứu của các bộ phận có liên quan của doanh
nghiệp và qua các nguồn thông tin khác.
- Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm : Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa
các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ đã được đánh giá khả thi bằng các thiết kế cụ
thể (kiểu dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử
dụng…) và kiểm định trên tất cả các mặt này. Những hoạt động đó có thể được thực
hiện một cách riêng rẽ hoặc theo đề án (một cách tổng hợp).
- Giai đoạn sản xuất thử : Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết các hoạt động
nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Sản phẩm thiết kế sau khi đưa vào sản xuất thử
được tiến hành các hoạt động thử nghiệm về tính chất vật lý các đặc tính kỹ thuật và sử
dụng trong điều kiện thực tế nhằm phát hiện những vấn đề tồn tại, những bất hợp lý
trong kết cấu của sản phẩm được sửa chữa, khắc phục và bổ sung khiếm khuyết của

bản thiết kế.
- Giai đoạn sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường: Sau khi sản xuất
thử đã khẳng định được tính ưu việt hiệu quả của sản phẩm mới, chúng được chuyển
sang sản xuất đại trà. Chuẩn bị các hoạt động sản xuất với việc đảm bảo đầy đủ các
nguồn lực cần thiết và công tác tổ chức sản xuất hợp lý nhằm sản xuất sản phẩm đúng
kế hoạch tiến độ. Song song với việc sản xuất là công tác tổ chức thị trường, chuẩn bị
các hoạt động marketing, chào bán sản phẩm, tổ chức, xây dựng các kênh phân phối
cho sản phẩm mới.
- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong và sau khi sản xuất hàng loạt, có thể có
những cải tiến nhất định. Các hoạt động này thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi
thọ của sản phẩm và công nghệ.
1.2.3. Lập kế hoạch công suất :
Đây là nội dung quan trọng thứ ba cho phép doanh nghiệp xác định được quy
mô, công suất của dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng nhất là
xây dựng và quyết định lựa chọn phương án cơng suất hợp lý, có hiệu quả. Hoạt động
này có ảnh hưởng rất lớn tới khả năng phát triển của doanh nghiệp sau này.
Lý thuyết quyết định Doanh nghiệp ra quyết định thường xảy ra trong những
tình huống khác nhau do môi trường và điều kiện chi phối. Những tình huống chủ yếu
chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết định lựa chọn cơng suất là:

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn Trong trường hợp này, người ra quyết
định biết rõ kết quả của bất kỳ một quyết định nào của mình. Trường hợp này việc lựa
chọn công suất tương đối dễ dàng. Xét về các chỉ tiêu tài chính doanh nghiệp sẽ lựa
chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất.
- Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn Trong trường hợp này, người

ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy ra đối với các quyết định của mình.
Ra quyết định trong điều kiện rủi ro Trong trường hợp này, các doanh nghiệp
không biết rõ kết quả từ mỗi phương án công suất đưa ra nhưng biết thêm xác suất của
từng tình huống xảy ra trên thị trường. Phương án được chọn lựa là phương án có tổng
giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất có tính đến xác suất của tình huống trên thị
trường. Cơng thức tính tốn và lựa chọn phương án cơng suất:

Trong đó: EMVi : Giá trị tiền tệ mong đợi (kỳ vọng) của phương án i; EMVij :
Giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống j của phương án i; ij S : Xác suất theo tình
huống j của phương án i.

Hình 1.3. sơ đồ cây Lập kế hoạch công suất
Để sử dụng cây quyết định trong lựa chọn phương án công suất, cần thực hiện
các bước cơ bản sau: B1. Vẽ cây quyết định. B2. Ghi các giá trị mong đợi và xác suất
tương ứng cho từng tình huống. B3. Tính giá trị tiền tệ mong đợi ở từng nút tình
huống. Cách tính được làm từ phải qua trái.
B4. Lựa chọn phương án có giá trị mong đợi ở từng nút tình huống lớn nhất.
Phân tích “Chi phí - Sản lượng”

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Đây là một công cụ quan trọng để xác định cơng suất mà một nhà máy phải có
nhằm đạt khả năng lợi nhuận. Mục tiêu của phân tích là tìm ra điểm mà tại đó chi phí
bằng doanh thu, tính theo số tiền hay đơn vị sản phẩm. Điểm này gọi là điểm hịa vốn.
Phân tích Chi phí – sản lượng địi hỏi phải ước lượng về chi phí cố định, chi phí biến
đổi, và doanh thu. Hầu như khơng có chi phí biến đổi nào là tuyến tính nhưng ở đây để
đơn giản chúng ta giả định là tuyến tính và cả chi phí cố định cũng vậy.

Hình 1.4 Điểm hịa vốn trong cơng suất
Hình 1.4: Điểm hịa vốn Gọi chi phí cố định là FC; Chi phí biến đổi cho một
đơn vị sản phẩm là AVC ; Tổng chi phí TC; Tổng doanh thu TR; Giá bán một đơn vị
sản phẩm P; Khối lượng sản xuất Q.
Ta có: TR = P x Q TC = FC + AVC x Q Tại điểm hòa vốn: TR = TC → P x Q =
FC + AVC x Q
1.2.4. Bố trí mặt bằng :
Có nhiều phương pháp khác nhau để cân đối dây chuyền như phương pháp mơ
hình mẫu, phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai, phương pháp toán học...
Người ta có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định
lượng nhưng không thể tối ưu khi kết hợp với các u cầu định tính khác. Do đó,
phương pháp trực quan thử đúng, sai được áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất về cách
tính đơn giản mặc dù khơng cho giải pháp tối ưu… Mục đích của phương pháp này là
loại bớt số lượng các phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi
một phương án hợp lý thoả mãn những mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt ra
- Bố trí sản xuất theo sản phẩm hay cịn gọi là bố trí theo dây chuyền hoàn
thiện, thực chất đây là việc sắp xếp những hoạt động theo một dòng liên tục những
việc cần thực hiện để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Dịng di chuyển của sản phẩm có thể là theo một đường thẳng, đường gấp khúc
hoặc có dạng chữ U, chữ L, W, M hay xương cá. Chọn bố trí mặt bằng như thế nào
phụ thuộc vào diện tích và khơng gian của nhà xưởng; tính chất của thiết bị; quy trình
cơng nghệ; mức độ dễ dàng giám sát hoặc các hoạt động tác nghiệp khác.

Hình 1.5. Ví dụ bố trí theo đường thẳng

Hình 1.6. Ví dụ: Sơ đồ bố trí theo hình chữ U
- Bố trí theo q trình, hay cịn gọi là bố trí theo chức năng hoặc bố trí theo
cơng nghệ, thực chất là nhóm những cơng việc tương tự nhau thành những bộ phận có
cùng quá trình hoặc chức năng thực hiện. Sản phẩm trong quá trình chế tạo di chuyển
từ bộ phận này sang bộ phận khác theo trình tự các cơng đoạn phải thực hiện. Chẳng
hạn như các phân xưởng trong nhà máy, siêu thị, văn phịng giao dịch ở ngân hàng,
bệnh Cơng ty Cổ Phần May 10 bố trí theo khoa hoặc phịng chun mơn; xưởng sửa
chữa xe hơi bố trí khu vực sửa chữa theo chủng loại bộ phận xe.

Hình 1.7. Ví dụ: Bố trí theo chức năng
- Bố trí theo vị trí cố định là hình thức bố trí mang tính đặc thù của dự án sản

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

xuất, ở đây sản phẩm được đặt cố định tại một địa điểm và người ta sẽ mang máy móc
thiết bị, công nhân và nguyên vật liệu đến để thực hiện các cơng việc tại chỗ. Hình
thức này phù hợp với các sản phẩm dễ vỡ, cồng kềnh hoặc rất nặng khơng thể di
chuyển được. Ví dụ khi sản xuất máy bay, đóng tàu thủy, những cơng trình xây dựng,
xây lắp...

Hình 1.8. Ví dụ, về bố trí cố định vị trí
1.2.5. Bài tốn vận tải :
Mục tiêu phương pháp này xác định cách vận chuyển hàng có lợi nhất từ nhiều
điểm sản xuất (cung cấp) đến nhiều nơi phân phối (thị trường) sao cho có tổng chi phí
vận chuyển nhỏ nhất

Thơng tin cần có: Danh sách các nguồn sản xuất cung cấp hàng hóa; Danh
sách các địa điểm tiêu thụ và nhu cầu của từng địa điểm; Chi phí chuyên chở một đơn
vị sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến nơi tiêu thụ.
Với các thơng tin đó, ta lập ma trận vận tải, trong đó, có cột nguồn và cột địa
điểm tiêu thụ cùng với các số liệu về tổng số lượng cung và tiêu thụ của từng địa điểm,
cùng với chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm.
Cách giải: Bài toán vận tải được giải theo ba bước :
- Bước 1. Tìm phương án ban đầu (có thể thực hiện 1 trong 2 nguyên tắc sau):
Theo nguyên tắc góc Tây Bắc:
- Bước 2. Kiểm tra tính tối ưu của phương án ban đầu (có thể thực hiện 1 trong
2 phương pháp sau)
 Phương pháp chuyển ô: Chọn một ô chưa sử dụng, giả sử ta chuyển một sản
phẩm từ ơ đã sử dụng sang ơ đó và vẽ đường đi của sản phẩm bằng một
đường khép kín đi qua các góc là ơ đã sử dụng;
 Phương pháp MODI: Gọi số hàng là Ni và số cột là Mj; Chi phí vận
chuyển/đơn vị sản phẩm là Cij; Lập hệ phương trình cho tất cả các ơ đã sử
dụng theo công thức: Cij = Ni + Mj.

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

 Cho giá trị bất kì Ni = 0 để tính các giá trị Ni và Mj;
 Lập hệ phương trình có các ơ chưa sử dụng theo cơng thức: Kij = Cij - (Ni +
Mj)
 Thay các giá trị Ni và Mj để tính Kij.
- Bước 3. Cải tiến lời giải ban đầu để tìm phương án tối ưu. Chọn ơ có giá trị
cải tiến âm nhỏ nhất để cải tiến; Chuyển tối đa số sản phẩm có thể theo đường khép
kín đã vẽ; Số sản phẩm lớn nhất có thể chuyển được chính là số sản phẩm nhỏ nhất

của các ơ chứa dấu trừ.

Hình 1.9. Ví dụ về mơ hình bài tốn vận tải
1.2.6. Thiết kế hệ thống kiểm sốt chất lượng trong quy trình :
Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược trong
giai đoạn ngày nay. Để sản xuất sản phẩm ra với chi phí sản xuất thấp, chất lượng cao
đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất tác nghiệp của
các doanh nghiệp phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm sốt. Quản lý
chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố, bộ phận tồn
bộ q trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Trong quản lý chất lượng sẽ tập trung giải
quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm về chất lượng và quản lý chất
lượng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích mục tiêu, nhiệm
vụ, các đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở
khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất tác nghiệp xây dựng chính sách, chiến lược
chất lượng cho bộ phận sản xuất. Một yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ quản trị sản
xuất tác nghiệp là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong
quản lý chất lượng. Hệ thống cơng cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm bảo

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

cho hệ thống sản xuất tác nghiệp được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả
năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đề ra.

Hình 1.10 Ví dụ về hệ thống kiểm soát chất lượng trong quy trình
1.2.7. Lập kế hoạch trung hạn, dài hạn :
Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu
cầu sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế hoạch

về bố trí lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật
liệu... nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất. Nhu cầu về các
nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng
trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng hợp. Đây là kế
hoạch trung hạn về khối lượng sản phẩm cùng sản xuất đồng thời với quy đổi chúng
thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động thơng qua chi phí trên một giờ cơng lao
động.
Thơng qua các phương pháp khác nhau như trực quan, đồ thị, tốn học hoặc các
kỹ thuật phân tích khác cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực
hiện hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra, vừa
khai thác tận dụng được khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của quá trình
sản xuất của doanh nghiệp.

1.2.8. Quản lý kho :
Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá
lớn trong giá thành sản phẩm. Ngồi ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn,
giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho q trình sản xuất
do khơng đủ dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

không bán được. Hoạt động quản trị hàng dự trữ được đề cập đến với những mơ hình
cụ thể ứng dụng cho từng trường hợp sao cho tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi
phí tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho.
Các mơ hình quản lý kho cơ bản:
Mơ hình sản lượng đặt hàng kinh tế cơ bản – EOQ (The Basic Economic Order
Quantity Model

Mơ hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ (The Basic Economic Order
Quantity Model) là một trong những kỹ thuật kiểm sốt hàng dự trữ truyền thống và
phổ biến nhất. Mơ hình này thường được áp dụng cho bên mua hàng trong trường hợp
nhận hàng một lần nhằm khắc phục tình trạng dự trữ hoặc quá thừa hoặc quá thiếu, qua
đó góp phần giảm chi phí do thừa hay thiếu hàng gây ra, đảm bảo mức độ dịch vụ và
đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

Hình 1.11. Đồ thị mức độ dự trữ theo thời gian của mơ hình EOQ
Mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất - POQ (Production Order Quantity
Model)
Trong mơ hình EOQ giả định tồn bộ lượng hàng của một đơn hàng nhận được
ngay trong một lần. Tuy nhiên, có những trường hợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần
và kéo dài trong một thời gian nhất định, hoặc trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản
xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng thì mơ hình EOQ
khơng cịn phù hợp nữa. Do đó, cần một mơ hình khác khơng phải địi hỏi giả định
nhận toàn bộ đơn hàng trong một chuyền hàng. Trong trường hợp này cần sử dụng mơ
hình lượng đặt hàng theo sản xuất – POQ (Production Order Quantity Model).

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Hình 1.12. Thay đổi mức tồn kho theo thời gian trong mơ hình POQ
Mơ hình khấu trừ theo số lượng – QDM (Quantity Discount Model)
Để tăng doanh số bán hàng, nhiều doanh nghiệp thường áp dụng chính sách
chiết khấu khi lượng mua tăng lên, đó chính là chính sách khấu trừ theo số lượng. Khi
lượng mua hàng tăng lên mỗi lần, doanh nghiệp mua hàng sẽ được hưởng mức giá
mua một đơn vị sản phẩm thấp hơn và chi phí đặt hàng giảm, nhưng dự trữ trong kho
sẽ tăng lên làm cho chi phí lưu kho tăng do đơn hàng lớn hơn. Cho nên, khi xem xét

chính sách chiết khấu theo số lượng, doanh nghiệp phải cân nhắc sự đánh đổi giữa chi
phí mua sản phẩm giảm và chi phí lưu kho tăng lên. Như vậy, vấn đề đặt ra là cần tính
tốn cân nhắc chọn mức đặt hàng mua ở mức nào để vừa được hưởng giá chiết khấu
vừa có tổng chi phí dự trữ hàng năm là nhỏ nhất. Để thực hiện mục tiêu đó người ta sử
dụng mơ hình khấu trừ theo số lượng QDM (Quantity Discount Model). Trong mơ
hình này có tính tới chi phí mua hàng tại từng mức giá. Mục tiêu đặt ra là chọn mức
đặt hàng sao cho tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm (bao gồm chi phí mua, chi phí đặt
hàng, chi phí lưu kho) là nhỏ nhất.

Mơ hình EOQ Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lơ hàng theo mơ
hình kinh điển là lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) đã được trình bày trong phần
Quản trị hàng dự trữ. Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu
tương đối đồng nhất. Tuy nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp
của cấu trúc sản phẩm quá nhiều loại lại chênh lệch nhau lớn thì áp dụng mơ hình này
sẽ bất lợi.
Cơng thức xác định lượng đặt hàng tối ưu Q* :

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

(3). Mơ hình cân đối các thời kỳ bộ phận (Part period balancing)
Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lơ hàng mà ở đó chi
phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho. Về mặt kinh tế cỡ lơ tối ưu được tính theo cơng
thức sau:
EPP =

Chi phí thiết lập đơn hàng (đặt hàng)
Chi phí lưu kho của 1đơn vị hàng trong một giai đoạn

EPP là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn. Phương pháp này tạo ra sự linh
hoạt trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự
trữ. Tuy nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lơ hàng mà tại đó chi phí đặt hàng
bằng chi phí lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối
ưu vừa tính được.
1.2.9. Lập lịch trình cơng việc :
Lập lịch trình cơng việc là bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt
ra, là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giao các cơng
việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng
nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản
xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Lập
lịch trình cơng việc có quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí sản xuất. Mỗi loại hình bố
trí sản xuất địi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp. Điều độ q trình sản xuất
gián đoạn, bố trí theo cơng nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên
thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại. Điều độ sản
xuất là quá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng của từng người, từng công đoạn
sản xuất, nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch ra. Đối với loại hình sản
xuất dự án do những đặc điểm đặc thù đòi hỏi phải có những kỹ thuật riêng biệt có
hiệu quả để lập lịch trình và điều hành quá trình thực hiện một cách linh hoạt nhằm
đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi phí thực hiện dự án. Các kỹ thuật được sử
dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gannt và sơ đồ mạng lưới.
1.2.10. Thiết kế hệ thống công việc :

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Hình 1.13. Ví dụ về thiết kế hệ thống cơng việc

Là phương pháp nghiên cứu có hệ thống các cử động của con người trong q
trình tiến hành cơng việc Mục đích: loại bỏ các cử động khơng cần thiết và xác định
một trình tự nối tiếp các cử động tốt nhất để có thể tối đa hố hiệu quả
Các phương pháp đo lường công việc
Đo lường trực tiếp: đo lường những nhiệm vụ đang được thực hiện và những
nhiệm vụ lặp lại VD: phương pháp bấm giờ
Đo lường gián tiếp: được áp dụng cho những nhiệm vụ không lặp lại

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

PHẦN 2.
2.1.

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10
Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May 10 :
Tiền thân của Tổng công ty May 10-CTCP là các xưởng may quân trang ở chiến
khu Việt Bắc thành lập năm 1946. Đến năm 1952, Xưởng may 10 được thành lập trên
cơ sở hợp nhất các xưởng may quân trang tại chiến khu Việt Bắc. Sau nhiều lần
chuyển đổi, đến năm 2010, công ty trở thành Tổng công ty May 10-CTCP (Garco 10)..
Tên giao dịch quốc tế là: Garment 10 Joint Stock Company
Tên viết tắt là: Garco 10 JSC
Trụ sở chính: Sài Đồng – Long Biên – Hà Nội
Điện thoại: 84.43827.6923
Fax: 84.43827.6925

Email:
Website:
Ngành hàng: Sản xuất và kinh doanh hàng may mặc; Sản xuất găng tay da, găng
tay gol; Thêu in. Ngồi ra cịn có quần, áo sơ mi, váy…
Trụ sở chính hiện nay của Tổng Công ty May 10 - CTCP đặt tại 765A Nguyễn
Văn Linh, Sài Đồng, Long Biên, Hà Nội, Việt Nam.
Năm 1946 : Hưởng ứng lời kêu gọi "Toàn quốc kháng chiến" của chủ tịch Hồ
Chí Minh các xưởng quân trang được thành lập với nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân
trang.
Năm 1947-1954 : Do điều kiện chiến tranh, các xưởng may quân trang của
xưởng quân trang phải dời lên Việt Bắc. Để giữ bí mật các cơ sở quân trang đều được
đặt tên theo bí số của quân đội.
ăm 1954-1956 : Xưởng May10 sáp nhập với xưởng May40 vẫn lấy tên là
xưởng May10 trực thuộc Bộ quốc phòng, đồng thời chuyển từ Việt Bắc về thị trấn Sài
Đồng, Gia Lâm, Hà Nội. Lúc này ngoài sản xuất quân trang, xưởng May10 còn sản
xuất hàng nội địa phục vụ dân sinh.
Năm 1961 : Xưởng May10 đổi tên thành Xí nghiệp May10 do Bộ cơng nghiệp
nhẹ quản lý. Xí nghiệp May10 tiếp tục sản xuất hàng quân trang và may dân dụng.

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Năm 1975-1990 : May10 chuyển hướng may gia công làm xuất khẩu cho Liên
Xô và các nước Xã hội Chủ nghĩa Đông Âu.
Sau năm 1990 : Liên Xô và Đông Âu tan rã, May10 mở rộng địa bàn hoat động
sang thị trường : CH Liên bang Đức, Nhật Bản, Hồng Kơng...
Năm 1992 : Xí nghiệp May10 được đổi tên thành công ty May10 để phù hợp
với chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đổi mới.

Tháng 1/2018 : công ty May10 được chuyển thành công ty Cổ phần May10 với
50% vốn của VINATEX (Tổng công ty Dệt may Việt Nam).
Từ 01/01/2010 công ty bắt đầu hoạt động theo hình thức cơng ty cổ phần. Đây
là một cơ hội to lớn để công ty phát triển đồng thời nó cũng là một thách thức to lớn
địi hỏi tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty phải cố gắng nhiều hơn nữa để tạo
ra sức mạnh đưa cơng ty đến với những thành cơng trên thị trường.
Nhìn lại chặng đường lịch sử, Tổng công ty đã trải qua gần 75 năm hình thành
và phát triển, trở thành một doanh nghiệp mạnh của ngành Dệt may Việt Nam. Hiện
tại, May 10 mỗi năm sản xuất gần 30 triệu sản phẩm chất lượng cao các loại, trong đó
80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị trường EU, Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng
Kông,… Nhiều tên tuổi lớn của ngành May mặc thời trang có uy tín trên thị trường thế
giới đã hợp tác sản xuất với Tổng công ty May 10 như: Brandtex, Asmara, Jacques
Britt, SeidenSticker, Tesco, C&A, Camel, Arrow,…
Mục tiêu đến năm 2020 tầm nhìn 2030, May 10 sẽ trở thành tập đoàn đa lĩnh
vực, với chiến lược phát triển sản xuất gắn với dịch vụ thương mại, phát triển đầu tư
mở rộng, đưa tổng tài sản tăng gấp hai lần so với hiện nay.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh :
Công ty cổ phần May 10 hoạt động trên các lĩnh vực :
- Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành
may.
- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công
nghiệp tiêu dùng khác.
- Kinh doanh văn phịng, bất động sản, nhà ở cho cơng nhân.
- Đào tạo nghề.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất các sản phẩm may mặc để xuất khẩu
và tiêu thụ nội địa.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong các năm gần
đây :
Ngành may mặc đang đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn phát triển của nền
kinh tế nước ta hiện nay, có khả năng trở thành ngành đứng đầu về kim ngạch xuất
khẩu trong thời gian tới, vượt qua cả xuất khẩu dầu thô.
Công ty May 10 là một doanh nghiệp có uy tín trong ngành may mặc Việt Nam, có
lịch sử hình thành gắn liền với sự hình thành và phát triển của ngành. Trong những năm
gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành, công ty đã không ngừng lớn mạnh,
sản lượng sản xuất ra ngày càng tăng, doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.
Sản phẩm của công ty ngày càng được các khách hàng quốc tế tín nhiệm và người tiêu
dùng trong nước ưa chuộng.
Bảng 2.1.: Bảng cơ cấu doanh thu của công ty May 10
Chỉ tiêu
Đơn vị tính
Năm 2018
Năm 2019
Tổng doanh thu
Triệu đồng
552,954
631,604
Doanh thu xuất
Triệu đồng
479,892
541,952

Năm 2020
600,000

400,000

khẩu
- Doanh thu gia

Triệu đồng

136,470

192,586

190,000

công
- Doanh thu FOB
Doanh thu nội địa
Doanh thu Hà

Triệu đồng
Triệu đồng
Triệu đồng

343,422
64,383
8,679

349,366
70,013
19,639

210,000
175,000
25,000

Quảng, Bỉm Sơn
Lợi nhuận
Lao động
Thu nhập bình

Triệu đồng
Nguời
1000đ/tháng

13,874
7,154
1,430.00

15,348
7,649
1,502.50

17,949
8000
1,750.00

qn đầu người
(Nguồn: Phịng kế hoạch cơng ty cổ phần May 10)
Phân tích số liệu qua bảng cơ cấu doanh thu, xét về quy mô năm sau luôn tăng
hơn năm trước. Năm 2019 doanh thu đạt 631,604 triệu đồng, tăng 14.22% so với năm
2018. Năm 2020 do một số thay đổi từ môi trường kinh doanh, doanh thu giảm 31,604

triệu đồng so với năm 2019.
Xét về cơ cấu doanh thu cho ta cái nhìn khách quan về tình hình kinh doanh
xuất khẩu và tiêu thụ nội địa của công ty. Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng doanh thu, hơn 80% tổng doanh thu của công ty do hoạt động xuất khẩu

Downloaded by Út Bé ()