Tài liệu CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY pdf

Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

1
CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể
- Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của
việc động viên nhân viên.
- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền
thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách
tiếp c
ận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên
nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc.
I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy:
Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành
động đã xác định.
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về động
lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1.







Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy
2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài
Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và ph
ần thưởng từ bên ngoài.

Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những
ví dụ về phần thưởng bên ngoài.
Các nhà quản trị
phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng
nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong
những tình huống khác nhau của tổ chức.
II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1. Cách tiếp cận truyền thống.
Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của
Frederick Winslow Taylor trong quản tr
ị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã
quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả
lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm,
theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công vi
ệc đã hoàn thành.
PHẦN THƯỞNG
thoả mãn nhu cầu: bên
trong & bên ngoài
HÀNH VI thể hiện
qua đành động để
thoả mãn nhu cầu
NHU CẦU tạo ra mong muốn để
thoả mãn các đòi hỏi về thực
phẩm, quan hệ, sự thừa nhận …
PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại
Quản trị học

2

2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người.
Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây
Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng
hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng
hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu t
ố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc.
Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã
hội ra đời từ đó.
3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực.
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã
hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân
lực đ
ã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy.
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ
nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai
là học thuyết tiến trình về động
cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc.
III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY.
Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng
được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu củ
a nhân
viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu
của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1. Thuyết phân cấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như
mô hình VIII-2.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.

Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Sinh lý
Sự an toàn
Quan hệ giao tiếp
Được tôn trọng
Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự
phát triển, trưởng thành
và t
ự chủ
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Sự thừa nhân của gia
đình, bạn bè và cộng
đ
ồ

n
g

Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám
sá
t

Gia đình, bạn bè, xã hội
An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc lợi
Không chiến tranh, ô nhiễm,
bạo lực
Nhiệt độ, môi trường làm
việc, lương
Ăn, uống, không khí
Cấp bậc nhu cầu
Sự thoả mãn trong
công việc
Sự thoả mãn ngoài
công việc
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

3
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn
trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở
nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
2. Thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết
được cho là thi

ếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết
tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).
§ Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về
vật chất đầy đủ.
§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả
mãn khi tạ
o lập các mối quan hệ với những người khác.
§ Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên,
Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn
so với hệ thống phân c
ấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc
lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.
3. Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết
hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể
hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Th
ứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên
quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như:
điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là
những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự
thừa nhận, trách nhiệm và cơ hộ
i thăng tiến.

Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy
trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân


Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám
sát viên
Điều kiện làm việc
Lương
Mối quan hệ với đồng
nghiệp
Mối quan hệ với nhân
viên
Sự an toàn



Thành tựu
Sự công nhận
Ý nghĩa công việc
Tính trách nhiệm

Sự thăng tiến
Sự phát triển

Nhân tố thúc đẩyNhân tố duy trì
Hoàn toàn thoả mãn Hoàn toàn bất mãn Trung lập
Quản trị học

4
viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá
nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết
thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
§ Nhu cầu đạ
t được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào
đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được
những vấn đề khác.
§ Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
§ Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ả
nh hưởng hoăc sự kiểm soát người
khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và
được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này, các
nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậ
y sẽ
khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn.
IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH
Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không.

Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng.
1. Thuyết công bằng.
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con ngườ
i được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng
một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng
qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, s
ự nỗ lực và kỹ
năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến).
Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức
trung bình của nhóm.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng.
Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong m
ỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự
công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
- Thay kết quả nhận được (đầu ra).
- Thay đổi cảm nhận.
- Rời bỏ công việc.
2. Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằ
ng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá
nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong
muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

5
học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại

nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.
a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của
cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp v
ới việc thực hiện tốt công việc. Các
yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4.
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực
trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân
phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ h
ội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu
ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong
công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự
dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ
được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có
hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả
mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.












Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

1

Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc
sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực
cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và
cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa
những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định
rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằ
ng mỗi cá nhân


1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 556
Kỳ vọng E→P tri
ể
n vọng r
ằ
ng
những nỗ lực sẽ dẫn đến
những hành động mong muốn
Hoá trị
( giá trị của đầu ra)
muốn

Nỗ lực

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra ( tiền
lương, sự công nhận,
phần thưởng khác )
Kỳ vọng P→O triển vọng
r
ằ
ng việc thực hiện sẽ cho
kết quả mong muốn
Quản trị học

6
đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt
được kết quả đầu ra.
3. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler
Theo L.Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên
nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ
vọng của L.Porter và E.Lawler
thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá
trình thúc đẩy nhân viên.

Hình VII0-5: Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler

V. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức nă
ng chịu sự chi phối của
hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được
khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Như vậy, thuyết
tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đối hoặc
sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình ph
ạt
một cách thích hợp.
Giá trị của
phần thưởng
Ph
ầ
n th
ư
ởng hợp
lý theo nhận thức
Cá tính và

năng lực
Phần thưởng nội
tại
Sự nỗ lực của
nhân viên

Thành tích

Sự thỏa mãn
Nhận thức về
vai trò
Ph
ầ
n th
ư
ởng
bên ngòai
Sự nỗ lực nhận
thức về phần
thưởng
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

7
1. Các công cụ tăng cường:
Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử
dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực, tăng
cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường là
kết quả của sự hài lòng ho
ặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng
người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình VIII.6.

a. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động
mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt.
b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những
hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ
định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị
viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi
hành động này không được những người phụ trách tán thành.
c. Trừng phạt
Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất
hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân
viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu
cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giả
m sự lặp lại những hành vi đó.
d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để
tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn
thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt.

Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường
Mức độ làm việc chậm
Người giám sát yêu cầu
làm nhanh hơn

Nhân viên
tiếp tục làm
vi
ệ
c ch
ậ
m
Nhân viên
tăng cường
làm vi
ệ
c
Giữ lại phần tăng
lương, phần thưởng
Khiển trách nhân viên,
đưa ra những
tu
y
ên b
ố
tiêu c
ự
c
Tránh khiển trách,
những tuyên bố

tiêu c
ự
c
Khen ngợi nhân viên
Đề cử tăng lương
Tăng cường tích cực
Tăng tin tưởng rằng hành
vi đó sẽ được lặp lại
Học cách tránh né
Tăng sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Trừng phạt
Giảm sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Sự triệt tiêu
Giảm sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Quản trị học

8
2. Chương trình củng cố (tăng cường)
Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc
vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào.
Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời
hạn của sự tăng cường có thể
được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác
phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một
kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định,
chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi).
Các chương trình tăng cường này

được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng VIII.1.
Bảng VIII.1. Các chương trình tăng cường
Chương trình
tăng cường
Bản chất của tăng
cường
Ảnh hưởng lên
hành vi khi ứng
dụng
Ảnh hưởng lên
hành vi khi huỷ
bỏ
Ví dụ
Liên tục
Tăng tiền thưởng
sau hành động
mong muốn
Dẫn đến học
nhanh chóng
những hành vi
mới
Dập tắt nhanh Khen ngợi
Khoảng cách cố
định
Tặng tiền thưởng
trong thời gian cố
định
Dẫn đến những sự
thực hiện trung
bình và không

thường xuyên
Dập tắt nhanh Thưởng hàng tuần
Tỷ lệ cố định
Tặng tiền thưởng
với số lượng sản
phẩm cố định
Nhanh chóng dẫn
đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dập tắt nhanh Hệ thống thưởng
theo tỷ lệ
Khoảng cách thay
đổi
Tặng tiền thưởng
trong thời gian có
thể thay đổi
Dẫn đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dập tắt chậm Tiến hành đánh
giá và tặng
thưởng vào thời
gian ngẫu nhiên
trong tháng
Tỷ lệ thay đổi
Tặng tiền thưởng
với lượng sản
phẩm có thể thay
đổi

Dẫn đến những sự
thực hiện cao
Dập tắt chậm Tiền thưởng bán
hàng ràng buộc
với số cuộc gọi
bán hàng, với
những lần kiểm
tra ngẫu nhiên
VI. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY.
Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ
trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc
thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công
việc và làm phong phú công việc.
1. Đơn giản hoá công việc
Đơn giả
n hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ
một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Khi
sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

9
hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một
phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và
phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng mặt
không lý do
2. Sự luân chuyển công việc
Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thố
ng
nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau
mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc

nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa
dạng và kích thích nhân viên.
3. Sự mở rộng công việc
Sự mở rộng công việc kết h
ợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng
hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa
công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn
hơn cho nhân viên.
4. Làm phong phú công việc.
Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn,
thực chất là tạo động lực ở cấp độ
cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công
việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt.
5. Mô hình đặc điểm công việc
Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc,
được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu
tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chu
ẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc.
a. Những yếu tố cốt lõi của công việc
Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc:
1. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng
ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đ
ó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến
việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao.
2. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một
công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh
sẽ có sự xác đị
nh nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên
múc khoai tây nghiền.

3. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có
liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.
4. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết
trong việc lập kế hoạch cũng như
việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể quyết định
việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn.
Quản trị học

10
5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở
lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội
bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải
đợi đến nhiều năm mới biết được đề
án nghiên cứu của họ có thành công hay không.
Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên
vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng
tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn.
b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.
Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các
cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết c
ấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả
mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc
ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết
về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào
và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết qu
ả mong muốn tốt hơn.
c. Kết quả của cá nhân và công việc.
Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và
sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự
thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm.

d. Sức mạ
nh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.
Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến
của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác
nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở
hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hi
ệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao về sự
thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử
thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những người có nhu
cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình
đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công vi
ệc cốt lõi.
Filename: Chuong VIII_tom luoc
Directory: D:\Lan
Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: DONG CO THUC DAY
Subject:
Author: QUAN TRI KINH DOANH
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 9:02 PM
Change Number: 2
Last Saved On: 9/28/04 3:07 PM
Last Saved By: Administrator
Total Editing Time: 379 Minutes
Last Printed On: 9/28/05 3:28 PM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 10
Number of Words: 3,131 (approx.)

Number of Characters: 17,848 (approx.)