quản trị chất lượng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
HỌC KỲ I NĂM HỌC

BÀI LÀM
Câu 1:
Quan điểm: “Khách hàng không phụ thuộc vào chúng ta mà chính chúng ta phụ thuộc
vào họ. Vì vậy các tổ chức phải khơng ngừng tìm hiểu, đo lường và nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng” là một quan điểm hồn tồn đúng với thị trường hiện nay. Trong mơi trường
kinh doanh hiện đại, khách hàng đóng vai trị trung tâm, quyết định sự tồn tại và phát triển
của tổ chức. Cơ chế kinh doanh “bán cái mình có” đã chuyển sang “bán cái thị trường cần”.
Vì vậy mọi hoạt động của tổ chức cũng đều đi theo quan điểm hiện đại này, bao gồm cả quản
trị chất lượng.
Trước hết, tổ chức cần phải xác định được khách hàng của mình.
Khách hàng là đối tượng tạo ra lợi ích cho tổ chức, là đối tượng phục vụ chính của tổ
chức. Vì thế, tổ chức cần xác định đâu là khách hàng quan trọng nhất, xác định những gì họ
cần để thỏa mãn nhu cầu. Không chỉ những người tiêu dùng sản phẩm của tổ chức mới là
khách hàng của mình, mà chính những người trong tổ chức cũng là khách hàng.
Vì vậy, một tổ chức có 2 loại khách hàng: khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
Khách hàng bên ngoài là các cá nhân hay tổ chức mua hoặc những người tiêu dùng sản
phẩm hay dịch vụ của cơng ty. Cịn khách hàng nội bộ nằm ở giai đoạn sau, là khách hàng
của giai đoạn trước trong toàn bộ q trình sản xuất kinh doanh của cơng ty. Trong đó, chuỗi
mắt xích
“nhà cung cấp – khách hàng” giúp tổ chức xác định tất cả những ai là khách hàng bên trong
và khách hàng bên ngồi.
“Khách hàng khơng phụ thuộc vào chúng ta mà chính chúng ta phụ thuộc vào họ”
bởi vì:
Cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, từ một người bán trăm người mua trước
đây chuyển sang một người mua trăm người bán. Nếu sản phẩm, dịch vụ chất lượng kém, họ
sẵn sàng tìm kiếm địa chỉ mới tốt hơn. Một doanh nghiệp không tiêu thụ được sản phẩm sẽ
khơng có chỗ đứng trên thị trường. Vì vậy, khách hàng khơng phụ thuộc vào doanh nghiệp
mà bây giờ doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng.

Ở nguyên tắc thứ nhất: Hướng vào khách hàng của ISO: 9000 và nguyên lý thứ nhất:
Tập trung vào khách hàng trong các nguyên lý của TQM cùng chỉ ra rằng khách hàng chính
là trung tâm trong mọi hoạt động của một tổ chức. Cụ thể, tổ chức cần phải đáp ứng được
các yêu cầu của khách hàng và phấn đấu vượt xa hơn mong đợi của khách hàng.
Việc hướng vào khách hàng đem lại một số lợi ích chính cho tổ chức như:
Thành công bền vững đạt được khi một tổ chức thu hút và giữ được lòng tin của khách
hàng và các bên quan tâm liên quan khác. Mọi khía cạnh trong việc tương tác với khách
hàng đều mang lại cơ hội tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Việc hiểu được nhu cầu
và mong đợi hiện tại và tương lai của khách hàng và các bên quan tâm khác đóng góp cho sự
thành cơng bền vững của tổ chức.
Sự thỏa mãn khách hàng là chìa khóa thành cơng của tổ chức. Bởi lẽ, chỉ có thỏa mãn
mới tạo được sự trung thành của khách hàng hiện tại và từ đó kết nạp thêm những khách
hàng tiềm năng trở thành khách hàng trung thành của tổ chức (mở rộng cơ sở khách hàng).
Nhờ đó mà tổ chức có thể tăng doanh thu, lợi nhuận, làm đẹp hình ảnh thương hiệu, nâng
cao uy tín và lợi thế cạnh tranh để có thể phát triển bền vững.
Khách hàng cũng giúp doanh nghiệp cải thiện sản phẩm/dịch vụ. Vì họ là những người
trực tiếp sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, họ nhận thấy được những thiếu sót
của sản phẩm và góp ý ngược lại cho tổ chức. Vì vậy mà sứ mệnh của mỗi tổ chức là mang
đến sản phẩm tốt nhất để đáp ứng nhu cầu và sự hài lịng cho khách hàng. Từ đó nâng cao
được sự gắn bó giữa khách hàng và tổ chức.
Khách hàng đóng vai trị quan trọng trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần dựa trên chân dung khách hàng của mình để xác định những mục
tiêu cung cấp sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng sao cho vừa làm hài lịng khách hàng.
“Vì vậy các tổ chức phải khơng ngừng tìm hiểu, đo lường và nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng” qua các hành động:
1. Tìm hiểu:
Xác định khách hàng mong muốn sản phẩm/dịch vụ có những đặc tính gì? Chất lượng
là sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng trong những điều kiện xác định, với chi phí xã

hội xác định. Nhu cầu tiêu dùng vô cùng phong phú, đa dạng, và thường xuyên biến động. Vì
vậy, đặc trưng của mỗi sản phẩm cần cho mỗi đối tượng tiêu dùng cụ thể khơng giống nhau.
Các đặc tính chung của sản phẩm/dịch vụ có thể kể đến như: tính năng đặc biệt, độ tin cậy


của sản phẩm; mức độ phù hợp; độ bền; tuổi thọ của sản phẩm; độ tiện lợi; tính thẩm mỹ; uy
tín, danh tiếng của sản phẩm... Ngồi việc nghiên cứu, thiết kế sản phẩm có đặc trưng phù
hợp với nhu cầu, sở thích của khách hàng, cơng ty cần tiến hành các chiến dịch quảng cáo,
… để thu hút khách hàng.
Để trao đổi với khách hàng, các tổ chức có thể sử dụng danh sách đặc tính chung của
sản phẩm, từ đó:
- Xác định đặc trưng tiêu biểu của sản phẩm
- Xác định tầm quan trọng tương đối giữa mỗi đặc trưng
- Xác định thông số để đánh giá mỗi đặc trưng
- Xác định mức mà khách hàng mong đợi ở mỗi đặc trưng
- Xác định khách hàng thỏa mãn đến mức nào đối với sự cung cấp hiện tại Các biện
pháp tìm hiểu nhu cầu của khách hàng:
- Bị động: tổ chức thu thập những ý kiến phàn nàn của khách hàng.
- Tiếp cận khách hàng: tổ chức có thể tiếp thu những ý kiến tại bàn phục vụ, qua
mạng lưới quan hệ, đường dây nóng, phân tích dữ liệu khách hàng, đội ngũ nhân
viên phục vụ, điều tra khơng có thiết kế trước. Những biện pháp này chủ động hơn
trong việc lắng nghe yêu cầu của khách hàng. Mục đích chính là để thơng báo, giải
đáp thắc mắc, giải quyết sự cố…
- Chủ động tìm hiểu khách hàng: tổ chức có thể tiến hành phỏng vấn từng người,
phỏng vấn từng nhóm đại diện, điều tra có thiết kế trước, so sánh với hạng chuẩn.
2. Đo lường:
Hoạt động đo lường là cần thiết trong mỗi tổ chức để có thể đảm bảo tính thống nhất và
độ chính xác cần thiết trong mọi lĩnh vực hoạt động. Việc đo lường sự thỏa mãn của khách
hàng mang lại nhiều ý nghĩa lớn cho hoạt động của tổ chức:
Thứ nhất, xác định và thay đổi chiến lược kinh doanh. Không một tổ chức nào có thể tự

tin bao phủ tồn bộ thị trường. Mức độ thành công càng cao khi tổ chức càng đi sâu đáp ứng
vào các yêu cầu riêng biệt của khách hàng, điều này thể hiện rõ trong việc phân khúc thị
trường và xác định khách hàng mục tiêu. Khi thực hiện đo lường sự thỏa mãn của khách
hàng sẽ giúp tổ chức trả lời các câu hỏi: Thực tế khách hàng đã thỏa mãn với các yếu tố mà
tổ chức xác định hay chưa? Mức độ thỏa mãn đó so với đối thủ là gì? Tổ chức có cần thay
đổi đặc tính sản phẩm/dịch vụ hay khơng? ...


Thứ 2, đảm bảo sự phù hợp theo các tiêu chuẩn chất lượng mà tổ chức đang áp dụng.
Những tiêu chuẩn được sử dụng nhiều hiện này là ISO 9000, ISO 9001 hay TQM. Mỗi một
tiêu chuẩn có những yêu cầu khác nhau, hoạt động đo lường sẽ giúp tổ chức xác định xem
mình đã hoạt động phù hợp theo yêu cầu đó hay chưa.
Thứ 3, đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng. Như đã nói
ở trên cạnh tranh trên thị trường này càng khốc liệt, tổ chức muốn thành cơng thì càng phải
đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn. Điều này đòi hỏi tổ chức phải nghiên cứu kĩ lưỡng
nhu cầu của khách hàng. Thực tế hiện nay, các nhà quản lý không nhận được khiếu nại từ
khách hàng không có nghĩa là khách hàng hồn tồn thỏa mãn. Vì vậy hoạt động đo lường là
cần thiết để tìm ra chỗ thiếu sót của tổ chức.
Thứ 4, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đo lường
sự thỏa mãn của khách hàng không chỉ góp phần nâng cao năng suất, chất lượng của tổ chức
mà đo lường còn giúp tổ chức đánh giá mức độ thỏa mãn khách hàng đối với chất lượng sản
phẩm/dịch vụ. Từ đó, giúp tổ chức đưa ra được những quyết định bổ sung, cải tiến hay loại
bỏ sản phẩm/dịch vụ đó.
Mỗi một tổ chức đều bị xác định cho mình những yếu tố khách nhau trong định hướng
khách hàng của mình. Mỗi một yếu tố đó lại có vài trò và mức độ ưu tiên trong mỗi thời kì
cũng khác nhau, phụ thuộc vào chiến lược của tổ chức. Vì thế, khi đo lường sự thỏa mãn của
khách hàng trước hết tổ chức cần phải xác định cho mình mục tiêu cụ thể để xác định đúng
sự thỏa mãn của khách hàng. Một số yếu tố có thể kể đến như: giá cả, công dụng, chất
lượng, thời gian giao hàng, bảo hành của sản phẩm; điều kiện thanh toán; tinh thần, thái độ
và tác phong làm việc của nhân viên; uy tín của tổ chức…

Các tổ chức có thể sử dụng nhiều mơ hình hay cơng cụ khác nhau để đo thường mức độ
thỏa mãn của khách hàng. Để đánh giá mức độ thỏa mãn khách hàng về chất lượng sản
phẩm/dịch vụ, người ta có thẻ dựa trên cơ sở nhu cầu khách hàng đã được công bố trong hợp
đồng kinh doanh hoặc các thỏa thuận về căn cứ đánh giá giữa khách hàng và tổ chức kinh
doanh. Mặt khác, tổ chức có thể căn cứ vào những mức chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của
các đối thủ cạnh tranh trong những điều kiện cụ thể hoặc căn cứ được lựa chọn đã được
thống nhất giữa người mua và người bán hàng. Đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ, các mơ
hình thường được sử dụng có thể kể đến như: Mơ hình đánh giá chất lượng kỹ thuật và chức
năng của Gronroos (1984), Mơ hình 5 khoảng cách của Parasuraman và cộng sự (1985) và
bộ thang đo SERVQUAL (1988), Mơ hình SERVPERF (Cronin và Taylor, 1992).


3. Nâng cao:
Sau khi tiến hành tìm hiểu và đo lường, tổ chức đã có cho mình những đánh giá về sự
thỏa mãn của khách hàng. Điều cần thiết tiếp theo là tô chức tiến hành các hoat động để nâng
cao sự thỏa mãn của khách hàng. Mỗi một tổ chức sẽ vướng phải những vấn đề khác nhau và
đưa ra những phương pháp khác nhau, phân bổ nguồn lực hợp lý để giải quyết vấn đề đó.
Một số giải pháp chung có thể kể đến như: nâng cao chất lượng dịch vụ (có thể tập
chung vào nhưng dịch vụ nổi bật hay bổ sung những dịch vụ còn thiếu so với đối thủ cạnh
tranh); đảm bảo tính cạnh tranh về giá (giá cả của sản phẩm/dịch vụ là một trong những yếu
tố quan trọng nhất đối với khách hàng, vậy nên tổ chức cần phải đưa ra những quyết định về
thay đổi giá hay định giá một cách hợp lý); phát triển nguồn nhân lực (lộ trình đào tạo, tuyển
dụng phù hợp với đặc điểm tổ chức, có mức khen thưởng và phạt hợp lý để giữ chân người
tài); xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp; hợp tác phát triển với các tổ chức khác
và nâng cao vị thế cạnh tranh; củng cố hình ảnh tốt đẹp của tổ chức …
 Liên hệ thực tiễn các biện pháp đo lường và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng của
Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ BIDV MetLife
Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng:
BIDV Metlife là tổ chức đầu tiên tại Việt Nam triển khai mơ hình NPS vào năm 2016
chỉ sau 2 năm hoạt động. Với mô hình này, BIDV Metlife sẽ xác định được chỉ số đo lường

sự hài lòng và mức độ khách hàng sẵn sàng tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ và giới thiệu
cho người thân, bạn bè và đồng nghiệp sử dụng. Khách hàng sẽ được phỏng vấn về chất
lượng, sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, sau đó đưa ra thang điểm đánh giá để xem họ có
muốn giới thiệu sản phẩm dịch vụ này cho những người tiêu dùng tiếp theo hay khơng.
Để đảm bảo khách tính khách quan, chỉ số NPS của BIDV MetLife được thực hiện bởi
bên thứ ba độc lập AC Nielsen – đơn vị khảo sát thị trường và nghiên cứu hành vi người tiêu
dùng khá quen thuộc tại Việt Nam.
BIDV MetLife đã triển khai đo lường NPS trên một số kênh như trung tâm chăm sóc
khách hàng, quy trình thẩm định, dịch vụ thu phí định kỳ và tư vấn bán hàng. Từ khi bắt đầu
triển khai vào tháng 12 – 2016 và đến hết quý III – 2017, các chỉ số đánh giá của khách hàng
trên 4 kênh này của BIDV MetLife đều vượt mức 50 điểm (chỉ số điểm NPS bắt đầu từ âm
100 là thấp nhất và cao nhất là 100).
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng:


Từ những phản hồi thông qua hệ thống NPS, coog ty sẽ rà soát lại chất lượng phục vụ
khách hàng, cải tiến sản phẩm dịch vụ hay nâng cấp các bước vận hành, quy trình nghiệp vụ
để tạo ra những thay đổi thực sự mang đến giá trị mong đợi cho khách hàng.
Chuyển đổi số đang là xu hướng của nhiều tổ chức hiện nay, nhất là trong đại dịch
Covid – 19. Năm 2019, BIDV MetLife là đơn vị đầu tiên trên thị trường bảo hiểm nhân thọ
cho ra mắt sản phẩm bảo hiểm trực tuyến tại Việt Nam – Vun đầy Hạnh phúc – mang đến
cho khách hàng sự tiện lợi tối đa khi mọi thông tin, giao dịch và thanh tốn đều diễn ra trực
tuyến.
Tháng 4/2020, cơng ty hợp tác với FinHay – một công ty khởi nghiệp sáng tạo trong
mảng cơng nghệ tài chính (Fintech) ra mắt gói Bảo hiểm tai nạn cá nhân trên nền tảng kỹ
thuật số nhằm mang lại các giải pháp đầu tư và bảo vệ toàn diện cho khách hàng trẻ.
Tháng 1/2021, BIDV MetLife ra mắt chương trình Serve Happy nhằm nâng cao trải
nghiệm khách hàng. Tính năng Happy Door trong chương trình là một cổng thơng tin tự
động tiếp nhận – xử lý – báo cáo các yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng (được tạo lập qua call
center) và đội ngũ bán hàng.

Kết quả:
Sau những hoạt động đó, BIDV MetLife khẳng định đẳng cấp của một công ty bảo
hiểm nhân thọ tồn cầu khi ln là người tiên phong để mang đến những giá trị và trải
nghiệm đích thực cho khách hàng. Công ty được Thời báo Kinh tế Việt Nam đề cử vào top
100 sản phẩm Tin và Dùng Việt Nam 2017; được vinh danh giải thưởng Doanh nghiệp xuất
sắc châu Á 2020 do Enterprise Asia – Tổ chức phi chính phủ hàng đầu về Kinh doanh tại
châu Á trao tặng.
Câu 2:
a. Trong tình huống này có thực sự không cần hướng dẫn công việc như lời giám
đốc bệnh viện khẳng định hay không?
Hướng dẫn thực hiện công việc là việc cụ thể hóa, chi tiết, cụ thể việc thực hiện quy
trình. Mục đích của hướng dẫn cơng việc là giúp nhân viên hiểu và thực hiện chính xác,
thống nhất mỗi bước trong quy trình và cho kết quả đầu ra của mỗi cơng việc, hay q trình
được ổn định. Hướng dẫn công việc là công cụ giúp người thực hiện chính xác và hiệu quả.
Hướng dẫn cơng việc cung cấp thông tin và tri thức phục vụ quá trình cung cấp sản
phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Trong cấu trúc hệ thống văn bản tài liệu và hồ sơ theo tiêu


chuẩn 9001:2015, khơng có một quy định hay điều khoản nào nào yêu cầu các tổ chức phải
có tài liệu hướng dẫn công việc mà chỉ đề cập đến các quy trình thủ tục và thơng tin dạng
văn bản để tổ chức thực hiện những đặc trưng của sản phẩm/dịch vụ và trong quá trình sản
xuất kinh doanh. Để xác định xem tổ chức có cần tài liệu hướng dẫn cơng việc khơng cũng
phải tìm hiểu và xem xét trên nhiều yếu tố. Hướng dẫn công việc chỉ là một tài liệu thêm
vào và không bắt buộc. Vậy nên chưa đủ thông tin để kết luận được lời giám đốc bệnh viện
khẳng định có đúng hay khơng.
b. Nếu bạn chưa khẳng định được, cần phải tìm hiểu thêm những thơng tin nào?
Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, mức độ thông tin dạng văn bản đối với hệ thống quản
lý chất lượng có thể khác nhau giữa các tổ chức và phụ thuộc vào: quy mơ của tổ chức và
loại hình hoạt động, quá trình, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức; mức độ phức tạp của các
quá trình và sự tương tác giữa các quá trình; năng lực của nhân sự.

Vậy nên, để có thể khẳng định được Bệnh viện A có cần sử dụng hướng dẫn cơng việc
hay khơng, ta cần xem xét và tìm hiểu thêm các thơng tin về:
Thứ nhất là hồ sơ năng lực của 3 bác sĩ phụ trách cơng việc này có đúng như giám đốc
khẳng định hay không. Ngành Y là một ngành yêu cầu năng lực của năng sự rất cao, nếu như
các bác sĩ này có năng lực, có chun mơn cao, nghiệp vụ tốt và các tri thức đã nằm trong tư
duy của bác sĩ thì chúng ta cần phải xét thêm các yếu tố khác của tổ chức. Nhưng nếu 3 bác
sĩ này không đủ năng lực giống như lời giám đốc cơng bố thì Bệnh viện A cần phải bổ sung
tài liệu hướng dẫn công việc. Tài liệu này là tài liệu để đào tạo nhân sự mới vào cũng như
kiểm duyệt năng lực của bác sĩ, hướng dẫn công việc không phải là để các bác sĩ đọc và làm
theo. Như vậy sẽ không đúng với thực tiễn của ngành Y và yêu cầu trong cấp cứu vì thời
gian là vàng của bệnh nhân.
Thứ 2, cần phải tìm hiểu thêm về quy mơ của tổ chức và loại hình hoạt động, quá trình,
sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Với những bệnh viện có quy mơ lớn, nhiều phịng khoa
phức tạp thì bệnh viên A nên có tài liệu hướng dẫn cơng việc để đảm bảo hoạt động cấp cứu,
điều phối nhân sự và di chuyển bệnh nhân đến các khoa điều trị một cách trơn tru. Nếu bệnh
viên A là một bệnh viện có quy mơ nhỏ hay chun khoa, có các y bác sĩ đáp ứng được năng
lực chun mơn, nắm vững quy trình thì hướng dẫn cơng việc khơng nhất thiết phải có.
Thứ 3, xem xét mức độ phức tạp của các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình .
Hướng dẫn công việc viết ra không chỉ viết ra dành cho một người hay 3 bác sĩ cấp cứu mà
còn là sự phối hợp để thống nhất cách thức thực hiện. Việc cấp cứu trong bệnh viện không


chỉ liên quan đến 3 bác sĩ trực mà còn có thể liên quan đến nhiều nhân sự khác. Ví dụ, bệnh
nhân trong tình trạng nguy hiểm, bộ phận lễ tân phải tiếp nhận thông tin như thế nào, chuyển
thông tin đến các bác sĩ trong ca trực hay đến các phòng khoa như thế nào, việc điều xe cứu
thương nhanh chóng hay ưu tiên đi vào lối nào … Hay trường hợp quá tải bệnh nhân, các
bác sĩ cấp cứu được phân cơng như thế nào, ở vị trí nào. Có thể thấy sự phức tạp trong q
trình cấp cứu.
Tuy nhiên, đối với ngành Y, yếu tố quan trọng nhất vẫn là năng lực của nhân sự, nếu
như tri thức về chun mơn, quy trình hoạt động đã nằm trong tư duy của nhân sự, hướng

dẫn thực hiện công việc là khơng nhất thiết phải có trong tổ chức. Đơi khi nếu như q phụ
thuộc vào nó sẽ làm mất tính linh hoạt trong hoạt động, mà thời gian là vàng bạc của bệnh
nhân, các y bác sĩ cần phải dựa vào chun mơn, kinh nghiệm của mình để linh động và ứng
biến phù hợp với mỗi trường hợp cấp cứu.

---Hết---